Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

Functiile managementului

management



+ Font mai mare | - Font mai mic



Functiile managementului

Realizarea procesului de conducere presupune indeplinirea unor actiuni specifice grupate in functii care indeplinesc rolul oricarui conducator, indiferent de pozitia acestuia. Actiunile ce dau continutul functiilor conducatorului sunt specifice conducatorilor si constituie elementul esential care le diferentiaza de cele de executie.



Numite si atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol, valabile si astazi ca fiind cea mai raspandita acceptie:

a prevedea - a previziona, a scruta viitorul, a stabili un program de actiune;

a organiza - a constitui organismul material si social;

a comanda - a da dispozitii, a face sa functioneze sistemul agentului economic si subsistemele sale;

a coordona - a manui, a armoniza activitatile, efoerturile;

a controla - a veghea ca totul sa se desfasoare in conformitate cu regulile stabilite si dispozitiile date.

Caracteristica este interdependenta dintre ele, conexiunile si complementaritatea. Ele trebuie bine cunoscute si utilizate in practica manageriala pentru ca impreuna formeaza continutul procesului de conducere.

1. Functia de previziune

Previziunea (prevederea) constituie cea mai importanta functie a managerului, anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul economico-social condus, precum si starea, comportarea si functionarea acestuia, de unde si expresia de management previzional, strategic.

Activitatea manageriala are nevoie de perspectiva - ea vizeaza viitorul cere se formeaza prin deciziile proprii si este construit prin activitatea umana, prin parcurgerea unor variante posibile elaborate de cel ce conduce.

Viitorul probabil, dorit si posibil este alceva decat prezentul, ceea ce obliga managerul sa-si faureasca actiunile viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare sa nu-l surprinda si sa-i creeze neplaceri. Importanta fnctiei de previziune prevede:

determinarea principalelor obiective componente, resurse si mijloace necesare infaptuirilor;

pregatirea de solutii care sa faca posibila reglarea (corectarea) pe masura realizarii ei;

determinarea cu anticipatie a problemelor cu care se vor confrunta oamenii in viitor;

reprezinta optiunea (alegerea) pentru o cale de actiune spre viitor dupa ce au fost stabilite alternativele posibile;

raspunde la intrebarile ce trebuie si ce se poate realiza, cu precizarea riscurilor necesare;

realizeaza o punte de legatura intre ce este prezent si ce va fi, unde se vrea a se ajunge in viitor;

renuntarea la precizia si exactitatea pe care le refuza obiectul cunoasterii;

evidentiaza grija pentru rentabilitate si usureaza efectuarea controlului.

2. Functia de organizare

Prin organizare se intelege crearea sistemului, comportamentul independent al partilor, mentinerea stabilitatii interne a sistemului firmei si functionarea dupa un program prin dozarea rationala a eforturilor in functie de rezultatele scontate. Deci, organizarea rezolva starea sistemului, iar conducerea - dinamica lui, intre ele existand o legatura foarte stransa.

Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atributiilor si sarcinilor ce revin oamenilor, atat in munca cat si in conducerea acesteia, gruparea mijloacelor de munca si atribuirea lor personalului dupa anumite criterii pentru realizarea obiectivelor in conditii cat mai bune.

Spiritul de organizare se asociaza totdeauna cu ordinea, observarea legaturilor intre oameni si bunuri, stabilirea unor reguli de munca si tine insasi de structura firmei ca sistem. Efectele unei organizari necorespunzatoare sunt scaderea performantelor sistemului economic, sensibilizarea sistemului de catre factorii perturbatori, reducerea productivitatiii muncii si a eficacitatii factorilor de productie. Obiectul organizarii poate fi munca, productia si conducerea realizarii unui obiectiv.

Organizarea structurala (structura organizatorica a firmei) este o organizare formala prin care se realizeaza dispunerea intr-un mod rational a resurselor spre un scop al firmei, stabilirea regulilor de functionare si legaturile stabilite intre componente in cadrul procesului de productie, corespunzator profilului de activitate.

Organizarea conducerii presupune o structura de conducere si modalitatile de realizare a procesului de conducere. Complexul de activitati ce alcatuiesc organizarea, urmaresete sa introduca ordinea si disciplina tehnologica in firma in vederea utilizarii eficiente a resurselor disponibile. In acest scop organizarea face precizarea riguroasa a atributiilor si responsabilitatilor fiecarui membru al sistemului si respectarea principiului "omul potrivit la locul potrivit". Chiar daca se dovedeste eficienta la un moment dat, ea poate deveni cu timpul perimata datorita dinamicii sociale, conditiilor nou create.

