Fundamentele teoretice ale managementului calitatii

1. Principalii precursori ai managementului calitatii

Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaouru Ishikawa si Philip Crosby.

Edward Deming a fost preocupat, indeosebi, de interpretarea statistica a fenomenului calitatii. Prin activitatea pe care a desfasurat-o timp de 30 de ani in domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza, Deming si-a castigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoastere a meritelor sale, premiul national pentru calitate, instituit in Japonia in 1951, a primit numele sau. Conceptele asociate activitatii in domeniul calitatii desfasurate de Deming includ:

a) sistemul cunoasterii aprofundate - Deming a conturat filozofia manageriala de conducere a unei organizatii sau sistemul cunoasterii aprofundate. Intelegerea conceptului cunoasterii aprofundate este critica pentru intelegerea modului de abordare a calitatii de catre Deming, care considera ca nu exista nici un substitut pentru cunoastere, nici chiar munca din greu sau cele mai mari eforturi. Fara cunoasterea aprofundata actiunile manageriale pot cauza disfunctionalitati si confuzii[1].

b) ciclul Plan . Do . Check . Act - Deming a subliniat imbunatatirea continua si considera ca este obligatia managementului sa imbunatateasca permanent si in mod constant sistemul de productie si de servicii. Conceptul imbunatatirii continue este ilustrat de ciclul lui Shewhart sau ciclul PDCA.

c) prevenirea prin intermediul procesului de imbunatatire - Deming accentueaza ideea ca inspectia la sfarsitul procesului este o activitate realizata prea tarziu, si care, in acest caz, devine mult prea costisitoare. Abordarea sa se bazeaza pe inlocuirea activitatii de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a aparitiei acestora.

d) reactia in lant pentru imbunatatirea calitatii - Dinamica reactiei in lant reclama o concentrare sporita asupra prevenirii, ceea ce determina scaderea continua a nivelului costurilor si cresterea productivitatii, rezultatul fiind imbunatatirea calitatii, reflectata prin crearea unui potential ridicat pentru cresterea cotei de piata a organizatiei.

e) cauzele comune si cauzele speciale, generatoare de variatii - Deming a etichetat sursele de variatie a calitatii ca avand cauze comune (sunt generate fie de sistem, fie de modul in care sistemul este condus si ele se datoreaza modului de proiectare, de operare a procesului sau a sistemului si exista posibilitatea identificarii lor de catre operatorii locali, insa numai autoritatea manageriala poate interveni pentru eliminarea acestor cauze); si cauze speciale (sunt determinate de schimbarea operatorului, a schimbului de lucru sau a procedurii). Aceste cauze pot fi identificate, de cele mai multe ori, direct de catre operatorii de la nivel local.

In demarcatia dintre cauzele comune si cele speciale, Deming porneste de la identificarea responsabilitatii in aparitia lor.

f) programul in 14 puncte - cele 14 puncte, prezentate mai jos, au caracter general si, in consecinta, pot fi aplicate in orice organizatie, indiferent de marimea sau natura afacerii. Acest program furnizeaza baza pentru initierea si sustinerea unei transformari organizationale in scopul concentrarii eforturilor pentru obtinerea unui nivel maxim al satisfactiei clientului prin intermediul calitatii.

De altfel, teoria lui Deming in ceea ce priveste calitatea poate fi sintetizata in cele 14 puncte, care, in opinia sa, pot deveni, la nivel de organizatie, baza pentru un management orientat spre calitate, dar numai in conditiile in care a atins nivelul unei cunoasteri aprofundate. Aceste obligatii sunt responsabilitatea managementului si ele nu pot fi delegate.

1. Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor pe baza unui plan;

Adoptati o noua filozofie renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii;

Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic;

4. Solicitati dovezi din partea furnizorului privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaza in prezent mai mult pe calitate, decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.

5. Descoperiti problemele

6. Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din firma

7. Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare a activitatilor.

8. Eliminati frica, incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta punctul de vedere in mod deschis.

9. Inlaturati barierele dintre compartimentele intreprinderii.

10. Eliminati afisele, sloganurile specifice muncii fortate.

11. Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea productivitatii sau a calitatii.

1 Eliminati toate obstacolele care ii impiedica pe oameni sa fie mandrii de munca lor.

13. Introduceti un program riguros de instruire a personalului.

14. Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf care sa asigure indeplinirea celor 13 puncte.

g) cele 7 pacate ale unei organizatii - Deming a demonstrat ca utilizarea la nivel de organizatie a unei politici caracterizate prin:

o inconsecventa scopurilor;

o urmarirea obtinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului si dividendelor;

* utilizarea clasificarilor pe baza performantelor anuale in procesul de evaluare;

o mobilitatea conducerii de varf;

o conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile;

o existenta unui nivel ridicat al costurilor medii;

o inregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garantie;

nu duce nici la ameliorarea nivelului calitatii, nici la reducerea nivelului costurilor calitatii si, in consecinta, organizatia nu poate fi competitiva

Joseph Juran Americanul de origine romana Joseph Juran este, aproape in unanimitate, considerat a fi cel mai important guru in domeniul calitatii. In prezent, el ofera consultanta in domeniul calitatii prin intermediul institutului care-i poarta numele. In anii '50 el a functionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodata si profesor la New York University, perioada in care el a cunoscut faima prin publicarea lucrarii sale de mari intindere si extrem de cuprinzatoare intitulata Quality Control Handbook (Manual al controlului calitatii), citata si astazi ca o opera de referinta in domeniul calitatii.

Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra urmatoarelor etape necesare de urmat la nivel de organizatie:

constientizarea intregului personal al organizatiei asupra necesitatii si sanselor existente de imbunatatire a calitatii;

stabilirea unor tinte de atins in domeniul imbunatatirilor continue;

atingerea tintelor printr-o organizare bazata pe instituirea unui consiliu al calitatii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor si alegerea unor consultanti;

educarea intregului personal;

elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor;

raportarea progreselor;

comunicarea rezultatelor;

inregistrarea succeselor;

integrarea imbunatatirilor anuale ale companiei in sistemele si procesele obisnuite ale acesteia.

In 1955 continua munca lui Deming, fiind initiatorul unor faimoase conferinte tinute pe teritoriul Japoniei si al caror mesaj principal adresat managerilor era acela potrivit caruia controlul calitatii este o parte integranta a managementului la toate nivelurile organizatiei si nu doar un atribut al specialistilor din cadrul departamentelor de control al calitatii. Conferintele s-au bucurat de o enorma apreciere in randul japonezilor, fiind captivati de ideile

transmise, nu numai managerii de la cel mai inalt nivel al companiilor, ci chiar si simplii lucratori. Ca urmare, multe companii au initiat cercuri de lectura in care erau prezentate tuturor lucratorilor ideile lui Juran legate de mesajul calitatii si de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea sa fie cat mai larga, conferintele lui Juran au fost publicate sub forma unor brosuri vandute prin intermediul chioscurilor de ziare si, de asemenea, au fost organizate emisiuni transmise prin radio.

In scurta vreme, cercurile de lectura s-au transformat in adevarate sedinte de rezolvarea a problemelor ridicate de imbunatatirea calitatii "cercuri ale calitatii", care ulterior au cunoscut o mare dezvoltare.

Referitor la aceste cercuri ale calitatii, Juran afirma in 1960: "Miscarea cercurilor calitatii este extraordinara si se pare ca nici o alta tara nu o poate imita." Prin dezvoltarea acestei miscari, Japonia se va incadra in categoria liderilor in domeniul calitatii.

Marea contributie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice ale controlului de calitate, el avand convingerea ca nu se poate obtine calitatea decat prin intermediul unor proiecte de imbunatatire a calitatii elaborate de catre fiecare arie de activitate din cadrul unei organizatii.

La fel ca si Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calitatii si a estimat ca aproximativ 15% dintre problemele inregistrate in domeniul calitatii (variatii) sunt datorate unor cauze speciale in care sunt implicati angajatii iar restul de 85% sunt datorate modului in care managementul trateaza sistemul, determinandu-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE sa afirme "Ne-a invatat ca pentru imbunatatirea calitatii managementul calitatii este cel mai important si nu tehnologia".

Armand Feigenbaum este cunoscut in special pentru faptul ca a introdus conceptul de "Total Quality Control". El a definit pentru prima data acest concept intr-un articol aparut in revista "Harvard Business", in anul 1956 astfel: "principiul de baza al conceptului de calitate totala, care reflecta si diferenta fundamentala fata de alte concepte, consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut. Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv".

In principala sa lucrare, Total Quality Control, considerata si in prezent de referinta in domeniu, Feigenbaum Formuleaza o definitie mai completa a conceptului: "Total Quality Control reprezinta un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele intreprinderii (marketing, engineering, productie si service) privind realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii in scopul satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienta".[3]

Astfel, asemenea lui Deming si Juran, Feigenbaum opineaza ca un produs sau serviciu poate fi considerat de calitate superioara numai atunci cand satisface asteptarile consumatorului. El acorda insa o importanta deosebita corelatiei dintre calitate si pret, demonstrand o "orientare spre costuri" in definirea calitatii produselor.

Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte pe care le considera deosebit de importante in abordarea calitatii:

cerintele consumatorului determina calitatea;

toti sunt raspunzatori pentru calitate, incepand cu conducerea de varf a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea calitatii.

Feigenbaum se numara printre primii specialisti in domeniul calitatii care a evidentiat faptul ca fiecare din etapele ciclului industrial intervine in realizarea si asigurarea calitatii. Etapele acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, productia, tinerea sub control a productiei, inspectiile si incercarile, transportul, instalarea la cumparator si service-ul.

O alta contributie importanta a lui Feigenbaum o reprezinta clarificarile pe care le aduce in domeniul costurilor referitoare la calitate.

