COMUNICAREA IN MANAGEMENT

COMUNICAREA IN MANAGEMENT

Comunicarea reprezinta unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritatii problemelor de comunicare o constituie diferenta dintre continutul mesajului sau impactul pe care managerul intentioneaza sa-l transmita si modul in care ceilalti membri ai firmei receptioneaza mesajul.

Una dintre cele mai potrivite cai prin care managerul poate deveni mai eficient este sa afle ce impact au actiunile si cuvintele lor asupra celor din jurul sau. Cheia pentru a cunoaste impactul mesajului asupra celorlalti consta in provocarea unei reactii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce implica un risc. In relatiile personale, oamenii sunt din ce in ce mai deschisi fata de ceilalti pe masura ce capata mai multa incredere unii in altii. In cadrul unei firme, lucrurile se schimba datorita, pe de o parte, faptului ca managerul detine puterea, iar pe de alta parte, faptului ca informatiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exista metode de dezvoltare a unor metode eficiente care le faciliteaza managerilor asigurarea receptarii corecte a mesajelor lor, ca si metode de obtinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, exista feed-back nu numai intre manager si subalterni, ci si intre manager si alti manageri. Atunci cand discuta cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunta cu multe dintre problemele cu care se confrunta subalternii lor atunci cand li se acorda posibilitatea feed-back-ului. Atunci cand discuta cu subalternii lor, managerii trebuie sa cunoasca standardele pe care subalternii trebuie sa le atinga, gradul in care un angajat trebuie sa isi imbunatateasca performantele si consecintele unui eventual esec. Comunicarea avand drept subiect asteptarile managerului cu privire la performante ar trebui sa inceapa inainte de angajarea subalternului.       

Comunicarea se afla, fara indoiala, in topul primelor cinci probleme cu care se confrunta orice manager, deoarece comunicarea reprezinta unul din principalele sale motive de ingrijorare.

Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimica) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole in incercarea unei persoane de a-si expune ideile in cuvinte in fata celorlalti.

Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei nu au facut apel la un proces colaborativ, de cooperare - ei nu au cazut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat impreuna decizii, au dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu ceilalti.  

DEFINITIA COMUNICARII

Comunicarea insemna transfer de mesaje de la un emitator la un receptor cu scopul de a provoca asupra ultimului un anumit efect (informare, actiune, convingere, etc).

Comunicarea este privita si ca un proces in cadrul caruia interactioneaza urmatoarele elemente: emitatorul, receptorul, mesajul, limbajul, mijlocul de comunicare si contextul.

Feedback-ul in comunicare reprezinta raspunsurile verbale si nonverbale ale receptorului, prin care acesta informeaza emitatorul daca a inteles mesajul ce s-a transmis, daca are nelamuriri, ce pozitie va adopta.

ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

EMITATORUL

este initiatorul comunicarii si nu o face decat cu o anumita ratiune;

prelucreaza la nivelul gandirii informatiile necesare elaborarii mesajului;

codifica mesajul, astfel incat gandul sa fie transmis corect;

alege mijlocul de comunicare, limbajul si receptorul;

creeaza canale de reactie care sa-i permita sa realizeze feedback.

RECEPTORUL

primeste mesajul;

decodifica mesajul pentru a-i intelege semnificatia;

trebuie sa se pregateasca pentru a asculta activ mesajul in cazul comunicarii verbale.

MESAJUL

reprezinta forma fizica (verbala, scrisa, gesturi) in care emitatorul codifica gandul;

are doua dimensiuni: continutul si relatia;

poate fi o idee, o decizie, un gand;

are ca obiectiv: informarea, convingerea, obtinerea unei actiuni, etc.;

are 'text' partea vizibila a mesajului concretizata in cuvinte;

are 'muzica' partea ascunsa a mesajului;

poate fi transmis direct sau prin intermediul unor canale de comunicare;

se transmite intr-un anumit context.

MIJLOCUL DE COMUNICARE

discutia fata in fata (dialogul);

sedinta;

corespondenta oficiala;

telefon, fax;

posta electronica, internet.