Organizarea presupune stabilirea si imbunatatirea structurii organizatorice si proiectarea unor fluxuri informationale in functie de densitatea, dispersia si complexitatea sarcinilor, numarul minim de niveluri ierarhice, realizarea unui grad optim de delegare a autoritatii. In evolutia istorica a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptarilor.

3. Functia de dispozitie

Aceasta functie a conducerii se mai exprima si prin alti termeni: comanda, dreptul de a dispune si semnifica punerea in aplicare a deciziilor, a planurilor sau a programelor, concepute in prealabil in vederea atingerii telului propus. Ea este puterea de a impune cuiva o anumita stare de actiune, de argumentare si motivare cu scopul de a convinge, de a antrena oamenii in realizarea obiectivelor.

In aceasta functie a conducerii se includ actiunile prin care se transmit executantilor sarcinile si responsabilitatile ce le revin si activitatile care trebuie infaptuite intr-o perioada data. Aceasta releva importanta autoritatii manageriale, necesitatea ca managerul sa fie ascultat de colaboratorii sai, iar deciziile sa dobandeasca puterea executorie intr-o forma cat mai precisa. Continutul acestei functii este concret si specific, exprimand ce are de facut omul sau grupul, cu ce mijloace si la ce tremen si daca ele corespund capacitatii executantilor pentru ca sistemul sa functioneze cat mai precis si eficient.

Motivarea deciziilor ofera de regula garantia succesului, iar in cazul cand totusi un manager ar comite o eroare el trebuie sa aiba onestitatea sa recunoasca, sa ia masuri de corectare, marindu-si astfel prestigiul.

Pe langa motivare intereseaza si comportarea managerilor (limbaj, tonalitate) de a orienta acest comportament, de acea parte din munca sa ce vizeaza resorturile sufletului omenesc care creeaza ambianta pentru care toti sa munceasca cu entuziasm. Acest lucru se stabilizeaza daca managerul gaseste cai adecvate de cointeresare, de recompensare a celor ce stiu sa execute in conditii foarte bune o dispozitie.

Analizand esenta actului de dispozitie (comanda) - luarea hotararii, transmiterea si responsabilitatea ei - in cele trei stadii se usureaza trecerea de la faza de concepere la cea de executie.

Daca previziunea si organizarea au caracter pregatitor, dispozitia este caracterizata prin operationalitate. Prin dispozitie previziunea devine realitate, structura organizatorica - un mecanism care functioneaza, iar controlul o actiune cu un scop definit.

Continutul dispozitiei difera cu nivelul ierarhic al celor care conduc. La nivelurile ierarhice superioare dispozitiile imbraca de regula forma unor linii de principiu si deriva din sarcinile de ansamblu ale unitatii, iar la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantitati, mijloace, persoane).

Executarea sau modul concret de a infaptui aceasta functie depinde de metodele de conducere adoptate, de realismul obiectivelor si a termenelor de realizare stabilite, de pastrarea unui contact permanent cu realitatile la nivelul executiei, de formularea unor dispozitii clare si complete, de repartizarea echitabila a sarcinilor si responsabilitatilor, de crearea unui climat de munca adecvat.

Dispozitia formulata trebuie sa fie precisa si sa aiba adresa. Fayol precizeaza ca managerii trebuie sa aiba pe langa cunostinte din domeniul managementului si o suma de calitati personale ce influenteaza functia dispozitie si anume: inteligenta si forta intelectuala, vointa, chibzuinta, hotarare si perseverenta, energie si la nevoie indrazneala, curajul responsabilitatii, simtul datoriei, grija interesului general.

4. Functia de coordonare

Necesitatea si importanta functiei de coordonare in conducerea intreprinderilor, firmelor sau a altor unitati economice este determinata de urmatorii factori:

existenta unor subsisteme si compartimente (de productie si de servire);

complexitatea activitatilor din aceste unitati, care de regula au ca obiectiv obtinerea mai multor produse sau servicii;

natura sociala a procesului de productie.

Functia de coordonare cuprinde activitati de mentinere a echilibrului intreprinderii ca sistem, sincronizarea actiunilor subdiviziunilor organizatorice, armonizarea eforturilor individuale si colective, semnaland conducerii momentul necesar al interventiei.

Rezulta ca aceasta functie constituie un adevarat suport pe care se bazeaza intreaga activitate manageriala.

