Implementarea strategiilor de implicare a angajatului

Tom Peters a scris despre cautarea excelentei, voi si echipa voastra trebuie doar sa o obtineti !

Din ce in ce mai multe organizatii, atat publice cat si private, aplica practici de excelenta si se implica in competitia sau colaborarea cu cei mai buni din domeniu. Aceasta cautare a excelentei este provocata de mai multi factori:

Pentru a castiga terenul pierdut in favoarea concurentei.

Scaderea personalului si a resurselor (sa facem mai mult cu mai putin).

Cresterea cererilor din partea clientilor  - acestia vor servicii la standarde mai inalte, cu preturi rezonabile.

Dorinta arzatoare de a fi numarul unu!

Calitatea este o cautare fara sfarsit, ir Procesul de Imbunatatire Continua (PIC) este un efort continuu de descoperire si eliminare a principalelor cauze ale problemelor. Aceste lucruri se realizeaza mai degraba prin mai multe activitati de imbunatatire pe scara mica, decat printr-un efort total de imbunatatire a intregii activitati.

PIC inseamna sa facem lucrurile mai bune, si nu sa tragem in oameni. Telul PIC nu este sa dam vina pe unii sau pe altii pentru probleme si esecuri. este pur si simplu un mod de a vedea cum putem munci mai bine. Adeseori, cand abordam o problema pentru a o rezolva, nu ajungem in miezul ei pentru ca scopul nostru este de fapt sa starnim focul. Dar cand ne angajam pe drumul imbunatatirii procesului, cautam sa aflam motivele problemelor si apoi folosim ce am aflat pentru:

A reduce diferentele.

A elimina activitatile care nu au nici o valoare pentru orgaizatie.

A creste nivelul de satisfactie al clientului.

^{Implicarea angajatilor}

Imbunatatirea procesului este importanta, caci, conform statisticilor, procesele sunt raspunzatoare de 80% din probleme, iar oamenii de restul de 20%. Frumusetea unui program PIC bun este ca implica toti membrii unei organizatii. Chiar angajatii care nu sunt membri ai deiferitelor echipe se pot implica prin identificarea si imbunattirea proceselor ineficiente.

Cele doua echipe de baza intr-un PIC sunt Comitetul Director (CD, Steering Committee) si Echipele PIC. Toti membrii unei organizatii sunt responsabili pentru PIC, dar CD este cel care urmareste ideile de la concepere pana la punere in practica. CD este in mod normal compus din membri stransi din toata organizatia (de la angajatii cu ora pana la lideri), sau cel putin include membri care pot aproba un proiect (autoritate de consum). Exista orgnaizatii care au mai multe CD, fiecare ocupandu-se de procese, departamente sau sisteme diferite; organizatiile mai mici pot avea un singur CD care coordoneaza toate proiectele PIC. In mod normal, exista un CD care supravegheaza proiectele PIC dintr-o zona sau locatie geografica si care transfera sugestiile de imbunatatire a procesului unei echipe PIC ce se ocupa strict de indeplinirea proiectului. Echipa PIC cuprinde angajati de la unitatea in cauza, care primesc astfel informatii si sprijin de la toti angajatii organizatiei.

^{Procedurile PIC}

PIC a fost descris pe baza mai multor modele. Acest manual va folosi abordarea de sistem sau modelul ADDIE (Analiza, Design, Dezvoltare, Implementare, Evaluare).  In acest model exista cinci etape:

Abordare sistemica

Etapa de analiza - Identificati zonele de oportunitate si problemele specifice, prin sesiuni de brainstorming cu intreaga echipa, sesiuni de definire a procesului, recomandari inaintate echipei de catre membri ai organizatiei si alte tehnici de analiza.

Etapa de design - Produceti solutii prin sesiuni de brainstorming. Indentificati resursele necesare implementarii solutiei alese si identificati criteriile de masurare. 

Etapa de dezvoltare - Formulati o procedura detaliata pentru implementarea solutiei aprobate.

Etapa de implementare - Puneti in aplicare solutia.

Faza de evaluare - Creati instrumentele de masurare, monitorizati implementarea si evaluati masuratorile. Tineti cont de faptul ca aceasta faza se deruleaza pe parcursul intregului proces.

