Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

INITIEREA PROIECTULUI

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Initierea unui proiect

Sectoarele de cunostinte ale administrarii proiectelor

Intelegerea sectoarelor de cunostinte ale administrarii proiectelor



Definirea procesului de initiere a proiectului

Initierea proiectului

Stabilirea obiectivelor proiectului

Obiectivele proiectului

Cerintele proiectului

Indicatorii de reusita ai proiectului

Participantii

Viziunea de ansamblu asupra proiectului

Identificarea restrictiilor proiectului

Tipuri de restrictii

Administrarea restrictiilor

Identificarea modului de asumare a responsabilitatilor

Stabilirea modului de asumare a responsabilitatilor

Studiu de caz - proiectul Kitchen Heaven

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

INITIEREA PROIECTULUI

Iata care sunt subiectele din examenul PMP, referitoare la initierea proiectelor, analizate in capitolul de fata :

stabilirea obiectivelor proiectului

stabilirea indicatorilor

stabilirea rezultatelor proceselor

analizarea restrictiilor

analizarea responsabilitatilor

Acum, dupa ce ati analizat in mare administrarea proiectelor, puteti stabili cu usurinta daca urmatoarea dumneavoastra sarcina de lucru este sau nu un proiect, ori daca este un proces permanent. De asemenea, ati invatat cateva elemente fundamentale de administrare a proiectelor si ati aflat care sunt domeniile in care veti avea nevoie de un sprijin specializat. In procesul de initiere vom incepe sa punem in aplicare aceste tehnici. Si, dupa cum probabil ca deja ati ghicit, vom folosi cateva dintre aptitudinile generale de management pe care le-am evidentiat in Capitolul 1.

Una dintre primele aptitudini pe care o veti folosi va fi cea de comunicare. Sunteti surprins ? Desigur ca nu. Totul incepe de la comunicare. Nu puteti sa incepeti sa definiti un proiect pana nu vorbiti mai intai cu sponsorul proiectului, cu participantii cheie si cu personalul din conducere. Toti directorii eficienti de proiecte si-au perfectionat aptitudinile de comunicare.

Va amintiti din Capitolul 1 ca initierea proiectului este primul proces din cadrul ciclului de viata al proiectului. Puteti sa va imaginati acest proces ca fiind demararea oficiala a proiectului. Initierea afirma ca proiectul,m sau urmatoarea etapa a unui proiect deja exidtent, poate incepe. Apoi, initierea culmineaza cu realizarea unei diagrame a proiectului. Vom analiza mai amanuntit diagramele de proiect in Capitolul 3. Insa, inainte de a fi capabili sa realizam o diagrama de proiect, avem multe alte aspecte de rezolvat, astfel ca, in acest capitol, vom prezenta elementele preliminare ale unei diagrame de proiect.

De asemenea, vom analiza insusi procesul de initiere a unui proiect si vom prezenta cateva dintre aspectele care il compun. Insa, inainte de a aprofunda procesul de initiere, vom observa ceea ce PMI numeste sectoarele de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor. Acestea sunt o serie de procese care au teme similare si, prin urmare, se bazeaza pe cunostinte de specialitate in respectivele domenii.

La sfarsitul acestui capitol, vom prezenta un studiu de caz care va evidentia principalele idei cuprinse in capitolul de fata. Apoi, vom trece acest studiu de caz prin toate capitolele cartii si vom incepe sa construim un proiect, pe baza cunostintelor acumulate gradual.

Sectoarele de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor

Conform Ghidului pentru PMBOK, initierea unui proiect este, asa cum am aratat mai devreme, primul proces al administrarii proiectelor din cadrul ciclului de viata. Pe langa categoriile de procese de administrare a proiectelor, Ghidul pentru PMBOK clasifica procesele care alcatuiesc fiecare categorie in noua sectoare de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor. Aceste categorii, sau sectoare de cunostinte, insumeaza procesele similare. De exemplu, administrarea costurilor proiectului presupune, asa cum puteti deja intui, aspecte legate de realizarea si executia bugetului, adica planificarea resurselor, estimarea costurilor, incadrarea costurilor in buget si controlul costurilor. Aceste procese apartin unor categorii diferite de procese de administrare a proiectelor, insa prezinta multe elemente comune, deoarece toate implica analiza costurilor si a bugetului.

Intelegerea sectoarele de cunostinte referitoare la administrarea proiectelor

Sa analizam mai amanuntit fiecare sector, pentru a intelege cu adevarat rolul lor fata de categoriile de procese. In fiecare dintre subsectiunile urmatoare se gaseste o reprezentare grafica, a carei functie este de a ilustra sectorul de cunostinte, procesele acre il compun si categoriile de procese de administrare a proiectelor carora le aparitne fiecare proces. Aceasta reprezentare grafica va va ajuta sa obtineti o perspectiva ampla asupra categoriilor de procese, in comapratie cu sectoarele de cunostinte. Vom analiza fiecare dintre procesele implicate in sectoarele de cunostinte pe tot parcursul acestei carti, insa, pentru moment, sa ne formam o parere generala despre fiecare in parte.

Administrarea integrarii proiectelor

Administrarea integrarii proiectelor (vezi Figura 2 - -1) este alcatuita din trei procese : elaborarea planului proiectului, executia planului proiectului si controlul schimbarii integrate.

Sectorul de cunostinte referitoare la administrarea integrarii proiectelor se ocupa de coordonarea tuturor aspectelor planului proiectului si are un grad mare de interactivitate. Planificarea proiectului, executia sa si controlul schimbarilor au loc pe tot parcursul proiectului si se repeta de multe ori pana la terminarea acestuia. Planificarea si executia proiectului se refera la evaluarea obiectivelor, prin comparatie cu alternativele, pentru a finaliza cu succes proiectul. Controlul schimbarilor afecteaza planul proiectului care, la randul sau, afecteaza executia, deci se poate observa ca aceste trei procese sunt foarte strans legate unul de celalalt. Procesele din acest sector interactioneaza si cu alte procese din restul sectoarelor de cunostinte.


Figura 2 - 1 Administrarea integrarii proiectului.

Administrarea competentelor proiectului

Administrarea competentelor proiectului (vezi Figura 2 - 2) cuprinde cinci procese : initiere, planificarea competentelor, definirea competentelor, verificarea competentelor si controlul schimbarii competentelor.

Administrarea competentelor proiectului se ocupa de activitatile desfasurate in cadrul proiectului. In acest sector de cunostinte se gasesc toate procesele implicate in activitatile unui proiect, insa numai in acele activitati necesare pentru finalizarea proiectului. Vom vorbi despre initiere intr-o maniera mai amanuntita in urmatoarele setiuni ale capitolului de fata. Planificarea competentelor, definirea competentelor, verificarea competentelor si controlul schimbarii competentelor se refera la detalierea cerintelor referitoare la rezultatul proiectului si a activitatilor care, in final, vor rezuma planul proiectului, verificand aceste detalii cu ajutorul tehnicilor de masurare si controland schimbarile intervenite in procese.


Figura 2 - 2 Administrarea competentelor proiectului.

Administrarea duratei proiectului

Administrarea duratei proiectului (vezi Figura 2 - 3) este si ea alcatuita din cinci procese : definirea activitatilor, ordonarea lor, estimarea duratei lor, elaborarea orarului de lucru si controlul orarului.

Acest sector de cunostinte se ocupa de estimarea duratei activitatilor din planul proiectului, de realizarea unui orar de lucru si de monitorizarea si controlarea abaterilor de la acest orar. Pe scurt, acest sector de cunostinte se refera la terminarea proiectului in limitele temporale prestabilite.

In multe cazuri, toate procesele activitatilor descrise aici, impreuna cu elaborarea orarului de lucru, se finalizeaza ca o singura activitate. Uneori, este nevoie numai de o persoana pentru terminarea celor cinci procese mentionate si toate se realizeaza in acelasi timp. Administrarea timpului este un aspect important al administrarii proiectelor, deoarece se refera la mentinerea activitatilor in programul de lucru stabilit si la monitorizarea acelor activitati care se abat de la plan, pentru a se asigura ca proiectul se va finaliza la timp.


Figura 2 - 3 Administrarea duratei proiectului.

Administrarea costurilor proiectului

Dupa cum ii spune si numele, administrarea costurilor proiectului (vezi Figura 2 - 4) se ocupa de costuri si bugete. Procesele care o compun sunt : planificarea resurselor, esatimarea costurilor, incadrarea costurilor in buget si controlul costurilor.

Activitatile din acest sector de cunostinte realizeaza estimari cu privire la costuri si resurse si supravegheaza aceste costuri, pentru a se asigura ca proiectul se incadreaza in bugetul prestabilit. In functie de gradul de complexitate al proiectului, aceste procese pot solicita implicarea mai multor persoane. De exemplu, un angajat din sectorul financiar nu are cunostintele de specialitate necesare pentru planificarea resurselor, astfel ca directorul proiectului va trebui sa aduca un angajt care detine aptitudinile necesare pentru realizarea procesului de planificare a resurselor.