Kaouru Ishikawa este principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia si a dezvoltat teoriile expertilor americani Feigenbaum, Deming si Juran. Asemenea acestora a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din firma in realizarea calitatii, punand accentul pe un management participativ.

Ishikawa are si o serie de contributii personale in domeniul managementului calitatii. Astfel, se afla la originea cercurilor de control al calitatii (Quality Control Circles) denumite mai tarziu cercurile calitatii, care au capatat o larga extindere in Japonia. De asemenea, el a conceput si dezvoltat "diagrama cauza-efect", care ii poarta numele. Aceasta diagrama a devenit una dintre cele mai cunoscute si utilizate instrumente ale calitatii.

In sinteza, se poate considera ca punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa in domeniul calitatii sunt urmatoarele:

calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;

orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producator;

internalizarea relatiei "client-furnizor" si desfiintarea barierelor dintre compartimente;

utilizarea metodelor statistice;

promovarea unui management participativ;

promovarea unui spirit de colaborare permanenta intre compartimentele intreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitatii.

Philip Crosby vicepresedinte si director pentru calitate al Trustului International de Telegrafie si Telefonie din SUA este initiatorul conceptului "zero defecte". Acest concept larg dezbatut in literatura de specialitate este promovat, in prezent, in multe firmelor in cadrul strategiilor referitoare la calitate.

In acceptiunea lui Crosby, principiul care guverneaza calitatea este cel al prevenirii neconformitatilor, descrisa in urmatoarele concepte programatice:

o A executa totul corect de prima data si de fiecare data - abordarea lui Crosby se bazeaza in principal pe realizarea lucrului bine facut de prima data, in aceasta abordare neexistand loc pentru diferite niveluri ale calitatii sau diferite categorii ale calitatii (inalt/slab; bun/rau).

o Zero defecte si ziua zero defecte - telul principal al procesului de imbunatatire a calitatii este, in opinia lui Crosby, obtinerea de produse/servicii fara defecte. La nivel de organizatie, conceptul zero defecte nu trebuie sa fie considerat doar un slogan emotional, ci o

atitudine si un angajament in ceea ce priveste actiunile de prevenire a aparitiei defectelor. "Zero defecte" nu inseamna ca produsele sunt perfecte, ci:

. ca fiecare individ din cadrul organizatiei se angajeaza sa indeplineasca cerintele din primul moment si de fiecare data si considera neindeplinirea cerintelor ca fiind un aspect inacceptabil al activitatii lor;

. ca fiecare etapa a procesului ce se deruleaza este realizata in conformitate cu specificatiile prestabilite.

"Ziua zero defecte", asa cum o concepe Crosby este o zi in care managementul isi reafirma angajamentul sau in ceea ce priveste aplicarea conceptului zero defecte si solicita tuturor angajatilor implicarea lor in aplicarea acestui proces. Crosby priveste actiunea "Ziua zero defecte" drept dovada angajamentului managementului in domeniul calitatii.

o Patru adevaruri ale calitatii: Procesul de imbunatatire a calitatii incepe cu ceea ce Crosby numeste cele patru adevaruri ale calitatii si pe care le considera conceptele de baza ale

procesului de imbunatatire a calitatii: calitatea este conformitatea cu cerintele; sistemul calitatii inseamna prevenire; standardul pentru performanta realizata la nivel de organizatie este zero defecte; masura calitatii este pretul neconformitatii.

o Procesul de prevenire - Crosby accentueaza importanta actiunilor de prevenire, lasand, in planul secund, actiunile de inspectie si de corectie a erorilor.

o Vaccinul calitatii - Crosby considera problemele legate de calitate, ivite la nivel de organizatie, drept .virusi ai neconformitatii. si in consecinta, organizatia trebuie "vaccinata" astfel incat sa se asigure prevenirea aparitiei neconformitatilor[4]

o Cei 6 C.

Punctul central al operei lui Crosby este ideea conform careia prin prevenirea defectelor si conformitatea cu cerintele se asigura realizarea calitatii

Definirea managementului calitatii (MC)

Pentru definirea MC, vom apela mai intai la punctele de vedere ale specialistilor, exprimate in literatura de specialitate, iar in final la formularile din standardul ISO 9000/2000.

J.M. Juran, unul dintre marile personalitati mondiale care au lansat conceptul de MC, il defineste prin functiile sale[5]: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii si imbunatatirea calitatii. Aceste trei categorii sunt interdependente.

Un alt specialist, J. Kèlada defineste MC ca: ,,un ansamblu de activitati desfasurate in scopul realizarii unor obiective, prin folosirea optima a resurselor"[6]. Activitatile la care se refera Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul si asigurarea calitatii. Kelada considera ca managementul calitatii nu trebuie sa considere un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de varf si coordonatorilor fiecarei unitati functionale ale intreprinderii.

Definitia cu circulatia cea mai mare in randul specialistilor, si pe care o vom retine dat fiind caracterul ei oficial, este prezentata de standardul ISO 9000/2000.

