Faza postdecizionala

Faza postdecizionala

Dupa ce s-a luat efectiv decizia, urmeaza aplicarea ei in practica. Este bine ca in etapele care urmeaza (organizarea, motivarea si controlul) managerul scolar sa-si puna permanent intrebarea daca a luat in considerare toate laturile realitatii din organizatie (resurse materiale, tehnologii, informatii, angajati) si daca mai poate schimba in bine unul sau altul dintre aspecte. In aceasta faza a managementului scopul este ca din toti acesti factori (care in faza predecizionala erau mai mult "variabile in ecuatie") sa rezulte un intreg armonios si functional. Mai mult, din observatiile asupra mersului activitatii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel incat rezultatele afacerii sa se imbunatateasca.

a. Organizarea

Organizarea inseamna (in sens larg) integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informationale) in vederea indeplinirii, in mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, organizarea consta in stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea scopurilor propuse.

In sens restrans, organizarea semnifica procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei in actiune, a comenzii in executie.

Organizarea implica:

1. precizarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

2. gruparea activitatilor intr-o succesiune logica de operatiuni;

3. distribuirea sarcinilor specifice angajatilor, conform cu calificarile si competenta fiecaruia;

4. stabilirea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre angajati;

5. stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

Exemplu. Pentru un club nou infiintat organizarea presupune:

1. stabilirea activitatilor ( dotarea spatiilor, cumpararea si administrarea materialelor sportive, recrutarea sportivilor, antrenamentele, supravegherea medicala, eventual si aprovizionarea, pregatirea si servirea meselor s.a.);

2. activitatile se grupeaza pe categorii si in ordine logica pentru fiecare sectiune a clubului (pregatirea salilor de antrenam - antrenam propriu-zis - curatenia pentru sala, primirea - informarea - inscrierea etc.);

3. sarcinile se impart angajatilor in functie de competenta fiecaruia (antrenor, magaziner, secretara, femeie de servici s.a);

4. se stabileste in fata cui raspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaza si cui comunica neajunsurile sau lipsa resurselor;

5. se stabileste locul efectiv in care va lucra fiecare, orarul de lucru si materialele pe care le foloseste (impreuna cu persoana care i le va furniza) precum si sistemul de remuneratie si de sanctiuni.

Principiul de baza al organizarii este cel al asigurarii desfasurarii activitatii, ceea ce inseamna ca de prima importanta sunt activitatile ce trebuie realizate si apoi persoanele ce urmeaza sa le indeplineasca. In caz contrar, organizatia ar fi total dependenta de oamenii ce o alcatuiesc, ceea ce ar fi total gresit. Nu trebuie uitat ca intr-o organizatie poate exista o mobilitate ridicata a oamenilor si ca este putin probabil ca nou-venitii sa se comporte intru totul asemanator predecesorilor lor.

Structura de autoritate, raspundere si responsabilitate.

O problema esentiala a organizarii consta in stabilirea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate.

Autoritatea inseamna dreptul unui conducator de a lua hotarari si de a solicita angajatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Reversul functional a autoritatii formale este legitimitatea, aceasta semnificand masura (variabila) in care o persoana (un grup) accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii luate de catre conducator.

Puterea reprezinta capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul angajatilor, impunandu-se prin diverse mijloace de constrangere, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor. In acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta este in descrestere, iar angajatii pot dezvolta, in compensatie, strategii de "sabotare" a conducatorului.

Exemplu. Directorul unui liceu are autoritate directa, insa este si legitim doar in masura in care grupul de cadre didactice si administrative consimte sa se supuna deciziilor si politicii promovate de directorul respectiv. Daca recurge la argumente constrangatoare spre a-si impune vointa, face apel la putere si nu la autoritate.

Autoritatea este de mai multe feluri:

a) directa - specifica persoanelor care, aflate in diferite pozitii de conducere, dau ordine subordonatilor directi;

b) auxiliara (denumita sugestiv "staff authority") - semnifica autoritatea echipei de experti care asista echipa de conducere (colegiul central al antrenorilor, comisia metodica);

c) functionala este autoritatea unei persoane sau unui departament intr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai persoanelor competente.

