MANAGEMENTUL ACTIVITATII DE MENTENANTA PRIN BUGETE

Data: 01.04.1998

(mii. lei)

Categorii de cheltuieli

Total Prevazut

Luna

Total realizat

Ianuarie

Februarie

Martie

1. Mentenanta echipamentelor

1.1. Mentenanta liniilor tehnologice

1.1.1. Liniai

1.1.2. Linia 2

1.1.3. Linia 3

1.1.4. Aprovizionare

1.1. Pregatire

1.1.6. Atelier mentenanta

1.2. Logistica

1.2.1. Carucioare si material rulant

1.2.2. Macarale

1.2.3. Utilaj general

1.2.4. Mici utilaje ne-fixe

1.3. Mentenanta cladirilor

1.3.1. intretinere cladiri

1.3.2. intretinere anexe

2. Gestiunea utilitatilor

2.1. Energie si combustibili

2.1.1. Contracte energie

2.1.2. Contracte gaz metan

2.1.3. Contracte combustibili

2.2. Apa

2.2.1. Aprovizionare

2.2.2. Epurare ape reziduale

3. Valorificarea deseurilor

4. Stocuri

4.1. Materiale stocate

4.2. Consumabile nestocate

4.3. Actualizarea valorii stocului

Subcontractari

Locatii

2. Mentenanta subcontractata

3. Contractari permanente

6. Investitii

6.1. Achizitii de utilaje noi

6.2. Modernizari

7. Alte servicii exterioare

7.1. Personal exterior

7.2. Intermediari

7.3. Deplasari, misiuni, diurne

7.4. Alte cheltuieli de functionare

10,0

7.4.1 Telefon, fax, curier

7.4.2. Furnituri, mici consumabile

7.4.3. Alte cheltuieli generale

7.4.4. Imputari catre alte servicii

TOTAL (1+2+3+4+5+6+7)

3.3. intocmirea bugetului pe tipuri de utilaje

Se vor aloca sume de bani lunar, pentru fiecare tip de utilaj sau instalatie in parte. Pentru o mai buna prezentare a modului de efectuare a cheltuielilor, se va proceda la o evidentiere a costurilor globale anuale. Studiul va porni de la bonurile de lucru, intocmite cu ocazia efectuarii diferitelor interventii asupra utilajelor. Un astfel de bon de lucru va avea urmatoarea structura (Tabelul 3.):

Tabelul 3. BON DE LUCRU

Data: 02.1998 Serviciu: Mentenanta

Bonurile de lucru se vor deconta din bugetul compartimentului de mentenanta, intocmit ca in cele ce urmeaza (Tabelul 4.):

Tabelul 4. Buget al compartimentului de mentenanta

intocmit pe tipuri de utilaje (mii lei)

Un buget intocmit astfel va intruni urmatoarele avantaje si dezavantaje :

Avantaje

>    urmareste costurile reale de mentenanta pe fiecare tip de echipament in parte;

>    se usureaza imputarea costurilor de mentenanta;

>    permite constituirea unui istoric al activitatilor de intretinere si reparatii efectuate pentru fiecare tip de echipament.

Dezavantaje

>    nu permite o apreciere reala a politicilor de mentenanta adoptate;

>    costurile nu pot fi urmarite decat pe echipamente sau linii tehnologice, conducand la dificultati in exprimarea contabila;

>    trebuie aplicat un sistem de inregistrare a muncii bazat pe bonuri de munca.

3.4. intocmirea bugetului pe tipuri de mentenanta

Intr-o astfel de abordare, este permisa comparatia intre diferitele politici de mentenanta posibil de aplicat in practica (corectiva si preventiva). Este util in stabilirea obiectivelor compartimentului si justifica activitatile efectuate. Structura bugetului va avea la baza o centralizare a timpului necesar de realizare a mentenantei, dupa cum urmeaza (Tabelul ):

Tabelul   Structura timpului de interventie pe tipuri de mentenanta 

Data: 004.1998 (ore om)

Din simularea bugetului de mai sus rezulta ca:

>     exprimarea se face in ore, valoarea acestuia in lei putand fi calculata in functie de tariful orar in vigoare la momentul respectiv;

>     in functie de politica de mentenanta adoptata, se prevede volumul de munca necesar;

>     bugetul permite urmarirea activitatilor desfasurate, sub aspectul consumului de timp.