Potrivit standardului, MC reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina politica in domeniul calitatii, obiectivele, responsabilitatile si le implementeaza in sistemul calitatii prin mijloace cum sunt planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Dupa cum se constata, elementele care definesc esential MC sunt: planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. De asemenea, retinem ca toate activitatile menite sa realizeze calitatea se regasesc in sistemul calitatii - concept definit ca reprezentand structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea MC- definitie formulata tot in standardul 9000/2000.

Punctul de plecare in MC il reprezinta elaborarea politicii calitatii, cuprinzand orientarile generale ale firmei in acest domeniu si stabilirea responsabilitatilor pentru toate activitatile pe care le implica realizarea obiectivelor calitatii. Aceste activitati se refera la planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii, activitati care se desfasoara in cadrul sistemului calitatii firmei.

Sistemul calitatii este definit ca reprezentand "structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii".

Prin managementul calitatii intreprinderea urmareste sa obtina un asemenea produs care:

• satisface o necesitate sau corespunde unui obiectiv bine definit;
• satisface asteptarile clientului;
• sunt conforme cu standardele si specificatiile aplicabile;
• sunt conforme cerintelor societatii;
• tine seama de necesitatea protectiei mediului;
• este oferit la preturi competitive;
• este obtinut in conditii de profit.

3. Functiile managementului calitatii

Existenta mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC, a avut consecinte si asupra stabilirii functiilor acestuia. Astfel, daca ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei functii principale: planificare, tinere sub control, imbunatatire. Procesele functiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor si serviciilor in conformitate cu cerintele clientilor. Tinerea sub control, cea de a doua functie, presupune asigurarea unor tolerante minime de abatere de la nivelul calitativ precizat in documentatia de proiect. Pentru a le mentine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricatie cu masuratori, verificari, cu ceea ce este CTC-ul, luandu-se, daca este cazul, masuri de corectare. Functia imbunatatirea calitatii este, in conceptia lui Juran, cea mai importanta si prin procesele sale specifice trebuie sa asigure obtinerea unor performante superioare nivelurilor prevazute in standarde, adica un nivel efectiv superior celui planificat.

In acest curs vor fi tratate functiile MC de pe pozitia standardelor ISO 9000/2000. Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in general si de

specificul MC, consideram ca functiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii .

a. Planificarea calitatii

Functia de planificare a calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei in domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

Obiectivele si actiunile de intreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. In mod corespunzator se poate vorbi de planificare strategica si operationala a calitatii. Prin planificare strategica sunt formulate principiile de baza, orientarile generale ale intreprinderii in domeniul calitatii. Acestea se regasesc in politica sa privind calitatea. Concretizarea acestor principii si orientari se realizeaza la nivel operativ prin planificarea operationala. La acest nivel se poate face distinctie intre planificarea externa si interna a calitatii. Planificarea externa a calitatii are ca scop identificarea clientilor si stabilirea cerintelor acestora, pe baza studiilor de piata. Prin planificarea interna a calitatii se urmareste transpunerea doleantelor clientilor in caracteristici ale produsului si dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici.

b. Organizarea activitatilor referitoare la calitate

Se realizeaza prin ansamblul activitatilor desfasurate in firma pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul calitatii.

Kelada formuleaza o definitie mai cuprinzatoare pentru aceasta functie. El considera ca organizarea consta in determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor si aplicarea sistemelor si metodelor care vor permite realizarea calitatii propuse.[7]

O forma specifica de organizare in domeniul calitatii o reprezinta "cercurile calitatii".

In literatura de specialitate, ca si in practica economica, pentru organizarea activitatilor referitoare la calitate se prefera utilizarea termenului de "sistem al calitatii".

c. Coordonarea activitatilor prin care se asigura calitatea

Functia este determinata de procesele prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale referitoare la calitate, in scopul realizarii obiectivelor definite prin sistemul calitatii.

Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari bilaterale si multilaterale adecvate in toate procesele care vizeaza MC. Necesitatea comunicarii in managementul calitatii deriva, in primul rand, din faptul ca obiectivele calitatii, pe baza carora se desfasoara toate activitatile in acest domeniu, trebuie comunicate in intreaga firma, dar si in exteriorul acesteia.

d. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii

Functia de antrenare se refera la totalitatea proceselor prin care personalul firmei este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii, luand in considerare factorii motivationali. Antrenarea are un pronuntat caracter operational, baza ei reprezentand-o motivarea.