Rolul principal al coordonarii este mentinerea, pastrarea si perfectionarea starii de ordonare a sistemului firma si a legaturilor dintre componentele sale. Efectele exercitarii in bune conditii a acestei functii sunt determinate de faptul ca aduce calm, siguranta si incredere in fortele proprii, convergenta eforturilor, precizie si fermitate.

La infaptuirea coordonarii contribuie desfasurarea mai multor activitati specifice:

Armonizarea intre oameni, intre diverse activitati, care se afla in stransa legatura cu proportionalitatea, evitand stagnarile, opririle. Principala trasatura este unirea eforturilor si usurarea functionarii sistemului.

Proportionalitatea, stabilirea proportiilor intre elementele unei activitati umane in dinamica ei, in concordanta cu nevoile tehnologice, cu cerintele pietei. Proportiile care intereseaza managementul pot fi materiale (intre factorii de productie), economice (intre venituri si cheltuieli, intre profit si cheltuieli etc.) si umane (intre capacitatea unitatii si forta de munca).

Ritmicitatea semnifica desfasurarea proportionala in timp a unei activitati tehnice sau economice. Ritmul poate fi incetinit sau accelerat in desfasurarea proceselor tehnice si economice din intreprindere, in scopul obtinerii unor efecte mai mari, ca raspuns la modificari in factori interni si externi ai intreprinderii.

Echilibrarea reprezinta actiunea de aducere a sistemelor biologice, tehnice, economice, informationale la starea de echilibru actionand in special asupra factorilor pe care conducatorii ii considera ca au actionat perturbator asupra echilibrului.

Integrarea cu privire la actiuni tehnice, economice, sociale si juridice cu alte firme, cu sistemul de gandire al colaboratorilor si subalternilor.

Coordonarea porneste de la constatarea ca managementul este o munca ordonata. Coordonarea este o modalitate operationala de punere impreuna a unor elemente in ordine si de stabilire a interactiunii sistematice intre ele, care sa protejeze capacitatile functionale.

Corelatia presupune stabilirea unor raporturi concrete intre scop (obiective), mijloace (resurse) si criterii de evaluare. Ea exprima relatia a doua fenomene sau procese intre ale caror schimburi exista o anumita dependenta. De cele mai multe ori legatura dintre variatile marimilor este o legatura statica, ce se poate manifesta foarte diferit.

Colaborarea ca activitate specifica coordonarii este o participare alaturi de altii la realizarea unei actiuni sau lucrari care se efectueaza in comun. Aceasta inseamna colaborarea permanenta cu si intre oameni cu certitudinea ca valorile individuale sunt judicios apreciate. Aceasta presupune spirit de intelegere din partea partenerilor, cautarea punctelor de interes colectiv si chiar acceptarea de catre parti de compromisuri in scopul realizarii obiectivului propus.

Cooperarea semnifica conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru realizarea unor probleme complexe de interes comun.

Coeziunea exprima raportul de imbinare, solidaritate si unitate intre membri ceea ce face ca acel obiectiv sa functioneze ca o unitate coerenta cu relatii de sine statatoare. Liantul care realizeaza aceasta coeziune este increderea in manager, in obiectivele firmei si in oameni. Prin ea se asigura echilibrul si solidaritatea intregii organizatii si dintre activitatile si grupurile umane din diferite compartimente. Calea principala de realizare si mentinere a coeziunii este instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor reciproc, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic, realizarea obiectivului propus.

Coordonarea ca functie a conducerii este determinata de conditiile mediului, aflat in continua schimbare. Punerea in aplicare a coordonarii presupune cateva etape:

determinarea riguroasa a atributiilor, competentelor si raspunderii fiecarui salariat;

stabilirea sistemului de comunicatii;

precizarea modalitatilor de compensare a perturbatiilor.

Realizarea coordonarii are loc prin discutii, dezbateri si crearea unor grupe, echipe care sa sprijine managerul in exercitarea coordonarii.

Coordonarea se executa in cadrul fiecarei unitati potrivit structurilor organizatorice, capacitatii si naturii activitatilor, a produselor si serviciilor efectuate.

5. Functia de control

Controlul reprezinta pentru manageri un proces permanent si complex de sesizari si masuri de rezultate, urmate de masuri colective pentru inlaturarea abaterilor sau promovarea aspectelor pozitive. Ele ofera conducerii posibilitatea de a verifica organizarea si functionarea sistemului (unitate, compartimente), de a tine sub supraveghere fenomenele si evenimentele, de a le stapani pentru a nu fi dominat de ele.

Aceasta verificare permanenta a modului cum se desfasoara activitatile in concordanta cu programele fixate, sesizand si masurand abaterea, modul de indeplinire a deciziilor indica si corectiile ce se impun in vederea inlaturarii lor prin elaborarea deciziei de corectie. Controlul efectuat de un conducator corecteaza decizia anterioara, pregatind concomitent pe urmatoarea.

Pentru aceasta este nevoie de analiza si evaluare a activitatii, a documentelor si evidentei, a proceselor de productie, a stadiilor de desfasurare.

Evidenta, ca actiune organizata si sistemetizata de inregistrare a informatiilor, asigura o buna parte din baza necesara efectuarii functiei de control. Ea este insa o notiune cu caracter pasiv, spre deosebire de control care este o notiune dinamica, ce presupune interventii asupra actiunii in curs de desfasurare.

Relatiile stranse control-evidenta constituie o forma de manifestare a activitatilor manageriale. Fara o cunoastere exacta a acestor elemente nu se poate exercita o conducere eficienta.

5.1. Rolul si scopul controlului ca activitate de conducere

Rolul si scopul controlului ca activitate de conducere se caracterizeaza prin urmatoarele:

permite cunoasterea situatiei din firma sau unitate in orice domeniu de activitate (tehnic, economic, organizatoric, juridic, social, administrativ), inclusiv cauzele fenomenelor si modul de folosire a resurselor;

contribuie la dirijarea activitatilor in vederea celor impuse de manager, sesizand neajunsurile si determinand masuri de prevenirea sau eliminarea lor;

acorda ajutor practic si operativ in solutionarea unor probleme;

face legatura intre pregatirea si realizarea activitatilor contribuind la optimizarea tuturor actiunilor;

influenteaza infaptuirea si a celorlalte functii ale conducerii (previziune, organizare, dispozitie, coordonare), rolul controlului este sa masoare intai obiectivele si apoi rezultatele;

asigura cresterea raspunderii colective si individuale;

asigura respectarea si apararea intereselor unitatii, determinand cresterea competivitatii ei, permite folosirea mai eficienta a resurselor si descopera unele rezerve interne in acest scop;

permite verificarea continua a influentei diferitilor factori asupra unor caracteristici (tehnice, economice, calitative, cantitative) ale unitatii sau produselor si serviciilor, depistand factorii de accelerare sau intarziere, promovand pe cei cu efecte pozitive, eliminand sau reducand pe cei perturbatori;

informeaza asupra nivelului succesiv de indeplinirea deciziei, conducatorul afla daca deciziile sunt intelese si se executa, daca se realizeaza rezultatele scontate, intervenind prin reglare si corectie, prin cresterea parametrilor referitori la cantitate si calitate si prin viteza de realizare a lor, prin rationalizarea cheltuielilor;

poate preveni actiunea unor factori de perturbare, inainte de manifestarea lor;

permite aprecierea corecta a activitatii oamenilor, ceea ce genereaza in plan psiho-social realizarea climatului motivational al actiunilor, imbogatirea experientei conducatorului, a asigurarii ordinei, discipliniei si legalitatii, manuirea corecta a sistemului de recompensare si sanctiuni;

mentine echilibrul intre prevederi si realizari prin masurarea performantelor si compararea cu realizarile.

5.2. Trasaturile caracteristice ale controlului ca functie a conducerii

Trasaturile caracteristice ale controlului ca functie a conducerii sunt:

Relevanta - adica trebuie adaptat specificului locului de munca si activitatilor pe care le desfasoara personalul controlat si sa se desfasoare cu prioritate in locurile de munca mai importante din punct de vedere al obiectivelor urmarite (compartimente, clturi etc.).

Concentrarea pe aspecte critice in punctele strategice, deosebit de importante pentru rezultatele finale.

Flexibilitatea - in sensul ca procedurile de control sa fie adaptabile schimbarilor (in determinarea calitatii produselor sau serviciilor, in tipuri de planuri, in modificarea structurii personalului).

Durata redusa si viteza mare de raportare pentru a permite identificarea rapida a eventualelor perturbatii ale activitatilor controlate si adoptarea masurilor corective in timp util, inainte ca efectele perturbatiilor sa se vada sau sa fie multiplicate in lucrarile urmatoare. Durata trebuie folosita de conducator si ca un prilej de instruire si educatie privind atitudinea fata de munca si spiritul de ordine.