^{Faza de analiza}

Definirea procesului

Este vorba despre faza de descoperiri, cand se identifica si definesc problemele. Unul dintre cele mai bune moduri de desfasurare a acestei faze este sa aflati cum functioneaza lucrurile intr-o organizatie. si o tehnica simpla - Definirea procesului, creati o sarcina si provocati o relatie. Adeseori, ideile noi ies la iveala cand vedeti relatiile care se creeaza intre sarcini si o serie de evenimente. Un proces este o serie de actiuni bine planificate care fac un material sau o procedura sa avanseze dintr-o faza in alta, catre indeplinire. In proces intra acei pasi si acele decizii care tin de modul de indeplinire a sarcinii. Daca reusiti sa intelegeti si sa definiti procesul, atunci aveti anumite avantaje:

Intelegeti mai bine cum eforturile individule si de grup afecteaza alti indivizi si alte grupuri.

Descoperiti barierele care exista intre grupuri. Aceste bariere sunt obstacole care stanjenesc cooperarea si indeplinirea actiunilor.

Munca este indeplinita prin procese si, prin urmare, ne imbunatatim performantele daca imbunatatim procesele. Examinarea unui proces poate scoate la iveala o problema batatoare la ochi si poate duce la rezolvarea acesteia.

Primul pas din definirea procesului  este identificarea limitelor, adica a locurilor unde procesul incepe si se sfarseste. Inceputul unui proces este dat de impulsul care provoaca o actiune specifica, aceasta fiind indeplinita de o persoana, un alt proces sau de un grup de lucru. Procesul se sfarseste cand rezultatul acestuia ajunge sa fie trecut in sarcina unei alte persoane, altui proces sau grup de lucru.

Impulsul de inceput este dat in momentul cand cineva face o actiune in urma unui input din partea unui furnizor (alt grup de lucru, vanzator sau persoana). Acest input poate fi fizic (materii prime, piese, o persoana ce trebuie intervievata etc) sau informational (un material scos la imprimanta, un formular de comanda etc).

Impulsul de final este dat cand rezultatele procesului sunt inmanate mai departe clientului (alt grup de lucru, alta persoana, clienti externi). Acest output (rezultat) poate fi fizic (un televizor, un angajat nou etc) sau informational (o scrisoare scrisa la masina, o aprobare etc).

Retineti faptul ca fiecare persoana, la orice nivel s-ar afla, are doua roluri:

Rolul de client, in care primeste un implus de la un furnizor (intern sau extern).

Rolul de furnizor, in care transmit clientului rezultatul (intern sau extern).

Definirea procesului include tot ceea ce se intampla intre punctul de inceput si cel de final, toate activitatile facute de fiecare departament, grup sau persoana implicata in proces. Activitatile sunt "lucrarile" majore care transforma un input intr-un output. Majoritatea proceselor au in mod normal cel mult sase activitati majore.

Multe procese nu acopera un singur departament, ci mai multe.

Schema de mai jos arata cum procesele pot acoperi mai multe domenii, incepand cu un vanzator extern si mergand pana la urmatorul proces:

Cand notati activitatile, nu analizati procesul - descrieti-l, si atat. O varianta eficienta este sa faceti o matrice pe o tabla mai mare, pe axa verticala treceti pasii sau departamentele majore, iar pe orizontala termenele:

Apoi notati pe post-it-uri diferite fiecare activitate facuta de fiecare departament, grup sau persoana. Incepeti fraza de pe post-it cu cate un verb, cum ar fi:

Taie cartoanele in sectiuni de 12 cm.

Introduce adresa clientului in baza de date cu comenzi intrate.

Asambleaza circuitele de bord.

Selecteaza candidatii pentru interviu.

Apoi, puneti post-it-urile in ordinea in care se realizeaza actiunile. Subliniati input-urile si output-urile, pentru a fi mai usor de identificat.

Matricea finala trebuie sa indice: 

Telurile procesului.

Limitele procesului (punctul de inceput si cel de final).

Cursul procesului.

Resursele, cum ar fi materiale, oameni, timp, echipament.

Input-urile si output-urile procesului (fizice sau informationale).

Clientii si furnizorii procesului (interni si externi)

Exista si alte metode de prezentare a modelelor. Una dintre ele este cea lineara, pe activitati si departamente:

O alta metoda este cea ierarhica, foarte eficienta in cazul in sunt multe detalii de inclus in proces:

Indiferent de modelul pe care il folositi pentru a prezenta procesul, activitatile trebuie sa fie cele FACUTE! NU treceti pe lista activitati incluse in procedurile scrise dar nefacute. Cu alte cuvinte, ceea ce doriti sa ramana scris este modul in care se desfasoara in realitate procesul si nu modul ideal in care ar trebui sa se desfasoare.

Analiza

Odata ce ati descris procesul, sunteti gata sa il analizati, pentru a identifica problemele sau blocajele. Un model bun de proces va prezenta "adevarul" despre organizatie. Desi exista proceduri scrise, instructiuni su reguli de desfasurare a unui proces, modelul vostru trebuie sa scoata la iveala ceea ce se face in realitate! Pentru inceput, analizati problemele si posiblilele intamplari care afecteaza clientul - acestea sunt cele care afecteaza cel mai tare organizatia. Tineti cont de faptul ca exista clienti interni si clienti externi - client este oricine intra in posesia produsului (outcome) la incheierea procesului. De asemenea, trebuie sa intelegeti magnitudinea problemei si o puteti face intrebandu-va "Cat de rau este?"

Analiza trebuie sa includa si prezentarea Sistemului metric pentru performanta al procesului, adica: 

Headcount

Cost

Calitate (includeti retusurile)

Nivelurile de servicii

Timp

Alte metode de rezolvare a problemelor

Am notat mai jos si alte metode de identificare a problemei:

Studii asupra clientilor - Pot fi scrise sau orale. Daca sunt orale, ingrijiti-va sa fie consistente, altfel rezultatele nu vor fi concludente.

Sugestii din partea angajatilor.

Brainstorming - Pentru a fi creativi, faceti un brainstorming pe dos: "Cum facem noi sa ratam acest proces?"

Luarea deciziilor - metoda Pareto - (Nota: vezi Faza Evaluarii, instrumentele de evaluare)

Cauze profunde

Asigurati-va ca ati identificat cauza cea mai profunda a problemei, caci daca nu o eliminati pe aceasta, atunci problema va aparea din nou, in alta parte. Japonezii au o metoda numita "cei cinci de ce" - cand aveti o problema, intrebati de cinci ori "de ce ". Raspunsul la al cincilea "de ce" este cauza profunda a problemei.

Definirea problemei si a solutiei recomandate

Acesta este output-ul transferat in faza de design. O definire corecta prezinta complet problema si aduce si solutia acesteia. Mai jos veti gasi cateva exemple, rezumate ale unor intamplari reale.

^{Faza de design}

Odata ce problema a fost identificata, puteti concepe un plan sau o contra-masura pentru a o elimina si a evita sa mai apara. In aceasta faza vor fi create doua produse - Obiectivele de performanta a procesului si un instrument de masura luand drept comparatie bazele proiectului.

Obiectivele de performanta a procesului

Sunt planuri scurte si concise care contin definirea unei actiuni. Ele includ:

Directia - ex. reducere, crestere

Unitati de masura - ex. ore, timp

Proces - ex. primirea unui transport, construirea a nu stiu ce chestie

Solutie - ex. prin implementare, schimbare

Tinta - un numar sau un tel pe care sa il aveti in vedere (tintele trebuie sa fie studiate de catre conducerea organizatiei, pentru a a vedea daca ele corespund telurilor)

Exemple

Unitati de masura / Masuratori

Pentru a evalua procesul PIC, trebuie facute masuratori inainte, in timpul si dupa implementarea unei solutii. Masuratorile se fac inainte de implementare din doua motive: pentru a confirma existenta problemei (in multe cazuri nu este nevoie de aceasta, deoarece aveti deja datele care confirma analiza initiala) si pentru a strange cateva date de referinta (care sa va permita sa evaluati solutia comparand-o cu ceva anume). Se fac din nou masuratori dupa implementarea solutiei, iar diferenta (daca este vreo diferenta) va arata gradul de succes sau insucces al proiectului. Iata cateva lucruri ce pot fi masurate:

Satisfactia clientului

Calitatea serviciului/a produsului

Procentajul de intarzieri la livrare

Numarul de erori

Numarul de minute per comanda

Cost per comanda

Cantitatea produsa

Timp vs. cel mai bun nivel (cota de nivel)

Procentaj de timp dedicat retusurilor

Numar de oameni sau resurse implicate in proces

^{Faza de dezvoltare}

Faza de dezvoltare se bazeaza pe Obiectivele de performanta a proiectului si pe instrumentele de masura create in faza de design. Produsul acestei faze este un plan de actiune detaliat care trece in revista, pas cu pas, toate procedurile pentru implementarea schimbarii. Planul include si persoanele responsabile pentru fiecare activitate si un grafic orar.

Daca exista mai multe proiecte, atunci acesta este momentul in care CD trece proiectul in sarcina unei echipe PIC, care se va ocupa de el pana la indeplinire.

^{Faza de implementare}

Este momentul in care va puneti planul in actiune. Aceasta faza implica schimbarea care atrage dupa ea rezistenta. Cititi capitolul despre schimbare pentru a netezi implementarea procesului.

Una din metodele de implicare a detinatorilor procesului in PIC si de identificare sigura a tuturor pasilor este sa le cereti acestora sa noteze sarcinile pe care le au de indeplinit in proces. Desi ceea ce urmeaza face parte din faza de analiza, implicarea acestor persoane va face implementarea mult mai simpla:

Aveti nevoie de post-it-uri si de coli mari de hartie lipite pe peretii camerei in care tineti sedinta. Fiecare persoana implicata in proces primeste un top de post-it-uri si o carioca cu varf gros. Coach-ul prezinta procesul si apoi cere echipei procesului sa identifice sarcinile pe care fiecare le indeplineste pentru realizarea procesului. Fiecare persoana scrie in liniste pe cate un biletel, cate o sarcina. Timp necesar: 20-25 de minute. Dupa ce toti au terminat de scris, merg pe rand la tabla si isi lipesc biletele, citind si biletele deja lipite. Echipa PIC nu spune nimic pe parcursul acestei etape, dar pooate scrie propriile post-it-uri daca un post-it lipit le da o idee de sarcina in plus.

Fiecare persoana se apropie de tabla si grupeaza biletele dupa teme comune, ordonandu-le cronologic.  Membrii echipei pot lucra impreuna, pot pune intrebari despre sensul anumitor bilete si dand sugestii pentru gruparea sarcinilor. Duplicatele se pun unul peste altul. Este o idee buna sa creati pe tabla un spatiu pentru post-it-uri care sugereaza activitati inafara scopului procesului. Aceasta "Zona de pastrare sau Parcare" poate fi cercetata din cand in cand pe masura ce modelul procesului continua sa se creeze.

Apoi, echipa este rugata sa dea un nume fiecarei teme. Acest proces implica studierea sarcinilor grupate si gasirea unui nume sau a unei expresii care sa le descrie. Echipa este apoi intrebata daca ordinea naturala a temelor este corecta. Unele trebuie indeplinite neaparat inaintea altora, iar altele pot sau chiar vor fi puse in aplicare simultan.

Coach-ul roaga apoi un voluntar sa ia un marker si sa noteze pe flipchart - echipa va creea acum o lista exacta a sarcinilor, dupa tema. In general este o idee buna sa le cereti oamenilor sa hotarasca ce activitati sunt esentiale si care sunt placute. Echipa evalueaza apoi timpul necesar pentru indeplinirea fiecarei sarcini in parte. Li se cere oamenilor sa se ofere voluntari pentru a lucra asupra uneia sau mai multor teme, pana sunt toate acoperite.

La incheirea activitatii, trebuie sa fie indepliniti urmatorii pasi:

Toate etapele strabatute intr-un proces au fost stabilite.

Timpul necesar pentru indeplinirea fiecarei sarcini a fost estimat.

Ordinea sarcinilor a fost stabilita.

Persoanele care indeplinesc fiecare sarcina au fost identificati.

Dupa incheierea activitatii, comparati modelul detinatorului procesului cu modelul vostru. Orice discrepanta trebuie cercetata si rezolvata.

^{Faza de evaluare}

Observati faptul ca evaluarea, in mod traditional prezentata in final, se desfasoara de fapt pe toata durata procesului PIC. De exemplu, daca faceti un sandwich, verificati fiecare ingredient pentru a vedea daca este proaspat si bun. Nu puneti niciodata carne stricata sau legume putrede intr-un sanwich cu speranta ca apoi il veti manca. La fel se intampla si cu evaluarea PIC. Nu trebuie sa pierdeti vremea gasind o solutie si apoi asteptand pana la sfarsit pentru a vedea daca era solutia buna. Cel putin o persoana din comitetul director trebuie sa fie numita pentru a monitoriza progresul si procesul tuturor proceselor PIC.

Evaluarea pe care o faceti in faza de analiza este de fapt gasirea raspunsului la intrebarea "avem sau nu o problema?" In faza de design, creati o tinta pentru a vedea care va fi nivelul de ameliorare. Faza de dezvoltare nu include evaluari, dar puteti face identificare rapida a modelului - implementare-evaluare-implentare-evaluare etc. Uneori este mult mai usor sa implementezi mai multi pasi marunti pe parcursul unei perioade mai lungi decat sa faci o schimbare uriasa dintr-o data.

Nu puteti sti daca proiectul a fost un succes daca nu il masurati. Evaluarile sunt folosite pentru a masura succesul sau esecul. Exista planuri ratate, dar acestea trebuie vazute ca experiente din care se poate invata si nu ca situatii pentru care "trebuie sa gasim tapul ispasitor".

O metoda de masurare este identificarea unor masuratori de baza in faza de analiza, care vor folosi drept referinta pentru monitorizarea proiectului. Graficul lui V. Pareto va va ajuta sa faceti aceste masuratori.

Graficul Pareto

Graficul Pareto a fost elaborat de Vilfredo Pareto, un economist italian, care a scris ca un procentaj mic dintr-un grup este responsabil pentru cea mai mare parte dintr-o valore sau dintr-un impact. Adica 80% din cauze sunt provocate de 20% din cauzele posibile. Scopul este sa cauti la inceput cele 80%, prin rezolvarea catorva probleme minore. Graficul Pareto transforma datele in informatie vizuala.

De exemplu, analizati erorile dintr-o fabrica de confectii prin numararea rebuturilor pe parcursul unei saptamani. Stiti ca cele mai multe greseli sunt :

Folosirea materialului gresit

Curea prea lunga

Cusaturi slabe

Nasturi sparti

Fermoare stricate.

La inceput, ati putea crede ca furnizorii sunt vinovati, pentru ca au trimis materiale gresite, deoarece patru din codurile greselilor le apartineau acestora, si numai unul era al operatorilor. Cu toate acestea, daca trecem datele in graficul Pareto, iata de obtinem :

55 Total Erori: 92

____

| |

| |

|-------- ----- ------ ----------

| |

| |

| |

40 ---| |-------- ----- ------ ---------

| |

| |

| |

30 ---| |-------- ----- ------ ---------

| |

| |

| |

20 ---| |-------- ----- ------ ---------

| | 15

| | ____ 12

| | | | ____

| | | | | |

10 ---| |----| |----| |----- ----- ------------

| | | | | | 6

| | | | | | ____ 4

| | | | | | | | ____

| | | | | | | | | |

Folosire Cedare Tesaturi Nasturi Fermoare

Materiale Elastic proaste Rupti Defecte

Inadecvate

Graficul ne arata ca circa 55% din pantalonii respinsi sunt facuti din materialul nepotrivit (greseala operatorului). Restul de 40% este greseala furnizorului. Daca formati operatorii sa foloseasca materialul potrivit si inspectati numai cele doua greseli majore ale furnizorului (ata si curelele), puteti scadea rata de eroare cu 89%.

Iata ce mai puteti masura cu Graficul Pareto :

Numere sau bani

Timp

Seriozitatea

Bucatile (unitatile)

Opiniile sau senzatiile.