ORGANIZATIA SI MEDIUL SAU EXTERN

Organizatiile, privite ca sisteme deschise, nu functioneaza in vid ci vin in interactiune cu lumea exterioara, cu mediul lor extern, daca doresc sa supravietuiasca si sa-si sporeasca eficienta.

Mediul extern joaca un rol fundamental in dinamica organizatiei, influentand forma si natura acesteia. Cum se explica aceasta? Mai intai prin faptul ca toate input-urile folosite de organizatii provin din mediu (materii prime, energie, forta de munca, utilaje etc.), apoi output-ul organizatiei apare pe o anumita piata care este si ea o parte a mediului. De asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrarilor in iesiri sunt constranse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementari legale sau administrative).

Cunoasterea factorilor de mediu este deci esentiala pentru managementul organizatiei.

Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau forte ce influenteaza supravietuirea organizatiei. "Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezinta organizatia si ceea ce ramane este mediul sau extern". La prima vedere pare simpla aceasta separare a tot ceea ce exista dincolo de granitele organizatiei. In realitate acest proces este extrem de dificil deoarece componentele mediului sunt foarte numeroase, dinamice, imprevizibile si, cel mai adesea, turbulente pentru organizatie.

In abordarea mediului extern al organizatiei se disting urmatoarele:

mediul general si mediul specific;

mediul simplu si mediul complex;

mediul static si mediul dinamic;

mediul real si cel perceput.

Mediul general cuprinde toate conditiile economice, politice, sociale, juridice, ecologice si culturale care pot avea impact asupra organizatiei.

Alvin Toffler este de parere ca insasi corporatia (forma cea mai complexa a organizatiei contemporane) trebuie redefinita in functie de "pentagonul de presiuni" (factori) ce se manifesta in mediul:

fizic;

social

al informatiilor

politic si

moral

Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activitatii organizatiei asupra mediului insusi. Astfel, organizatiile sunt raspunzatoare pentru poluarea, otravirea oceanelor, schimbarile climatice etc. si de aici responsabilitatea managerilor de a transforma impactul ecologic din negativ in pozitiv, si astfel a organizatiei dintr-o institutie "economica" intr-una "ecologica". Presiunile biosferei (mediului fizic) sunt evidente.

Sociosfera este azi mult mai organizata decat in trecut fiind reprezentata de un numar mare de asociatii, fundatii, institutii, agentii, sindicate etc., bine organizate.

Actiunile organizatiei se rasfrang si asupra grupurilor formale (organizate) si, de aceea, ea este constransa de aceste forte sociale sa-si asume responsabilitatea nu numai pentru produsele ei economice, ci si pentru efectele sociale ale activitatii sale.

Infosfera - influenteaza organizatia prin faptul ca informatia devine o resursa strategica si pot aparea, pe de o parte, conflicte sau concurenta in legatura cu accesul la informatii si, pe de alta parte, pretentii din partea "publicului" pentru o mai buna comunicare si o corecta informare asupra activitatilor organizatiilor.

De asemenea, organizatia este implicata din ce in ce mai mult, in politica (locala, nationala, regionala, transnationala). Actiunile politice se reflecta in special prin interese de grup care, influenteaza initierea si dezvoltarea afacerilor.

In fine, tinuta etica a organizatiei are un impact direct asupra sistemului de valori al societatii ca urmare a faptului ca organizatia este privita tot mai mult ca un producator de efecte de ordin moral.

Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei.

Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel incat, de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza in acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale, ele se confrunta, insa, cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda, tipul pietei de desfacere, piata de forta de munca, etc.

Mediul simplu si mediul complex

Corelatia "simplu-complex" este operationala in analiza calitativa a mediului extern al organizatiei.

Mediul simplu este considerat cel in care organizatia se confrunta cu un numar relativ redus si omogen de factori. De exemplu o firma producatoare de otel foloseste o tehnologie rutiniera (respecta acelasi proces tehnologic), produce un numar relativ redus de produse, piata de desfacere este relativ constanta si bine cunoscuta, iar amenintarea din partea noilor intrati pe piata este foarte redusa.

Mediul complex - factorii se prezinta sub o mare diversitate. Organizatiile care se "misca" in asemenea mediu produc bunuri economice complexe, au numerosi furnizori, cu multe unitati componente, folosesc tehnologii complexe si variate etc. (exemplu: industria aeronavelor)

Mediul static si mediul dinamic

Mediul unei firme poate fi relativ stabil, si deci previzibil in practica manageriala si in elaborarea strategiei organizatiei. Cel aflat in continua schimbare necesita adaptari repetate si o atitudine inovativa din partea managerilor.

