Functii, activitati si roluri manageriale

Functii, activitati si roluri manageriale

1. Functia de management

Peter Drucker arata in 1955 ca managementul consta in "organizarea sistematica a resurselor economice avand sarcina de a le face productive, de a le utiliza in mod eficace si eficient".

Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complexa, respectiv un set de activitati specifice, executate de acei membri ai unei organizatii care indeplinesc anumite functii manageriale, dupa Henri Fayol, respectiv care exercita anumite roluri manageriale dupa Henry Mintzberg. Managerul este deci o persoana care are de obicei autoritate formala si care raspunde de munca a cel putin unei singure persoane din cadrul organizatiei.

Henri Fayol a fost primul autor in domeniul managementului care a grupat activitatile executate de manageri in seturi distincte in functie de caracterul si directia lor. Aceste seturi de activitati sunt denumite functii manageriale, sau functii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul ca a introdus acest concept, care a contribuit la intelegerea mai clara a conceptului de management.

Functia de management reprezinta o activitate indreptata catre un anumit scop,  specifica din punct de vedere  al caracterului sau, si care in interactiune cu alte activitati, deosebite de aceasta prin caracter si directie, este obiectiv necesara pentru conducerea eficienta a sistemului intreprinderii.

Fayol a considerat ca exista cinci functii ale managementului, si anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Functia defineste totalitatea posturilor cu aceleasi caracteristici organizatorice esentiale, delimitandu-se prin natura si dimensiunea obiectivelor individuale, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente.

Functia manageriala este un concept care  permite  intelegerea procesului de management din fiecare organizatie.

Functii manageriale

Managerii indeplinesc cinci functii specifice in cadrul firmei.

a) Planificarea - managerul are  responsabilitatea sa fixeze un obiectiv de ansamblu pentru a coordona activitatile angajatilor sai si pentru a le unifica eforturile. Rezultatul acestei activitati este crearea de documente si de planuri care permit fiecaruia sa atinga obiectivele in termenele stabilite. Managerii de la nivelul superior stabilesc planuri pe termen lung, in regula generala pana la cinci ani,  iar ceilalti stabilesc planuri lunare sau anuale in scopul atingerii obiectivelor generale prestabilite.

b) Organizarea - managerul are  responsabilitatea sa determine sarcinile fiecarui membru al structurii pe care o conduce, astfel incat sa se asigure atingerea obiectivelor. Organizarea realizata trebuie sa stabileasca relatiile care exista intre diferitele sale activitati, deci un anumit clasament al serviciilor, care defineste ierarhia si interdependenta acestor servicii.

c) Afectarea personalului - managerul are rolul de a distribui persoanele calificate pe posturile create in organigrama.

d) Conducerea - functia principala a managerilor este de a conduce, de a dirija si instrui personalul caruia i-a dat misiuni diverse. Pentru a realiza aceasta functie, managerul trebuie sa fie expert in comunicare, sa faca dovada de hotarare si autoritate pentru a motiva oamenii.

e) Controlul - managerul trebuie sa controleze ecarturile in raport cu planurile si obiectivele stabilite. Cand aceste ecarturi devin importante, managerul trebuie sa ia masurile corective necesare intoarcerii la normal.[Haiduc C. 2000].

2. Activitati manageriale

Activitatea manageriala desemneaza:

ansamblul de actiuni intreprinse ce decurg din exercitatrea functiei de conducere;

munca de zi cu zi a managerului desfasurata in conformitate cu obligatiile si indatoririle prevazute in  fisa postului;

totalitatea atributiilor desfasurate, folosind metode si tehnici specifice de management in scopul realizarii obiectivelor organizationale

Ce anume intra in componenta "pachetului "de activitati manageriale, incercam sa evidentiem in cele ce urmeaza.
Pornind de la alcatuirea procesului de management, putem spune ca activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice formulate de Henry Fayol in 1946: previziune, organizare, comanda-coordonare si control.

Activitatea managerului, spre deosebire de cea a personalului de executie, este deosebit de complexa, aceasta consta in:

desfasurarea optima a procesului de  management, respectiv a planificarii, organizarii, coordonarii-antrenarii si control-evaluarii;

elaborarea procesului decizional;

directionarea si ancorarea organizatiei in mediul extern;

crearea si antrenarea unui climat intern favorabil desfasurarii activiatii;

reprezentarea organizatiei in relatiile cu partenerii de afaceri, colaboratorii, concurentii.

Preocupari legate de munca managerilor au avut si Fred Luthans, Richard Hodgetts si Stuart Rosenkratz, care au determinat ca managerii se angajeaza in patru tipuri de activitati de baza:

a) Comunicarea de rutina - aceasta include trimiterea formala si receptionarea de informatii;

b) Managementul traditional - tipurile principale de management traditional sunt planificarea, luarea deciziilor si controlul;

c) Actiunea asupra retelelor - actiunea asupra retelelor (networking) insemna interactionarea cu oameni din afara organizatiei, precum si socializarea informala si dezvoltarea subordonatilor;

d) Managementul resurselor umane - acesta include motivarea si consolidarea, disciplinarea si pedepsirea, stapanirea conflictelor, angajarea de personal si calificarea si dezvoltarea subordonatilor.

Concluziile studiilor lui F. Luthans si a colegilor sai  au pus in evidenta modul in care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe activitatile manageriale, astfel:

daca, definim succesul ca reprezentand urcarea rapida in ierarhia organizationala, atunci se dovedeste primordiala   actiunea asupra retelelor. Oamenii promovati rapid tind sa lucreze mai mult asupra retelelor, facand politica, socializand sau stabilind contacte,   si mai putin sa se ocupe de managementul resurselor umane;

daca, definim succesul ca fiind eficacitatea organizatiei insotita de satisfactia si devotamentul subordonatilor, atunci cei mai de succes manageri sunt aceeia care dedica un efort mai mare si timp mai mult managementului resurselor umane decat actiunii retelelor.

3. Roluri manageriale

Managerii nu-si asuma doar functiile pe care le indeplinesc, ci joaca un rol in cadrul organizatiei.

Rolul  este aspectul dinamic al status-ului, o configuratie de metode de conduita asociate unei pozitii sau functii dintr-un sistem.

Un rol este o multime organizata de comportari si atitudini, care este asociat cu un comportament anume sau pozitie in organizatie.

Rolul managerilor este adesea informal, dar corespunde unei stari de fapt. El are un aspect relational, unul informativ si unul decizional.

a. aspectul relational: managerul isi reprezinta organizatia in manifestarile cu caracter oficial, asigura legatura intre diferitele departamente ale organizatiei, si cateodata poseda charisma necesara pentru a-si influenta anturajul;

b. aspectul informativ: managerul detine informatiile strategice pe care le difuzeaza in cadrul organizatiei, el este purtatorul de cuvant al acesteia;

c. aspectul decizional: managerul  decide, negociaza, repartizeaza resursele.

Nu exista o diferenta de natura intre rolurile managerilor de pe diferite nivele ierarhice, ci doar deosebiri privind importanta relativa a acestor roluri.

Teoreticianul canadian Henry Mintzberg a identificat 10 roluri majore grupate pe trei domenii: interpersonal, informational si decizional, tabel nr.1.

Rolurile asigura cheia descifrarii diferitelor tipuri de deprinderi si aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor in mod efectiv.

Complexitatea activitatii manageriale obliga pe manager sa joace roluri diferite. Capacitatea acestuia de adaptare si interpretare a "rolului situational" sta in natura umana a individului, in potentialul psihosocial si in bagajul de cunostinte de specialitate.                     

Sursa:Adaptare dupa Niculescu, M.R.,Educatia manageriala, Editura ISO, Baia Mare, 2001, pg.53. 

CONCLUZII

      Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorilor de a-si indeplini activitatile specifice la standardele adoptate de organizatie.

Complexitatea, diversitatea si intensitatea  activitatii managerului difera  in functie de pozitia in nivelul ierarhic,  sfera compartimentului, domeniul de activitate, profilul si dimensiunea organizatiei, nivelul de dezvoltare al economiei, cultura si traditiile poporului.

BIBLIOGRAFIE

1.Cole G.A.- Management. Theory and pratice. D. Publications Ltd, London, 1990.

2.Danaiata - Management, Universitatea de Vest V Goldis, Arad, 2003

3.Drucker Peter - Management. Eficienta factorului decizional, Editura Destin, 1994.

4.Drucker Peter - Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993.

5.Haiduc, Cristian - Economia si managementul firmelor mici si mijlocii, Editura Universitatii "Vasile Goldis", Arad, 2000.

6.Ionescu Gh.Gh., colab - Management general. Functiile managementului, Editura Mirador, Arad, 1997.

7.Lefter V., Manolescu A.- Managemetul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995.

8.Nicolescu O., Verboncu, I.,  - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1998.

9.Niculescu, M.Rodica, - Educatia manageriala, Editura ISO, Baia Mare, 2001.

10.Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iasi, 1999.

11.Stanciu, Stefan - Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucuresti, 2001.