Metodologia de realizarea a reengineering-ului managerial

Metodologia de realizarea a reengineering-ului managerial

1. Metodologia cadru

Orice demers managerial complex trebuie axat pe o metodologie adecvata, structurata in etape si faze a caror respectare riguroasa este in masura sa asigure calitate si functionalitate noului sistem de management.

In figura nr. este prezentata metodologia reproiectarii sistemului de management al organizatiei, ca importanta solutie de amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei.

Fig. nr.6

Metodologia reproiectarii sistemului de management al organizatiei

Realizarea strategiei, in acceptiunea sa larga de fundamentare, elaborare propriu-zisa si implementare, este asimilata conceptului si practicii managementului strategic. Acest stadiu evoluat al managementului organizatiei, in care procesele de management regasite in cele cinci functii - previziune, organizare, coordonare, antrenare, control - evaluare - capata noi dimensiuni, proiecteaza si realizeaza schimbarea in multiplele sale ipostaze : globala sau partiala, tehnica, tehnologica, economica, manageriala s.a.m.d.

Reproiectarea manageriala este, concomitent, o conditie a aplicarii eficiente si eficace a strategiei si o consecinta a implementarii sale. O strategie de organizatie poate fi foarte bine fundamentata si excelent elaborata (in sensul de respectare intocmai a scenariului metodologic recomandat de stiinta managementului), dar sa nu poata fi operationalizata la adevarata sa dimensiune din cauza mediului aplicativ mai putin pregatit sa accepte schimbarea.

De aici, necesitatea asigurarii unor conditii materiale, financiare, umane, culturale si manageriale favorabile. Reengineringul managerial vine, asadar, in intampinarea acestor cerinte, dandu-le satisfactie.

Iata cum o schimbare de ansamblu, preconizata prin (de) strategia globala, declanseaza o schimbare globala in domeniul managementului, asigurata de reproiectarea acestuia.

Foarte importanta este, in economia demersului metodologic pe care il presupune remodelarea manageriala, ordinea de succedare (recunoastem ca termenul este un pic fortat deoarece unii "pasi" se deruleaza in paralel) a componentelor (subsistemelor) managementului. Desi literatura de specialitate in care autorul acestor randuri a publicat, a "pedalat" pe o anumita succesiune a reproiectarii celor patru subsisteme manageriale - incepand cu cel metodologic, continuand cu subsistemele decizional si informational si incheind cu cel organizatoric - experienta pragmatica dobandita in ocazia reproiectarii managementului unor firme romanesti aflate mai mult sau mai putin in dificultate economica si manageriala, a determinat o reconsiderare a scenariului.

Cum MANAGEMENT inseamna, in principal, exercitarea de procese de management, prin reproiectare manageriala se realizeaza, practic, o refacere radicala a acestor procese din perspectiva eficientizarii sale, a obtinerii de performante notabile, manageriale si economico-sociale. Exercitarea proceselor de management presupune, asa cum am precizat in capitolul 2 al lucrarii, un sir neintrerupt de decizii, in a caror fundamentare sunt implicati managerii si executantii, in a caror adoptare sunt implicati numai managerii si in a caror aplicare sunt implicati partial managerii si intotdeauna executantii. Ca atare, in management pot fi invocate permanent decizii de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare, de control si de evaluare. Pentru asigurarea unor decizii performante este necesara o reconcepere a derularii celor cinci functii manageriale si, implicit a carecteristicilor constructive si functionale ale sistemului de management in "perimetrul" caruia se "intampla" aceste procese de management.

Incercam sa prezentam aceasta noua conceptie in materie de reproiectare manageriala, fara a avea pretentia ca abordarea noastra este cea mai potrivita.

Prima zona de preocupari manageriale o reprezinta elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a firmei ce implica un proces structurat, in principal, in trei etape majore (fig.nr. 9), in cadrul carora se deruleaza mai multe faze.

Fig. nr. 9

Procesul de elaborare si implementare a strategiei firmei

Proiectia viitorului firmei, sub forma strategiei, se realizeaza pe baza unui ghid structurat in trei etape, in fiecare din acesta valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse multiple si eterogene, din interiorul si, mai ales, din afara organizatiei.