Administrarea calitatii proiectului

Administrarea calitatii proiectului (vezi Figura 2 - 5) garanteaza faptul ca proiectul indeplineste cerintele pentru care a fost demarat. Aceste procese masoara performanta generala si monitorizeaza rezultatele proiectului si le compara cu standardele calitative stabilite in cadrul procesului de planificare a proiectului, pentru a se asigura ca produsul sau serviciul achizitionat de clienti este exact cel pe care il doreau.

Administrarea calitatii proiectului este alcatuita din urmatoarele trei procese : planificarea calitatii, asigurarea calitatii si controlul calitatii.


Figura 2 - 4 Administrarea costurilor proiectului


Figura 2 - 5 Administrarea calitatii proiectului.

Administrarea resurselor umane ale proiectului

Administrarea resurselor umane ale proiectului (vezi Figura 2 - 6) implica toate aspectele de administrare a personalului si a interactiunilor acestuia, inclusiv conducerea, instruirea, solutionarea conflictelor si asa mai departe. Unii dintre participantii la proiect, cu care va veti exersa aceste aptitudini, pot include participantii financiari, membrii echipei si clientii. Fiecare dintre acestia solicita folosirea unor stiluri diferite de comunicatie, de conducere si de formare a echipelor. Un bun director de proiect stie cand sa utilizeze anumite aptitudini si stiluri de comunicare, in functie de situatie.

Acest sector de cunostinte contine urmatoarele procese : planificarea organizatorica, obtinerea personalului necesar si realizarea echipelor.


Figura 2 - 6 Administrarea resurselor umane ale proiectului.

Administrarea comunicatiilor proiectului

Administrarea comunicatiilor proiectului (vezi Figura 2 - 7) este alcatuita din urmatoarele procese : planificarea comunicatiilor, distributia informatiilor, comunicarea performanetei si finalizarea administrativa.

Procesele cuprinse in acest sector de cunostinte sunt legate de aptitudinile generale de comunicare, insa nu se identifica in totalitate cu acestea. Aptitudinile de comunicare sunt considerate drept aptitudini generale de management, pe care directorul proiectului le foloseste zilnic. Procesele din sectorul de cunostinte amintit asigura faptul ca toate informatiile legate de proiect, inclusiv planuri, evaluari ale riscurilor, observatii facute la intruniri si asa mai departe sunt stranse si pastrate. De asemenea, aceste procese asigura distributia si partajul informatiilor catre participantii si membrii potriviti ai proiectului. La finalizarea proiectului, informatiile sunt arhivate si folosite ca referinta in viitoarele proiecte. Ele sunt numite informatii de arhiva in cadrul catorva procese ale proiectului.

Administrarea riscurilor proiectului

Administrarea riscurilor proiectului (vezi Figura 2 - 8) contine sase procese : planificarea administrarii riscurilor, identificarea riscurilor, analiza calitativa a riscurilor, analiza cantitativa a riscurilor, planificarea raspunsului la riscurile existente si controlul si monitorizarea riscurilor.


Figura 2 - 7 Administrarea comunicatiilor proiectului.




Figura 2 - 8 Administrarea riscurilor proiectului.

Dupa cum arata si denumirea acestui sector de cunostinte, procesele amintite se ocupa de identificarea si planificarea riscurilor potentiale, care ar putea afecta proiectul. Firmele vor combina adesea cateva dintre aceste procese intr-o singura etapa. De exemplu, identificarea riscurilor, analiza calitativa a riscurilor si analiza cantitativa a riscurilor se pot desfasura in acelasi timp. Principiul de baza al acestui proces este ca trebuie sa va straduiti sa identificati toate riscurile si sa elaborati reactii la acelea dintre ele care ar avea cele mai grave consecinte asupra obiectivelor proiectului.

Administrarea aprovizionarii proiectului

Administrarea aprovizionarii proiectului (vezi Figura 2 - 9) cuprinde procesele legate de achizitionarea de bunuri si servicii de la comerciantii externi, contractanti si furnizori. Cand se analizeaza procesele de administrare a aprovizionarii, se presupune ca analiza are loc din perspectiva cumparatorului. In calitatea dumneavoastra de director al proiectului, veti juca rolul cumparatorului, care achizitioneaza bunuri si servicii de la un furnizor sau un contractant, astfel ca procesele amintite trebuie analizate din acea perspectiva.

Procesele implicate in administrarea aprovizionarii proiectului sunt : planificarea aprovizionarii, planificarea comenzii, realizarea comenzii, selectia surselor, administrarea contractelor si finalizarea acestora.

Examenul PMP va avea, mai mult ca sigur, o intrebare referitoare la procesele care compun un anumit sector de cunostinte. Tineti minte ca aceste sectoare insumeaza procesele cu elemente comune, astfel ca, daca va ganditi chiar la respectivul sector de cunostinte, va veti aminti si de procesele care il compun. Proiectele se desfasoara in ordinea categoriilor de procese, insa sectoarele de cunostinte ii permit unui director de proiect sa identifice acele categorii de procese care necesita aptitudini particulare. Astfel, se faciliteaza distributia resurselor, deoarece membrii echipei care detin aptitudini particulare sunt capabili sa realizeze si sa finalizeze mai multe procese deodata.


Figura 2 - 9 Administrarea aprovizionarii proiectului.

Restul cartii se ocupa de procese si de categoriile de procese, in ordinea in care apar acestea in ciclul de viata al unui proiect (adica, initiere, planificare, executie, control si finalizare), deoarece in aceasta ordine vaveti intalni cu ele pe parcursul proiectelor.

Definirea procesului de initiere a proiectului

Intrunirea semestriala a companiei dumneavoastra este programata pentru ziua de astazi. Va ocupati locurile si fiecare sef de departament se ridica pe rand in picioare si isi spune discursul plin de elogii si exagerari pozitive, ca intotdeauna. Aproape ca nici nu obervati cand vine randul directorului general. Acesta isi incepe discursul aproximativ in acelasi stil ca si restul vorbitorilor. Deodata, directorul genral va intrerupe visare in care ati cazut, spunand : ".si noul sistem telefonic va fi instalat pana la Ziua Recunostinei".

Stati putin ! Dumneavoastra lucrati in departamentul de telecomunicatii si nu ati auzit nimic pana acum despre noul proiect. De asemenea, aveti presimtirea ciudata ca ati fost ales sa administrati acest proiect. Este incredibil cat de importante sunt aptitudinile de comunicare pentru un director de proiecte, dar nu si pentru.ei bine, sa nu mai comentam.

Initierea proiectului

Initierea proiectului reprezinta recunoasterea oficiala a faptului ca proiectul poate sa inceapa si ca resursele necesare ar trebui puse la dispozitia sa. Din nefericire, multe proiecte demareaza in modul prezentat de directorul general din exemplul dat. Fiecare dintre noi s-a confruntat, la un moment dat, cu situatia in care i s-a inmanat un proiect, impreuna cu un minimum de informatii si i s-a spus pur si simplu sa-l rezolve. Scenariul implementarii unui nou sistem telefonic este un exemplu excelent despre cum nu trebuie initiat un proiect.

Mergand cu un pas in urma initierii, ne punem intrebarea "Oare cum apar la inceput proiectele ? Directorii generali pur si simplu le lanseaza la intamplare, asa cum a aratat exemplul nostru ?" Desi directorul general a anuntat noul proiect in cadrul intrunirii companiei, fara nici un avertisment prealabil, nu exista nici o indoiala ca proiectul a aparut ca urmare a existentei unei nevoi legitime. Credeti sau nu, trebuie sa stiti ca directorii generali nu isi imagineaza proiecte numai pentru a ne da noua sarcini de lucru. Ei sunt preocupati de viitorul companieisi de nevoile afacerii si ale clientilor sai.

Insasi afacerea poate genera nevoia demararii unui proiect, clientii pot cere realizarea unor schimbari in produsele firmei sau standardele legale pot creea nevoia de a desfasura un nou proiect.Conform Ghidului pentru PMBOK, proiectele apar ca rezultat al uneia dintre urmatoarele sase nevoi sau cereri.

Nevoi si cereri

Companiile exista pentru a genera profit sau pentru a servi publicul. Pentru a ramane competitive, firmele analizeaza in permanenta noi metode de a face afaceri, cai mai bune de a castiga eficienta sau de a-si servi clientii. Uneori, se adopta legi care obliga companiile sa realizeze produse mai sigure sau sa protejeze mediul inconjurator. Din toate aceste nevoi rezulta numeroase proiecte. Majoritatea proiectelor se ocupa de una dintre cele sase nevoi sau cereri descrise mai jos. Aceste nevoi si / sau cereri determina germinarea unui proiect. In sectiunile urmatoare, vom analiza amanuntit fiecare dintre aceste domenii.