LIMBAJUL

se bazeaza pe simboluri care pot fi interpretate diferit chiar de catre persoane ce vorbesc aceeasi limba;

poate fi: verbal, paraverbal, nonverbal.

CONTEXTUL

orice comunicare are loc intr-un anumit context (loc, moment, climat);

are patru componente: contextul fizic (incinta, microclimatul, etc.), contextul cultural (credinte, traditii, morala), contextul sociopsihologic (statutul social al interlocutorilor), contextul temporal (momentul).

OBIECTIVUL COMUNICARII

Comunicarea isi propune sa conduca la indeplinirea intentiilor unui individ prin interactiune cu altii. In general, se considera ca un manager comunica cu succes daca:

1.  oamenii simt ca au primit suficiente informatii de la el (de obicei ca subalternii inteleg ce se intampla in cadrul firmei si in echipa in care lucreaza, mai ales aspectele legate de locurile lor de munca);

2.  oamenii simt ca mesajele si informatiile pe care le primesc sunt clare si precise;

3.  oamenii simt ca managerul ii asculta si intelege ce vor sa spuna.

In contrast, se poate spune despre un manager ca nu comunica in mod adecvat, in situatia in care urmatoarele conditii sunt indeplinite:

1.   nu sunt transmise suficiente informatii (oamenii sunt confuzi, se simt "in ceata", apar schimbari sau trebuie adoptate decizii/indeplinite activitati despre care nu sunt informati sau pe care nu le inteleg);

2.  mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii (atunci cand sunt repartizate sarcini, oamenii simt ca nu inteleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt ca nu au posibilitatea de a intelege continutul mesajului);

3.  fluxul de informatii nu este repartizat in mod egal (unii angajati afla despre intamplari, evenimente sau schimbari, iar altii nu);

4. activitatile efectuate nu reflecta continutul mesajului comunicat (neincrederea apare atunci cand oamenilor li se spune un lucru, dar observa ca actiunile lor sunt in contradictie cu mesajul transmis);

5. comunicarea este blocata (frustrarile apar atunci cand oamenii solicita informatii si nu primesc nici un raspuns, datorita   faptului ca cererea lor a fost blocata, pierduta sau deviata);

6. nimeni nu asculta (datorita faptului ca procesul de comunicare implica doua parti , fluxul de informatii este intrerupt in situatia in care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoana dispusa sa petreaca timp ascultandu-i pe ceilalti).

TIPURI DE COMUNICARE

Comunicarea poate urma o serie de directii - de sus in jos, de jos in sus si pe lateral. Comunicarea de sus in jos este folosita pentru transmiterea mesajului superiorilor. Acest tip de comunicare este esential pentru buna functionare a unei organizatii, putand fi daunator pentru supravietuirea acesteia in situatia in care devine singurul mod acceptabil de transmitere a informatiilor. Acest tip de comunicare unilaterala poate ingradi inovatia si poate determina cresterea insatisfactiei salariatilor in cadrul firmei. Trebuie stabilit un echilibru intre comunicarea de sus in jos si comunicarea de jos in sus. Angajatii sunt familiarizati cu diferitele aspecte ale mediului firmei si au nevoie de un canal de comunicare prin care cunostintele lor sa fie impartasite superiorilor. Practica recenta a demonstrat faptul ca managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienti in indeplinirea sarcinilor lor decat ceilalti.

Intr-o firma mai pot fi intalnite comunicarea in plan orizontal si cea in diagonala, ca modalitati de intarire a coordonarii intre diferitele sale departamente. Se poate intampla ca, cei din  productie sa isi coordoneze activitatile si sa faca schimb de informatii cu inginerii, ceea ce creeaza nevoia de comunicare in plan orizontal (comunicarea intre persoane cu functii egale in ierarhia firmei). Comunicarea oblica reprezinta cea mai putin folosita modalitate de comunicare, datorita faptului ca traverseaza liniile ierarhice traditionale de autoritate. Angajatii situati pe pozitii ierarhice inegale in diferite departamente pot simti totusi nevoia de a comunica direct intre ei - mai ales atunci cand acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblica, datorita faptului ca ii pune in legatura directa pe emitator si pe receptor, se poate dovedi mai eficienta si mai precisa, in unele situatii, decat modalitatile traditionale de comunicare.

COMUNICAREA IN CADRUL FIRMEI

La nivelul firmelor, comunicarea este mai ampla, de obicei mai formala si mai structurata. Pe langa canalele formale de obtinere a informatiilor (in sus, in jos si pe lateral), in organizatii exista si o retea informala.

In urma cercetarilor efectuate s-a stabilit ca deschiderea in comunicare este direct legata de eficacitatea firmei,  iar comunicarea deschisa dintre sefi si subalterni este esentiala pentru climatul organizational. Specific subalternilor este faptul ca ei distorsioneaza informatiile atunci cand le transmit sefilor lor si se tem de represalii in situatia in care le transmit acestora informatii nefavorabile. Desi subalternii prefera stilul consultativ atunci cand au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de parere ca este putin probabil ca acest stil sa poata conduce la obtinerea rezultate mai bune decat amenintarea directa atunci cand ei devin sefi.

In elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficienta la nivelul unei firme trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

a. Comunicarea intr-un sens versus comunicarea in ambele sensuri

Nu de putine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor de comunicare, sa dea oamenilor posibilitatea de a pune intrebari si de a clarifica informatiile formale. Este de la sine inteles ca un manager ocupat, in dorinta de a transmite informatii unui mare numar de oameni, poate trimite un memo fara a se gandi ca acesta ar putea fi inteles sau interpretat gresit si ca oamenii nu ar sti  cum sa-si clarifice nelamuririle.

b. Falsitatea politicii "usa deschisa"

O strategie aleasa uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezinta asa-numita politica a "usii deschise". Un manager anunta sau trimite o notificare scrisa conform careia a fost stabilita o noua politica - de acum inainte usa managerului va fi deschisa pentru oricine are de discutat o problema. Odata ce a anuntat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune in mod gresit ca au fost rezolvate toate problemele de comunicare.

O politica a usii deschise trebuie sa se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele de comunicare, mai ales in urmatoarele conditii:

• lipsa de incredere - Daca subalternii nu au incredere in seful lor, vor ezita sa treaca prin usa deschisa. Oamenii trebuie sa simta ca managerul doreste cu adevarat sa ii asculte, sa le acorde timp si sa le dea raspunsuri la intrebari. Daca angajatii nu au incredere in intentiile managerului de a elabora o politica a usii deschise sau nu au incredere in implicarea managerului in implementarea acestei politici, atunci aceasta politica nu va conduce la imbunatatirea comunicarii;
• inaccesibilitatea - Daca oamenii simt ca managerul nu este niciodata disponibil sa ii asculte sau este tot timpul prea ocupat,  atunci aceasta politica nu are nici un impact real asupra activitatilor. Un manager trebuie sa-si programeze timpul astfel incat sa isi indeplineasca sarcinile si sa poata discuta si cu subalternii sai;
• subminarea lantului de comanda - Politica usii deschise poate distruge lantul de comanda. Daca angajatii de pe orice nivel dintr-o organizatie simt ca politica usii deschise le da dreptul de a trece peste pozitia sefilor lor directi, managerii pot fi supraaglomerati cu solicitari, fiind subminata, in acelasi timp, autoritatea sefilor directi.

c. Comunicarea verbala versus comunicarea scrisa

Un alt aspect al strategiei de comunicare il reprezinta adoptarea deciziei de a comunica oral, in scris sau in ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fata in fata sau intr-un grup mai larg. De exemplu, este posibila transmiterea unui mesaj personal, in scris fiecarei persoane cu care se doreste a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiasi mesaj scris tuturor persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceasta din urma procedura necesita putin timp, dar are drept efect pierderea impactului personal pe care il produce un mesaj fata in fata.

Pe de alta parte, este posibil - daca se alege o strategie de comunicare orala - ca managerul sa vorbeasca cu fiecare subaltern in parte. De asemenea, managerul ar putea decide sa ii adune pe oameni impreuna si sa le furnizeze informatiile in cadrul unei sedinte.