Exemplu. Decanul unei facultati are autoritate directa, in timp ce directorii departamentelor de promovare si financiar au o autoritate auxiliara. In acelasi timp, decanul poate aproba lansarea unei noi oferte educationale, si il poate numi pe coordonatorul de masterat responsabil cu campania de promovare respectiva - asadar, acesta va avea autoritate functionala pe toata durata campaniei.

Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara este limitata la un domeniu de activitate. Autoritatea directa este legitimata prin functia detinuta, in timp ce autoritatea auxiliara si functionala se bazeaza pe competenta profesionala a specialistilor. De aici se nasc adesea conflicte intre angajatii inzestrati cu cele trei tipuri de autoritate, conflict care poate fi amplificat si de diferentele de varsta si generatie, de conservatorismul unora sau imaginatia altora. Conflictul poate fi depasit numai cu ajutorul comunicarii.

In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care managerul imparte angajatilor sarcini de lucru impreuna cu autoritatea necesara realizarii lor. Desi in organizatia sportiva delegarea autoritatii este inevitabila (oricand pot apare proiecte pe care directorul general nu le poate pune in aplicare), atat conducatorii cat si condusii manifesta, din motive diferite, rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegarii. Conducatorii se feresc sa delege autoritatea fie ca sa evite pierderea de timp (trebuie sa le explice angajatilor ce au de facut), fie pentru ca nu au incredere in capacitatea angajatilor de a rezolva problema. La randul lor, angajatii se feresc uneori sa accepte delegarea din teama de a gresi sau pentru a nu fi incarcati cu sarcini suplimentare.

Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui angajat de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate.

Raspunderea se refera la relatia dintre angajat si manager/sef de departament, fiecare membru al organizatiei fiind obligat sa arate superiorului sau modul in care si-a indeplinit obligatiile.

Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru acceptabil intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere, atat pentru el insusi cat si angajatii lui.

Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizatiei implica si problema centralizarii si descentralizarii. In genere, se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cand angajatii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numarul deciziilor adoptate de angajati e mai mare decat cele luate la varf).

Exemplu. Din acest punct de vedere organizatiile sportive au un specific aparte, pentru ca centralizarea si descentralizarea sunt variabile pe sectoare. Astfel, in sectorul didactic/antrenament exista de regula un grad de descentralizare mai ridicat (cadrele didactice/antrenorii au autonomie in conceperea si predarea lectiilor de antrenament, precum si in evaluarea sportivilor, respectand reglementarile). In sectorul administrativ centralizarea e cazul mai des intalnit; oricum descentralizarea atunci cand se aplica, nu este atat de mare ca in sectorul didactic.

Atat centralizarea cat si descentralizarea au avantaje si dezavantaje.

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi luate in considerare proportii optime intre centralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii.

b. Motivarea

Din perspectiva conducerii organizatiei scolare, motivarea semnifica tocmai stimularea oamenilor (angajati cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinte si interese diverse) astfel incat acestia sa-si indeplineasca sarcinile in mod multumitor.

Orice motiv se constituie la granita dintre subiectivitatea individuala (interna) si lumea obiectiva (externa), este produsul interactiunii dintre o stare psihologica interna si modul de manifestare sau de percepere a activitatii in exterior.

Cea mai cunoscuta clasificare a motivelor este elaborata in functie de raporturile lor cu activitatea la care se refera:

A. Motivatia extrinseca e generata de factori sau stimuli exteriori activitatii (recompense sau sanctiuni) cum ar fi competitia, dorinta de castig sau de lauda, evitarea mustrarii sau a pedepselor etc. Motivatia se manifesta subiectiv prin trairi emotionale care pot fi atat pozitive (reactii de satisfactie), cat si negative (reactii de aversiune). In consecinta, motivatia extrinseca este fie pozitiva (atunci cand se urmaresc recompensele), fie negativa (atunci cand se evita sanctiunile).

B. Motivatia intrinseca a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobandire a unor beneficii si devine un scop al existentei omului, o valoare care mobilizeaza potentialul uman.

Exemple

(A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare, deplasari in strainatate, bonurile de masa, masina de serviciu, locuinta de serviciu, avansarile, promovarile, s.a.

Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei parti din salariu, a primelor de joc, retrogradarea pe un post inferior ca plata (antrenor secund), transferul intr-un departament inferior (div B), transferul intr-un grup de lucru mai putin instruit (grupa incepatori), supraincarcarea s.a.

(B) Factori motivatori intrinseci: satisfactia de a realiza o munca utila societatii (kineto), pasiunea de a desfasura o anumita activitate, placerea de a lucra intr-un colectiv de prieteni sau intr-un colectiv de oameni instruiti, dorinta de a invata mai mult prin activitatile depuse, mandria de a fi membru al unei organizatii renumite s.a.

Deosebirea dintre cele doua tipuri de factori motivatori se regaseste in

planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), si sunt mai eficienti intr-o societate saraca decat intr-o societate dezvoltata. In schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus si sunt considerati ca fiind cei mai indicati, mai ales intr-o societate mai putin dezvoltata din punct de vedere economic.

Corelatia dintre tipurile de motivatie si performanta se realizeaza astfel:

. motivatia intrinseca duce la performante mai mari si mai stabile in timp decat motivatia extrinseca;

. motivatia extrinseca pozitiva este mai eficienta decat cea extrinseca negativa;

. autocontrolul constient si permanent al persoanei are un rol important in producerea si mentinerea unei stari optime a motivatiei;

Un aspect aparte il reprezinta relatia dintre motivatie si performanta.

Intensitatea motivatiei este de mare importanta, nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, exista o intensitate optima a motivatiei in functie de gradul de dificultate a sarcinilor (optim motivational). Situatia ideala este aceea in care dificultatea reala a sarcinii corespunde cu dificultatea perceputa de individ in mod subiectiv. Insa, intr-o mare parte din situatii, indivizii percep gresit dificultatea sarcinii. In cazul in care dificultatea perceputa a sarcinii este mai mica decat cea reala, apare situatia de submotivare, si indivizii nu ating nivelul "energetic' optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriva, atunci cand dificultatea sarcinii e supraestimata in raport cu cea reala, apare situatia de supramotivare, care din nou e daunatoare din cauza stresului care apare.

Strategiile de motivare se aplica diferentiat, in functie de specificul fiecarei organizatii, neexistand o strategie unica, universala, aplicabila oricand si oriunde.

In cazul organizatiilor sportive, se constata o situatie diferita in privinta motivatiei fata de alte tipuri de organizatii, datorita categoriilor eterogene de membri implicati in sistem - COR/FC Steaua/CSS Pajura/AS Dalga

c. Controlul

Rolul controlului este de a preveni situatiile critice din viata organizatiei, situatii care ameninta intreruperea functionarii normale. El se realizeaza in dublu sens, sectorial si global.

a) Control sectorial si de etapa.

Se refera la mentinerea conditiilor de activitate optima. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numarul de persoane sau activitati pe care le poate controla si coordona eficient un sef de departament). Intervalul optim de control variaza intre 5 si 10 persoane aflate in subordinea unui sef de departament, si trebuie sa fie stabilit tinand cont de:

. tipul de activitate, in conditiile in care activitatile de rutina, repetitive si mai putin complicate pot fi asociate cu un numar mare de angajati pentru un conducator;

. gradul de instruire si experienta al angajatilor - angajatii cu experienta si calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent;

. calitatile personale ale conducatorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul in chip obisnuit sau printr-un efort sporit, putand influenta intervalul de control.

Atat intervalele mici cat si cele mari au avantaje si dezavantaje (intervalele mici faciliteaza controlul, dar complica ierarhia organizationala si invers pentru cele mari), deci numarul trebuie adaptat pentru fiecare situatie in parte.

b) Control global.

Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are in vedere ansamblul activitatii, rezultatele finale ale actiunii. Controlul global implica raportarea produselor la resurse si evaluarea comparativa a rezultatelor unui intreg proces cu proiectul initial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informatiilor suplimentare care au rezultat din comparatia realizata.

In organizatia sportiva controlul are caracteristici specifice, diferentiate ca si in cazul celorlalte functii dupa cele doua sectoare principale distincte, administrativ si didactic/specific.

In sectorul didactic (antrenamente) controlul este mai degraba slab, intrucat gradul de competenta al angajatilor este ridicat si specializarea pe discipline implica o oarecare autonomie. In sectorul administrativ sarcinile sunt de rutina, deci intervalul de control e mare.

CUVINTE CHEIE

- problema de stare/de scop

- variabile interne/externe

- decizie

- organizare

- autoritate - responsabilitate - raspundere

- centralizare - descentralizare

- strategii de motivare

- interval de control