Pentru analiza si impunerea unei anumite politici de mentenanta, intereseaza si abordarea procentuala a structurii activitatilor, ca in Tabelul 6.:

Tabelul 6. Bugetul compartimentului intocmit pe tipuri de mentenanta

Data: 01.04.1998 (

In abordarea bugetului procentual, in plus fata de observatiile de mai sus,

putem adauga ca:

>     se permite evidentierea structurii politicilor de mentenanta;

>     se pot prevedea activitati de compensare in viitor, pentru corectarea deficientelor de mentenanta.

Acest mod de intocmire a bugetului prezinta urmatoarele avantaje si dezavantaje:

Avantaje:

>     permite o apreciere cantitativa a politicii de mentenanta adoptate;

>     urmareste costurile reale ale activitatilor efectuate;

>     permite structurarea timpului de munca pe tipuri de mentenanta.

Dezavantaje

>     un sistem de urmarire a muncii prin bonuri de munca este absolut necesar;

>     nu se are in vedere crearea unui istoric al activitatilor efectuate pentru fiecare tip de echipament in parte;

>     indeparteaza managerii mentenantei de aspectele financiare.

3. intocmirea bugetului pe functiuni

Alocarea sumelor prin aceasta modalitate se va face pe baza evaluarii costurilor necesare indeplinirii functiunilor compartimentului de mentenanta. Abordarea este mult mai completa decat in cazurile precedente, conform simularii din Tabelul 7.

Observam in exemplul de mai jos ca:

>  se aloca fonduri in functie de volumul de munca efectuat;

>     se realizeaza cheltuieli pe masura necesitatilor;

>     unele costuri sunt mai mici decat cele planificate, altele sunt mai mari;

>     la sfarsitul anului, se efectueaza balanta intre sumele alocate bugetului si cele efectiv cheltuite;

>     in cazul nostru, s-au realizat pe ansamblu economii. 

Aceasta modalitate de intocmire si evidenta a bugetului alocat activitatilor de mentenanta prezinta avantajele si dezavantajele urmatoare:

Avantaje

>     permite urmarirea costurilor pe categorii;

>     permite compartimentului o autonomie mai mare;

>     urmarirea este facila, chiar si pentru nespecialisti;

>     usor de informatizat, pentru ca se bazeaza pe elemente de culegere a datelor (bonuri de lucru, facturi, raporturi de interventie etc).

Dezavantaje

>     nu permite decat gestionarea activitatii de mentenanta;

elementele componente sunt greu de transferat serviciului contabil

Tabelul 7. Buget al compartimentului de mentenanta intocmit pe functiuni

ECART (PREVAZUT - REALIZAT): + 19197 mii lei

Intocmirea bugetului pe baza datelor istorice privind cheltuielile

Modul de intocmire presupune urmarirea evolutiei anumitor categorii de cheltuieli si estimarea volumului acestora pentru un buget ulterior. Se poate aplica tuturor rubricilor bugetelor enuntate anterior, metodele de prognoza utilizate fiind cele uzuale in management (extrapolare, medii ponderate exponentiale, lisaj exponential etc).

Avantaje

- usor de intocmit si evaluat;

- permite obtinerea de informatii privind perspectiva serviciului de mentenanta.

Dezavantaje:

- dificil de satisfacut cererile de date ale altor compartimente;

- poate deveni fantezist, daca nu se aplica metoda de prognoza adecvata;

- exactitatea depinde de metoda de prognoza utilizata.