Pentru a motiva personalul, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele doua teorii x si y, pe care el le considera specifice domeniului calitatii. Adeptii teoriei x considera ca realizarea obiectivelor calitatii este posibila prin constrangerea salariatilor, in timp ce adeptii teoriei y se bazeaza pe constiinta salariatilor. Dat fiind rolul hotarator al acestei functii in realizarea celorlalte functii ale MC, specialistii apreciaza ca este mai indicat sa se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiva a salariatilor, printre care primele si evidentierile pentru propunerile de imbunatatire a calitatii sunt cele mai utilizate.

e. Tinerea sub control a calitatii

Este asigurata prin activitatile de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare

a rezultatelor in domeniul calitatii, in fiecare faza a procesului de executie a produsului, in raport cu obiectivele si standardele prestabilite, in scopul eliminarii eventualelor deficiente si prevenirii aparitiei acestora in fazele urmatoare ale procesului de fabricatie.

In ceea ce priveste evaluarea calitatii, standardul ISO 9000 precizeaza ca este activitatea de examinare sistematica efectuata pentru a cunoaste in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele specificate. Standardul defineste si activitatile specifice de tinere sub control a calitatii entitatilor. Astfel, prin supravegherea calitatii se intelege monitorizarea si verificarea continua a starii unei entitati pentru a constata modul in care cerintele specificate sunt satisfacute. Inspectia calitatii reprezinta activitatile prin care se masoara, examineaza, incearca una sau mai multe caracteristici ale unei entitati si se compara rezultatul cu cerintele specificate, in scopul determinarii conformitatii acestor caracteristici.

Metodele cele mai utilizate pentru verificarea si supravegherea calitatii activitatilor desfasurate in firma sunt controlul tehnic de calitate si auditul calitatii. Termenului verificarea calitatii i se da o acceptiune diferita de cea uzitata in practica economica, aceasta reprezentand confirmarea conformitatii cu cerintele specificate prin examinarea si aducerea de probe tangibile. Auditul calitatii este definit ca reprezentand o examinare sistematica si independenta efectuata pentru a determina daca:

activitatile si rezultatele referitoare la calitate corespund dispozitiilor prestabilite;

aceste dispozitii sunt efectiv implementate si capabile sa atinga obiectivele.

Activitatea de tinere sub control a calitatii poate fi apreciata si printr-un sistem de indicatori, intre care mai importanti sunt: costul noncalitatii, ponderea produselor rebutate si a celor remediate in totalul produselor fabricate, numarul reclamatiilor de calitate etc.

f. Asigurarea calitatii

Potrivit lui J. Klada, functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive, prin care se urmareste in mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficienta activitatilor de planificare, organizare, coordonare si tinere sub control, in scopul de a se garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara in paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si in mod continuu. [8]

Activitatile intreprinse pentru asigurarea calitatii urmaresc realizarea unor obiective interne si externe. Astfel, activitatile desfasurate pentru asigurarea interna a calitatii au ca scop sa ofere garantii conducerii superioare ca va fi obtinuta calitatea dorita. Asigurarea externa a calitatii se realizeaza in cadrul unor activitati desfasurate cu scopul de a da incredere clientilor ca sistemul de calitate al furnizorului permite obtinerea calitatii cerute. Aceste activitati pot fi efectuate direct de firma in cauza, de clientul acestuia sau o alta parte in numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta ca produsul comandat va fi fabricat si livrat in conditii de calitate cerute.

g. Imbunatatirea calitatii

Functia se realizeaza prin activitatile desfasurate in fiecare faza de fabricare a produsului, in vederea imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta.

Functia urmareste, asadar, obtinerea unui nivel al calitatii superior celui planificat. Aceasta functie este considerata cea mai importanta pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe imbunatatirea calitatii, recomandand producatorilor sa implementeze un asemenea sistem de calitate, care sa favorizeze imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora.

3 Coordonatele politicii calitatii

In literatura de specialitate exista puncte de vedere diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii intreprinderii si, in mod corespunzator, a politicii acesteia in domeniul calitatii. Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordata ca o parte componenta a filozofiei manageriale.

Filozofia manageriala cuprinde un ansamblu de concepte care se refera la viziunea organizatiei, misiunea, politica si strategia sa. Viziunea reprezinta o imagine nestructurata a viitorului, bazata pe intuitie, dorinte, si care poate constitui suportul unei dezvoltari ulterioare. Misiunea reprezinta scopul organizatiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia. Politica intreprinderii desemneaza un anumit stil, propriu intreprinderii, o anumita maniera specifica de abordare si rezolvare a problemelor sale. Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite prin politica. Tacticile concretizeaza masurile intreprinse pentru implementarea optima a strategiilor, exprimandu-se in principal prin: proceduri, metode si reguli.

Elementele structurale ale gandirii manageriale - viziunea, misunea, politica si strategia - trebuie astfel definite incat sa rezulte clar ce este intreprinderea, ce aspira sa fie, care este scopul ei fundamental, prin ce se distinge de alte organizatii si care este cadrul in care se desfasoara activitatile sale curente si viitoare.

Pe baza politicii generale a intreprinderii sunt elaborate "politicile sectoriale", corespunzator domeniilor specifice de activitate ale acesteia. Unele sunt considerate politici functionale (politica financiara, comerciala, etc) iar altele transfunctionale (politicile de marketing, politica in domeniul costurilor, politica in domeniul calitatii).