Simplitatea, claritatea - pentru ca procedurile de control sa fie usor de inteles (atat de cei care le exercita, cat si de cei care le executa), de adoptat si de aplicat la diversele sectoare si activitati supuse controlului.

Costul eficient - astfel ca rezultatele obtinute in urma controlului si efectele propagate de masurile corective sa fie mai mari su cel putin egale cu cheltuielile de pregatire si desfasurare propriu-zisa a controlului.

Alte trasaturi ale controlului ce il deosebesc de celelalte functii cer ca el sa fie:

Permanent in toate fazele procesului de productie, cu o mare intindere in timp si spatiu.

Impartial si corect, obiectiv si principial pentru a nu determina comportamente nefavorabile si a fi un mijloc de aplicare a legilor, evitarea controlului cu idei preconcepute, parerea formandu-se numai dupa ce se cunosc la fata locului si se confrunta cu cele cunoscute anterior.

Previzional-anticipativ - in scopul eliminarii elementelor disfunctionale, orientat strategic catre rezultate.

Constructiv - de interventie prompta pentru ajutor si indreptare.

Sistematic - sa nu fie facut la intamplare, el se face mai des la inceputul unei activitati.

Educativ - pentru cei controlati si generand autocontrolul.

Eficace - verifica eficacitatea modalitatii si instrumentelor de aplicare a deciziilor si se constata la timp succesele si neajunsurile survenite. Prin control se urmareste sporirea eficacitatii tuturor activitatilor. Deseori, controlul apartine unui moment initial denumit factor generator, fiind determinat de aparitia unei probleme, a unei dereglari. Insa controlul este o indatorire a oricarui conducator de unitate sau de proces de productie si poate fi efectuat oricand pe baza unui program stabilit.

5.3. Cerintele controlului

Cerintele (conditiile) pentru orice control asigura indeplinirea rolurilor lui si se refera la:

efectuarea controlului la toate nivelurile de conducere (intreprinderi, compartimente, locuri de munca);

existenta unui sistem de control respectiv ansamblu de elemente care sa stabileasca modul de desfasurare a controlului de la obiect pana la punctul de control, evitarea paralelismului si suprapunerilor;

oprotunitatea controlului, control organizat unitar si rational, pregatit, executat corect;

controlul trebuie sa se execute nu numai la sfarsitul activitatilor, ci si pe parcursul desfasurarii lor;

controlul trebuie sa fie executat de specialisti cu autoritate in materie, recunoscuti de colegi pentru competenta profesionala;

adoptarea unei atitudini civilizate;

individualizarea controlului pe om si problema, in fiecare caz in parte tinandu-se seama de personalitatea celui in cauza, pozitia, functia, experienta si vechimea sa; deci controlul trebuie efectuat cu tact si potrivit naturii problemelor (tehnice, organizatorice, economice) si importanta lor;

tot ce s-a delegat trebuie controlat;

fixarea criteriilor de evaluare si a normelor, nu un control in general;

alegerea punctelor de control dupa anumite criterii, nu la intamplare;

stabilirea termenelor de interventie asupra factorilor perturbatori;

simplificarea muncii prin prelucrarea automata a datelor;

existenta unui mecanism de informare; functionarea sistemului informational trebuie sa asigure vehicularea rapida a unor informatii cu continut si forma de prezentare corespunzatoare pe baza carora conducatorii de la toate unitatile sa controleze in permanenta daca subordonatii au inteles corect fiecare decizie, lucru esential pentru buna realizare a ei;

acces rapid si usor al solicitantilor la informatii;

efectuarea controlului direct la locul actiunii, fapt care confera garantii asupra autenticitatii si corectitudinii informatiilor culese de control;

contributia cat mai larga la rezolvarea problemelor de catre conducatorul care efectueaza controlul;

tratarea distincta a notiunilor de control si eficienta;

evidenta clara a resurselor folosite;

tratarea analitica a cauzelor abaterilor si diferentiata in timp si spatiu;

actiune foarte importanta pentru cei cu functii de conducere.

Cel ce controleaza trebuie sa se manifeste ca un coleg apropiat, dand dovada de spirit uman si obiectivitate pentru a determina o atitudine propice autoevaluarii si autocontrolului, baza unei adevarate discipline in munca. Orice control solicita idei, initiative, bani. Dupa control, conducatorul care l-a efectuat trebuie sa tina cont de opinia celor controlati, ceea ce se numeste presiunea morala care se formeaza cu acest prilej.

Aceste cerinte (conditii) trebuie avute in vedere de cel care efectueaza controlul in functie de natura controlului efectuat.

5.4. Tipologia controlului

Tipologia controlului este foarte diversificata datorita diversitatii activitatii conducatorilor, particularitatilor domeniului de activitate, nivelurilor de organizare, momentului efectuarii controlului.

Etapele activitatii de control sunt:

organizarea controlului cuprinde stabilirea obiectivului si planificarea lui;

pregatirea cuprinde stabilirea informatiilor ce trebuie furnizate, pregatirea unor colaboratori, verificarea pregatirii;

executarea contolului cuprinde interpretarea critica a proceselor si abaterile constatate calitativ si cantitativ, efectele si amploarea lor, masurile pe care le reclama, daca este o problema care poate fi rezolvata corespunzator la nivelul ierarhic inferior; masurile luate se transmit sub forma de informatii sau actiuni;

adoptarea masurilor de corectie necesare, indrumarea executantilor daca este cazul, conturarea concluziilor generale ce urmeaza a fi prezentate superiorului; in timpul controlului conducatorul poate solicita de la cei controlati informari verbale sau scrise (ex. la controlul calitatii, a protectiei muncii) sau pot avea loc discutii individuale in care se primesc informatii cand este cazul;

exploatarea rezultatelor; evaluarea calitativa si cantitativa a activitatilor celor controlati (conducatori si executanti), urmarirea rezultatelor, comunicarea constatarilor, critica greselilor sau exprimarea unor laude, sanctionarea sau recompensarea in functie de natura rezultatelor.

Exploatarea rezultatelor previne repetarea sau diminuarea unor fenomene negative constatate, sau dezvoltarea actiunilor pozitive constatate. Controlul este pentru fiecare un drept si o obligatie la care nu se poate renunta niciodata. In cadrul unitatilor de orice tip fiecare are dreptul si obligatia sa controleze numai pe cei de la nivelul subordonat. Cu cat sarcinile de control sunt mai diferentiate cu atat ttrebuie subordonate mai putine persoane.

Obiectul controlului il reprezinta concordanta care trebuie sa existe intre sarcini, competente si raspunderi. Practica a dovedit ca orice executant care se simte controlat corespunzator isi exercita atributiile, lucreaza mai bine, mai constiincios si mai corect.

Tipologia controlului este prezentata in tabelul 1.

Criterii

Denumirea

Continut (detalii)

Momentul efectuarii

Preliminar

- realizat inainte de a incepe activitatea previzionala;

- cu ajutorul lui se asigura conditii necesare pentru realizarea actiunii, cu referiri deosebite in disponibilitatea resurselor.

Concomitent

- vizeaza in principal ceea ce se intampla in timpul desfasurarii actiunii;

- se axeaza mai ales asupra operatiilor in curs, pentru a stabili daca procesul de lucru se desfasoara corect.

Posterior (final)

- se desfasoara dupa incheierea actiunii, asupra rezultatelor finale.

Pozitia managerului fata de actul de control in procesul managerial

Direct

- realizat prin contact direct si nemijlocit dintre manager si unul sau mai multi dintre colaboratorii sai.

Indirect

- este realizat pe baza analizei rezultatelor obtinute.

Autocontrolul

- forma superioara de control;

- practicat de fiecare angajat asupra activitatii proprii, in timpul desfasurarii muncii sau dupa incheierea acesteia;

- are ca motive satisfactia in realizarea unei anumite activitati si a unor recompense materiale sau morale.

De conformitate

- cu ajutorul lui se asigura aducerea fenomenelor la parametrii prestabiliti;

- se previne aparitia unor perturbatii si se favorizeaza desfasurarea actiunii in concordanta cu obiectivul fixat de catre manager;

- prin acest tip de control se realizeaza reglajul.

Reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori care apar

De pilotaj

- realizarea reglajului fenomenelor la parametrii prestabiliti; 

- influentarea anumitor parametri ai traiectoriei de evolutie a unui proces;

- mentinerea si la nevoie crearea unor conditii noi care sa favorizeze atingerea obiectivului prestabilit.

Adaptiv

- organizat si desfasurat in conditiile si situatiile in care evolutia unui asemenea proces managerial este influentat in permanenta de factorii perturbatori si ca urmare a actiunii preventive continue, care sa creeze conditii favorabile pentru realizarea obiectivului.

Natura si obiectivele urmarite

Tehnic

- se exercita asupra procesului de productie;

- priveste aplicarea tehnologiilor adoptate, a calitatii lucrarii, a etapelor de lucru.

Financiar

- urmareste modul de indeplinire a planului financiar, gospodarirea rationala a fondurilor materiale si banesti, semnalarea abaterilor de la  disciplina financiara etc.;

- asigura echilibrul financiar intre venituri si cheltuieli, vizandu-se pe aceasta cale sa se influenteze favorabil realizarea sarcinilor economice si sa contribuie la cresterea eficientei tuturor activitatilor unitatii.

Juridic

- asigura respectarea legislatiei in vigoare.

Administrativ

- asigura modul de administrare al resurselor firmei.

De calitate

- urmareste aspectele si standardele de calitate ale produselor si serviciilor.

Modalitatea de efectuare

Modalitatea de efectuare

Vizual

- se efectueaza de catre salariati prin supravegherea directa a realizarii calitatii;

- se efectueaza de catre supraveghetor prin observarea lucrarilor.

Prin exceptie

- in ideea de a respecta tendinta de a se citi un numar cat mai mare de hartii si sa se gandeasca cat mai mult la obiective;

- este necesar sa se organizeze si sa se perfectioneze "eficacitatea hartiilor";

- consta in masurarea si evaluarea rezultatelor reale si compararea cu sarcinile exprimate numeric;

- in cazul unei abateri, conducerea este informata spre a lua o decizie asupra unei activitati viitoare.

Statistic

- urmareste stabilirea unui numar optim de controale in functie de numarul serviciilor si produselor.

Sfera de cuprindere

Control partial

- al unui compartiment, persoana, activitate, timp.

Control general

- la nivelul intregii unitati.

Control participativ

- se realizeaza de catre organele participative de conducere, vizeaza probleme manageriale.

Control specializat

- financiar, calitate, resurse umane.

Sursa controlului

Control extern-intern

- se efectueaza de catre Ministerul de Finante, Garda Financiara, Curtea de Conturi, Minister de resort.

- se efectueaza de catre prsoanele care conduc compartimente, CFI.

Supravegherea de sarcini nu se confunda cu controlul, ci reprezinta in cazuri izolate un control al comportamentului. In cazul supravegherei de serviciu, controlul rezultatelor se refera la realizarile profesionale ale executantului cat si, daca este cazul, la comportamentul sau in conducere.

Baza controlului realizarilor profesionale a oricarui colaborator este descrierea completa a postului ocupat, completata cu obiective, termene, instructiuni de lucru, dispozitii individuale si intelegeri verbale.

Controlul efectuat asupra oricarui titular de post nu se refera numai la realizarile sale profesionale ci si la comportamentul acestuia ca executant si conducator fata de alte persoane, cum se respecta disciplina de lucru, disciplina tehnologica, disciplina financiara.

Prezentarea functiilor conducatorilor si managerilor din diferite unitati economice usureaza intelegerea procesului si mecanismului conducerii (managerial). Fiecare functie presupune activitati care ii sunt specifice, concurand la indeplinirea unui anumit rol in ansamblul conducerii. Ordinea lor nu arata succesiunea in care ar trebui indeplinite sarcinile, de exemplu controlul se poate exercita pe durata tuturor celorlalte functii. Executarea fiecarei functii presupune existenta unor scopuri, obiective stabilite in prealabil. Functiile prezentate sunt specifice tuturor celor care desfasoara (ocupa) activitati de conducere, sunt prezente in toate tipurile de activitati economice, avand insa contururi si forme de manifestare diferite in functie de nivelul ierarhic pe care se gaseste conducatorul (manager general, director tehnic, sef de compartiment).

Tehnici si metode de control

Formele controlului ierarhic si specializat sunt:

controlul ierarhic;

controlul financiar;

controlul bugetar;

controlul nebugetar traditional;

controlul tehnic.

Activitatile de control realizate in aceste forme la nivel de unitate economica, se coreleaza intre ele si, la randul lor, impreuna cu controlul participativ, se constituie in ceea ce se numeste controlul global asupra activitatii efectuate de unitate.

1. Controlul ierarhic

Controlul ierarhic se efectueaza de sus in jos, din treapta in treapta, de catre conducerea operativa a firmei si de sefii de compartimente, de munca si colective. Toate cadrele de conducere care ideplinesc functii de management in intreprindere (firma, institutie) au ca obligatie permanenta exercitarea controlului riguros asupra activitatii compartimentelor pe care le conduc, precum si a propriei activitati (autocontrolul).

2. Controlul financiar

Controlul financiar se axeaza pe latura valorica a activitatii firmei, respectiv pe modul de utilizare a mijloacelor materiale si banesti, pe realizarea planului privind costul de productie, gestiunea materiala si baneasca, operatiile de casa si decontarea disciplinei financiare etc.

Ele se prezinta ca un proces unitar, complex si permanent, realizandu-se sub forma unui control financiar preventiv, a unui control concomitent si a unui control financiar ulterior.

3. Controlul bugetar

Controlul bugetar este o forma manageriala de control care utilizeaza bugetele si este considerat de unii specialisti ca instrumentul cel mai frecvent utilizat in acest scop.

Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, in termeni financiari (de exemplu, balanta de venituri si cheltuieli de capital) sau nefinanciar (de exemplu, bugetul de ore de munca, de materiale, de vanzari fizice etc.).

Cel mai reprezentativ este bugetul de venituri si cheltuieli, dar pentru realizarea functiei de control se pot folosi si alte bugete, precum: bugetul platilor in numerar, bugetul de timp etc.

4. Controlul nebugetar traditional

Controlul nebugetar traditional se bazeaza pe folosirea unor instrumente care nu au legatura cu bugetele, desi unele din aceste instrumente pot fi utilizate si de controalele bugetare. Este vorba de datele statistice, care se prezinta sub forma tabelelor si graficelor, de rapoartele speciale si analizele efectuate in domenii specifice, pe probleme in care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante etc.

5. Controlul tehnic

Controlul tehnic vizeaza latura tehnica si tehnologica a activitatii firmei, avand ca obiectiv principal asigurarea calitatii produselor si serviciilor. Cu alte cuvinte, controlul tehnic de calitate are menirea de a contribui la mentinerea si imbunatatirea calitatii productiei firmei respective, el este prezent in toate etapele premergatoare si efective ale procesului de productie, care hotarasc calitatea si se incheie cu controlul final, cu verificarea conditiilor in care are loc expedierea produselor si, in unele cazuri, cu modul de comportare a produselor si serviciilor in procesul consumului lor, la utilizator. Toate formele de control al activitatii unitatilor, mentionate mai sus, se imbina organic realizand impreuna ceea ce se numste sistemul unitar de control al unitatii de activitate (economica, administrativa etc.).

Controlul rezultatelor generale al unitatilor economice se realizeaza prin cateva cai si mijloace specifice, intre care sunt de mentionat:

recapitularea bugetului si rapoartele sintetice;

controlul profitului si pierderilor;

controlul prin venitul din investitii;

controlul organizarii muncii si al activitatii umane in general.

Controlul de conformitate si controlul de performanta

O problema destul de importanta ce tine de functia managementului de control-evaluare este si aceea a sistemelor de control stabilite prin lege, adica organismele abilitate cu exercitarea controlului, competentele lor si natura controlului.

Atat la noi in tara, cat si in celelalte tari Curtea de Conturi este organismul insarcinat cu efectuarea controlului economic general.

Potrivit Constitutiei Romaniei (art. 16) aceasta institutie isi exercita functiunea de control asupra modului de formare, de administrare si de intrebuintare a resurselor financiare ale statului si ale sectorului public, precum si asupra modului de gestionare a patrimoniului public si privat al statului, al unitatilor administrativ-teritoriale. Prin controlul sau, Curtea de Conturi urmareste respectarea legii in gestionarea mijloacelor materiale si banesti.

Curtea de Conturi poate efectua doua feluri de control: de conformitate si de performanta. Primul are menirea de a constata si semnala respectarea celor stabilite prin lege, iar secundul, pe langa aceasta, are obligatia de a intreprinde masuri de asanare a neregulilor constatate.

In timp ce in toate celelalte tari cazurile de nereguli nu depasesc 3-5%, in Romania, numai in domeniul bugetar, procentul se ridica in 1997/98 la 20-30%. Exceptand domeniul privatizarii si alte sectoare, in care Curtea de Conturi de la noi din tara nu are atributii (sectorul vamal, fiscalitatea s.a.), evaziunea fiscala in Romania depasea in anii mentionati jumatate din bugetul de stat, iar economia subterana a atins cifra astronomica de cca. 200.000 miliarde lei (vechi).



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2132
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved