MANAGEMENT STRATEGIC - TEST GRILA

MANAGEMENT STRATEGIC - TEST GRILA

Analiza competentelor functionale evalueaza urmatoarele atribute: a. metodologic; b. productie; c. marketing; d. cercetare-dezvoltare; e. decizional; f. personal; g. control; h. finante; i. sistem informational.

A. a, c, d, g, h; B. b, c, d, f, h, i; C. b, c, d, f, h; D. a, e, g, i

Caracteristic stadiului actual al evolutiei sistemelor de management este: A. managementul prin control; B. managementul prin extrapolare; C. managementul prin anticiparea schimbarilor; D. managementul prin raspunsuri flexibile si rapide.

Potrivit modelului lantului valorii propus de Porter, in categoria activitatilor primare ale unei organizatii se includ: a. infrastructura firmei; b. aprovizionarea; c. logistica operatiunilor interne; d. dezvoltarea tehnologiei; e. productia/operatiile; f. logistica operatiunilor externe; g. marketingul si vanzarile; h. serviciile; i. managementul resurselor umane. A. a, b, e, g, h; B. b, e, g, h; C. a, c, d, f, i; D. c, e, f, g, h.

Analiza mediului concurential are in vedere in principal: A. analiza concurentei; B. definirea profilului concurentului si analiza portofoliului de produse; C. identificarea si evaluarea pietei tinta; D. evaluarea presiunii furnizorilor si clientilor.

Extrapolarea datelor privind evolutia trecuta este definitorie pentru: A. planificarea pe termen lung; B. planificarea strategica; C. planificarea specifica managementului strategic; D. perioada actuala de dezvoltare a managementului strategic.

Practicile culturale reunesc: a. valori fundamentale; b. simboluri; c. valori practice; d. norme de comportament; e. ritualuri si ceremonii.

A. a, b, c, d, e; B. b, d, e; C. a, c, d; D. c, d, e.

Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul: A. concurential; B. ramurii; C. general; D. specific.  

Analiza mediului ramurii nu ia in considerare: A. amenintarea noilor intrati; B. presiunea furnizorilor; C. amenintarea produselor de substitutie; D. cultura organizationala si lantul valorii.

Printre schimbarile majore pe care trebuie sa le aduca implementarea strategiei prin operationalizarea optiunilor strategice fundamentale nu se regasesc cele de natura: A. tehnica; B. juridica; C. economica; D. manageriala.

Ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei definesc: A. procesul managerial strategic; B. sistemul de management strategic; C. strategia organizatiei; D. planificarea strategiei.

Rezultata in urma analizei SWOT, strategia WO este una: A. agresiva; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiva.

Alternativa strategica in domeniul calitatii caracteristica firmei ce urmareste de a accepta alocarea de resurse financiare activitatilor implicate in realizarea calitatii cat si de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de inlaturarea defectelor este: A. strategia globala a calitatii; B. strategia diferentierii prin calitate; C. strategia axata pe costurile calitatii; D. strategia concentrarii pe un nivel de calitate.

Investitii de capital sustinute si acces facil la sursele de capital, abilitati in domeniul proiectarii proceselor tehnologice, supravegherea indeaproape a proceselor de munca, produsele proiectate astfel incat sa faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor scazute - toate acestea reprezinta cerinte privind abilitatile si resursele pentru strategia de tipul: A. lider in domeniul costurilor; B. diferentiere; C. focalizare; D. concentrare.

Produsele ce dispun de cota mare de piata, dar care exista pe piete cu crestere redusa fac parte din categoria: A. dileme; B. vedete; C. pietre de moara; D. vaci de muls.

Strategia de recoltare este una de tip: A. crestere; B. stabilitate; C. defensiv; D. ofensiv.

Crearea de facilitati tip "Formula" este o strategie competitiva dezirabil a fi aplicata in: A. industrii tinere, emergente; B. industrii mature sau in declin; C. industrii fragmentate; D. industrii globale.

Identificarea unor parti specifice ale pietei si crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente definesc: A. diferentierea ofertei; B. segmentarea pietei; C. focalizarea; D. diversificarea ofertei.

Realizarea de catre o firma a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor reflecta: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategica; C. competenta strategica; D. competitivitatea.

Din categoria strategiilor functionale de cercetare-dezvoltare de tip inovational nu face parte: A. strategia ofensiva; B. strategia dependenta; C. strategia de smantanire; D. strategia interstitiala.

Strategia de specialist este o optiune strategica dezirabila pentru: A. firmele cu pozitie de lider sau dominanta; B. firmele ce ocupa locul secund pe piata; C. firmele aflate in situatie de monopol; D. firmele in dezvoltare rapida.

Intreaga functie manageriala de determinare a directiei, conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performanta, conturare si elaborare a strategiei reprezinta: A. definirea strategiei firmei; B. alegerea strategica; C. procesul de management strategic al firmei; D. operationalizarea strategiei.

O afacere distincta in cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori si poate fi condusa relativ independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristica pentru: A. nivelul strategic al firmei; B. nivelul unitatii de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor functionale; D. nivelul strategic operational.

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice, care afecteaza o parte considerabila a activitatilor firmei si din cadrul carora va fi selectionata acea abordare care este in masura sa conduca la cea mai rationala cale de realizare a obiectivelor strategice definesc: A. misiunea firmei; B. obiectivele fundamentale; C. optiunile strategice; D. resursele strategiei.

Regulamentul de ordine interioara face parte din categoria: A. simbolurilor culturii organizationale; B. normelor de comportament formale; C. ritualurilor si ceremoniilor; D. normelor de comportament informale.

Acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influenteaza si care sunt influentate direct de catre firma formeaza: A. mediul inconjurator general; B. mediul legislativ; C. mediul politic; D. mediul competitional.

Analiza produselor de substitutie este o componenta a analizei: A. mediului intern al firmei; B. mediului general al firmei; C. mediului ramurii; D. mediului de afaceri.

Inovarea, ca sursa a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte: a. tehnice; b. tehnologice; c. vizand canalele de distributie; d. manageriale; e. organizatorice; f. strategice; g. antreprenoriale.

A. a, b, c, d, e, f, g;   B. a, b; C. a, b, d, e, f; D. d, e, f, g.

Potrivit matricii portofoliului de produse (BCG), factorii de baza care definesc pozitia strategica a produsului pe piata sunt: a. noii intrati in industrie; b. competitorii industriei; c. consumatorii; d. cota relativa de piata; e. indicele cresterii pietei; f. furnizorii.

A. a, b, c, d, e, f; B. a, b, c, f; C. c, d, e, f; D. d, e.

Supravietuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activitatile nerentabile este obiectivul strategiei: A. defensive; B. de stabilitate; C. de crestere; D. de combinatie.

Ansamblul de caracteristici al unei entitati (produs sau serviciu), care confera acesteia aptitudinea de a satisface necesitatile exprimate sau implicite defineste: A. utilitatea; B. valoarea de intrebuintare; C. calitatea; D. marca de produs/serviciu.

Dintre instrumentele cel mai des folosite in cadrul sistemului de control strategic pot fi mentionate: A. bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare; C. metode si instrumente de control nebugetar; D. toate instrumentele anterioare.

Configurarea managementului strategic are in vedere urmatoarele componente: a. manageriala; b. economico-financiara; c. de pozitionare pe piata; d. investitionala; e. tehnologica; f. resurse; g. vanzari.

A. a, b, c, d, e, f, g;   B. a, b, d, e; C. b, c, g; D. a, e, f.

In cadrul strategiei internationalizarii, strategia prin care se urmareste pastrarea controlului intr-o tara sau obtinerea unei sinergii prin adaugarea unor competente complementare este strategia de: A. export; B. licenta; C. achizitie; D. societate mixta.

Capacitatea intreprinderilor, industriilor, regiunilor, natiunilor sau organismelor supranationale, aflate in competitie internationala, de a asigura in mod sustinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de productie, precum si un venit superior din valorificarea fortei de munca defineste: A. avantajul competitiv; B. capabilitatea strategica; C. competenta strategica; D. competitivitatea.

Totalitatea tranzactiilor asupra tehnologiei luata in sens larg, indiferent daca e brevetata sau nu, indiferent de forma juridica a transferabilitatii si indiferent de natura partilor contractante ce efectueaza transferul face obiectul: A. contractelor comerciale internationale; B. transferului international de tehnologie; C. inovarii tehnologice; D. transferului de know-how.

Cea mai indicata pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare: A. in sens restrans; B. in sens larg; C. atat in sens restrans, cat si in sens larg; D. in raport cu nevoile concrete ale firmei.

Printre caracteristicile de baza ale managementului strategic nu se numara: A. abordarea globala a firmei considerata ca un sistem deschis; B. atitudinea voluntarista, anticipativa si proactiva in ceea ce priveste stabilirea obiectivelor si a mijloacelor de atingere a acestora; C. concentrarea permanenta asupra atingerii obiectivelor si alocarii in acest sens a resurselor necesare; D. acordarea de prioritate deciziilor pe termen scurt si transpunerii rapide in practica a acestora.

Managementul prin raspunsuri flexibile si rapide nu se caracterizeaza prin: A. planificare situationala; B. axarea pe rezultate tactice; C. perceperea "semnalelor slabe"; D. reactia la "surprizele strategice".

Din definitia strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte: A. un plan prin care se stabileste un curs de actiune pentru rezolvarea unei probleme; B. o manevra menita sa asigure depasirea unui contraconcurent si obtinerea unui avantaj asupra acestuia; C. un model de comportament, ce stabileste o suita de actiuni adaptate unui anumit context; D. ansamblul criteriilor de decizie care ghideaza comportamentul unui agent economic.

Conceptia managementului de varf al firmei cu privire la profilul, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evolueze pe termen lung se reflecta in: A. strategia firmei; B. misiunea firmei; C. obiectivele strategice; D. optiunile strategice ale firmei.

Liniile de ghidare care determina limitele de desfasurare a unei actiuni definesc: A. strategiile firmei; B. politicile firmei; C. programele firmei; D. regulile firmei.

Specificarea unei succesiuni de actiuni necesare pentru realizarea unor obiective da continutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei.

Instrumentul managerial indispensabil in operationalizarea procesului de management strategic il reprezinta: A. strategia; B. tactica; C. programul; D. misiunea.

Caracteristicile formale si tangibile ale organizatiei dau continutul: A. mediului intern al firmei; B. structurii firmei; C. culturii organizationale; D. procedurilor organizationale.

Din categoria resurselor intangibile ale firmei nu face parte: A. marca; B. renumele; C. cultura organizationala; D.   capitalul uman.

Resursele tangibile ale firmei nu au in vedere: A. capitalul financiar; B. capitalul uman; C. capitalul fizic; D. cultura organizationala.

Loialitatea consumatorilor, reputatia, reactia rapida la schimbarile pietei definesc pentru o firma: A. resursele fizice; B. resursele umane; C. resursele tehnologice; D. resursele organizationale.

Posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-si crea o pozitie privilegiata fata de concurenti defineste: A. capabilitatea strategica; B. competenta strategica; C. avantajul competitiv; D. competitivitatea.

Printre motoarele corporative de care dispun conducatorii strategici ai firmei nu se numara: A. punerea in functiune a unui sistem de conducere care stimuleaza unitatile operationale sa realizeze o performanta economica ridicata; B. asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de expansiune sau restrangere; C. mentinerea bunei reputatii a firmei; D. imbunatatirea pozitionarii competitive pe piata a firmei sau a unitatilor sale strategice.

Potrivit lantului valorii propus de Porter, din categoria activitatilor de sustinere (suport) nu face parte: A. aprovizionarea; B. managementul resurselor umane; C. logistica operatiunilor interne; D. infrastructura firmei.

Analiza competentelor principale de marketing nu vizeaza: A. identificarea momentului de inlocuire a unei tehnologii; B. pozitionarea pe piata; C. definirea mixului de marketing; D. identificarea pozitiei produsului in ciclul de viata al produsului.

Procesul prin care se pastreaza capacitatea unei persoane de a satisface conditiile postului ce i s-a atribuit defineste: A. mentenanta resurselor umane; B. motivarea resurselor umane; C. perfectionarea resurselor uamne; D. pregatirea continua a resurselor umane.

Practicile culturale la nivelul firmei reunesc: a. simbolurile; b. valorile fundamentale; c. normele comportamentale; d. valorile practice; e. ritualurile si ceremoniile; f. miturile; g. ideologiile.

A. a, b, c, d, e, f, g; B. b, d; C. a, c, e; D. c, d, e.

Ansamblul elementelor exogene firmei, de natura economica, tehnica, politica, demografica, culturala, stiintifica, organizatorica, juridica, psiho-sociologica, educationala si ecologica ce marcheaza stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor contureaza: A. mediul extern al firmei; B. mediul specific al firmei; C. mediul sarcina; D. micromediul firmei.

Consumatorii si clientii, concurentii, furnizorii, piata fortei de munca si agentiile guvernamentale dau continutul: A. mediului global de afaceri; B. mediului extern al firmei; C. mediului sarcina; D. megamediului.

In caracterizarea mediului economic al firmei nu intra: a. structura pe ramuri a activitatilor economice; b. nivelul dezvoltarii de ansamblu si al fiecarei ramuri; c. gradul de ocupare a fortei de munca; d. reglementarile interne si internationale privind armonizarea practicilor comerciale.

Barierele la intrarea in ramura au, potrivit lui M. Porter, urmatoarele surse: a. economiile de scara; b. diferentierea produsului; c. presiunea furnizorilor; d. amenintarea produselor de substitutie; e. nevoile de fonduri; f. costurile de reorientare; g. accesul la canalele de distributie; h.   dezavantaje de cost fara legatura cu economiile de scara; i. politica guvernului; j. presiunea consumatorilor.

A. c, d, j; B. a, b, e, f, g, h, i; C. a, b, f, g; D. d, g, i, j.

Produsele cu cote mari pe piata si care se vand pe piete cu crestere rapida fac parte din categoria: A. vedete; B. pietre de moara; C. vaci de muls; D. dileme.

Produsele cu cota mica de piata dar existente pe piete cu crestere rapida parte din categoria: A. vedete; B. pietre de moara; C. vaci de muls; D. dileme.

Produse ce dispun de o cota relativ redusa pe piata, in arii de activitate care cresc incet parte din categoria: A. vedete; B. pietre de moara; C. vaci de muls; D. dileme.

Rezultata in urma analizei SWOT, strategia SO este una: A. agresiva; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiva.

Rezultata in urma analizei SWOT, strategia ST este una: A. agresiva; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiva.

Rezultata in urma analizei SWOT, strategia WT este una: A. agresiva; B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiva.

Directiile de actiune avute in vedere la nivelul strategic al firmei nu privesc: A. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei; B. coordonarea afacerilor in desfasurare ale firmei; C. alocarea cea mai profitabila a resurselor intre diferitele activitati ale firmei; D. definirea tacticilor si programelor firmei.

Deciziile majore luate la nivelul unitatilor de afaceri strategice nu privesc: A. pozitionarea afacerii in cadrul industriei; B. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei; C. competentele distinctive ale unitatii de afaceri strategice; D. rolul pe care unitatea strategica respectiva urmareste sa-l joace in cadrul industriei.

Din cadrul strategiilor de crestere fac parte cele de: a. concentrare; b. integrare verticala; c. diversificare; d. recoltare; e. inversare.

A. a, b, c, d, e; B. a, b, c; C. c, d; D. a, c, e.

Strategia de diversificare nu poate fi de tip: A. concentric; B. conglomerat; C. de intrare in noi domenii de afaceri; D. de inversare.

Strategia de intrare in noi domenii de afaceri nu are in vedere: A. achizitionarea unei firme in domeniul de afaceri vizat; B. crearea in interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata; C. integrarea verticala; D. constituirea de societati mixte.

Strategia firmelor cu pozitie de lider sau dominanta poate imbraca urmatoarele forme: a. ofensiva; b. construirea unei imagini distincte c. nisa disponibila; d. apuca si mentine; e. hartuire concurentiala; f. specialist.

A. a, b, c, d, e, f; B. a, e, f; C. a, c, d; D. a, b, e.

Strategia firmelor aflate in situatie stationara sau declin nu poate fi de tipul: A. crestere si construire; B. apuca si mentine; C. recoltare; D. de dezvoltare in defavoarea unor concurenti mai mici.

Industria care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a caror activitate se bazeaza pe o inovare tehnologica de baza sau pe o schimbare profunda de mediu care au generat noi produse/servicii este de tip: A. emergenta; B. concentrata; C. matura; D. fragmentata.

Strategia de focalizare pe o arie geografica locala sau regionala se preteaza in cazul: A. industriilor globale; B. industriilor fragmentate; C. industriilor mature; D. industriilor emergente.

Focalizarea asupra segmentelor in crestere ale pietei, care exista in ciuda stagnarii/restrangerii la scara intregii industrii, si exploatarea oportunitatilor pe aceste segmente este o strategie specifica: A. industriilor mature/in declin; B. industriilor fragmentate; C. unitatilor de afaceri strategice; D. firmelor ce ocupa locul secund pe piata.

Strategia de distributie nu poate imbraca forma: A. intensiva; B. selectiva; C. globala; D. exclusiva.

Strategia de luare a potului face parte din strategiile de: A. produs; B. pret; C. promovare; D. distributie.

Formele diferite de cooperare intre firme intr-un domeniu relativ restrans, cu pastrarea independentei lor juridice si care functioneaza atata timp cat exista incredere intre parteneri sunt concretizari ale strategiilor de tip: A. achizitie; B. fuziune; C. societate mixta; D. alianta.

Asocierile practicate pe plan international prin formarea unei noi entitati organizationale in scopul obtinerii unui efect sinergic sunt concretizari ale strategiilor de tip: A. achizitie; B. fuziune; C. societate mixta; D. alianta.

Ansamblul de actiuni prin care se creeaza cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor in domeniul descoperirii de idei noi si al transferului efectiv al acestora in activitatea firmei, valorificandu-se astfel progresul stiintific realizat intr-o anumita perioada da continutul strategiei: A. in domeniul cercetarii-dezvoltarii; B. de perfectionare tehnologica; C. de expansiune; D. competitive.

In cadrul strategiilor de piata, strategia ce presupune atragerea de noi segmente de cumparatori, adaugand la linia actuala de produse variante noi, ce ofera avantaje sinergice atat pe plan tehnologic, cat si pe cel al marketingului este una de tip: A. diversificare conglomerat; B. diversificare orizontala; C. diversificare concentrica; D. diversificare laterala.

Strategia cu caracter complex, prin care se incearca sa se raspunda in mod eficient mutatiilor ample si eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem si microsistem, printr-o concentrare tehno-industriala ce asigura realizarea unui contact strans intre cercetare si industrie, universitate si firme, poarta denumirea de strategie: A. a tehnopolurilor; B. de inovare; C. parteneriala; D. agregata.

Cercetatorii ce considera ca strategia se contureaza treptat, adaptandu-se la nevoile oamenilor si continuand sa se dezvolte pe parcursul timpului sunt adepti ai metodei de abordare de tip: A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent.

Teoriile bazate pe incertitudine si cele orientate spre resursele umane sunt specifice abordarilor de tip: A. prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent.

Etapa care reuneste toate activitatile manageriale ce au legatura cu punerea in practica a strategiei alese, urmarirea cursului pe care aceasta il urmeaza si atingerea rezultatelor propuse reprezinta: A. formularea strategiei; B. alegerea strategica; C. procesul managerial strategic; D. operationalizarea strategiei.

Criteriile necuantificabile de evaluare a strategiei nu vizeaza: A. consistenta strategiei; B. consonanta strategiei; C. fezabilitatea strategiei; D. segmentul de piata acoperit.

Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc: A. castigul pe actiune; B. productivitatea; C. gradul de indatorare; D. acceptabilitatea riscului asumat.

In clasificarea strategiilor calitatii dupa nivelul complexitatii nu se regaseste: A. strategia globala a calitatii; B. strategia procedurala; C. strategia concentrarii pe un nivel de calitate; D. strategia axata pe costurile calitatii.

Dintre caracteristicile generale ale strategiei nu face parte: A. faptul ca strategia se sprijina pe obiective fundamentale si pe misiune; B. o anume extensie temporala, de regula 3-5 ani, care poate fi redimensionata in functie de specificitatea sectorului de activitate; C. viziunea holista asupra strategiei; D. managementul strategic, ca instrument al strategiei.

Declararea misiunii firmei nu trebuie sa ia in considerare: A. nevoile clientilor; B. grupurile de clienti; C. orizontul temporal al satisfacerii nevoilor; D. tehnologiile utilizate si functiile implicate.

Modurile specifice si relativ rigide de abordare a unei anumite situatii dau continutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C. programelor firmei; D. regulilor firmei.

Din categoria determinantilor endogeni ai strategiei firmei nu face parte: A. complexitatea organizatiei; B. potentialul informational; C. sistemul legislativ; D. cultura organizationala.

Focalizarea pe anumite segmente de piata, practicarea unei strategii specifice fiecareia din tarile vizate si stabilirea anumitor nise protejate de piata sunt abordari specifice pentru: A. industriile mature; B. industriile in tranzitie spre maturitatea industriei; C. industriile fragmentate; D. industriile globale.

Strategiile care se concretizeaza in planuri sau programe pe domenii fac parte din categoria strategiilor: A. globale; B. partiale; C. autonome; D. inovationale.

Strategia care stabileste obiective cantitative la nivelul celor realizate cu cativa ani in urma, superioare obiectivelor din perioada precedenta si care se axeaza pe eliminarea deficientelor inregistrate in trecutul apropiat este de tip: A. consolidare; B. dezvoltare; C. redresare; D. integrare.

Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se numara: A. imbunatatirea pozitionarii competitive pe piata a firmei sau a unitatilor sale strategice; B. dezvoltarea si exploatarea eficienta a tuturor activelor tangibile si intangibile ale firmei; C. diminuarea vulnerabilitatii si a incertitudinii ce afecteaza destinul firmei; D. alocarea resurselor financiare unitatilor / diviziilor conform perspectivelor lor de a obtine un randament superior costului capitalului.

Competentele functionale de productie sunt asociate cu urmatoarele atribute principale: a. amplasarea geografica; b. pozitionarea pe piata; c. capacitatea de productie; d. calitatea productiei; e. identificarea pozitiei produsului; f. costurile de productie; g. stocurile; h. termenele; i. mixul de marketing.

A. a, b, c, d, e, f, g, h, i; B. a, c, d, f, g, h; C. b, e, i; D. a, b, c, d.

Incercarea de schimbare a culturii organizationale nu poate fi justificata in urmatoarea situatie: A. mediul firmei sufera schimbari fundamentale, ceea ce face necesara o noua raportare la acesta; B. industria in care firma isi desfasoara activitatea este una intens concurentiala, caracterizata prin schimbare rapida si adesea turbulenta; C. firma se dezvolta rapid sau, dimpotriva, performantele acesteia au inregistrat un declin sustinut; D. firma isi consolideaza pozitie de lider pe piata.

Strategia de "firma captiva" este o strategie: A. de crestere; B. de stabilitate; C. de recoltare; D. defensiva.

In conditii de crestere lenta a pietei, ce caracterizeaza industriile mature, cu un mediu stabil, este recomandata strategia: A. de stabilitate (neutrala); B. apuca si mentine; C. de diversificare concentrica; D. combinata.

Strategia unitatii de afaceri strategice care cere abilitati deosebite in domeniul marketingului, in proiectarea produselor, potential creativ ridicat sau reputatia deosebita a firmei pentru calitatea lidership-ului tehnologic este strategia: A. de diferentiere; B. de focalizare; C. de concentrare; D. de tipul lider prin costuri.  

Reconsiderarea strategiei curente, adoptarea strategiei de crestere a veniturilor, reducerea costurilor sunt variante strategice pentru: A. firmele aflate in situatie stationara sau in declin; B. afacerile in pericol si situatii de criza; C. firmele ce ocupa locul secund pe piata; D. firmele cu pozitie dominanta.