Cererea pietei

Cererea pietei poate determina aparitia unui proiect. De exemplu, o banca incepe un proiect in care ofera clientilor posibilitatea de a solicita imprumuturi ipotecare direct de pe Internet, proiect care are la baza scaderea ratelor dobanzilor si cresterea cererii de refinantare si de imprumuturi pentru noi locuinte.

Nevoile de afaceri

Noul sistem telefonic despre care am vorbit mai devreme si care a fost anuntat la intrunirea semestriala a aparut ca rezultat al unei nevoi de afaceri. Directorul general a primit recomandari de la personalul sau, care i-a spus ca volumele de apeluri telefonice au scazut cu sistemul existent. Fara un nou sistem, timpii de raspuns la serviciul clientelar ar fi afectati si acest lucru ar dauna, in cele din urma, randamentului firmei.

Cereri provenite de la clienti

Cererile venite din partea clientilor sunt litera de lege. In general, majoritatea companiilor au clienti, iar cererile lor pot determina aparitia unor noi proiecte. Clientii pot fi interni sau din exteriorul firmei. Agentiile guvernamentale nu au clienti externi, ci doar clienti interni din interiorul departamentelor si din alte agentii de acelasi profil.

Poate ca lucrati intr-o companie care comercializeaza echipamente pentru prelucrarea viramentelor si tocmai ati incheiat un contract cu o firma locala de servicii publice. Acest prooect este determinat de nevoia firmei de servicii publice de a-si automatiza procesele sau de a-si perfectiona procesele deja existente. Cererea firmei respective de a achizitiona echipamentul pe care il produce compania dumneavoastra, precum si servicii de consultanta, este factorul care determina demararea proiectului.

Progresul tehnologic

Aveti cumva cunostinta despre asistentii electronici personali, de tip digital ? Ei memoreaza nume si adrese si au si un calendar si o lista cu problemele care trebuie rezolvate. Personal, nu cred ca as supravietui fara asistentul meu. Totusi, intotdeauna exista o versiune mai noua, imbunatatita pe piata. Lansarea comunicatiilor prin satelit permite acum acestor mici dispozitive sa se conecteze la Internet sau sa primeasca posta electronica aproape in orice loc de pe glob. Iata un exemplu de progres tehnologic. In urma sa, producatorii de echipamente electronice si-au perfectionat produsele, pentru a beneficia de aceasta tehnologie inedita.

Cerintele legale

Sectorul privat, precum si agentiile guvernamentale, genereaza noi proiecte si ca rezultat al promulgarii de noi legi in fiecare sesiune legislativa. De exemplu, un nou drept fiscal necesita realizarea unor modificari sau folosirea unor noi programe pentru sistemul fiscal existent. Cerinta ca fiecare produs alimentar sa aiba atasata o eticheta, in care sa se descrie ingredientele sale si ratiile zilnice recomandate pentru unele vitamine este un alt exemplu de proiect determinat de cerintele legale.

Nevoile de natura sociala

Ultima nevoie este rezultatul cererilor sociale. De exemplu, se poate ca o tara aflata in curs de dezvoltare sa se confrunte cu o maladie cu raspandire rapida, care contamineaza parti mari ale populatiei. Pentru a-i vaccina si trata pe cei infectati este nevoie de medicamente si de aparatura de specialitate. Un alt exemplu poate fi purificarea apelor reziduale ale unei uzine, inainte de a le deversa in cursul local de apa, pentru a evita contaminarea raului respectiv.

Procesul de initiere a proiectelor

Initierea este o parte a sectorului de administrare a competentelor proiectului. Dupa cum am vazut, acest sector de cunostinte se ocupa de identificarea unui proiect, a participantilor si a cerintelor. Procesul de initiere realizeaza fundatia pentru procesul de planificare, care o succede. Un procent mare de proiecte esueaza din cauza unei planificari defectuoase sau lipsei acesteia. Planificarea riguroasa a proiectului dumneavoastra, inca de la inceput, creste in mod semnificativ sansele de reusita ale proiectului. De vreme ce initierea reprezinta baza planificarii, importanta sa este evidenta.

Procesul de initiere a unui proiect are mai multe etape : descrierea produsului, planul strategic, criteriile de selectie ale proiectului si informatiile de arhiva. Fiecare dintre aceste elemente este prelucrat cu ajutorul metodelor si tehnicilor specifice, pentru a genera rezultatele finale, intre care se afla si diagrama proiectului. Acum , sa analizam fiecare dintre aceste elemente in detaliu.

Descrierea produsului

Dupa cum puteti banui, acest proces se ocupa cu descrierea produsului. Descrierea produsului trebuie riguros desfasurata si trebuie sa evidentieze in mod clar caracteristicile produsului sau serviciului. De asemenea, descrierea trebuie sa cuprinda si nevoia de afaceri care cetermina demararea proiectului.

Descrierile produselor contin mai putine detalii in etapele timpurii ale proiectului si au din ce in ce mai multe amanunte pe masura ce proiectul avanseaza. Detaliile produsului se elaboreaza gradual, pentru a se ajunge in final la o descriere completa. Descrierea va contine cele mai multe detalii in cadrul procesului de executie a proiectului.

Cand un proiect se desfasoara in cadrul unui contract, de regula, cumparatorul produsului sau produsului se elaboreaza gradual, pentru a se ajunge in final la o descriere completa. Descrierea va contine cele mai multe detalii in cadrul procesului de executie a proiectului.

Cand un proiect se desfasoara in cadrul unui contract, de regula, cumparatorul produsului sau serviciului va oferi vanzatorului sau contractantului o descriere a produsului pe care il doreste. Descrierea produsului serveste ca o declaratie a activitatilor, atunci cand exista un contract cu un comerciant. Astfel, produsul sau servicul este descris indeajuns de detaliat, incat vanzatorul sa poata evalua corect contractul si sa indeplineasca la un nivel multumitor cerintele proiectului. Declaratia de activitate este analizata in mod amanuntit in cadrul Capitolului 6.

Planul strategic

Din responsabilitatile directorului de proiect in timpul procesului de initiere face parte si luarea in considerare a planului strategic al companiei. Poate ca acest plan strategic spune ca unul dintre obiectivele firmei este sa construiasca 15 noi magazine pana la sfarsitul anului fiscal. In cazul in care proiectul pe care compania doreste sa-l inceapa se refera la instalarea unui nou sistem software de resurse umane, pare normal sa va pastrati pentru dumneavoastra ideile despre construirea 15 noi magazine. Echipa dumneavoastra de management se va baza pe planul strategic, atunci cand va alege noile proiecte pe care sa le initieze si cand le va elimina pe altele, in functie de relatia lor cu viziunea strategica a firmei.

Criteriile de selectie a procesului

Selectia procesului presupune luarea unor decizii cu privire la acceptarea sau respingerea anumitor proiecte, pe baza unor criterii precum datele financiare, potentialul de vanzare pe piata etc. Acest subiect va fi detaliat in cadrul Capitolului 3.

Informatiile de arhiva

Informatiile de arhiva pot fi folositoare directorilor de proiecte si participantilor. Cand evaluati noi proiecte, informatiile de arhiva, referitoare la proiectele anterioare similare, pot fi foarte utile pentru a stabili daca noul proiect ar trebui aprobat sau respins. Informatiile stranse si arhivate in timpul unui proiect aflat inca in curs de desfasurare pot fi analizate, pentru a va ajuta sa stabiliti daca proiectul ar trebui sa treaca la urmatoarea etapa. Informatiile de arhiva va vor ajuta sa stabiliti obiectivele proiectului, prin activitati de anticipare si in timpul proceselor de planificare a proiectului. Veti descoperi ca informatiile de arhiva reprezinta un factor important pentru multe procese.

Elaborarea unei viziuni de ansamblu asupra proiectului

Unul dintre primii pasi pe care trebuie sa ii intreprinda un director de proiect este sa elaboreze o viziune de ansamblu asupra proiectului. Unele companii numesc aceasta activitate formarea unei conceptii a proiectului. Cele patru elemente descrise in sectiunea anterioara vor fi utilizate din nou pentru formularea diagramei finale a proiectului.

Observati ca Ghidul pentru PMBOK afirma ca directorul de proiect se stabileste la finele procesului de initiere. Desi uneori este adevarat, de regula, directorul de proiect se implica inca de la inceputul procesului de initiere si ajuta la indeplinirea sarcinilor de realizare a unei viziuni de ansamblu si de strangere a informatiilor necesare.

La finele procesului de initiere, firma se angajeaza sa finanteze proiectul si sa ofere resursele necesare pentru terminarea lui, sau pur si simplu il respinge. Proiectul are o probabilitate minima de reusita in timpul perioadei de initiere. Aceasta deoarece nu s-a actionat inca in nici un fel. Cu alte cuvinte, inca nu ati inceput sa generati produsul proiectului. In aceasta etapa s-a investit detul de putina munca in proiect, insa cea mai mare parte a acestui efort se refera la viziunea de ansamblu si la argumentarea economica a proiectului. Participantii detin cea mai mare capacitate de a influenta rezultatele proiectului in aceasta etapa, deoarece inca nu s-a intreprins nimic. Inca mai este timp pentru a negocia cerintele si indicatorii de reusita. Riscurile sunt maxime in procesul de initiere, deoarece se pot intampla multe lucruri pana la finalizarea proiectului. Exista posibilitatea ca proiectul sa nu fie aprobat, directia strategica a companiei se poate schimba, iar proiectul nu se mai potriveste cu noua viziune, sau clientul se poate razgandi etc. Aceasta lista poate fi destul de lunga.

Esecul proiectelor poate fi controlat si redus prin aplicarea adecvata a tehnicilor de administrare a proiectelor si printr-o planificare riguroasa.

Stabilirea obiectivelor proiectului

Exista cativa termeni care sunt folositi cu aceeasi semnficatie pentru a desemna scopurile proiectelor : teluri (numite si obiective), cerinte si indicatori ai succesului. Desi au semnificatii similare, exista totusi mici diferente intre aceste cuvinte. Telurile sau obiectivele reprezinta scopul desfasurarii proiectului si descriu rezultatul final al proiectului. "Cresteti spatiul de depozitare pentru a gazdui noua linie de produse" sau "obtineti timpi mai buni de procesare a cererilor de imprumut" sunt ambele exemple de obiective. Cu alte cuvinte, scopul proiectului este sa realizeze sau sa indeplineasca ceva - un obiectiv.

Scenariu real

Oportunitatile de marketing ale Diet-Cola

Elizabeth este director de proiect pentru o mare companie producatoare de bauturi racoritoare din Tallahassee, Florida. Intr-o dimineata, Roger Bruist, vicepresedintele departamentului de marketing, o interpeleaza.

"L-am intrebat pe seful tau daca as putea sa vorbesc cu tine despre acest proiect si mi-a spus ca este in regula. Dupa cum poate ca ai auzit, facem prospectia pietei pentru o noua bautura, diet-cola, si am ajuns la concluzia ca s-ar vinde foarte bine. Ca sa scurtez povestea, am luat pranzul a doua zi cu un prieten de la un club. El a comandat, ca de obicei, o diet-cola, insa a cerut si trei felii de lamaie. M-am uitat cu uimire la el, in timp ce storcea sucul de lamaie in bautura si a adaugat in pahar ultima felie. Ei bine, trebuie sa-ti spun ca gustul este extraordinar !"

"Ne-am jucat si noi in laborator cu exact aceeasi combinatie de lamaie si cola si am ajuns la ceea ce credem ca este amestecul ideal, deoarece prezinta exact gustul pe care il cautam. Am mai colaborat cu tine si in trecut si stiu ca esti foarte eficienta. Am dori ca tu sa realizezi un proiect de testare a pietei pentru noua bautura racoritoare, in trei sectoare de testare. Vrem sa descoperim care sunt pietele tinta si care sunt cele mai mari consumatoare de cola. Noi credem ca cel mai bun loc tinta ar fi Denver, Las Vegas si zona Seattle.

"Vrem sa realizezi un plan al proiectului, care sa detalieze distribuitorii carora le vom vinde bautura racoritoare si modul in care vom obtine vanzarile pe care le speram. Departamentul meu iti va oferi profilurile de marketing si planurile de care ai nevoie pentru a implementa planul proiectului. De asemenea, am dori ca website-ul companiei sa cuprinda o noua pagina, care sa fie dedicata noii bauturi. Proiectul trebuie sa-i includa si pe participantii cheie de la National Soft Drink Association si sa ofere si pe website-ul lor o descriere atragatoare a noii bauturi racoritoare. Poti sa le vizitezi site-ul web la adresa www.nsda.org"

In calitate de director de proiect, va veti intalni deseori cu proiecte care va sunt prezentate chiar daca nu depasesc stadiul de imaginatie. Roger are o idee buna despre modul in care doreste sa testeze piata, insa in proiect intervin multe alte procese, precum planificarea, bugetul, evaluarea riscurilor, raportarea si asa mai departe. Se investeste multa energie in viziunea proiectului si in dorintele si nevoile participantilor. Este responsabilitatea dumneavoastra sa preluati viziunea, sa analizati nevoile tuturor participantilor, inclusiv ale lui Roger, si sa materializati aceasta viziune.

 


Obiectivele proiectelor




Obiectivele descriu ceea ce anume doriti sa realizati, sa indepliniti sau sa produceti. Telurile sau obiectivele trebuie formulate in termeni tangibili. Daca obiectivul dumneavoastra este sa mariti spatiul de depozitare, ar fi mai bine sa spuneti ca obiectivul este sa construiti partu noi depozite. Descrierea numarului de noi depozite care trebuie construite este specifica si tangibila. Din acest motiv, vom sti cand se va finaliza proiectul - adica, atunci cand se va indeplini acest obiectiv. Telul oferirii unor timpi mai buni pentru procesare cererilor de imprumut poate fi formulat mai bine astfel : compania va oferi cereri de imprumut si pe Internet, pentru a accelera procesul.

Nu exista reguli general valabile. Telurile si obiectivele pot fi grupate si numite generic obiective. Important este ca aflati care este scopul final al proiectului si cum sa identificati momentul in care proiectul si-a atins obiectivele.

Desi poate ca ati vazut deja de multe ori acest acronim referitor la stabilirea obiectivelor, merita totusi sa-l repetam. Obiectivele trebuie sa urmeze regula SMART :

S - Specific Obiectivele trebuie sa fie specifice si formulate in termeni clari, concisi, inteligibili

M - Masurabil Obiectivele trebuie sa fie masurabile

A - Accurate (Precis) Obiectivele trebuie sa fie precise si sa descrie exact elementele cerute

R - Realist si tangibil Obiectivele care sunt imposibil de atins nu sunt realiste si nici nu pot fi indeplinite. Telurile trebuie sa aiba baze reale. Nu este deloc probabil ca vom trimite nave spatiale pline cu bomboane de ciocolata spre luna, pentru a le vinde turistilor care o vor vizita in curand.

T - Limita Temporala Obiectivele trebuie sa aiba stabilit un cadru temporal si sa li se asocieze o data limita pentru finalizare

Hmm, suna familiar, nu ? Se pare ca exista cateva asemanari intre stabilirea telurilor si modul de descriere si planificare a proiectelor. Acum, sa privim acronimul din perspectiva proiectelor :

S - Specific Obiectivele proiectului sunt specifice si formulate in termeni clari, concisi, inteligibili si apar in diagrama proiectului, precum si in declaratia de competenta. Proiectele apar pentru a genera un produs sau serviciu unic, absolut inedit.

M - Masurabil Indicatorii de reusita ai unui proiect sau unei etape a proiectului sunt masurabili in raport cu rezultatele care pot fi verificate

A - Accurate (Precis) Verificarea si masurarea cerintelor si indicatorilor de reusita sunt folosite pentru a determina precizia si pentru a ne asigura ca proiectul urmeaza indeaproape planul prestabilit

R - Realist si tangibil Proiectele sunt unice si genereaza produse sau servicii tangibile. Cele trei restrctii care afeceteaza toate proiectele ajuta definirea unor obiective si standarde realiste, pe baza limitelor impuse proiectului de restrictii

T - Limita Temporala Proiectele se desfasoara intr-un cadru temporal specific, cu date binde determinate de incepere si de finalizare

Cerintele proiectului

Cerintele nu sunt sinonime cu telurile si obiectivele. Cerintele sunt specificatii referitoare la obiective sau la indicatorii de reusita. Cerintele va ajuta sa raspundeti la intrebarea "Cum vom afla daca proiectul a reusit ?" Cerintele reprezinta specificatiile sau conditiile obligatorii impuse produsului sau serviciului pe care doriti sa il realizati. Sa spunem ca vreti sa construiti cele patru depozite amintite mai devreme. Unele cerinte ar putea fi dimensiunile depozitelor, numarul locurilor de incarcare, localizarea depozitelor etc.

Indicatorii reusitei

Indicatorii reusitei reprezinta rezultate masurabile sau produse specifice care trebuie realizate pentru a se putea considera ca proiectul sau una dintre etapele sale s-a terminat. Indicatorii reusitei, ca si obiectivele, trebuie sa fie specifici si sa poata fi verificati. O unitate de productie care participa intr-un proiect amplu poate fi solicitata pentru realizarea unor componente cu diametrul de 3 inch. Aceste componente vor fi apoi asamblate in produsul final. Acest indicator este specific si poate fi masurat. Totusi, daca indicatorul nu a fost evidentiat sau daca nu a fost comunicat directorului responsabil de unitatea de productie, exista un potential dezastru. Daca se vor livra componente cu diametrul de 2 inch, in loc de cele de 3 inch, acest lucru ar da peste cap intregul orar de lucru si poate chiar proiectul. Poate fi vorba chiar de o greseala fatala pentru directorul proiectului, deoarece era responsabilitatea sa evidentierea indicatorilor si monitorizare progresului acestor indicatori pe parcursul proiectului sau etapei proiectului.

O etapa a proiectului poate avea mai multi indicatori. Dupa cum arata exemplul precedent, daca asamblati un nou produs din mai multe componente, fiecare poate fi considerata un indicator independent.

Ideea esentiala este urmatoarea : indiferent cat de bine aplicati aptitudinile dumneavoastra in proiect, daca se ajunge la indicatorii gresiti sau daca proeictul se indreapta catre obiective eronate, inseamna ca proiectul nu a reusit.

Participantii

Acum suntem pregatiti sa identificam si sa discutam cu participantii la proiect si sa obtinem mai multe detalii despre obiectivele si indicatorii proiectului. In acest punct, telul nostru este sa realizam o imagine de ansamblu asupra proiectului sau o definitie a acestuia. Viziunea de ansamblu va contine destule informatii pentru a descrie proiectul, cerintele de afaceri, obiectivele proiectului si modul in care vom afla ca proiectul s-a finalizat cu succes.

Ganditi-va la participantii la proiect ca la o orchestra riguros organizata. Fiecare participant trebuie sa interpreteze o partitura. Unii au de interpretat partituri mai mari decat altii. Si, din pacate, unii isi interpreteaza partitura mai bine ca ceilalti. O parte integranta a administrarii proiectelor este cunoasterea participantilor si a rolurilor detinute de acestia. Va reamintiti din Capitolul 1 ca participantii sunt acele persoane sau firme care au un interes financiar in rezultatele proiectului. Ei au ceva de pierdut sau de castigat ca urmare a rezultatelor proiectului. Conform Ghidului pentru PMBOK, participantii sunt oficial identificati in procesul de planificare. In practica, insa, participantii cheie trebuie contactati mai devreme, pentru a le afla parereadespre viziunea de ansamblu a proiectului, despre obiective si indicatori.

Identificarea participantilor cheie in acest moment ar trebui sa fie relativ simpla. Participantii pot cuprinde sponsorul proiectului, clientul (care poate fi chiar sponsorul proiectului), directorul proiectului, membrii echipei de lucru, personalul din conducere, contractantii, furnizorii etc. Participantii pot veni din interiorul sau din exteriorul companiei. O metoda de a identifica participantii la care poate ca nu v-ati gandit la inceput este sa intrebati participantii pe care i-ati descoperit deja daca mai cunosc pe cineva care va fi afectat de realizarea proiectului. Intrebati membrii echipei de lucru daca stiu vreun participant care nu a fost inca identificat. Dupa ce incepeti sa stabiliti obiectivele si indicatorii proiectului, veti observa ca apar si alti participanti.

Nu uitati de participantii importanti. Acest aspect ar putea ruina intreg proiectul. Ignorarea unui participant important sau a unuia ale carui procese de afaceri nu au fost luate in considerare in initierea si planificarea proiectului poate submina tot proeictul. Credem ca nu mai este cazul sa mentionam si faptul ca o asemenea eroare poate avea consecinte extrem de grave asupra carierei profesionale a directorului proiectului.

Este important ca directorul de proiect sa inteleaga rolul detinut de fiecare participant in proiect si in companie. Incercati sa cunoasteti participantii si sa le aflati interesele. Stabiliti structura relationala existenta intre diversii participanti. Incepeti sa dezvoltati parteneriate cu acesti participanti, de vreme ce veti colabora pe tot parcursul proiectului. Daca stabiliti de la inceput cu participantii bune relatii de munca si le aflati preocuparile si nevoile de afaceri, va fi mai usor sa negociati sau sa ii motivati mai tarziu sau atunci cand va confruntati cu o problema urgenta, care necesita actiuni prompte. Daca stiti care dintre participanti lucreaza bine impreuna si care nu, puteti sa va facilitati activitatea in viitor. Un participant poate detine autoritate sau influenta asupra altuia. Din contra, va puteti intalni cu doi participanti care sunt ca uleiul si apa atunci cand se afla in aceeasi incapere. Acestea pot fi informatii valoroase pentru viitor.

Comunicarea cu participantii

Acum este momentul sa aplicati aptitudinile atat de bine dezvoltate de comunicare. Pentru a stabili obiectivele specifice ale proiectului dumneavoastra, veti dori sa va intalniti cu fiecare dintre participantii cheie si sa le aflati ideile despre telurile proiectului. De asemenea, in acest punct este o idee buna sa le intelegeti nevoile si preocuparile privitoare la proiect. Intrebati-i de ce au nevoie de acest proiect. Intrebati ce proces de afaceri va modifica, imbunatati sau inlocui proiectul. Poate ca procesele deja existente de afaceri si sistemele care le sprijina sunt atat de vechi, incat nu exista documente asociate lor. Stabiliti daca exista o nevoie urgenta de afaceri legata de proiect sau daca este doar un proiect care ar imbunatati oarecum situatia existenta. Care va fi rezultatul proiectului ? Aflati ce anume ii impiedica pe participanti in acest moment sa obtina rezultatele pe care spera sa le realizeze proeictul. Intrebati de indicatorii de reusita si de modul in care pot fi acestia masurati si verificati. Si intotdeauna intrebati participantii cum vor afla daca proiectul s-a terminat cu succes.

Tineti minte ca definitia unui proiect reusit este acel proiect care indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Intelegeti si analizati aceste asteptari si veti porni cu dreptul in proiect. Vom discuta despre administrarea acestor asteptari intr-un capitol ulterior.

O metoda de a identifica obiectivele proiectului este sa discutati despre elementele din afara sa. De exemplu, sa spunem ca lucrati la un proiect de autostrada si doriti sa construiti o noua legatura rutiera, pornind de la o artera centrala. Obiectivul acestui proiect este sa construiti noua ruta si sa o deschideti traficului in termen de 18 luni de la inceperea proiectului. Din acest proiect se exclude, din start, demolarea unui pod aflat in stare de deteriorare, adiacent noii sosele. Asigurati-va ca mentionati acest aspect in imaginea de ansambu asupra proiectului.

Viziunea de ansamblu asupra proeictului

Viziunea de ansamblu asupra proiectului este o imagine generala a obiectivelor sale si a indicatorilor sai. Ea serveste scoplului de a evidentia rezultatele sperate ale proiectului si indicatorii sai de reusita. Imaginea de ansamblu ofera un cadru sumar al proiectului si descrie oportunitatea de afaceri pe care doreste sa o exploateze compania. De asemenea, descrie obiectivele de afaceri pe care trebuie sa le indeplineasca proiectul. Viziunea de ansamblu realizeaza fundamentul pentru viitorul consens asupra indicatorilor si asteptarilor legate de proiect.

Scenariu real

Sistemul interactiv de raspuns vocal pentru arhivarea impozitelor

Jason, Sam si Kate sunt programatori de pagini web, care lucreaza la departamentul de venituri al firmei State of Bliss. Ron, directorul lor, ii abordeaza intr-o zi cu o idee.

"Echipa, directorii unitatii de afaceri considera ca ar fi o idee excelenta sa oferim persoanelor care platesc impozitele posibilitatea de a-si arhiva taxa pe venit prin telefon. Deja le oferim posibilitatea de a face acest lucru prin Internet, multumita eforturilor voastre in proiectul de anul trecut, care a fost un adevarat succes. Nimeni nu a mai reputat o asemenea reusita ca firma noastra cu sistemul sau pe Internet."

"Kate, stiu ca ai experienta cu tehnologia IVR, insa nu sunt sigur in ceea ce va priveste pe voi, baieti, deoarece este un domeniu nou pentru noi. As vrea sa stiu parerea fiecaruia dintre voi despre acest proiect."

Jason vorbeste primul "Cred ca este o idee excelenta. Doar ma cunoasteti, sunt intotdeauna deschis catre nou, mai ales cand este vorba de programare. Cand putem incepe ?"

Sam este de acord cu Jason si ii impartaseste opinia.

Kate spune "Aceasta tehnologie este destul de complexa. Jason si Sam sunt excelenti programatori si ar putea sa se ocupe de aceasta parte a proiectului, insa ar trebui sa ma ocup singura de partea de telefonie. Dupa de terminam proiectul si ne asiguram ca functioneaza, le pot explica lui Jason si Sam paa cu pas partea de telefonie, pentru a ma putea ajuta in continuare. As dori intradevar sa particip la acest proiect. Ar fi bine pentru echipa si pentru departament."

Ron se gandeste putin si spune "Cred ca trebuie sa facem un studiu de fezabilitate. Directorul general al departamentului de impozite nu stie daca acest proiect este rentabil si are anumite indoieli in privinta duratei sale de viata. Se pare ca ne confruntam cu cateva probleme de ordin tehnic si nu vreau sa se implice Kate de una singura, fara a analiza mai intai toate consecintele."

 


Unele companii vor solicita un studiu de fezabilitate in aceasta etapa a proiectului. Studiile de fezabilitate se desfasoara din mai multe motive. Unul este pentru a stabili daca proiectul este viabil. De asemenea, se determina probabilitatea ca acesta sa reuseasca. Studiile de fezabilitate pot analiza si viabilitatea produsului proiectului. De exemplu, studiul poate pune urmatoare problema "Oare noua bautura racoritoare cu aroma de lamaie va fi un succes ? Sau, va fi usor vandabila ?" In plus, studiul poate examina problemele tehnice legate de proiect si sa stabileasca daca tehnologia propusa este fezabila, de incredere si usor asimilabila in structura tehnologica deja existenta in companie.

Grupul de oameni care desfasoara studiul de fezabilitate trebuie sa fie diferit de cel care va lucra la proiect. Mmebrii echipei de lucru a proiectului pot avea prejudecati in legatura cu proiectul si vor avea tendinta sa influenteze rezultatul studiului de fezabilitate, in directia propriilor opinii.

Acum, dupa ce am evidentiat obiectivele proiectului si avem o imagine generala asupra indicatorilor sai, este momentul sa trecem la urmatorul pas. Insa, nu va temeti, vom revizui si aprofunda obiectivele si indicatorii in urmatoarele cateva capitole. De asemenea, le vom utiliza pentru a formula standardele si previziunile referitoare la proiect.Insa sa nu anticipam prea mult. Acest capitol trebuie sa se rezume la subiectul propus. Astfel, ajungem la urmatorul punct - restrictiile proiectului.

Identificarea restrictiilor proiectului

Am prezentat cele trei restrictii principale in Capitolul 1. Ele sunt : timpul, bugetul si calitatea. Toti directorii de proiecte trebuie sa se confrunte cu aceste restrictii, indiferent de proiect. Nu cunosc nici un director de proiect caruia i s-a acordat o finantare nelimitata sau o perioada nedeterminata de timp pentru realizarea unui proiect perfect. In realitate, daca am fi pusi in aceasta situatie, unii dintre noi nu ar realiza prea multe. Aceasta observatie este adevarata mai ales pentru perfectionisti. Sa mai imbunatatim putin aici, putin acolo, va fi perfect la urmatoarea repetitie a procesuluicunosc situatia, deoarece si eu ma numar printre perfectionisti !

Restrictiile reprezinta unul dintre rezultatele procesului de initiere. Restrictiile sunt orice factor care fie limiteaza actiunile echipei de lucru a proiectului, fie impune acesteia anumite actiuni. Restrictiile va limiteaza actiunile, va inchid intr-un spatiu predeterminat. (Sper ca nu suferiti de claustrofobie.) In calitatea dumneavoastra de director de proiect, trebuie sa va adaptati restrictiilor, ceea ce necesita uneori si putina creativitate. Asemeni majoritatii disciplinelor, administrarea proiectelor este parte arta, parte stiinta.

Tipuri de restrictii

Dupa cum am spus, timpul poate fi o restrictie a proiectului. El apare, de regula, sub forma unui termen limita, cunoscut in mod uzual drept scenariul "realizeaza acum". Daca sunteti responsabil de organizarea unei petreceri in companie, programata pe data de 10 decembrie, inseamna ca proeictul dumneavoastra este restrictionat de timp. Dupa impartirea invitatiilor si inchirierea salii, nu mai puteti muta data. Toate activitatile acestui proiect trebuie sa se incadreze in termenul limita.

Bugetele reprezinta o alta restrictie importanta. Bugetele limiteaza capacitatea echipei de lucru de a obtine resurse si pot, in mod potential, sa limiteze competenta proiectului. De exemplu componenta X nu poate participa la acest proiect, deoarece bugetul nu o permite.

In general, calitatea este restrictionata de specificatiile produsului sau serviciului. Acele componente cu diametrul de 3 inch, despre care am discutat mai devreme, pot fi considerate o restrictie de ordin calitativ. In cea mai mare parte a timpului, in cazul in care calitatea reprezinta o restrictie, una dintre celelalte restrictii - timpul sau bugetul - trebuie sa se imblanzeasca. Nu puteti genera un inalt nivel calitativ daca dispuneti de un buget restrans sau de o perioada scurta de timp. Desigur, exista si exceptii, insa numai in filme.

Restrictiile de program pot genera dileme interesante pentru directorul de proiect. De exemplu sa spunem ca sunteti directorul de proiect responsabil de construirea unui nou stadion de fotbal in oras. Constructia stadionului va necesita si folosirea macaralelor - si a persoanelor care le manevreaza, bineinteles - la anumite momente ale proiectului. In cazul in care persoanele care manevreaza macaralele nu sunt disponibile atunci cand aveti nevoie de ele, va trebui sa modificati programul, astfel incat persoanele respective sa intervina la momentul propice.

Tehnologia reprezinta un lucru minunat. De fapt, este greu sa ne imaginam cum au trait oamenii inainte de invenatrea computer-elor sau telefoanelor mobile. Desi este minunata, tehnologia se poate dovedi si o restrictie pentru proiecte. De exemplu proiectul dumneavoastra poate necesita folosirea unei tehnologii de ultima generatie, care este insa atat de noua, incat nu a fost produsa pe scara larga. O consecinta poate fi ca proiectului i se vor adauga sase luni, deoarece trebuie sa se apelelze la tehnologia deja existenta, in locul noii tehnologii.

De asemenea, directivele conducerii pot reprezenta o alta restrictie. Daca inca nu v-ati intalnit cu o dirctiva venita de la conducere, inseamna ca nu lucrati in lumea reala. In plus, cand lucrati in cadrul unui contract, prevederile contractuale por fi o alta restrictie.

Administrarea restrictiilor

Restrictiile si mai ales cele trei restrictii principale pot fi folosite pentru a evidentia obiectivele proiectului. Daca va este greu sa stabiliti care este restrictia principala, apelati la sponsorul proiectului si intrebati-l "Dl Sponsor, daca ati dispune numai de aceste alternative, pe care ati alege-o ? Terminarea proiectului la data stabilita sau conformitatea nivelului calitativ cu specificatiile date." Daca sponsorul alege calitatea, inseamna ca pricipala restrictie a proiectului dumneavoastra este calitatea. Daca in timpul procesului de planificare aveti indoieli, amintiti-va ca trebuie sa modificati durata proiectului, deoarece calitatea nu poate fi schimbata.

Asigurati-va ca analizati si stabiliti corect restrictiile, deoarece restrictiile si presupunerile, despre care vom discuta in urmatoarea sectiune, vor fi utilizate ca ipoteze pentru alet procese ale proiectului.

Veti dori sa intelegeti care este efectul principalei restrictii a proiectului. Daca presupuneti ca principala restrictie este de ordin bugetar cand, de fapt, este vorba de timp, va indreptati spre un dezastru. Intelegerea restrictiilor si identificarea celeli mai importante dintre ele va va ajuta mai tarziu in procesul de planificare a proiectului, in etapele de planificare, programare, estimare si elaborare a planului proiectului. Asta presupunand ca proiectul dumneavoastra ajunge la procesul d eplanificare. Ceea ce ne aduce la urmatorul subiect, presupunerile referitoare la proiect.

Identificarea ipotezelor

Probabil ca ati auzit vechea zicala legata de termenul presupunereceva rezultat din ideile mele si ale tale. In cazul administrarii proiectelor, insa, renuntati la aceasta zicala, deoarece nu este adevarata.

Este esential sa intelegeti si sa argumentati presupunerile pe care le faceti dumneavoastra si participantii despre proiect. De asemenea, este important sa gasiti cat mai multe ipoteze la inceputul proiectului. Proiectele pot esua, cateodata dupa ce s-a progresat foarte mult, din cauza ignorarii unei ipoteze importante sau a uneia eronate.

Ipotezele reprezinta un rezultat al procesului de initiere si vor fi folosite ca baza de plecare in alte procese ulterioare din proiect.

Argumentarea ipotezelor

Sa spunem ca va faceti planuri sa va intalniti cu prietenul dumneavoastra la pranz, in ziua de vineri, la ora 11 : 30, in localul favorit. Cand vine ziua stabilita, presupuneti ca prietenul dumneavoastra va aparea la intalnire, trecand peste orice obstacole s-ar ivi intre biroul sau si restaurantul unde ati stabilit sa va intalniti. Ipotezele proiectelor sunt similare. In scopuri de planificare, presupuneti ca evenimentul sau obiectul despre care ati emis ipoteze este adevarat, real sau sigur. De exemplu puteti presupune ca resursele cheie vor fi disponibile atunci cand veti avea nevoie de ele in proiect. Argumentati aceasta ipoteza. Daca Nancy este singura persoana care poate realiza o anume sarcina, intr-un oarecare moment al proiectului, asigurati-va ca Nancy va fi disponibila si discutati cu seful sau. Daca insa aflati ca Nancy se afla intr-un avion cu destinatia Helsinki in momentul in care aveati nevoie de ajutorul ei, inseamna ca va confruntati cu o prblema grava.

Iata alte cateva exemple de ipoteze : timpii de livrare ai vanzatorului, disponibilitatea produselor, disponibilitatea contractantului, precizia planului proiectului, presupunerea ca membrii cheie ai proiectului isi vor desfasura activitatea in mod adecvat, datele de semnare a contractelor, datele de incepere a proiectului sau a etapelor acestuia. Aceatsa nu este ol ista exhaustiva, insa are intentia de a va forma o idee despre presupuneri. In timp ce discutati cu participantii, intrebati-i despre ipotezele lor si analizati-le. Folositi exercitii de brainstroming (sesiuni de discutii) cu echipa de lucru si cu alti participanti la proiect, pentru a obtine ipoteze suplimentare.

Incercati, cand este posibil, sa validati ipotezele. Cand analizati ipotezele impreuna cu vanzatorii, convingeti-i sa le treaca intr-o forma scrisa. De fapt, daca serviciile sau bunurile care asteptati sa va fie livrate de furnizori sunt esentiale pentru proiect, includeti o clauza contractuala, pentru a asigura un plan pentru situatii de urgenta, in cazul in care rezultatele nu sunt cele dorite. De exemplu daca va asteptati sa va fie livrate 200 de PC-uri, deja configurate si sa fie instalate pana la o anumita data, solicitati vanzatorului sa suporte costul inchirierii de echipamente, in cazul in care PC-urile nu sunt livrate la data stabilita.

Retineti, atunci cand ipotezele sunt eronate sau slab argumentate, ele pot genera probleme proiectului sau il pot chiar distruge.

Studiu de caz : Kitchen Heaven

Acest capitol va lansa un studiu de caz pe care il vom urmari pe tot parcursul cartii. Veti descoperi ca fiecare capitol se va termina cu actualizarea acestui studiu de caz. El are ca scop prezentarea modului in care un director de proiect poate sa aplice unui proiect real informatiile cuprinse in fiecare capitol. Dupa cum se intampla si in realitate, nu se urmareste fiecare detaliu al fiecarui proces, in toate proiectele. Tineti minte ca procesele din Ghidul pentru PMBOK, pe care le vom analiza in urmatoarele capitole ale cartii, sunt modele de administrare a proiectelor. Adesea veti combina procesele in timpul proiectelor, ceea ce va va permite sa desfasurati mai multi pasi simultan. Studiile de caz vor prezenta situatii sau procese pe care este posibil sa le intalniti in proiectele dumneavoastra si descriu modul in care le poate rezolva un director de proiect.



Studiu de caz pentru un proiect : noul magazin de comercializare cu amanuntul Kitchen Heaven

Sunteti director de proiecte al firmei Kitchen Heaven, un lant de magazine specializate in comercializarea de ustensile de bucatarie, pentru gatit, de farfurii, mici aparate electrocasnice si cateva sortimente de delicatese, precum sosuri si condimente. Sunttai destul de nou in post si ati fost angajat pentru a inlocui directorul de proiecte care tocmai s-a pensionat.

In momentul de fata, Kitchen heaven detine 49 de magazine in 34 de state din SUA si in Canada. Sediul central al firmei este in Denver, Colorado. Insumand angajatii cu norma partiala si pe cei cu norma intreaga, ajungem la o cifra de 1500 de oameni, dintre care 200 lucreaza in sediul central.

Compania are venituri anuale de 200 de milioane de dolari si un profit mediu pe venit de circa 30 de milioane de dolari. Firma este reprezentata oficial de KHVN, iar actiunile se gasesc in momentul actual la un pret de 17.50 $ pe actiune, cu un raport pret / venit de 15 .

Declaratia de misiune a companiei spune "Aparate minunate pentru oameni interesati de o mancare excelenta."

Recent, vicepresedintele departamentului de marketing v-a vizitat. Dirk Perrier este o persoana extrem de amabila, bine imbracata, cu un aer oficial pe care il impune insusi statutul sau. El da mana cu dumneavoastra si va zambeste prietenos.

"Poate ca nu ai auzit inca, dar am hotarat sa trecem la deschiderea celui de-al 50-lea magazin ! vanzarile au crescut, iar noua noastra linie de vesela din ceramica se vinde foarte bine, cum nici n-am fi sperat macar. Nu stiu daca esti familiar cu filosofia pe care am adoptat-o in privinta magazinelor noastre, asa ca am sa ti-o explic pe scurt. Ne place sa localizam magazinele in zone destul de aglomerate. Nu vizam cumparatorii instariti si nici nu ne deschidem magazinel in zone frecventate numai de aceasta categorie sociala. Insa realitatea este ca majoritatea clientilor nostri au venituri de peste 50000 $ pe an. Facem un efort sa localizam magazinele in zonele in care isi fac, de regula cumparaturile, aceste persoane."

"De asemenea, spre deosebire de unii concurenti, care vor sa pastreze o atmosfera selecta, noi sunt interesati mai degraba de clientii care nu au gusturi atat de rafinate si carora le place sa gateasca, dar care nu vor prepara, mai mult ca sigur, rata Peking. Prinu urmare, magazinele sunt moderne si au ceva din aerul rural, comfortabil."

"Urmatorul nostru magazin se va deschide aici, in zona noastra centrala - Colorado Springs. Aevm un magazin in Boulder si unul in Denver, in zona Cherry Creek, insa nici unul in sud. Pentru este vorba de al 50-lea magazin al firmei, vrem sa il deschidem cu o multime de surprize si de activitati pe care le implica o asemenea aniversare."

 

"In general, magazinele noastre ocupa intre 2000 si 4000 de metri patrati si folosim, de regula, contractanti, pentru constructia lor. De obicei, constructia unui asemenea magazin dureaza circa 120 de zile, de la obtinerea proprietatii si pana la dechiderea portilor pentru public. Pot sa iti dau planul deschiderii ultimului nostru magazin, pentru a-ti face o idee despre proiect. Sarcina ta va fi sa obtii proprietatea, sa negociezi contractul de inchiriere, sa procuri mobilierul si auxiliarele sale, sa gasesti un contractant pentru proiect si sa organizeze festivitatea de deschidere a celui de-al 50-lea magazin. Personalul din departamentul de marketing te va ajuta in aceasta ultima parte."

"Ai la dispozitie sase luni pentru a indeplini proiectul. Ai intrebari ?"

Respirati adanc si incercati sa va adunati gandurile. Dirk tcmai v-a dat o multime de informatii, aproape fara pauza intre ele. Pana sa ajungeti la carnetelul dumneavoastra sa trec prin minte cateva ganduri initiale. Lucrati intr-o companie functionala, care are un departament separat proiectat, responsabil cu indeplinirea unor asemenea proiecte. Sunteti in firma de destula vreme pentru a sti ca Dirk are un inalt statut executiv si se bucura de autoritatea si de puterea necesare pentru a realiza proiectul. Prin urmare, Dirk este candidatul perfect pentru rolul de sponsor al proiectului.

Va luati carnetelul si incepeti sa notati cateva dintre aspectele prezentate de Dirk, clarificandu-le impreuna cu el pe masura ce scrieti :

  • Obiectivul proiectului este deschiderea unui nou magazin in Colorado Springs in termen de sase luni, incepand de astazi
  • Magazinul trebuie plasat intr-o zona aglomerata
  • Magazinul va avea intreaga linie de produse, de la ustensile pana la delicatese
  • Marea deschidere va fi acompaniata de mari festiivtati, deoarece este vorba de a 50-a lansare a unui magazin

Aveti cateva intrebari pentru Dirk. Prima dintre ele este "Cine sunt cativa dintre participantii cheie cu care ar trebui sa vorbesc ?"