3.1. Definirea politicii calitatii

Potrivit standardului ISO 8402, politica in domeniul calitatii reprezinta "directia si intentiile generale ale unei intreprinderi, in ceea ce priveste calitatea, exprimate oficial de conducerea de varf a acesteia". Aceasta definitie este, in prezent, cea mai larg acceptata.

Politica in domeniul calitatii este parte componenta a politicii intreprinderii, fiind aprobata de conducerea de varf a acesteia. Ea trebuie sa fie astfel elaborata incat sa asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale intreprinderii. Pe de alta parte, conducerea de varf trebuie sa ia toate masurile necesare pentru ca aceasta politica sa fie inteleasa, implementata si mentinuta. Politica referitoare la calitate nu se refera numai la calitatea produselor si serviciilor obtinute, ci , in egala masura, la calitatea activitatilor si proceselor intreprinderii in ansamblu.

Prin politica sa in domeniul calitatii, intreprinderea trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

• Ce reprezinta calitatea pentru intreprindere?
• De ce este importanta calitatea pentru intreprindere?
• Care este raspunderea conducerii pentru calitate?
• Care sunt principiile de baza ale intreprinderii privind calitatea?

Potrivit opiniilor exprimate in literatura de specialitate, politica intreprinderii in domeniul calitatii trebuie definita in scris. Cerinta definirii in scris a politicii calitatii este formulata si in standardele ISO seria 9000.

Politica intreprinderii in domeniul calitatii are forma unui document sintetic, cuprinzand: politica principala, exprimata printr-o fraza implicita si subpolitici, exprimate prin fraze explicite si principii. Cele trei categorii de elemente, pot fi puse in evidenta in cazul politicii calitatii firmei XEROX: "calitatea este elementul fundamental in afaceri" Aceasta inseamna:

sa oferim clientilor produse noi care sa satisfaca cerintele lor;

imbunatatirea calitatii este o sarcina pentru fiecare angajat.

In acest scop vor fi promovate urmatoarele principii de baza:

prin calitate, XEROX doreste sa devina lider;

se iau in considerare cerintele explicite si implicite ale clientilor;

produsele oferite vin in intampinarea cerintelor;

implicarea angajatilor in imbunatatirea calitatii;

lucrul fara erori este calea cea mai ieftina de imbunatatire a calitatii.

Se recomanda ca politica in domeniul calitatii sa fie concisa si usor de memorat, sa poata fi utilizata de orice lucrator, sa defineasca ceea ce se asteapta de la salariati si, in acelasi timp, sa fie globala, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale calitatii.

3. Elaborarea politicii calitatii

Pentru a sprijini intreprinderile in formularea politicii calitatii, Organizatia Europeana pentru Calitate a elaborat o directiva in acest sens. Potrivit acestei directive, elaborarea politicii calitatii se realizeaza, de regula, top-down (de sus in jos), pe baza politicii intreprinderii stabilite de conducerea de varf a acesteia. Ea este apoi interpretata de manageriii de la celelalte niveluri, pentru a fi transpusa in obiective specifice diferitelor omenii de activitate ale firmei. Directiva nu exclude insa posibilitatea elaborarii politicii calitatii bottom-up (de jos in sus), pornind de la realitatile intreprinderii.

In cazul elaborarii bottom-up a politicii calitatii, directiva recomanda ca intreprinderea sa aiba in vedere urmatoarele elemente: orientarea spre client, imbunatatirea continua, cu accentul pe aspectele transfunctionale ale calitatii, instruirea personalului in acest domeniu.

Directiva mentionata precizeaza ca, politica in domeniul calitatii trebuie "controlata" pentru a se asigura actualizarea ei permanenta. De regula, se considera ca politica in domeniul calitatii trebuie revazuta anual de catre conducerea de varf a inteprinderii.

Standardul ISO 9000 recomanda ca intreprinderea sa ia in considerare urmatoarele principii de baza in cadrul politicii sale referitoare la calitate:

• imbunatatirea continua a calitatii produselor, tinand seama de cerintele referitoare la calitate;
• imbunatatirea continua a calitatii proceselor astfel incat sa poata fi satisfacute in permanenta nevoile exprimate sau implicite ale clientilor si ale celorlalti parteneri;
• a da incredere propriei conduceri si celorlalti angajati ca cerintele referitoare la calitate sunt satisfacute in mod constant si ca se urmareste imbunatatirea calitatii;
• a da incredere clientilor si celorlati parteneri ca cerintele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfacute pentru produsul livrat;
• a da incredere ca cerintele sistemului calitatii sunt satisfacute.

Pe baza principiilor enuntate sunt stabilite obiectivele fundamentale ale intreprinderii in acest domeniu. Pentru asigurarea succesului in realizarea obiectivelor calitatii este necesar ca, in elaborarea lor sa se tina seama de urmatoarele cerinte:

obiectivele calitatii nu trebuie sa reprezinte o constrangere in realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii;

obiectivele calitatii trebuie formulate clar;

obiectivele calitatii trebuie sa fie realiste;

obiectivele calitatii trebuie sa fie astfel formulate incat sa existe posibilitatea evaluarii (masurarii) lor.