A. Fundamentarea strategiei

1. Premisele strategiei

Pentru a elabora strategii si politici realiste este necesara luarea in considerare a unor premise. Cele mai semnificative sunt:

a.       Diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei

b.      Luarea in considerare a stakeholders-ilor organizatiei

c.       Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor organizatiei 

d.      Realizarea unei strategii globale multidimensionale

e.       Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei

f.        Luarea in considerare a impactului internationalizarii activitatilor economice

g.       Realizarea transferului international de know-how managerial

h.       Operationalizarea flexibila a strategiei

2. Modalitati de fundamentare a strategiei

Valorificarea premiselor permite evidentierea principalelor elemente de continut ale etapei de fundamentare a strategiei organizatiei :

a.       Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul in care opereaza organizatia 

b.      Realizarea unor complexe studii de diagnosticare si analize SWOT

c.       Efectuarea de aprofundate studii de marketing

d.      Realizarea de studii ecologice

B. Elaborarea strategiei

A doua etapa de realizare a strategiei, deosebit de complexa, are in vedere mai multe aspecte dupa cum urmeaza :

Formularea misiunii organizatiei

Abordata ca produs al conlucrarii unei parti dintre stakeholders-i interni si externi, misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formularii misiunii unei firme consta in:

sa asigure consensul in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;

sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit mod;

sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor;

sa stabileasca un climat, o armonie generala a organizatiei;

sa serveasca ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei si sa-i impiedice sa o faca pe cei care nu sunt capabili;

sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al firmei;

sa formuleze telurile generale ale organizatiei si sa faciliteze translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate.

Precizarea obiectivelor fundamentale

Prima componenta operationala a strategiei organizationale o reprezinta obiectivele strategice sau fundamentale, respectiv exprimarile cantitative ori calitative ale scopurilor majore pentru care acesta a fost infiintata si functioneaza. Ele se concretizeaza in noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitatilor firmei, ale performantelor sale, precum si in niveluri ale unor restrictii de natura economica, tehnica, tehnologica, sociala s.a.m.d. de care trebuie sa se tina seama.

Este necesar ca obiectivele fundamentale sa intruneasca anumite caracterisitici definitorii:

sa fie realiste, in sensul luarii in considerare a capacitatilor si posibilitatilor efective de realizare de care dispune firma, in conditiile de mediu actuale si viitoare;

sa fie mobilizatoare, adica sa implice la eforturi de autodepasire pe salariatii organizatiei;

sa fie comprehensibile, in sensul formularii si prezentarii lor de o maniera care sa permita intelegerea continutului lor atat de catre manageri, executanti, cat si de ceilalti stakeholder-i;

sa fie stimulatoare, adica sa ia in considerare interesele si asteptarile stakeholders-ilor. Aceasta caracteristica este asigurata prin abordarea sistemica a intereselor organizatiei si componentelor sale, intr-o viziune optimizanta, pe termen mediu si lung.

Este foarte important ca acesti patru parametri sa se regaseasca la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economica (amplificarea profitabilitatii, a capacitatii de plata etc.), tehnica si tehnologica (retehnologizarea generala sau partiala a firmei), comerciala (cresterea cotei vanzarilor pe piata X ori patrunderea pe alte piete sau segmente de piata), ecologica, manageriale (reproiectarea sistemului managerial sau remodelarea culturii organizationale) s.a.m.d.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezinta punctul de plecare in conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei. Din acesta se detaseaza, ca importanta, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, in a caror realizare sunt implicate functiunile si activitatile, obiectivele specifice si individuale ca reclama 'punerea in miscare' a atributiilor si sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale politicilor globale sau partiale ale organizatiei.

Stabilirea optiunilor strategice

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect, anumite modalitati majore sau optiuni de realizare. Tn categoria lor semnalam, ca fiind mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea productiei, informatizarea.

Astfel de optiuni strategice conditioneaza decisiv continutul si functionalitatea strategiei firmei, de unde si necesitatea unei fundamentari riguroase a acestora.

La fel de importante sunt si modalitatile de implementare a acestor optiuni strategice, care se recomanda sa ia in considerare principalele variabile exogene ce influenteaza comportamentul economic, comercial si managerial al firmei, intensitatea manifestarii lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a societatii comerciale. Se cunosc, in acest sens, doua ipostaze:

implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei (modalitatea 'cutremur'), utilizata mai rar, datorita amplorii si dificultatii deosebite a elementelor de operationalizare;

implementarea treptata, esalonata pe o perioada mai indelungata, care, in opinia noastra, raspunde mai bine complexitatii deosebite a strategiei firmei si reactiilor factorului uman.

Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continua firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determina succesiv urmatoarele categorii de resurse: informationale, tehnico-materiale, umane, financiare.

Este important de retnut ca dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revazuta, o data sau de mai multe ori, pana cand se realizeaza la un nivel cat mai eficare corelatia dintre necesitatile de resurse si posibilitatile de asigurare a acestora. In functie de obiectivele si optiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizatiei, exista trei tipuri principale de surse:

surse proprii;

surse atrase - sub diverse forme (leasing, aliante strategice, cooperari in productie, subcontractari etc.);

surse imprumutate - de la banci, de pe piata de capital sau de la alte institutii financiare.

In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate, o importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a capitalului de lucru, apelandu-se la indicatori specifici atat cantitativi, cat si calitativi. Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare - cantitativa, calitativa si temporala - a acestora.