Totodata, in anumite situatii sunt supuse schimbarii doar anumite componente ale mediului, in timp ce altele raman relativ stabile. De pilda, componenta culturala a mediului are caracter stabil, pe cand cea concurentiala si politica au o dinamica accentuata. Particularizand, valorile fundamentale, corelate cu munca si tehnologia, se transmit de la o generatie de lucratori la alta pe cand normele legale sau administrative ce privesc sectorul respectiv de activitate se pot modifica destul de des.

Mediul real si mediul perceput

Perceptia oamenilor asupra unui anumit lucru sau fenomen este functie de pozitia pe care o ocupa fata de acel lucru ("vezi in functie de locul in care sezi").

Este necesar sa se faca o disociere intre mediul obiectiv (real) si cel perceput de manageri pentru ca acest lucru conteaza in elaborarea deciziilor.

Mediul organizatiei nu are linii clare de demarcatie. Acelasi mediu poate fi perceput de catre o organizatie ca imprevizibil si complex, iar de catre alta, ca static si usor de inteles. Tot asa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observa forte diferite ale mediului si, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia ca organizatia "isi construieste sau inventeaza mediul" in functie de perceptia managerilor asupra lumii inconjuratoare.

In procesul decizional ceea ce conteaza este mediul perceput, deoarece managerii se bazeaza pe perceptia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv.

In cele din urma, instabilitatea mediului nu trebuie considerata ca o frana in calea eficientei. Impactul ei asupra adaptabilitatii organizatiei la noua configuratie a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui si prezice instabilitatea si directiile schimbarii.

4.1. Fortele mediului extern al organizatiei

Din multitudinea factorilor care conditioneaza permanent viata organizatiei prezentam in continuare cateva aspecte privind concurenta, mediul politic si mediul cultural.

Fortele concurentiale - sunt date de elementele ce determina competitia si, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoasterea lor permite gasirea unei pozitii de pe care organizatia, ori se poate apara de mediu, ori il poate influenta in favoarea ei.

Fortele ce trebuie luate in considerare in modelarea competitiei, difera de la o industrie la alta. Astfel, in industriile cu piete monopoliste, fortele concurentiale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numarul unu pentru transportul pe calea ferata). In sectoarele oligopoliste este mai importanta forta concurentilor existenti si a furnizorilor lor (exemplu: producatorii de autoturisme, medicamente, detergenti, cosmetice etc.). In domeniul puternic concurential suveranitatea apartine clientilor si potentialilor noi intrati pe piata respectiva (exemplu: in industria bunurilor de larg consum, optiunea clientului pentru o marca sau alta reprezinta forta concurentiala cea mai puternica).

Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business sustine ca managementul organizatiei trebuie sa aleaga o strategie bazata pe avantajul ei concurential (punctele forte ale organizatiei contra slabiciunilor concurentilor).

Strategii concurentiale ( in viziunea lui Michael Porter):

a.    strategia leadership-ului global prin cost - cand organizatia isi propune sa fie producatorul cu cel mai scazut cost (la nivelul intregii industrii);

Consecinte

reducerea pretului si astfel marirea partii de piata castigate;

flexibilitatea in negocierile cu furnizorii;

firma va institui o bariera inalta la intrarea in domeniul respectiv.

b.    strategia difererntierii prin calitate inalta - daca organizatia urmareste unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt si competent, design inovativ, imagine de marca pozitiva, neobisnuita etc.). Esential este ca atributul ales sa diferentieze net produsul, sa fie atat de semnificativ incat sa justifice pretul mai mare (impus de costul diferentierii).

Consecinte:

- pozitie avantajoasa in competitie deoarece creeaza loialitatea consumatorilor fata de marca;

- bariere inalte la intrare.

c.    daca firma urmareste sa obtina avantaje de cost,  diferentiere, sau o combinatie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe intreaga industrie in care opereaza), ea va adopta o strategie tinta (focus).

Se bazeaza pe premisa ca firma este apta sa serveasca o piata tinta mai eficient decat acei concurenti care isi disperseaza fortele pe intreaga piata a industriei respective.

Componentele fortelor concurentiale (Porter)

	Puterea de negociere a cumparatorilor

Fig. 7 Componentele fortelor concurentiale (Porter)

Puterea de negociere a clientilor este mare daca:

a.    clientii sunt putini la numar, dar puternici (oligopson);

b.    ofertantii unor produse standardizate sunt numerosi, deci, clientii se pot reorienta usor;

c.    clientii ameninta cu transformarea lor insisi in ofertanti.