3.3. Tipologia strategiilor calitatii

Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii este aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii concurentiale adoptate de intreprindere si anume de startegiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie.

Considerand nivelul calitativ al produselor ca element strategic esential, in cele mai recente lucrari de marketing sunt definite strategii distincte ale calitatii, alaturi de cele referitoare la dimensiunile si structura gamei de produse si gradul de innoire a acestora si anume:

• strategia de adaptare a calitatii marfurilor la cerintele fiecarui segment de piata;
• strategii de diferntiere calitativa fata de oferta celorlalti competitori;
• strategia imbunatatirii calitatii atunci cand intreprinderea detine o pozitie puternica pe piata.

Pe de alta parte, Kotler si Dubois, referindu-se la strategia de produs, face distinctie intre strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.

Strategia imbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate ale produsului (de exemplu: a fiabilitatii, a vitezei, a gustului etc.). Aceasta strategie este eficienta in masura in care calitatea produsului poate fi imbunatatita in mod real; imbunatatirea preconizata este credibila din perspectiva cumparatorului; exista un numar suficient de cumparatori sensibili la imbunatatirea calitatii.

Strategia imbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate ale produselor. O asemenea strategie prezinta mai multe avantaje: ofera intreprinderii o imagine de lider; ii permite sa beneficieze de preferintele anumitor segmente de piata; poate avea un efect publicitar pentru intreprindere; asigura o primire favorabila din partea distribuitorilor. Prezinta insa si inconvenientul ca noile caracteristici, mai ales cele tehnico-functionale, sunt usor imitabile.

Alaturi de cele doua variante de strategii de imbunatatire, Kotler defineste strategia cautarii unui stil prin calitate. Aceasta vizeaza cresterea atractivitatii estetice a produsului, in opozitie cu cea functionala. Avantajul esential al unei asemenea strategii consta in aceea ca permite intreprinderii sa-si dobandeasca o anumita identitate, apropiindu-se, astfel, de o anumita parte a pietei.

Juran a subliniat necesitatea definirii clare a unor strategii proprii ale calitatii. Astfel, s-au intensificat preocuparile de definire a unor strategii integratoare a le calitatii, considerate ca avand un rol central in cadrul strategiilor concurentiale.

Potrivit unor opinii, "calitatea totala" ar reprezenta o asemenea strategie integratoare a calitatii. O alta strategie integratoare este considerata "excelenta" ale carei coordonate ar fi calitatea, eficienta si economia de timp.

O atentie deosebita se acorda, in prezent, strategiei imbunatatirii continue.

Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii

Strategia imbunatatirii continue, considerata o strategie integratoare, transfunctionala a intreprinderii, are in vedere imbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea intregului personal. Aceasta strategie a fost definita in Japonia sub numele de Kaizen. Strategia imbunatatirii continua, conceptia fundamentala a managementului calitatii practicat in Japonia, a fost lansata de Masaaki Iamai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez in domeniul managementului calitatii. In gandirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrela", care asimileaza principalele metode si conceptii practicate in managementul calitatii din Japonia si a caror valoare este recunoscuta pe plan mondial.

Kaizen, care in traducere inseamna schimbare in bine, semnifica mici ameliorari aduse

prin eforturi permanente unui nivel de normativ insusit. Mesajul strategiei Kaizen este ca nu trebuie sa treaca o zi fara sa intervina o ameliorare in activitatea fiecarui salariat si a firmei.

Strategia Kaizen reprezinta o alternativa la strategia inovarii. Spre deosebire de aceasta din urma, care presupune schimbari bruste si genereaza ameliorari radicale, in raport cu situatia initiala, care se datoreaza unor investitii importante in tehnologie performanta si in echipamente, strategia Kaizen adopta principiul imbunatatirii treptate, cu "pasi mici". Strategia inovarii este orientata, in principal, spre rezultate, in timp ce in strategia Kaizen predomina orientarea spre proces.

Sugerand strategia pasilor marunti pentru imbunatatirea calitatii, Kaizen se deosebeste de metodele si conceptiile practicate in acest scop de managerii europeni si americani, care pun accentul pe inovatii. Superioritatea conceptului rezulta din faptul ca prin aplicarea strategiei pasilor marunti, resursele necesare sunt nesemnificative, in timp ce strategiile bazate pe inovatie necesita investitii foarte mari, cu toate ca rezultatele sunt relativ aceleasi. In plus, Kaizen pune pe primul plan salariatii firmei, care sunt motivati sa participe in mod constient si responsabil la realizarea obiectivelor calitatii. Conducatorii firmelor japoneze isi motiveaza salariatii sa participe cu atasament si daruire la aplicarea strategiei Kaizen. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viata, salarii corespunzatoare cu calitatea muncii, sindicate in fiecare firma, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

In aplicarea Kaizen managerii se bazeaza pe o serie de tehnici, metode si instrumente cum sunt: cercurile calitatii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanta productiva totala, planurile de actiune etc.

Cercurile calitatii

Au fost constituite in Japonia ca structuri de organizare a salariatilor la nivel de grup, in vederea insusirii cunostintelor necesare aplicarii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaza activitati de stapanire a calitatii, de obicei in legatura cu activitatile de productie care se desfasoara intr-un atelier sau la locul de munca al fiecarui participant. In anii `70 au fost infiintate si in Europa (inclusiv in tara noastra), dar pentru o perioada scurta de timp. In Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important in ameliorarea calitatii produselor si a productivitatii muncii, atat ca forma organizata de instruire a salariatilor pentru aplicarea managementului calitatii, cat si ca sursa de solutii pentru ameliorarea continua a acesteia.

Ciclul lui Deming

Este cunoscuta si sub denumirea de ,,Cercul lui Deming" sau prin initialele PEVA (PDCA), care sugereaza continutul metodei: planifica (plan)-executa (do)-verifica (check)-actioneaza (act), circuit care reluat permanent asigura imbunatatirea calitatii. In elaborarea acestei metode Deming pleaca de la importanta unei interactiuni constante intre cercetare, conceptie, productie, vanzari pentru asigurarea calitatii corespunzator cerintelor beneficiarilor.

Sistemul de sugestii

Prin aceasta tehnica sunt colectate ideile salariatilor pentru imbunatatirea calitatii. A cunoscut o dezvoltare importanta in anii`70 in Japonia , unde era folosita cu precadere de organizatorii cercurilor calitatii si in grupele ,,zero defecte". Numarul de sugestii provenite de la salariati este considerat un criteriu important de apreciere a performantelor acestora de catre manageri. Cadrele de conducere ofera muncitorilor asistenta in scopul formularii unui numar cat mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de incurajare a salariatilor in aceasta directie: sugestiile sunt afisate in ateliere, se acorda premii, burse scolare pentru copii etc. In acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorita este ,,Rasplata presedintelui", constand intr-un stilou pe care acesta il acorda personal fiecarui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, in cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind inconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care il obtin, constituie un stimulent pentru toti salariatii sa participe activ la cercurile de calitate si sistemul de sugestii cu convingerea ca astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmatoarele etape:

- lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei activitati si grupului in care activeaza;

- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile sa fie fezabile;

- lucratorii isi analizeaza sugestiile impreuna cu managerii.

Metoda este foarte utila pentru imbunatatirea continua a calitatii si usor de aplicat.

Kanban

Expresia kanban semnifica ceea ce in limba romana inseamna o fisa, o cartela. Metoda este folosita pentru coordonarea proceselor de productie in sistemul Just in time, pentru a se asigura fabricarea si livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmator de lucru, in scopul minimizarii stocurilor si reducerii imobilizarilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cand toate piesele au fost utilizate, acelasi kanban este trimis inapoi la postul de lucru din amonte pentru o noua comanda. Conditia impusa de metoda este ca toate piesele necesare sa fie primite ,,just in time" adica tocmai la timp.

Metoda a fost folosita pentru prima data la firma de automobile Toyota, extinzandu-se apoi in toata economia japoneza.

Aplicarea corecta a metodei presupune respectarea urmatoarelor reguli:

- pentru fiecare container, cu care se transporta piesele, exista o singura cartela de lansare si una de transport, iar numarul containerelor este fixat de conducatorii procesului;

- nu se accepta preluarea unui numar de piese mai mic decat cel indicat in cartela;

- cand nu exista cartela se opresc prelucrarea si transportul.

Mentenanta productiva totala

Calitatea activitatilor este analizata in principal pe doua componente: intretinere si ameliorare. Mentenanta (intretinerea) se refera la activitatile dirijate spre mentinerea standardelor, iar ameliorarea la imbunatatirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazata pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzatoare incadrarii. Intretinerea vizeaza mentinerea acestor standarde si se realizeaza prin formarea profesionala sau prin disciplina impusa, iar ameliorarea prin imbunatatirea continua. Mentenanta productiva totala vizeaza maximizarea eficientei instalatiilor si echipamentelor prin cresterea gradului de folosire si a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaza instruirea lucratorilor in cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de functionare si de intretinere a utilajelor la care lucreaza.

Implementarea metodei se realizeaza in cadrul urmatoarelor etape:

- dezvoltarea abilitatilor de exploatare corecta a utilajelor;

- asigurarea intretinerii utilajelor cu participarea lucratorilor;

- stabilirea cauzelor defectiunilor constatate;

- elaborarea unor procedee pentru intretinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de intretinere.

Pentru managementul japonez al calitatii, mentenanta constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile si la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopta sisteme de recompense pentru cei care participa cu constinciozitate la activitatile de mentenanta.