Daca exista o procedura deschisa, orala de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicarii in ambele sensuri este insa pierdut daca nu este permis angajatilor sa puna intrebari pentru clarificare. Managerul ar trebui sa tina cont de urmatorii factori in luarea unei decizii cu privire la aceasta strategie:

1. timpul disponibil;

2. importanta mesajului;

3. gradul de deschidere a receptorului;

4. abilitatea managerului de a prezenta in scris sau verbal.

Uneori este recomandabila transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor inaintea unei intalniri deschise. Acest lucru le permite oamenilor sa citeasca mesajul si sa se pregateasca pentru intalnire. O astfel de procedura ar putea fi folosita si in cazul intalnirilor fata in fata.

O alta procedura des utilizata o reprezinta purtarea unei discutii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelamuririlor si incheierea unei intelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei intelegeri.

d. Utilizarea retelei informale

Inca de la inceputurile istoriei umanitatii, oamenii si-au transmis in mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept barfa, comunicare informala, povestire, raspandire de zvonuri sau "radio sant".

Daca un mesaj este transmis unei persoane si apoi retransmis alteia fara a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaza si este distorsionat. Anumite elemente castiga/pierd in importanta, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifica.

Elementele reale sunt adesea prezente intr-un mesaj informal. Cineva aude o conversatie, citeste un memo confidential sau vede un document si apoi transmite atat fapte, cat si semnificatii. Uneori fluxul informational in sine creeaza probleme. De exemplu, intr-o firma, managerul general se intalneste in fiecare luni cu membrii conducerii. Informatiile sunt impartasite tuturor si nu s-au pus restrictii in legatura cu aceste informatii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participantii la intalnire au transmis aceste informatii subalternilor lor, in timp ce altii nu au facut acest lucru. Cei care au auzit informatiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informatiile s-au scurtat si au fost distorsionate. In scurt timp, cei care le primeau au devenit nemultumiti de transmiterea prin canale informale deoarece informatiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul managerul general a avut un impact neasteptat. Transmiterea informatiilor de sus in jos nu a oferit date clare si precise membrilor organizatiei. Problema a fost depasita prin trimiterea de rezumate scrise ale sedintei personalului de conducere la toate departamentele organizatiei putand fi citite de orice angajat.

Reteaua informala poate fi folosita prin furnizarea regulata de informatii reale si corecte. In cazul metodei denumita "sedinta de impartasire de informatii", managerul invita un grup de 6-12 angajati pentru o sedinta cu o durata de doua ore. Fiecarei persoane i se cere sa spuna ceea ce se petrece in aria sa de activitate - ce fac oamenii, ce intrebari pun, cu ce probleme se confrunta. Acest lucru ii permite managerului atat sa afle ceea ce se petrece in cadrul organizatiei prin inregistrarea discutiei, cat si sa ofere informatii precise care pot fi transmise celor care participa la sedinta.

In majoritatea cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitatile de vorbire si nu pe cele de ascultare. In societatea actuala, eficienta comunicarii este echivalata cu eficienta vorbirii, dar comunicarea reprezinta o moneda cu doua fete. Aproape toti oamenii esueaza in a folosi latura ascultarii in avantajul lor. Motivele sunt variate, incluzand multi factori perturbatori:

• externi (de pilda, sunetul telefonului);
• interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

ASCULTAREA

Ascultarea este o activitate dificila, care solicita mai mult efort decat vorbirea, fiind un proces activ si nu unul pasiv.

Adevarul este ca oamenii, fara sa vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi ascultatori. Ei nu vor sa fie nepoliticosi, asa ca devin maestri in arta prefacatoriei (de exemplu, emit cate un "aha/oho" sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maestri in "a dormi cu ochii deschisi".

Printre metodele prin care pot fi depasite obiceiurile ascultarii pasive se numara urmatoarele:

1. Urmarirea sensului, a intregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelasi lucru cu a intelege ce vrea sa spuna acea persoana. Ascultatorul trebuie sa fie activ;

2. Retinerea de la evaluari. Un ascultator eficient nu comenteaza de o maniera critica ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie facuta dupa exprimarea unei idei complete, altfel  se rupe sirul ideilor vorbitorului;

3. Colaborarea cu vorbitorul. Rabdarea in ascultare si ajutorul dat vorbitorului in exprimarea ideilor sunt esentiale. Discursul este un proces inexact de comunicare, intelesul frazelor iesind mai bine la iveala in urma unei conversatii dintre vorbitor - ascultator;

4. Verificarea perceperii intelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acuratetii ascultarii. Un vorbitor poate reformula unele fraze, acoperind astfel golurile existente in comunicare.