Puterea de negociere a furnizorilor este mare in situatiile in care:

a.    ofertantii sunt foarte putini, dar puternici (oligopol);

b.    clientii au putere de negociere apropiata;

c.    produsul oferit este un factor de productie sau resursa importanta pentru industria cumparatoare (puterea de negociere a furnizorilor creste si mai mult, daca produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);

d.    produsul oferit este puternic diferentiat prin calitatile pe care le intruneste.

Fortele politice

Acest tip de forte actioneaza asupra organizatiei prin intermediul agentiilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociatiilor comerciale etc., existente in afara granitelor ei.

Pentru a anticipa actiunea unor astfel de forte sau pentru a le raspunde, managerii trebuie sa apeleze la strategii "politice". Cele mai importante strategii politice sunt:

Negocierea - se adopta cand exista dezacord intre organizatie si unele forte politice cu privire la anumite interese, revendicari, servicii etc.

Cooptarea - organizatia atrage, formal, reprezentanti ai fortelor politice in procesul decizional propriu in scopul creari unei imagini favorabile, extinderea unei retele sau obtinerea unui tratament corect (sau chiar preferential) etc.

Astfel, persoane aflate in afara organizatiei sunt atrase in Consiliul de Administratie propriu, in scopul de a mentine stabilitatea firmei, de a-i asigura cresterea etc.

Lobby-ul. Organizatiile a caror supravietuire si crestere depind de deciziile agentiilor guvernamentale, incearca sa influenteze aceste agentii, prin persuasiune si oferta de informatii.

Cea mai des intalnita forma de lobby este cea practicata prin intermediul unor asociatii purtatoare ale interesului unui grup de organizatori si indivizi. In SUA exista peste 4000 de organizatii nationale de lobby, reprezentate permanent la Washington D.C. Cele mai mari organizatii de lobby din SUA sunt Camera Nationala de Comert si Asociatia Nationala a Producatorilor.

Coalitia - cand doua sau mai multe organizatii doresc ca, impreuna, sa-si sporeasca influenta asupra mediului. Se foloseste frecvent pentru: opozitia la o anumita lege, numirea unei persoane ca manager al unei agentii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor facilitati care depasesc posibilitatea unei sigure firme (o uzina electrica, de exemplu) etc.

Reprezentarea - strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferitii lor reprezentanti. De exemplu, daca in consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizatiei, se considera ca acestia nu reprezinta decat interesele managerilor acelei organizatii si nu pe cele ale actionarilor ei. De aceea, se angajeaza o persoana in calitate de presedinte al consiliului director si la separarea clara a acestuia de managementul operational.

Specializarea organizationala - presupune incercarea de a imprima angajatilor anumite atitudini si relatii in munca in interiorul si in afara organizatiei. De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite sa mentina cultura si valorile firmei (initiativa si libertatea in realizarea sarcinilor etc.)

Fortele culturale

Cultura poate fi considerata ca un ansamblu de caracteristici si valori impartasite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup.

Cultura poate fi, deci, observata si prin intermediul valorilor, normelor si comportamentelor indivizilor apartinatori unei organizatii.

Pentru management, a semnificatie deosebita au valorile culturale referitoare la munca. Acestea au fost studiate de catre Geert Hofstede,  in perioada cand a lucrat ca cercetator la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucratorii (din 50 de tari grupate in trei regiuni ale lumii) le coreleaza si asociaza cu munca. Diferentele, constatate intre culturile tarilor studiate au fost structurate in jurul a patru criterii fundamentale si anume:

Distanta intre putere si individ - adica masura in care oamenii percep si accepta distributia inegala a puterii intre indivizi si institutiile unei natiuni. Tarile cu cea mai mica distanta a puterii sunt Canada si SUA pentru ca in aceste tari exista credinta generala in egalitatea in drepturi a tuturor indivizilor.

Atitudinea indivizilor fata de incertitudine - adica modul in care oamenii incearca sa evite sau sa reduca situatiile ambigue sau riscante.

Studiul a pus in evidenta faptul ca in SUA si Canada exista o mare acceptare si toleranta a riscului si de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor si regulilor, la concurenta deschisa, testarea noilor idei etc.

Conceptia fata de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Daca membrii societatii au grija de ei insisi si de propriile familii, se spune ca individualismul caracterizeaza acea societate, iar daca accentul cade pe bunastarea comuna si pe loialitatea unora fata de altii societatea se caracterizeaza prin spirit de colectivism.

Diviziunea culturilor dupa criteriul sexului. Daca intr-o societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana dupa bani si bunuri, nepasarea fata de altii - se spune ca societatea respectiva este dominata de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizata prin feminitate.