4. TABLOUL DE BORD UTILIZAT IN MANAGEMENTUL

ACTIVITATII DE MENTENANTA PRIN BUGETE

Un bun manager doreste sa dispuna in orice moment de informatii cu privire la starea sistemului pe care il conduce. Eficienta managerului rezulta din justetea deciziilor adoptate. O urmarire a evolutiei diferitelor categorii de costuri, precum si a indicatorilor de randament si eficienta conduce la cele mai juste solutii in rezolvarea problemelor zilnice. Un instrument care sta la baza unui management modern este tabloul de bord.

4.1. Definitia, obiectivele si utilitatea tabloului de bord al mentenantei

Ca o definitie generala, tabloul de bord reprezinta un ansamblu de informatii, prelucrate si reprezentate astfel incat sa caracterizeze starea si evolutia sistemului condus la un moment dat (23, 1994). Se va intocmi pentru fiecare nivel ierarhic in parte, cu scopul de a pune la dispozitia managerilor datele necesare pentru luarea deciziilor.

Pentru compartimentul de mentenanta, tabloul de bord are o structura specifica, datorita complexitatii si unicitatii activitatilor efectuate. Va contine date referitoare la cursul propriilor activitati, dar va urmari in acelasi timp si evolutia intregii firme. Dat fiind rolul strategic detinut de serviciul de mentenanta, un tablou de bord eficient se impune cu necesitate.

Ca obiective ale tabloului de bord mentionam:

>    masurarea si prevederea volumului de activitate;

>    intelegerea interactiunilor dintre compartimente;

>    masurarea si prevederea rezultatelor;

>    controlul si prevederea bugetului;

>    urmarirea si prevederea termenelor de realizare a activitatilor specifice.

Utilitatea tabloului de bord in managementul compartimentului de mentenanta (37, 1992) este demonstrata de urmatoarele avantaje:

>    defineste obiectivele si modalitatile de realizare a acestora. Prin realismul sau, tabloul de bord se constituie ca promotor al elaborarii de obiective;

>    faciliteaza coerenta obiectivelor. Fiind un instrument eficient de urmarire a intregii activitati, precizeaza influentele din amonte si aval de compartiment;

>    conduce la economie de timp. Avand formalizate principalele relatii cu partenerii, se pot gasi cu usurinta informatiile necesare;

>    anticipeaza si diminueaza timpii de reactie. Prin structura sa, tabloul de bord se constituie ca un diagnostic continuu al activitatii de mentenanta;

>    prezinta interes pentru managementul activitatii pe termen mediu.

Avand realitatea curenta corect si precis ilustrata, se favorizeaza reflexiile cu privire la conducerea compartimentului pe termen mediu.

In plus fata de cele enuntate anterior, mai adaugam urmatoarele:

>    nu se afla prins in "valtoarea' evenimentelor, conjucturilor sau intrigilor curente. Tabloul de bord prezinta o realitate, o stare de fapt si nu o dorinta a unei anumite persoane, cu alte cuvinte, este obiectiv ;

>    prezinta aspecte calitative si animeaza activitatea. Conceptia sa evidentiaza o situatie clara a realitatii, nefiind necesar consum de timp pentru efectuarea de calcule.

>     practica o delegare corecta de responsabilitati. Avand un instrument clar de urmarire a realitatii, se pot evita cu usurinta sarcinile paralele sau subfunctiunile;

>     formalizeaza si simplifica dialogul intre interlocutori. Tabloul de bord prezinta o baza reala de dialog intre nivele ierarhice sau compartimente diferite (superior-subordonat, furnizor-cumparator, achizitie-productie etc).

4.2. Conceptia si utilizarea tabloului de bord

Pentru a obtine avantajele enuntate in subcapitolul anterior, este necesar ca tabloul de bord sa fie intocmit cu o grija deosebita pentru corectitudine si corespondenta cu realitatea. Fiecare manager va dori ca tabloul de bord utilizat sa fie eficient si sa cuprinda datele de care are nevoie. Realizarea se va baza pe raspunsul la urmatoarele intrebari (86, 1996b):

>     Cine va utiliza tabloul de bord, de ce si cand ?