"Este vorba despre Jake Peterson pentru facilitati. El se ocupa de mobilarea magazinului, de depozitare si de alte aspecte similare, precum si de toate bunurile care trebuie furnizate magazinului si care nu fac parte din produsele comercializate. El te poate ajuta si cu constructia magazinului. Peterson a supravegheat deschiderea ultimelor noastre opt magazine si s-a descurcat de minune."

"Ricardo Ramirez se ocupa de sectorul de tehnologie a informatiei. Nu ii spune ca ai aflat de la mine, insa eu nu sunt o persoana foarte tehnica si nu stiu cum ar putea sa te ajute Ricardo. Stiu insa ca se ocupa de instalarea si conectarea terminalelor de la punctele de vanzare, insa trebuie sa vorbesti cu el pentru mai multe detalii."

"Altcineva ?" intrebati dumneavoastra.

"Ar trebui, de asemenea, sa vorbesti cu Jill Overstreet, directorul responsabil de produsele comercializate cu amanuntul. Ea te poate ajuta la realizarea stocului initial al magazinului si, dupa deschiderea sa, grupul lui Jill se va ocupa de activitatile permanente. Toti directorii locali sunt subordonati lui Jill."

 

"In regula, multumesc. Acum, o alta intrebare. Timpul este factorul determinant al proiectului ? Exista vreun motiv special pentru care magazinul trebuie sa se deschida pe data de.1 februarie ?"

"Da, vrem ca magazinul sa se deschida in prima saptamana a lunii februarie, deoarece in februarie ajunge in zona noastra conferinta Garden and Home Show si dorim sa facem o prezentare comerciala cu aceasta ocazie. Din experienta avuta cu celelalte magazine in alte zone, am observat ca vanzarile au crescut in timpul acestei luni, ca urmare a prezentarii comerciale. Este o metoda excelenta de a face publicitate si de a-i anunta pe oameni unde se afla noul magazin."

"Spune-mi, Dirk, s-a stabilit deja un buget pentru acest proiect ?"

"Inca nu s-a hotarat o suma, insa iti pot spune, tot din experienta, ca este nevoie de 1,5 pana la 2 milioane de dolari pentru a deschide un nou magazin, insa nu trebuie sa uitam de festivitatile care vor acompania deschiderea."

Ii multumiti lui Dirk si ii spuneti ca ii veti contacta pe Jake, Ricardo si Jill, pentru a le pune cateva intrebari referitoare la obiectivele proietcului.

Dirk concluzioneaza astfel "Poti sa apelezi oricand la mine daca ai intrebari sau nelamuriri."

Va notati informatiile pe care le-ati primit pana acum in viziunea de ansamblu asupra proeictului. Hotarati sa le trimiteti lui Jake, Ricardo si Jill prin posta electronica un rezumat al notitelor dumneavoastra, pentru a-l putea consulta inainte de a va intalni personal.

Lista de verificare pentru studiul de caz al unui proiect

Obiectivul proiectului : deschiderea unui nou magazin in Colorado Springs in termen de sase luni, incepand de astazi.

Cererea : informatiile detinute de companie arata faptul ca majoritatea clientilor Kitchen Heaven au venituri de peste 50000 $ pe an. Zona Colorado Springs este locul de domiciliu al multor persoane cu un asemenea venit. La momentul actual nu exista nici un magazin Kitchen Heaven acolo, insa se pare ca exista cerere pentru unul.

Sponsorul proiectului : Dirk Perrier, vicepresedintele departamentului de marketing

Participanti : Jake Peterson, Ricardo Ramirez, Jill Overstreet

Structura organizatorica : companie functionala cu un departament separat de tip proiectat

Restrictii : timpul

Ipoteze :

  • De regula, constructia unui magazin dureaza 120 de zile
  • Jill Overstreet va va ajuta la realizarea stocului initial al magazinului
  • Jake Peterson va supraveghea facilitatile, precum si constructia magazinului
  • Ricardo Ramirez va furniza detaliile IT
  • Bugetul alocat proiectului se va incadra intre 1 si 2 milioane de dolari.
 


Rezumat

Am inceput acest capitol cu o analiza a celor noua sectoare de cunostinte legate de administrarea proiectelor, extrase din Ghidul pentru PMBOK. Sectoarele de cunostinte insumeaza procesele proiectului care au elemente comune. Aceatsa ii permite directorului de proiecte sa repartizeze resursele cu aptitudini speciale unor procese mulptile ale proiectului. Cateodata, aceste resurse pot combina procesele si, astfel, le pot realiza ca o singura activitate.

Proiectele apar ca rezultat al uneia dintre cele sase nevoi sau cereri, conform Ghidului pentru PMBOK : cererea pietei, nevoile de afaceri, cererea provenita de la clienti, progresul tehnologic, cerintele legale si nevoile sociale.

Initierea proiectului reprezinta primul proces din ciclul de viata al unui proiect. Initierea este recunoasterea oficiala ca proiectul sau o etapa a acestuia poate sa inceapa si garanteaza faptul ca firma isi va dedica resursele acestui proiect.

Procesul de initiere are patru elemente : descrierea produsului, planul strategic, criteriile de selectie a proiectului si informatiile de arhiva. Sceste elemente sunt exploatate cu ajutorul metodelor si tehnicilor procesului de initiere, pentru a genera rezultatele finale.

Conform Ghidului pentru PMBOK, directorii de proiecte nu sunt identificati si numiti decat la finalizarea procesului de initiere. In realitate, directorii de proiecte sunt, in general, identificati la inceputul procesului de initiere.

Obiectivul proiectului este scopul desfasurarii acestuia. Obiectivele trebuie sa urmeze regula SMART, adica sa fie : specifice, masurabile, precise (accurate), realiste si determinate temporal. Poriectele pot fi, de asemenea, definite folosind acronimul SMART. Discutati cu participantii pentru a stabili obiectivele proiectului si incepeti sa intelegeti indicatorii de succes ai acestuia.

Cunoasteti-va mai bine participantii, pentru a intelege rolurile acestora si autoritatea de care se bucura. De asemenea, merita sa va familiarizati cu statutul ocupat de acestia in firma, cu puterea lor de influenta si cu modul in care intra in legatura cu ceilalti participanti.

Restrictiile pot limita actiunile echipei de lucru sau ii pot impune acesteia anumite actiuni. Restrictiile uzuale sunt timpul, bugetul si calitatea, insa exista si alte restrictii, precum programul, tehnologia si asa mai departe. Analizati riguros restrictiile, deoarece ele vor fi utilizate ca premise pentru viitoarele procese ale proiectului.

Renuntati la vechea zicala referitoare la ipoteze si argumentati-va foarte temeinic presupunerile.

Elemente de baza pentru examen

Trebuie sa fiti capabil sa numiti cele noua sectoare de cunostinte ale administrarii proiectelor. Administrarea integrarii proiectelor, administrarea competentelor proiectelor, administrarea duratei proiectelor, administrarea costurilor proiectelor, administrarea calitatii proiectelor, administrarea resurselor umane ale proiectelor, administrarea comunicatiilor proiectelor, administrarea riscurilor proiectelor si administrarea aprovizionarii proiectelor.

Trebuie sa fiti capabil sa distingeti intre cele sase nevoi sau cereri care determina aparitia unui proiect. Cererea pietei, nevoile de afaceri, cererea provenita de la clienti, progresul tehnologic, cerintele legale si nevoile sociale.

Trebuie sa fiti capabil sa numiti elementele care compun procesul de initiere. Descrierea produsului, planul strategic, criteriile de selectie a proiectului si informatiile de arhiva.

Trebuie sa fiti capabil sa identificati scopul procesului de initiere a proiectului. Pentru a recunoaste existenta unui proiect sau a unei etape a acestuia si pentru a garanta punerea la dispozitie a resurselor necesare pentru inceperea proiectului sau a uneia dintre etapele sale.

Trebuie sa fiti capabil sa definiti restrictiile si ipotezele proiectului. Restrictiile limiteaza optiunile sau actiunile echipei de lucru. Cateodata, restrictiile pot impune anumite actiuni. Restrictiile uzuale sunt timpul, bugetul si calitatea. Ipotezele sunt conditii presupuse a fi reale sau adevarate.

Termeni cheie

Inainte de a sustine examenul, asigurati-va ca v-ati familiarizat cu urmatorii termeni :

Asumarea responsabilitatilor

Restrictie

Studiu de fezabilitate

Initiere

Administrarea comunicatiilor proiectului

Administrarea costurilor proiectului

Administrarea resurselor umane ale proiectului

Administrarea integrarii proiectului

Administrarea proiectului

Sectoare de cunostinte

Administrarea aprovizionarii proiectului

Administrarea calitatii proiectului

Administrarea riscurilor proiectului

Administrarea competentelor proiectului

Administrarea duratei proiectului

Cerinta





Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3181
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2023 . All rights reserved