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor si derulare a optiunilor strategice

O alta componenta strategica, ce nu se regaseste totusi distinct, o reprezinta termenele initiale si finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avand si o pronuntata dimensiune temporala. Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

In conditile accelerarii derularii evolutiilor in toate domeniile majore ale activitatii umane factorul timp devine din ce in ce mai important. Ca urmare, stabilirea judicioasa a perioadelor si termenelor din cadrul strategiei trebuie sa aiba in vedere, concomitent, mai multe cerinte:

perioadele pentru realizarea obiectivelor si implementarea optiunilor sa fie cat mai scurte;

perioadele prevazute sa fie realiste in sensul reflectarii posibilitatilor reale de operationalizare a intregului volum de activitate implicat de respectivele obiective si optiuni strategice;

termenele de finalizare a diverselor obiective strategice si/sau optiuni strategice sa fie corelate in functie de relatiile logice dintre ele si de posibilitatile efective de incadrare.

Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv. Asa cum s-a subliniat, potrivit conceptiei lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie a unei calitati superioare, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor.

Al doilea tip de avantaj competitiv se refera la fabricarea si oferirea unui produs superior, cu calitati deosebite. Fireste, aceasta implica alocarea unor resurse materiale, umane, informationale si financiare apreciabile, superioare majoritatii concurentilor.

Pentru a obtine acest avantaj competitiv, managementul organizatiei trebuie ca, prin strategie, sa opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumparatori.

In practica, aceste doua avantaje competitive se combina in diverse proportii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaza cu prioritate, cealalta dimensiune este necesar sa fie realizata la minimum de nivel. In acelasi timp, este important de retinut ca abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regula, nu este posibil.

Articularea strategiei globale a organizatiei

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizatie in ansamblul sau.

Este foarte important ca firmele romanesti sa-si elaboreze, pentru inceput, strategii globale, care asigura o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic.

Stabilirea strategiilor partiale

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile partiale se recomanda cu prioritate firmelor de dimensiuni mari sau medii, care doresc o revigorare sau o amplificare a unor 'zone' majore distincte, in contextul unei evolutii strategice globale conturate. Cele mai frecvente strategii partiale sunt:

a)      strategii manageriale, ce pun accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia;

b)      strategii comerciale, cu prioritate in domeniul vanzarilor si al marketing-ului;

c)      strategii financiare, care vizeaza imbunatatirea parametrilor de profitabilitate si bonitate ai firmei;

d)      strategii inovationale, ce urmaresc promovarea progresului tehnic in diverse ipostaze, privind anumite produse sau tehnologii majore.

De precizat ca strategiile partiale nu se delimiteaza doar din punct de vedere procesual - pe functiuni sau activitati - ci si din punct de vedere structural-organizatoric, in sensul ca pot fi elaborate strategii ale dezvoltarii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pilda, strategia fabricii X din cadrul intreprinderii Y).

Formularea politicii globale si a politicilor partiale ale organizatiei

Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei - globala si partiale - si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategiilor globale si partiale si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile organizatiei, de posibilitatile efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenlor de realizare a fiecarei actiuni;

definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele participative de management ale firmei;

repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor ce le revin.

Conceperea politicilor globale si partiale ale organizatiei intr-o asemenea maniera asigura atat inscrierea actiunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei nationale si ale ramurii din care face parte, cat si adaptarea lor la conditiile in continua schimbare ce caracterizeaza tot mai mult mediul ambiant al firmelor romanesti.

C. Implementarea strategiei

Departe de a fi un proces simplu care se deruleaza cotidian fara probleme deosebite, implementarea strategiei prezinta in fond o complexitate ridicata, necesitand o programare si organizare riguroase a operatiunilor implicate.

Pregatirea implementarii strategiei

Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la organizatie in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore:

pregatirea climatului din cadrul organizatiei, in vederea minimizarii rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia. In acest sens, se recomanda organizarea de intalniri cu salariatii implicati nemijlocit in operationalizarea schimbarilor strategico-tactice, incepand cu managerii, situatie in care vor fi prezentate obiectivele urmarite, avantajele ce se asteapta pentru firma si personalul sau.

Intr-un context mai general se impune modificarea culturii organizatiei, in sensul unei intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic si tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordata ca variabila de management, cultura organizationala aduce in actualitate probleme de adaptare strategica si de gestiune a resurselor umane, influentate decisiv de evolutiile economice, tehnice si tehnologice, sociale etc.

In continuare se asigura trecerea la operationalizarea strategiei prin asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare (echipamente, specialisti, situatii informationale, know-how s.a.).

Remodelarea integrala sau partiala a sistemului mangerial al organizatiei

Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management, corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constuctivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (metodologica, decizionala, informationala, organizatorica), facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.

Operarea schimbarilor strategice preconizate

Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelare generala sau partiala a managementului organizatiei permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea sa se aplice integral pentru a se putea obtine si evidentia eficacitatea de ansamblu a strategiei.

Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale, in cadrul scenariului strategic, implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte:

tehnice, in sensul ca se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi, cu performante tehnice, economice, comerciale superioare, se achizitioneaza si se dau in functiune echipamente de productie, creste gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc. a productiei, toate cu consecinte majore asupra productivitatii si profitabilitatii;

economice, concretizate in modificarea retelelor de distributie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., in conditii economice imbunatatite, contactarea si conlucrarea cu noi furnizori si clienti, conturarea de relatii bancare perfectionate, imbunatatirea metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economica s.a.m.d;

umane, respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare, policalificare, perfectionare, angajarea de noi salariati, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului, abordarea de pe pozitii noi a relatiilor management-sindicate, dezvoltarea organizarii informale (grupuri, relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala etc.;

manageriale, reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, perfectionarea procesuala si structural-organizatorica a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informationale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii managementului, in ansamblul sau.

Evaluarea rezultatelor strategiei

In esenta, in aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a misiunii organizatiei si de realizare a obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces.

Evaluarea strategiei este necesar sa surprinda atat efectele cuantificabile, concretizate in sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, cit si efectele necuantificabile. Acestea din urma, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decat cele cuantificabile, deoarece se concretizeaza in imbunatatiri de fond ale functionarii componentelor procesuale si structurale ale firmei, in cresterea calitatii si competitivitatii managementului lor.

Conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari

Analizele si evaluarile efectuate pe parcursul implementarii strategiei, dar si in finalul acesteia, pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii extreme, conduc la o noua strategie. Este necesar ca acestea sa se coreleze cu parametrii solutiei sau solutiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate in operationalizarea strategiei.

Multiplicarea legaturilor organizatiei cu mediul ambiant, national si international, precum si diversificarea "interna" a activitatilor firmei fac uneori imposibila luarea in considerare a tuturor variabilelor ce influenteaza semnificativ comportamentul sau strategic. De aceea, se impune o conduita profilactica, preventiva, din partea managerilor, pentru a se preintampina manifestarea unor disfunctionalitati majore in acest proces, dar si una corectiva, axata pe adoptarea de decizii care sa asigure, in mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

Succesul fundamentarii, elaborarii si implementarii strategiei depinde de motivarea adecvata a factorilor implicati. Prin aceasta se ia in considerare conditionarea decisiva a strategiei de dimensiunea umana a firmei

3. Reproiectarea propriu-zisa a managementului**

3.1. Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

Prezentam in continuare o varianta de metodologie de reproiectare a sistemului metodologico-managerial, care are in vedere firmele de dimensiuni mari si medii, unde se inregistreaza maximum de complexitate si dificultate. In cazul firmelor mici si a microfirmelor se recomanda variante mult simplificate, corespunzator dimensiunii si resurselor fiecareia.

a.      Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial in conditiile reproiectarii managementului firmei in ansamblul sau

Reproiectarea subsistemului metodologic ²deschide² actiunea de reproiectare manageriala propriu-zisa si asigura, astfel, premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizatiei. In continuare prezentam principalele componente ale acestui complex proces.

In primul rand, selectarea instrumentarului managerial ce urmeaza a fi utilizat in exercitarea relatiilor si proceselor de management. Ne referim la sistemele, metodele sau tehnicile de management ce raspund cel mai bine cerintelor managerilor amplasati in diverse ipostaze ierarhice - in special ale managerilor de nivel superior - si care asigura potentarea substantiala a viabilitatii manageriale a organizatiei.

In categoria unor astfel de sisteme de management nu trebuie, sa lipseasca: managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin bugete managementul prin exceptii, managementul prin proiecte, managementul pe baza de produs.

In al doilea rand, proiectarea subsistemului metodologico-managerial implica precizarea elementelor metodologice de aplicare si utilizare a instrumentarului managerial pentru care a optat conducerea organizatiei. Se stie ca succesul implementarii metodelor si tehnicilor de management este dependent, in proportii apreciabile, de maniera metodologica folosita, de respectarea anumitor etape si faze specifice de operationalizare.

In al treilea rand, reproiectarea subsistemului metodologico-managerial implica elaborarea unor metodologii complexe de analiza si reproiectare a celorlalte componente manageriale, respectiv componentele decizionala, informationala si organizatorica. Toate acestea sunt abordate in contextul metodologiei globale de proiectare reproiectare a managementului organizatiei.

Fig. nr.10

Relatia dintre metodologia de reproiectare metodologico-manageriala si celelalte metodologii de reproiectare manageriala

Fig. nr.  Mecanismul metodologic al conceperii si utilizarii

Fig. nr. 12 Mecanismul metodologic al conceperii si utilizarii sistemului metodologico-managerial

2. Aspecte privind implementarea noului sistem metodologico-managerial

In esenta, operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale proiectate are drept continut principal cele patru faze incluse in aceasta etapa conform metodologiei prezentate in figura nr. 27. Fara a intra in foarte multe detalii - deoarece continutul operationalizarii proiectului, sistemului metodologico-managerial este tipic oricarui proces complex de implementare - ne referim in continuare la anumite aspecte ce au un impact determinant asupra reusitei depline a acestui proces.

Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Profesorul O. Nicolescu arata ca programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial. Practica arata ca se recomanda structurarea programului in doua mari sectiuni corespunzatoare de operationalizare si obiectivelor specifice de realizat:

sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale;

sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii. O atentie deosebita trebuie acordata corelarii diverselor actiuni tinand cont de conditionarile dintre ele si, atunci cand este posibil, de suprapunerile in operationalizare.

Dupa definitivarea si aprobarea programului de implementare, se trece la operationalizare, incepand cu actiunile de informare si sensibilizare a celorlalti manageri de nivel superior, mediu si inferior, care nu au fost implicati in proiectare.

c. Asigurarea unui climat favorabil schimbarilor de munca

Este, indiscutabil, cea mai dificila misiune ce revine proiectantului si managementului organizatiei care doreste o ²innoire² metodologico-manageriala de amploare.

Acest aspect implica doua dimensiuni pe de o parte, sensibilizarea personalului managerial si de executie la schimbare - promovarea de instrumente manageriale evoluate in contextul proiectarii reproiectarii managementului fiind o schimbare majora - si, pe de alta parte la modificarea culturii organizationale in sensul transformarii acesteia intr-un vector al schimbarii.

In ceea ce priveste prima dimensiune, relevam faptul ca o pregatire adecvata a celor care vor participa nemijlocit la implementarea noului promovat prin schimbarea metodologico-manageriala necesita o abordare multistadiala, astfel

stadiul I - organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organizatie, inclusiv a liderilor sindicali asupra obiectivelor, continutului si avantajelor noului instrumentar managerial

stadiul II - organizarea de cursuri de perfectionare cu managerii din esalonul superior top management , de ale caror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru care se opteaza si celelalte modificari de fond in plan metodologico-managerial

stadiul III - organizarea de cursuri de instruire a managerilor din esalonul mediu si inferior sefi de compartimente functionale si operationale, directori de centre de gestiune, directori de divizie s.a. , ei fiind implicati nemijlocit in operationalizarea noilor sisteme si metode manageriale, constituind o ²curea de transmisie² intre managementul de nivel superior si executanti

stadiul IV - organizarea instruirii personalului de executie, a specialistilor din diverse compartimente functionale si operationale, care, prin profesie si post ocupat, participa nemijlocit la aplicarea solutiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.

In cadrul tuturor formulelor de sensibilizare si instruire, care se deruleaza, se iau in vedere cu prioritate urmatoarele aspecte

informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management;

intelegerea obiectivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care acesta le rezolva;

constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati;

dobindirea cunostintelor si deprinderilor necesare participarii componente a fiecarui salariat la functionarea sistemului metodologico-managerial perfectionat, corespunzator postului ocupat si sarcinile specifice atribuite;

diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologico-manageriale;

crearea unei stari de spirit, a unei atmosfere favorabile schimbarilor in general si a celor din instrumentarul managerial, in special.

Concomitent cu actiunile de instruire a personalului o atentie majora acordata remodelarii culturii organizationale si prin alte mijloace specifice, care vizeaza simbolurile, ritualurile, ceremoniile, statuturile si comportamentele individuale si de grup. Dat fiind complexitatea si importanta deosebita a culturii organizationale, pentru performantele si perspectivele firmei se recomanda apelarea la consultanti profesionisti care, punctual, sa propuna anumite actiuni de remodelare culturala si sa participe la operationalizarea celor mai sofisticate si importante.

Implicarea ampla decizionala si operationala a managerilor in implementarea noului sistem metodologico-managerial

Practic, toate demersurile la care ne-am referit nu sunt posibile fara quasipermanenta interventie decizionala si actionala a managerilor din cele trei esaloane organizatorice - superior, mediu si inferior - orientate spre crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala solicitate.