>     Unde va gasi informatiile, cum vor fi prezentate?

>     De cate informati va fi nevoie pentru o conducere eficienta ?

La toate aceste probleme vom incerca sa dam raspuns in cele ce urmeaza
(103, 1999b).

Cine?

Informatiile sunt de regula judicios repartizate intre compartimentele intreprinderii. De cele mai multe ori, exista tendinta pastrarii monopolului asupra anumitor informatii, conducand la des-responsabilizarea anumitor manageri sau operatori. Si cum masa de informatii este deosebit de mare, cel care o poseda va pierde timpul in analize, pierzand contactul cu realitatea.

Informatia trebuie adaptata responsabilitatii. Fiecare nivel ierarhic are nevoie de o anumita cadenta de observare si de un anumita segmentare a datelor. Daca o informatie frecventa si foarte "fina' este dorita la un anumit nivel, se ajunge la situatia in care superiorul va trebui sa intervina in locul subordonatului pentru rezolvarea problemei. in acest fel, se distruge delegarea de autoritate.

De ce ?

Pentru un post dat, se va cauta intelegerea necesitatii anumitor elemente ale tabloului de bord. Se va avea in vedere :

> inventarierea interlocutorilor, partenerilor si compartimentelor cu care se
stabilesc legaturi in desfasurarea activitatii;

>     definirea responsabilitatilor persoanelor implicate ;

>     evidentierea tipurilor de decizii ce se adopta in activitatea curenta.

Ca sugestii pentru raspunsul la aceasta intrebare, enumeram :

>     distinctia intre cauze si efecte. Fluxurile de intrare sunt cauze, rezultatele vor reprezenta consecintele. Trebuie identificat daca o stare de fapt este un efect sau constituie cauza unei alte consecinte. Nu trebuie confundata activitatea unui subsistem cu rezultatele acesteia. Masurarea ambelor este necesara, dar masurand activitatea, se poate prevedea evolutia rezultatelor. Se va actiona asupra cauzelor, nu asupra efectelor;

>     masurari cat mai in aval posibil. Se va avea in vedere o ordine logica a activitatilor si cauzalitatii. De exemplu, studierea corecta a ofertelor duce la alegerea celui mai bun furnizor de piese de schimb; acestea asigura indeplinirea indicatorilor de disponibilitate a utilajelor; firma obtine beneficiu maxim. Ce s-ar fi intamplat daca nu am fi studiat cu atentie ofertele?

>     urmarirea valorii reale, nu a celei rezultate din artificii contabile. De exemplu, un utilaj amortizat contabil 100%, nu inseamna ca prezinta valoare 0;

>     disociere intre volum de activitate si beneficiu. Nu intereseaza atat de mult cat se produce, ci cat se castiga;

>     probleme diferite se trateaza diferentiat. Este necesara identificarea familiilor de probleme de acelasi tip (produse, clienti, activitati, dosare etc), care vor fi tratate in mod particular.

Cand?

Intereseaza la ce data trebuie furnizata informatia, cu ce frecventa si cat timp este necesar pentru obtinerea ei. Frecventa este legata de posibilitatea de reactie a unui nivel ierarhic dat in raport cu stimulii de intrare. De exemplu, operatorul constata ca utilajul nu functioneaza normal si trebuie reparat. Daca managerul compartimentului va primi aceasta informatie ori de cate ori apare defectiunea si va reactiona, atunci se va indeparta de specificul activitatii lui. Nivelele inferioare trebuie sa dispuna de informatie inainte de cele superioare. Daca nu este indeplinita aceasta conditie, atunci orice defectiune va deveni subiect de ancheta, divergente, conflicte, transformand atelierul in tribunal.

Frecventa de obtinere a informatiei trebuie adaptata rapiditatii si reactiei de raspuns posibile.

Unde?