R. Nichols subliniaza importanta ascultarii pentru manageri, identificand obiceiurile proaste pe care managerii trebuie sa le depaseasca pentru a fi comunicatori eficienti. El recomanda urmatoarele trei metode mentale de manipulare care pot facilita ascultarea eficienta:

1. Anticiparea urmatoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigura ascultarea agresiva si invatarea prin comparatie si contrast;

2. Identificarea elementelor cheie ale unei conversatii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discutiei va mari capacitatea ascultatorului de a retine ideile esentiale;

3. Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cand vorbitorul ia o pauza, ascultatorul eficace recapituleaza ceea ce s-a spus, organizandu-si mental ideile exprimate.

FEEDBACK-UL - METODA DE IMBUNATATIRE A COMUNICARII

In viata organizationala actuala, angajatii au invatat sa isi mascheze si sa isi ascunda sentimentele, in special fata de cei care ocupa pozitii ierarhice inalte. De aceea, este adesea dificil de stiut care a fost adevaratul impact al mesajului asupra celorlalti. Rezultatul poate fi numai un zambet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitatorul presupunand, in mod eronat, ca aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezinta adevarul. O persoana care dispune de bune abilitati de comunicare interpersonala poate determina si verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putand stabili daca eventuala problema deriva dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalti.

Aceasta strategie tacuta a schimbarii minimale, larg utilizata pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastra, mascheaza realitatea si tine ascunse frustrarile. Insa, pana in momentul in care adevarul iese la iveala, consecintele negative ale unei relatii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultantilor in comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizatiei sa adune date care sa reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevarul la suprafata.

Prin crearea unui climat organizational in care ceilalti sa se simta in siguranta sau sa se simta recompensati prin impartasirea de informatii, este mai probabila primirea unui feedback precis.

Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informatii superiorilor este o activitate riscanta. Atunci cand incearca pentru prima data acest lucru, angajatul urmareste indeaproape reactia sefului, pentru a vedea daca va mai acorda vreodata sau nu feedback.

Conducatorii trebuie sa aiba cel putin urmatoarele atitudini pentru a incuraja feedback-ul:

a. Ascultarea, in locul explicatiilor si justificarilor

Tendinta de a explica sau de a justifica actiunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitata. Atunci cand solicita feedback, sarcina de a asculta si de a intelege cade in grija managerului. Acest lucru nu inseamna ca managerul este obligat sa creada sau sa accepte informatiile; responsabilitatea sa este aceea de a incerca sa inteleaga de ce cealalta persoana se simte sau reactioneaza intr-un anumit fel. Comportamentul defensiv intrerupe fluxul de comunicare deoarece oamenii inteleg ca managerul este mai interesat sa se justifice decat  sa inteleaga impactul pe care il are asupra celorlalti.

b. Cerere pentru mai multe informatii

In special in procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obtinute mai multe informatii daca persoana care le primeste incurajeaza si sprijina fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest lucru imi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea sa imi spui si altceva despre asta?

c. Verificarea datelor

Pentru a se asigura ca a inteles ce vrea sa spuna cealalta persoana, managerul ar trebui sa sintetizeze ceea ce a auzit si sa se asigure ca cealalta persoana a inteles bine.

d. Exprimarea aprecierii si planificarea viitorului

Dupa feedback, managerul trebuie sa constientizeze riscul pe care si l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul si sa isi exprime recunostinta pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea sedinta de primire a feedback-ului, care are toate sansele sa fie mai putin stresanta pentru subaltern si, prin urmare, mai productiva decat prima.

Managerii sunt implicati adesea in acordarea de feedback subalternilor lor si nu doar de a-l primi de la acestia. Din cand in cand, in ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea si instruirea salariatilor, se intampla ca un angajat sa esueze in incercarea sa de a-si indeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului sau de munca. Interviul de evaluare a performantelor este o ocazie potrivita pentru transmiterea acestor informatii. Interviul ar trebui sa includa o definire a directiei ce trebuie urmata pentru remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare si o procedura de monitorizare a progresului angajatului. Situatia ideala presupune ca managerul sa identifice punctele tari ale angajatului ca baza pentru stabilirea obiectivelor si a consecintelor pe care le-ar putea avea esecul. Toate acestea trebuie scrise in cate un exemplar pentru angajat, manager si Departamentul Personal, care o va include in dosarul angajatului. Aceasta intalnire trebuie abordata ca o intalnire consultativa, dar, in anumite cazuri, este nevoie de enuntarea clara a  eventualelor consecinte ale esecului in obtinerea schimbarii dorite.

BARIERE IN CALEA COMUNICARII

Barierele apar in toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: perceptia, emotiile, increderea si credibilitatea, dificultatile de ascultare, filtrajul, supraincarcarea cu informatii, locul si timpul, zgomotele si media selectata. Comunicarea nu poate fi separata de personalitatea oamenilor. Aceasta realitate este exemplificata de urmatorul grafic:

                        1.                 100%      informatie initiala

                        2.                     90%            perceptie

                3.                             81%                   redare

TIPURI DE COMUNICARE

Comunicarea orala

Comunicarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de multi factori de context cum ar fi: cultura organizationala, experientele avute de a lungul comunicarii anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale, sociale si profesionale. Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situatie si raportul final.

Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. In cazul prezentarilor in interiorul organizatiei se presupune, in general, ca auditoriul are caracteristici comune. In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei, pot aparea doua probleme importante:

• dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul extern, mai putin cunoscute;
• faza dificila a intrebarilor si raspunsurilor.

Cateva din neajunsurile frecvente, in legatura cu prezentarile atat interne cat si externe, pot fi:

• prezentarile sunt confuze (informatia trebuie astfel organizata incat sa poata fi urmata si inteleasa)
• prezentarile sunt prea lungi (concizia, alaturi de claritate, este intotdeauna apreciata pozitiv)
• prezentarile sunt neconvingatoare (auditoriul trebuie convins ca informatia este importanta si ca argumentele sunt corecte)
• stilul de prezentare a informatiilor este deficitar.

Briefingul este o prezentare mai scurta cu scop de rezumare a unor informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in desfasurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare intr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate sa implice si auditoriul.

Raportul are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru finalizarea lor.

• Raportul de situatie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situatie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitatii si, uneori, sa faca referiri la proiectii in viitor.
• Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute, destinata analizei muncii la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii in cadrul unui proiect.

Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creste daca avem in vedere faptul ca perioada de gratie (intervalul dintre intrebare si raspuns) furnizeaza timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si pentru a lua decizii legate de mesaj.

Alt tip de comunicare orala este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicari este lipsa din mesaj a elementelor de natura nonverbala. Aceasta genereaza o distanta psihologica fata de interlocutor care duce in mod firesc la un continut depersonalizat al mesajului.

Comunicarea in scris

Caracteristicile pe care trebuie sa le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmatoarele:

• trebuie sa fie usor de citit;
• trebuie sa fie corect;
• trebuie sa fie adecvat directiei de transmitere;
• trebuie sa fie bine gandit.

Inainte de a comunica ceva trebuie sa stabilim scopul pentru care vrem sa transmitem un mesaj. Trebuie sa clarificam daca:

• este oportuna transmiterea mesajului;
• reactia de raspuns este favorabila;
• mesajul transmis are sanse sa-si atinga scopul.

Pasul urmator in procesul de scriere este clarificarea si sistematizarea gandurilor in legatura cu materialul pe care am decis ca este oportun sa-l scriem. Acest proces cuprinde urmatoarele faze:

• generarea;
• sistematizarea;
• organizarea materialului.

Ultimul pas consta in scrierea propriu-zisa a mesajului, incepand cu redactarea lui si continuand cu editarea si punerea lui in forma adecvata.

Este extrem de important sa constientizam faptul ca a gandi si a scrie sunt doua procese diferite. In general, etapa de gandire constituie aproximativ 40% din timpul necesar intocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisa, restul.

     

Comunicarea in scris ajuta oamenii sa devina mai sistematici in gandire. Studierea atenta a semnificatiei, pentru a cunoaste precis nuantele, este o conditie a calitatii mesajului.

Comunicarea non-verbala

In comunicarea orala (directa, fata in fata), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulatiilor vocii, gesturilor si a posturii corpului. Adesea nu suntem constienti de gesturile noastre si de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.

In cadrul comunicarii non-verbale putem sa analizam si mediul in care are loc comunicarea. Este foarte important sa stim in ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o buna desfasurare a sedintelor sau intrevederilor de orice fel.

Atat actiunile infaptuite cat si cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uita sa multumeasca unui subordonat sau sa se tina de o promisiune, comunica ceva.

Pentru a intelege importanta si complexitatea comunicarii prezentam mai jos principalele canale de comunicare:

Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:

• Implicarea pozitiva a celui care recepteaza mesajul;
• Implicarea negativa (chiar inainte de a recepta mesajul, interlocutorul
  are ceva impotriva subiectului sau a emitatorului).
• Amenintarea statutului (situatia in care un director nu mai asculta opinia unui subaltern,  pentru simplul fapt ca este contrara opiniei sale);
• Presupuneri subiective ("cred ca vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi");
• Agenda ascunsa ("daca stau de vorba cu el poate aflu ceva si despre ce au ei de gand sa faca in viitor").

In procesul comunicarii reactia pe care o are receptorul fata de mesajul transmis de sursa este un mecanism prin care emitatorul verifica daca mesajul transmis a fost perceput corect de catre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important in termeni de eficienta.

De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uita sa verifice daca intelesul receptat este acelasi cu intelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emitatorul trebuie sa fie atent la mesajele non-verbale transmise de catre receptor.

Comparatie comunicare orala-scrisa:

Exista patru criterii in raport de care se apreciaza calitatea comunicarii:

1. rapiditatea sesizarii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse si corectarea lor;

2. elaborarea mesajelor in functie de particularitatile specifice destinatarilor;

capacitatea de a transmite multe informatii simultan;

4. bogatia limbajului (limbajul verbal in raport cu cel numeric).

In situatiile in care este necesar un timp indelungat pentru analiza informatiilor putem considera comunicarea inconsistenta.

De cele mai multe ori comunicarea fata in fata este cea mai eficace pentru ca ofera raspuns feedback rapid. Astfel se poate valida in timp real mesajul transmis. In acest tip de comunicare un rol important il au:

• limbajul utilizat;
• tonul vocii;
• expresia fetei.

Comunicarea in situatiile de criza

Sunt institutii care dispun de un Manual al situatiilor de criza si o Celula de criza in cadrul careia exista responsabilitati pentru fiecare tip de criza. De asemenea, se stabilesc proceduri care contin instructiuni de operare pentru fiecare situatie de criza.

Pot aparea evenimente social-politice, a caror gravitate variaza de la manifestari cum ar fi grevele, miscarile sociale de presiune a strazii, schimbarea subita a echipei de conducere, pana la revolutii si razboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundatii etc.) sau accidentele de alta natura (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc.

Ascunderea informatiilor este un mod de declansare a zvonurilor.

In gestionarea unei crize se pot face erori cu urmari greu de prevazut:

• ezitarile, conducand la crearea unei imagini de incompetenta si confuzie;
• ripostele, sursa de crestere a tensiunilor si emotiilor;
• confruntarea, oferind oponentilor vizibilitate si o platforma de atac;
• informatiile contradictorii, semnificand lipsa de sinceritate si de receptivitate.

Planul de administrare a unei situatii de criza din cadrul unei companii include :

• aprobarea planului de catre directorul executiv;
• lista persoanelor care vor fi implicate in rezolvarea crizei si coordonatele acestora (adresa, telefon, etc);
• lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat in cazul unei crize;
• criteriile de estimare a pierderilor potentiale;
• planul de realizare a unei sectiuni de documentare, cuprinzand informatii si marturii;
• informatii confidentiale ce nu pot fi divulgate inainte de lansarea planului de contracarare a crizei si de cele mai multe ori, nici dupa aceea, daca nu este necesar;
• programul de actiune: cine, ce si cand;
• schita locului unde a survenit criza, o lista de resurse si cu necesarul de aprovizionat;
• lista criteriilor de evaluare a eficientei tratarii situatiei de criza.

COMUNICAREA MANAGERIALA

Dialogul manager-subordonat

Dialogul este o discutie planificata si controlata intre doua sau mai multe persoane, care au un anumit scop, de exemplu: transmiterea unor informatii, repartizarea unor sarcini, rezolvarea unor probleme, etc.

Convingerea uni angajat privind asumarea obiectivelor

Convingerea unui angajat se poate realiza pe mai multe cai:

oferirea unor explicatii si informatii suplimentare;

prezentarea unor comparatii si a unor informatii suplimentare;

influentarea afectiva, etc. 

Contrar principiului convingerii sunt:

tonul grosolan;

violenta;

nerabdarea.

Stimularea unui angajat

Pentru stimularea spre performanta a unui angajat, managerul poate proceda astfel:

sa trateze angajatii ca pe fiinte inteligente;

sa incredinteze acestora lucrari pe masura calificarii si priceperii lor;

sa-i salarizeze dupa munca efectuata;

sa tina seama de sugestiile si propunerile lor daca sunt bune;

sa le acorde atentie daca au ceva de spus;

sa recunoasca performantele pentru ca acestea sa poata fi repetate;

sa le asculte cu atentie opiniile chiar daca sunt diferite de ale lor;

sa creeze conditii favorabile pentru comunicare;

sa accepte mesaje negative fara sa se supere sau sa se enerveze.

Comunicarea managerului in procesul schimbarii

Rezistenta fata de schimbare este un proces natural. Oamenii se impotrivesc atat la schimbari majore (introducerea unei noi metode de munca) cat si la schimbari minore (reamplasarea unor utilaje).

Pentru a evita rezistenta la schimbare este necesar ca managerul sa:

comunice schimbarea, ratiunile ei si impactul asupra celor afectati;

explice nevoia de schimbare;

dea asigurari ca vor fi respectate interesele angajatilor;

discute si sa obtina consimtamantul celor afectati in cazul unei schimbari majore;

asigure feed-back eficient.

Critica unui angajat

Pentru orice manager este important sa stie sa critice si sa primeasca critica. Critica trebuie efectuata in momentul in care angajatul a gresit. Daca observatiile nu se fac in momentul comiterii greselii, nu au nici o valoare. Critica va fi primita mai bine daca si rezultatele deosebite au fost laudate.

Daca se doreste modificarea comportamentului unei persoane este indicat sa se respecte urmatoarele reguli:

adresarea la inceput a unor aprecieri pozitive asupra muncii depuse pana in acel moment;

incercarea de a-l convinge pe cel vinovat ca a gresit;

folosirea unor intrebari bine concepute pentru a se sugera de ce se face vinovat cel care a gresit;

conducerea discutiei astfel incat persoana criticata sa fie multumita ca face ce doreste seful ei;

incurajarea angajatului la sfarsitul discutiei, subliniindu-se ca orice greseala poate fi corectata si ca exista certitudinea ca nu se va mai repeta.

Concedierea unui angajat

Motivele concedierii unui angajat sunt multiple: incompetenta, reorganizare, criza financiara, etc. Acest lucru trebuie facut cu tact si bunavointa. Managerul are obligatia de a da explicatii si de a raspunde la intrebari.

Bibliografie selectiva

1. Voicu M., Dragoi R.P. - Comunicare interumana, Aplicatii. Studii de caz. Teste., Editura PERFORMANTICA, Iasi, 2004
2. Voicu M., Rusu C. - Bazele managementului, Casa de Editura Venus, Iasi, 2005
3. Marinescu P. - Managementul institutiilor publice, Editura Universitatii, Bucuresti, 2005
4. Cornescu V., Curteanu D., Marinescu P., Toma S. - Management de la teorie la practica, Bucuresti, 2005