Cea mai importanta este participarea efectiva si responsabila a managerilor de nivel superior, incepand cu insusi managerul general al organizatiei. Implicarea si participarea trebuie sa inceapa odata cu initiativa reproiectarii sistemului metodologico-managerial. In functie de obiectivele si amploarea instrumentarului managerial se opteaza pentru dirijarea echipei de proiectare de catre managerul general sau de catre managerul de nivel superior caruia ii este subordonat compartimentul ce se ocupa de solutionarea problemelor manageriale ale firmei. Prezenta unui manager de nivel superior competent in conducerea echipei de proiectare favorizeaza in mare masura atat calitatea proiectarii, cat si implementarea rezultatelor sale.

Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrata organic in scenariul metodologic de remodelare manageriala sau abordata de sine-statator, reproiectarea sistemului organizatoric implica un demers laborios, structurat in:

a.      Aspecte privind conceperea si functionarea sistemului organizatoric

Documente organizatorice

ROF

organigrama

descrieri de functii

fise de post

Numarul de posturi si functii si denumirea acestora

Numarul si denumirea compartimentelor functionale si operationale

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total si pe categorii socio-profesionale

Dimensiunea medie a compartimentelor functionale si operationale

Numarul de niveluri ierarhice

Ponderea ierarhica medie

Ponderea ierarhica medie a structurii de management si a managerilor de nivel superior

Ponderea ierarhica medie a structurii de productie

Principalele categorii de relatii organizatorice existente in actuala structura organizatorica

Stilurile de management predominante

Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de functiuni:

cercetare-dezvoltare

productie

comerciala

financiar-contabila

personal

Lista obiectivelor fundamentale, derivate I si II si a activitatilor necesare pentru realizarea lor

b.      Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate in etapa precedenta permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere si functionare a sistemului organizatoric, axata pe urmatoarele aspecte:

Analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.)

Analiza activitatilor implicate in realizarea obiectivelor

din punct de vedere organizatoric (al delimitarii si dimensionarii organizatorice a acestora)

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric

Se vor identifica principalele deficiente ale sistemului organizatoric si, mai cu seama, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerintelor unor principii, precum:

suprematiei obiectivelor (necesitatea conceperii si functionarii sistemului organizatoric astfel incat sa fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)

managementului participativ (constituirea si functionarea unor organisme participative de management si crearea si intretinerea unui climat organizational si motivational propice participarii personalului la conducere)

flexibilitatii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influentele exercitate de mediul contextual)

asigurarii unei concordante depline intre natura posturilor si caracteristicile titularilor de posturi ("dotarea" posturilor de management si executie cu personal cu competenta necesara)

aplatisarii structurii organizatorice (apropierii managementului de executie prin reducerea numarului de niveluri ierarhice)

permanentei managementului (existenta unui inlocuitor al managerului in absenta acestuia)

armonizarii posturilor si functiilor (definirea adecvata a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor posturilor si ale functiilor, ca elemente de generalizare a posturilor)

variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)

eficientei sistemului organizatoric (compararea permanenta a eforturilor reclamate de functionarea si perfectionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta)

Analiza incadrarii cu personal cu ajutorul unor indicatori si indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau executie in total personal, structura socio-profesionala a personalului (ponderea salariatilor cu pregatire superioara - tehnica, economica s.a. - medie si de cultura generala), ponderea ierarhica medie a managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic etc.

Analiza documentelor organizatorice, atat din punct de vedere al structurii, cat si din cel al continutului

Alte aspecte de analiza a sistemului organizatoric

Simptome pozitve si negative ale conceperii si functionarii sistemului organizatoric

c.       Reproiectarea sistemului organizatoric

Modalitati de reproiectare

delimitarea si dimensionarea corespunzatoare, functie de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in realizarea acestora (sarcini, atributii, activitati, functiuni)

determinarea necesarului de posturi si functii (si, in acest context, infiintarea/desfiintarea/ comasarea de posturi)

infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

determinarea necesarului de personal, pe total si structura socio-profesionala, functie de natura si caracteristicile posturilor de management si executie

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic

aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice

"imbogatirea" si "largirea" posturilor

proliferarea relatiilor organizatorice de cooperare si de autoritate de tip functional

stabilirea tipului de structura organizatorica

Inserarea acestor modificari in documente organizatorice - regulament de organizare si functionare, organigrama, fise de post etc.

d.      Implementarea solutiilor organizatorice

dezbaterea continutului si necesitatii solutiilor organizatorice in mediul aplicativ, in vederea intelegerii acestora si obtinerii adeziunii de fond fata de schimbare

formarea unei culturi economice si manageriale adecvate a personalului

e. Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor si eficientei, directe si propagate, cuantificabile si, mai ales, necuantificabile.

3.3. Reproiectarea sistemului decizional

Integrata in metodologia de remodelare manageriala a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze.

1. Culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional

Aceasta etapa incepe prin culegerea informatiilor de caracterizare a decidentilor individuali si de grup referitoare la:

denumire

nivel ierarhic pe care se afla

compartiment

pondere ierarhica

obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de organizare si functionare si fiselor de post.

In continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

Pasul urmator - incadrarea tipologica a deciziilor adoptate.

Decident   Tabel nr. 1

Legenda:

Urmeaza stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului potrivit modelului din tabelul 2

Decident Tabel nr. 2

Legenda:

De o maniera similara se asigura incadrarea deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei (vezi tabelul 3).

Decident   Tabel nr. 3

Legenda:

Foarte importanta este evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de respectarea cerintelor de rationalitate.

Decident   Tabel nr. 4

O alta componenta importanta a primei etape o reprezinta identificarea instrumentarului decizional utilizat.

Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc.

2. Analiza sistemului decizional

Pe parcursul acestei etape se vor realiza multiple analize.

Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

Informatiile furnizate din tabelul 1 permit determinarea unor indicatori si indici specifici, respectiv intensitatea decizionala medie si ponderea unui anumit tip de decizii in ansamblul deciziilor adoptate.

Cu aceasta ocazie vor fi reliefate unele sincronizari sau necorelari intre natura deciziilor si pozitia ierarhica a decidentului.

Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

Tabelul 2 pune la dispozitie informatiile necesare pentru determinarea contributiei deciziilor adoptate la exercitarea functiilor manageriale. In acest context, se vor evidentia echilibrele sau dezechilibrele abordarii proceselor de management de catre decidentii investigati.

Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

De o maniera similara vor fi tratate si informatiile puse la dispozitie de tabelul 3.

Analiza calitatii deciziilor

Modul de regasire (respectare) a principalilor parametri calitativi ai deciziilor adoptate (pe baza informatiilor din tabelul 4) constituie o alta "zona" importanta a analizei sistemului decizional si, implicit, o sursa semnificativa a viitoarei perfectionari aduse acestuia.

Analiza instrumentarului decizional

Va fi evidentiata corespondenta dintre natura deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a decidentului. Analiza se va corela cu faza precedenta si, in special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.

Intocmirea sinopticului cu simptomele pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional

Elementele de analiza evidentiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive si negative, care se incadreaza intr-un tabel.

3. Reproiectarea sistemului decizional

In functie de rezultatele analizei din etapa precedenta se trece la reproiectarea sistemului decizional al organizatiei. Concret se procedeaza astfel:

Se stabilesc principalele modalitati de reproiectare a sistemului decizional care, principial, se refera la:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;

abordarea echilibrata a proceselor de management;

tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate;

imbunatatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale decidentilor.

Se determina noile decizii si, respectiv, noile metode si tehnici decizionale care se integreaza in sistemul decizional.

Acestea se pot consemna in tabele de forma celor care urmeaza

Noi decizii, metode si tehnicile noi aferente lor

Tabel nr. 5

Noi metode si tehnici decizionale pentru deciziile existente

Tabel nr. 6

Se revad fisele decizionale ale fiecarui manager prin:

a.       atribuirea de noi decizii

b.      eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior

c.       stabilirea metodelor si tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea si adoptarea celor mai importante decizii.

In cazul in care in organizatie nu exista fise decizionale pentru manageri, acestea se intocmesc potrivit modelului prezentat in continuare.

Fisa decizionala a managerului

Tabel nr. 7

Pentru indicarea periodicitatii se folosesc simbolurile:

A anuala Z zilnica

L lunara AL aleatoriu

S saptamanala

Fisele decizionale, alaturi de descrierile de functii si posturi reprezinta elemente esentiale pentru un management eficace.

Fiecare manager trebuie sa posede o asemenea fisa, in functie de care sa-si conceapa, deruleze si finalizeze procesele decizionale.

In figura urmatoare prezentam metodologia de reproiectare a sistemului decizional.

Reproiectarea sistemului informational

Atentionam pe cei care se implica efectiv intr-un asemenea demers ca remodelarea informationala trebuie inclusa in reproiectarea de ansamblu a managementului firmei. Aceasta deoarece intre componentele sistemului de management sunt numeroase interconditionari, iar perfectionarea sistemului informational nu este un scop in sine ci o importanta modalitate de realizare a unui management performant, favorizant realizarii obiectivelor firmei si subdiviziunilor sale.

Si in acest domeniu se recomanda o abordare secventiala.

a.       Motivarea schimbarii informationale

Este etapa in care:

se precizeaza elementele care declanseaza reproiectarea sistemului informational (restructurarea firmei, initierea actiunii de remodelare manageriala de ansamblu, achizitionarea si introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfunctionalitati majore in derularea unor activitati, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregatire manageriala s.a.)

se stabileste sfera de cuprindere a studiului - generala sau partiala - pornindu-se de la deficientele manifestate si cauzele care le-au generat

se dimensioneaza colectivul (echipa) care asigura reproiectarea informationala

se determina resursele materiale si financiare ce urmeaza a fi angajate in derularea actiunii de reproiectare

se precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a proiectului de nou sistem informational

se stabilesc obiectivele actiunii de remodelare (economice si informationale) ce se integreaza in ansamblul obiectivelor firmei

b.       Prezentarea sistemului informational existent

Practic, in cadrul acestei etape se culeg si inregistreaza informatii referitoare la maniera de concepere si functionare a sistemului informational, precum si la configuratia de detaliu a acestuia. In categoria celor mai semnificative actiuni circumscrise secventei de mai sus se includ:

caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informational si evidentierea unor atu-uri si vulnerabilitati generale

precizarea principalelor categorii de informatii vehiculate in cadrul domeniului investigat

inventarierea situatiilor informationale (documentelor) folosite

evidentierea fluxurilor si circuitelor informationale parcurse de situatiile informationale utilizate in sistem

reprezentarea grafica a acestora

precizarea procedurilor informationale utilizate in tratarea informatiilor

evidentierea si caracterizarea mijloacelor de tratare a informatiilor (manuale sau automatizate), a aplicatiilor informatice realizate si, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management si executie

c.        Analiza sistemului informational existent

Plecand de la configuratia sistemului informational si de implicarea sa in derularea proceselor de munca, analiza acestuia implica:

analiza incadrarii tipologice a informatiilor

analiza calitatii informatiilor in sensul evidentierii gradului de respectare a unor cerinte in acest domeniu si depistarii consecintelor unei calitati precare a informatiilor vehiculate in sistem

analiza numarului si continutului situatiilor informationale folosite in actualul sistem informational (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc.)

analiza procedurilor informationale utilizate

analiza deficientelor informationale, a cauzelor care le genereaza si a impactului economic si managerial al manifestarii lor

analiza gradului de indeplinire a functiilor sistemului informational in cadrul managementului firmei si sesizarea consecintelor decizionale, procesuale, structural-organizatorice, economice etc. ale neregasirii acestora

analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

Cele mai semnificative dintre acestea sunt:

principiul subordonarii conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor si exigentelor managementului firmei (in felul acesta se asigura indeplinirea rolului decizional, operational si de documentare ce revine sistemului informational in configuratia manageriala a firmei si, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)

principiul corelarii sistemului informational cu celelalte componente manageriale - decizionala si organizatorica - o alta premisa importanta a indeplinirii celor trei functii la care ne-am referit

principiul exceptiilor, respectiv conceperea unui sistem informational in care circulatia informatiilor sa se realizeze selectiv, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare si pozitia ierarhica a beneficiarului. Principiul exprima cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informational, corelat cu abordarea piramidala a structurii organizatorice

principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor, asigura compatibilitatea dintre componentele sistemului informational si unitatea modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor

principiul flexibilitatii, care solicita o adaptare permanenta a sistemului informational la cerintele si exigentele mediului ambiant si, pentru aceasta, o abordare modulara

principiul eficientei, ce presupune compararea permanenta a efectelor obtinute cu eforturile solicitate de functionarea sistemului informational si obtinerea unei eficiente corespunzatoare

Firesc, analiza se concretizeaza intr-un tabel sinoptic al principalelor simptome pozitive si negative referitoare la conceperea si functionarea sistemului informational.

d.       Proiectarea/reproiectarea sistemului informational

Elementele de analiza a sistemului informational, tendintele manifestate in acest domeniu, precum si exigentele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuratii a sistemului informational. Pentru aceasta se actioneaza in urmatoarele directii:

se stabileste configuratia de ansamblu a sistemului informational prin definirea componentelor principale ale acestuia - categorii de informatii, fluxuri si circuite informationale, principalele proceduri informationale, documente ce urmeaza a fi folosite, mijloace de tratare a informatiilor - toate axate pe respectarea cerintelor impuse de managementul stiintific

se precizeaza configuratia de detaliu a sistemului informational, respectiv schimbarile ce intervin la nivelul fiecarei componente a acestuia

se determina eficienta solutiilor de remodelare informationala propuse, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ (necuantificata), precum si impactul asupra functionalitatii celorlalte componente manageriale

e.       Operationalizarea modalitatilor de reproiectare

Implementarea solutiilor de perfectionare implica:

asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane s.a.)

pregatirea climatului din cadrul firmei - organizational si motivational - solicitat de implementarea mai putin "dureroasa" a modalitatilor informationale preconizate

efectuarea unor corectii pe parcursul aplicarii noii configuratii de sistem informational, daca situatiile concrete le impundeterminarea eficientei efectiv obtinute in urma operationalizarii noului sistem informational cu ajutorul unor indicatori specifici si clasici

Metodologia de proiectare / reproiectare a sistemului informational este prezentata in figura nr.14.