Contabilitatea analitica constituie o banca de date deosebit de utila pentru conducere. Dar, apelandu-se la rigoarea acesteia, in cele mai multe cazuri rezultatele obtinute vor fi greu de utilizat. Se vor extrage pentru constituirea tabloului de bord numai datele necesare desfasurarii activitatii, in forma cea mai accesibila. Serviciul de contabilitate nu are in vedere conducerea tuturor activitatilor pe baza de costuri, din acest motiv, fiecare serviciu va trebui sa dispuna de propriile instrumente. De remarcat in aceasta problema este faptul ca se poate ajunge la situatia in care se realizeaza o gestiune dubla sau tripla pentru anumite activitati, datorita interesului de a avea date din aval si amonte. O corelare a tablourilor de bord intre nivelele ierarhice se impune deci cu necesitate.

Cum?

Modul de prezentare este esential pentru utilitatea tabloului de bord. Se vor adopta variante simple, accesibile persoanelor care-l utilizeaza, bazate pe grafice, histograme, variatii de nivel etc. Prezentarea se va face in functie de obiectivele urmarite de compartiment, diferentiind aspectele esentiale de cele secundare. Pe masura ce obiectivele se realizeaza tabloul se va modifica in functie de noile obiective.

Cat?

Problema care se pune este cea a costului implicat de prelucrarea datelor si prezentarea informatiilor. Experienta demonstreaza ca informatiile esentiale pentru un tablou de bord eficient reprezinta 1-20% din totalul informatiilor disponibile la un anumit nivel ierarhic. Tabloul va contine de regula informatii despre maximum 10-20 de indicatori. Informatiile suplimentare fie vor fi stocate, fie vor fi utilizate de catre nivelele ierarhice inferioare. in alegerea informatiilor ce vor fi introduse in tablou este practica utilizarea regulii 80/20 (PARETO), care in acest caz ne va arata ca 80% din activitati pot fi urjnarite prin intermediul a 20% din totalul indicatorilor. in consecinta, rezolvarea problemei devine mult mai simpla.

Ca observatie, ar fi utila aplicarea in conceptia tabloului a principiilor de selectivitate si prioritate specifice conceptului M.B.F. globala ce se va dezvolta ulterior. in aceste conditii, consideram ca elementele de baza ale unui tablou de bord al mentenantei ar trebui sa cuprinda, minimal, date referitoare la urmatoarele elemente :

>     timp de mentenanta (corectiva si preventiva, pe categorii);

>     cost lunar al indisponibilitatii;

>     cost lunar pierderi de productie

>     cost lunar de mentenanta;

>     cost lunar piese de schimb;

>     consum energie electrica;

>     consum apa;

>     numar de angajati;

>     cheltuieli cu salariile

>     cheltuieli generale etc.

In aceste conditii, se observa ca tabloul de bord devine un instrument de management al mentenantei deosebit de util si eficient.

Pentru a facilita utilizarea tabloului de bord al mentenantei, se vor reprezenta grafic elementele enumerate anterior, conform simularii din Figura 1. de pe pagina urmatoare.

CONCLUZII

Un moment esential in evolutia organizarii mentenantei il constituie alocarea unui buget functiei de mentenanta. Aceasta presupune schimbarea opticii traditionale in ceea ce priveste managementul acestei functii, prin faptul ca eficienta fiecarei actiuni va fi caracterizata nu numai tehnic, ci si din punct de vedere economic.

Autonomia mentenantei este sustinuta de o multitudine de factori, legati de facilitarea deciziei de mentenanta in functie de cost, insa in acelasi timp schimbarea relatiilor dintre actorii mentenantei conduce la rezistenta in fata acestei schimbari.

Modurile de bugetare specifice mentenantei sunt deosebit de variate, in functie de competentele de care se dispune, managerul putand opta pentru oricare dintre ele. in functie de aceasta, constituirea unui tablou de bord se impune cu necesitate pentru cresterea de fond a eficientei manageriale.

Figura 1. Tabloul de bord al mentenantei.

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 2741
Importanta:

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved