MANAGEMENTUL POZITIONARII PE PIATA

MANAGEMENTUL POZITIONARII PE PIATA

1. Managementul strategic si managementul operational

Definit de Steiner ca reprezentand "proiectarea unui viitor dorit si identificarea cailor prin care se realizeaza", managementul strategic are un rol determinant in stabilirea telurilor unei organizatii, in alegerea celor mai potrivite mijloace de obtinere si realizare a acestora in timp.

Managementul reprezinta un proces organizational pentru a sustine, a intari si a directiona toate categoriile de resurse in satisfacerea profitabila a cerintelor clientilor si a principalilor detinatori de actiuni. Procesul este dirijat printr-un sistem valoric si de cultura, care nu se manifesta numai prin politici, obiective strategice sau dari de seama, ci si prin comportamentul managerilor la nivel superior si a acelor manageri aflati in pozitii cheie in respectiva structura.

In timp ce managementul strategic este principala preocupare a conducerii de la varf, atribut major care o departajeaza de restul ierarhiilor, cel operational este in atentia nivelului mijlociu si a celui inferior, care se ocupa, in primul rand, cu problemele curente, raspunzand de sarcinile pe termen scurt. Ei pot fi consultati asupra extinderii si imbunatatirii operatiunilor sau pot da sugestii si idei pentru viitor.

Principalul efect scontat al strategiei este pozitionarea de succes a companiei pe piata, respectiv o participare satisfacatoare, chiar cu rol conducator si o profitabilitate corespunzatoare, in timp ce rezultatul preconizat al planificarii operationale este realizarea activitatilor proiectate si obtinerea veniturilor aferente.

Managementul strategic este, de obicei, in contrast cu cel operational sau planificarea tactica. La nivel operational, previziunea are loc in contextul evenimentelor imediate sau al unui viitor apropiat, avand la baza un proces corect de anticipare si, in general, se refera la activitatile unitatii, pe termen scurt.

Managementul strategic imbina conceptia si actiunea concentrate asupra viitorului pe termen lung a intregii organizatii. Cu toate acestea, actul implementarii strategiei conduce automat la domeniul operational, cele doua forme ale activitatii de management fiind strans legate, astfel:

Directii si Conexiune

prioritati inversa

In practica, managementul urmareste intarirea pozitiei pe piata prin obiectul de activitate al firmei, iar planificarea operationala urmareste eficienta, respectiv temeinicia executarii acestuia.

Relatia dintre managementul strategic si cel operational

Preocupari comune:

- strategia marketingului

- structura organizationala

- sarcini financiare

- informatia administrativa

- monitorizarea schimbarii.

Acoperirea ariei dintre segmentul strategic si cel operational este un aspect important al relatiei intre cele doua dimensiuni ale activitatii manageriale.

Aceasta zona are rolul unui camp de activitate de tip "pod" intre deciziile cheie privind strategia si implementarea lor in unitatile operationale, dand posibilitatea managerilor de la nivelul superior si cel functional sa se consulte cu colegii de la nivelul de mijloc in planificarea prioritatilor.

In ultimii ani, s-au evidentiat anumiti factori care au condus la accentuarea dimensiunilor strategice ale managementului, la cresterea importantei acestuia in consolidarea pozitiei pe piata a firmei, datorita urmatoarelor modificari ale mediului extern in care opereaza organizatia:

concurenta crescuta din punct de vedere al gamei de produse si servicii oferite unei clientele din ce in ce mai pretentioase;

avansul rapid al tehnologiei microelectronice aplicata in activitatea curenta a organizatiei, cu efect direct asupra calitatii produselor si serviciilor oferite;

cresterea competitiei pe pietele interne si cele externe;

accentuarea crescuta a drepturilor clientilor;

imbunatatirea sistemelor mondiale de comunicare, permitand un flux mai rapid de informatii intre clienti, furnizori, agenti, etc.;

provocarea competitorilor de peste granita si impactul hotararilor organismelor superioare din afara statului (Uniunea Europeana, GATT etc.);

situatiile politice in schimbare pe pietele mari.

Elaborarea managementului sub forma unui plan a aparut in anii '60 la firmele americane, sub denumirea de "planificare pe termen lung" dezvoltandu-se apoi rapid, pana in anii '70, sub denumirea de "planificare strategica". Procesul de management consta in stabilirea unor "proceduri formale" privind fixarea pe termen lung a obiectivelor organizatiei, stabilirea optiunilor, transpunerea in practica a solutiilor alese, evaluarea si controlul rezultatelor.

Unul din primele modele a fost cel elaborat de Learned, Christensen, Andrews si Guth, avand urmatoarele etape de analiza si elemente ce concura la realizarea unei strategii:

(a) analiza mediului inconjurator: oportunitati/amenintari; factori-cheie ai succesului;

(b) analiza mediului intern: puncte tari/puncte slabe; competente distinctive;

(c)  ansamblul posibilitatilor de actiune;

(d) responsabilitatile sociale ale organizatiei;

(e)  calitati ale managerilor;

(f)   strategii: activitati, obiective, programe de actiune.

Managementul este cel mai adesea gandit ca fiind deliberat planificat pentru a fi implementat. Poate apare insa si progresiv, in timp, chiar neplanificat, ca o forma finala de intelegere a modului de executare a lucrurilor.

Studiile au relevat impactul semnificativ al procesului de planificare asupra managementului, acesta fiind vazut ca un mijloc de comunicare si motivatie. Ceea ce preocupa este "de ce abordari planificate se realizeaza in asa mica masura?", fiind oferite doua explicatii:

In primul rand, planificarea tinde sa degenereze in sisteme birocratice pentru producerea unor volume uriase de documente care ocupa din timpul de actiune al managerului;

In al doilea rand, planificarea se opune regulii de baza a concentrarii, considerata de catre P. Drucker "cheia rezultatelor economiei reale".

Anumite organizatii care par a avea un management clar, evident si inteles de catre lumea exterioara, nu au facut niciodata o incercare de dezvoltare a unui plan strategic formal, in nici un fel; la asemenea firme, strategia realizata mai degraba s-a ivit decat a fost planificata.

Managementul neplanificat poate sa apara adesea ca raspuns la solicitarile clientului legate de un nou atribut al unui produs, ceea ce influenteaza modalitatea de luare a deciziilor individuale si are doua laturi importante:

Pozitia

Cultura.

Deciziile individuale se refera in general la investitii, diversificari sau achizitii de amploare si, datorita impactului lor structural, au o semnificatie clara si prezinta garantia unei atente examinari.

Pozitia se refera la modul in care o garantie este amplasata in mediul sau extern. Aceasta trebuie sa fie liderul tehnologic, producatorul cu cel mai mic cost sau organizatia dominanta pe piata unui anumit segment, denumita si piata "nisa".

Cultura reflecta modul in care membrii organizatiei percep organizarea si prin urmare stabileste comportamentul acestora. In timp ce "pozitia" vizeaza organizarea externa, "cultura" se refera la cea interna, fiind rezultatul unui proces de formare relativ indelungat si constituind un element de mare stabilitate a organizatiei. Cultura nu rezulta ca urmare a alegerii unei pozitii anume sau a dezvoltarii unui plan, ci apare ca o parte intrinseca a organizatiei si contribuie la climatul succesului, dincolo de ce poate fi obtinut prin proiecte manageriale mai rigide.

Previzionarea, vazuta din punctul de vedere al managementului, se bazeaza de obicei pe rezultatele trecute, urmarind efectele si tendintele viitoare ale acestora asupra mediului extern si intern al organizatiei, in scopul de a limita riscurile asociate formularii si implementarii strategiei.

In orice analiza este necesara stabilirea prioritatilor. In acest sens, Porter a subliniat ca o atentie deosebita trebuie acordata, in principal, celor doua elemente considerate cu adevarat cruciale: diferentierea produselor si reducerea costurilor.

Metodele de previzionare au la baza instrumente contabile, precum:

bilantul

contul de profit si pierdere

bugetul

planul de investitii.

In practica sunt comparate cifrele dintr-o perioada (5 ani) pentru a scoate in relief tendintele si a identifica motivele speciale ale rezultatelor particulare.

Proiectiile performantelor viitoare, stabilite pe baza informatiilor detinute de catre specialistii organizatiei sunt discutate sub forma unor posibile scenarii (cele mai rele, cele mai bune si de nivel mediu).

In contrast cu previzionarea la nivel operational, care se concentreaza pe urmatoarele cateva luni pana la un an si la care se asteapta un grad considerabil de exactitate, cerintele la nivel strategic sunt previziuni rezonabile ale tendintelor pe termen mediu si lung, avand la baza planuri pe 3 sau 5 ani.

Principalele mijloace de previzionare a obiectivelor de management pot fi grupate in doua categorii:

cantitative - unde proiectiile se bazeaza pe date numerice, statistice si contabile, adesea analizate cu ajutorul unor modele computerizate;

calitative, situatie in care baza proiectiilor o constituie simularile si conceptiile individuale.

Evaluarea mediului intern si extern are ca obiectiv identificarea pozitiei pe piata a activitatii, cu scopul de a putea lua decizii strategice privind locul pe care il va ocupa organizatia in viitor, in sensul consolidarii acestuia prin concentrarea si diversificarea relatiilor cu clientii.

2. Relatia firma-client

In evaluarea calitatii prestatiei firmei, aprecierea pe care beneficiarul (clientul) o da produselor si serviciilor oferite, ramane definitorie.

Din acest punct de vedere, relatia "firma-client" poate fi considerata si urmarita ca un parametru de referinta, nonvaloric prin natura lui, dar cu o influenta semnificativa, devenita cuantificabila in fiecare moment de analiza, prin intermediul cifrelor obtinute, atat la nivel teritorial cat si central.

Daca in alegerea firmei clientul se poate orienta dupa o serie de informatii publice (de la produse si servicii oferite, facilitati, pana la cifre de bilant, care atesta soliditatea unitatii), in validarea si mentinerea optiunii sale un rol determinant revine comunicarii asigurate din interiorul firmei solicitate.

Calitatea acestui dialog, masura in care acesta conduce la satisfacerea si preintampinarea cerintelor clientului a devenit un criteriu concurential din ce in ce mai conturat, ceea ce impune, aprofundarea notiunii de "relatie firma-client" intr-o conceptie manageriala perfectionata.

Noua abordare se bazeaza pe dezvoltarea unei culturi organizationale care sa asigure conditiile si cadrul necesar formarii Managerului relatiei "firma-client", intr-o acceptiune mult mai complexa decat cea a unui nucleu, capabil sa creeze si sa intretina o colaborare reciproc avantajoasa, in care prioritatea o reprezinta cerintele clientilor, iar satisfacerea acestora sa determine implicit profitabilitatea activitatii desfasurate.

Atributul de "manager" este acordat, in acest context, unei persoane aflate la nivel operational, care trebuie sa-si valorifice, pe de o parte, capacitatea de executie, iar pe de alta parte, de coordonator in procesul de derulare a serviciilor curente oferite clientului, astfel incat sa intretina constant interesul de cooperare al acestuia, atras in egala masura si de soliditatea relatiei cu o echipa a firmei bine definita, care dovedeste o buna comunicare si colaborare interna.

Managerul relatiei firma-client ocupa o pozitie strategica, pe care conducatorii unitatii trebuie sa o rentabilizeze sub toate aspectele, avand in vedere ca:

este prima veriga de legatura a firmei cu clientii sai;

asigura functionarea neintrerupta a canalului de difuzare a produselor, serviciilor si tuturor instrumentelor financiare oferite si percepe primul reactia de raspuns a beneficiarilor;

este punct de testare pentru produsele si ideile noi promovate, contactul permanent cu clientul si cerintele acestuia dandu-i posibilitatea sa aprecieze daca produsele noi sunt vandabile sau, dintr-un motiv sau altul, raman numai concepte teoretice greu de folosit in practica;

mentine o stransa legatura si colaborare cu specialistii firmei, in scopul de a obtine setul optim de oferte, care sa satisfaca si sa preintampine cerintele celor mai exigenti clienti.

In acelasi timp, firmele cu o astfel de orientare beneficiaza de o profitabilitate stabila si de avantajul competitiv al unei relatii solide si puternice, mentinuta prin intretinerea fidelitatii clientilor existenti si potentiali.

3. Fidelitatea clientului, masura a prestatiei firmei

Clientii deveniti fideli, reprezinta pentru firma un activ real "purtator" de venituri, iar evaluarea corecta a satisfactiei clientilor fata de produsele si serviciile oferite si de modul de promovare poate fi utilizata pentru previziunea evolutiei rezultatelor financiare ale firmei, urmarindu-se impactul pe care cresterea multumirii clientilor o poate avea asupra rentabilitatii.

Dimensionarea satisfactiei clientilor presupune stabilirea unui sistem de gestionare a "activului client", prin intermediul caruia sa se obtina:

evaluarea financiara a acestui activ;

orientarea spre actiunile care trebuie intreprinse pentru a-i creste valoarea;

stabilirea unei legaturi intre valoarea activului "client" si motivarea personalului;

prognozarea veniturilor viitoare din activitatea firmei.

In fundamentarea programelor de dezvoltare, managerii trebuie sa tina seama nu numai de cresterea potentiala a veniturilor ci si de aplicarea unei intense politici de servire a clientilor, avand in vedere avantajele legate de satisfactia acestora si anume:

Comensurarea satisfactiei clientilor cu ajutorul unui indice (indicele de satisfacere a clientului), calculat pe baza de chestionar privind evaluarea calitatii produselor si serviciilor de management oferite in raport de asteptarile clientilor, a intrat in practica de management internationala inca din anul 1989 in Suedia si astazi se aplica in majoritatea tarilor europene, modelul de calcul al acestuia avand urmatoarea stuctura:

Indicele de satisfacere a clientului ofera firmei un sistem de comparare standard a actiunilor sale interne cu rezultatele obtinute de unitatile concurente, fiind, in final, o masura a competitivitatii.

In cazul unei firme in expansiune, fidelizarea clientilor presupune, pe de o parte, personalizarea produselor si serviciilor in functie de solicitarile constatate in derularea relatiei firma-client si perfectionarea metodelor de promovare a ofertelor, adaptate fiecarui segment de clienti pe baza unui studiu fundamentat asupra cerintelor acestora, iar pe de alta parte, adoptarea metodelor optime incurajarii sau recompensarii fidelitatii manifestate.

MANAGEMENTUL TREZORERIEI

1. Importanta managementului trezoreriei in gestiunea firmei

Trezoreria reflecta ritmul si eficienta activitatii firmei, cu respectarea cerintelor echilibrului financiar. Obtinerea unui rezultat pozitiv (profit) nu implica si existenta de lichiditati, fenomen explicabil prin existenta unor venituri si cheltuieli nemonetare (care nu genereaza fluxuri monetare prezente sau viitoare de incasari, respectiv de plati) si prin decalajul care apare intre inregistrarea in contabilitate a veniturilor si cheltuielilor si incasarea sau plata respectiva.

Astfel, se impune un management activ al trezoreriei pentru a evita situatiile de criza, de lipsa de lichiditati, generate de decalaje nefavorabile intre termenele de plata si cele de incasare (ceea ce ar implica apelarea la credite pentru care trebuie platite dobanzi) dar si situatiile supradimensionarii disponibilitatilor in casa sau in contul curent (ceea ce ar genera costuri de oportunitate). Totodata firma trebuie sa acorde atentie si modului in care administreaza si investeste lichiditatile.

Intreprinderea, pentru a‑si desfasura o activitate eficienta are nevoie de capital pentru:

finantarea programului de investitii;

acoperirea cheltuielilor de functionare (de trezorerie) pe toata durata de functionare.

In desfasurarea activitatii de exploatare se nasc o intreaga retea de fluxuri de natura:

fluxurilor de marfuri, materiale, materiale consumabile, servicii;

fluxuri monetare.

La nivelul fluxurilor monetare, legatura dintre intrari si iesiri este asigurata de trezorerie. Diferenta pozitiva dintre aceste doua categorii de fluxuri reflecta fondul de rulment, iar cea negativa nevoia de fond de rulment.

In categoria imobilizarilor de active circulante - ca active de trezorerie intalnim:

lichiditatile din conturile curente si casa;

active financiare de trezorerie formate din : titluri de plasament (titluri monetare si financiare detinute pe termen scurt) si efecte comerciale de incasat ( acreditive, cecuri, bilete la ordin).

Din categoria pasivelor de trezorerie se remarca soldul creditor al contului curent, credite de trezorerie (deficite de trezorerie) si creditele de scont (efectele comerciale de platit).

Trezoreria neta reprezinta diferenta dintre activele si pasivele de trezorerie, respectiv diferenta dintre resursele pe termen lung ramase neutilizate in finantarea activelor imobilizate (fondul de rulment permanent) si necesarul de finantare a activitatii pe termen scurt (necesarul de fond de rulment) :

Trezoreria neta = Active de trezorerie Pasivele de trezorerie

= Fond de rulment permanent - Necesar de fond de rulment

Trezoreria neta pozitiva este deci expresia realizarii echilibrului financiar la nivelul intregii firme, insa o valoare prea mare implica costuri de oportunitate prin nevalorificarea resurselor disponibile.

Cand trezoreria neta este pozitiva (FRF > NFR) activul circulant net este mai mare ca nevoia de fond de rulment, iar excedentul de finantare, expresia cea mai relevanta a desfasurarii unei activitati eficiente se va regasi sub forma disponibilitatilor banesti in conturile bancare si in casa. Aceasta situatie favorabila se concretizeaza intr‑o imbogatire a trezoreriei, intrucat intreprinderea dispune din abundenta de lichiditate care ii permit atat rambursarea datoriilor financiare pe termen scurt, cat si efectuarea diverselor plasamente eficiente si in deplina siguranta pe piata monetara si/sau financiara. Se poate vorbi in acest caz chiar si de o autonomie financiara pe termen scurt.

Inregistrarea unei trezorerii nete pozitive in cadrul mai multor exercitii succesive demonstreaza o rentabilitate economica ridicata si posibilitatea plasarii rentabile a disponibilitatilor banesti pentru intarirea pozitiei intreprinderii pe piata.

Trezoreria neta negativa (FRF < NFR) semnifica un dezechilibru financiar la incheierea exercitiului contabil, un deficit monetar acoperit prin angajarea de credite pe termen scurt. Aceasta situatie evidentiaza dependenta intreprinderii de resursele financiare externe. In acest caz se urmareste cel mai mic cost de procurare a noilor credite, prin negocierea mai multor surse de capital (credite de trezorerie, credite de scont etc.). Situatia de dependenta sau de tensiune asupra trezoreriei, in care lichiditatile sau cvasilichiditatile sunt insuficiente pentru rambursarea creditelor pe termen scurt, limiteaza autonomia financiara pe termen scurt.

Chiar daca trezoreria neta negativa evidentiaza o anumita dependenta financiara, aceasta nu trebuie sa fie interpretata implicit ca o stare de insolvabilitate. Pot exista astfel de intreprinderi, cu o astfel de situatie, care sa supravietuiasca si sa prospere, daca partenerii financiari accepta mentinerea resurselor de trezorerie incredintate acestora pentru acoperirea pasivului exigibil.

Principalele obiective ale gestiunii de trezorerie constau in:

prevederea si asigurarea diferitelor fluxuri de intrare si iesire in scopul evitarii pierderilor in zilele cand au loc operatiuni voluminoase de incasari si plati;

accelerarea ritmului privind incasarile creantelor, fara insa a afecta relatiile cu clientii de baza, pe aceasta baza asigurand lichiditatile de care are nevoie;

analiza atenta a scadentelor obligatiilor de plata si esalonarea acestora cand potentialul de trezorerie este depasit;

evaluarea multiplelor forme de plasament si gasirea solutiilor optime in ceea ce priveste plasarea excedentului de trezorerie, care sa asigure rentabilitatea, siguranta si lichiditatea optime;

aprecierea, evaluarea si obtinerea diferitelor surse de finantare pe termen scurt la costuri reale dintre cele mai mici;

stabilirea bugetului de trezorerie si previziunea trezoreriei.

Prin urmare, fluxurile monetare presupun evaluarea si apoi previzionarea, pentru ca prin intermediul nevoilor ca fluxuri de iesire, si a mijloacelor, ca fluxuri de intrare, se stabileste gradul in care trezoreria face fata unor situatii neprevazute, probabilistice. De aceea una din sarcinile importante ale trezoreriei este asigurarea lichiditatii.

2. Bugetul de trezorerie

Marimea trezoreriei este influentata de incasarile (cash - inflow) si de platile (cash - outflow) din perioada analizata; dificultatile pentru firma pot aparea deoarece acetse fluxuri monetare nu sunt simultane (plata materiilor prime este anterioara momentului incasarii vanzarilor produselor finite realizate) fiind totodata si incerte. Din acest motiv, firma trebuie sa previzioneze, pe baza unor ipoteze realiste, intrarile si iesirile de lichiditati, pentru a identifica din timp necesitatile de finantare a deficitului de trezorerie sau, dupa caz oportunitatile de fructificare a excedentului de trezorerie.

Instrumentul prin care se realizeaza managementul trezoreriei este bugetul de trezorerie.

Bugetul de trezorerie este documentul de planificare a incasarilor si platilor, in functie de veniturile si cheltuielile previzionate a fi incasate, respectiv platite, astfel ca realizarea bugetului de trezorerie permite managerului financiar identificarea oportunitatilor sau a necesitatilor financiare pe termen scurt.

Bugetul de trezorerie in elaborarea sa se sprijina pe trei piloni fundamentali oferiti de contabilitatea de gestiune si cea financiara:

bilantul de deschidere care nu reprezinta altceva decat bilantul de inchidere al exercitiului financiar incheiat;

contul de rezultate stabilit prin metodele cunoscute de previzionare a profitului;

bilantul previzionat al perioadei de referinta

Bazele elaborarii bugetului de trezorerie sunt:

previzionarea incasarilor si platilor perioadei;

determinarea si acoperirea soldurilor de trezorerie care rezulta urmare compararii incasarilor cu platile previzionate, cuprinzand trei operatiuni distincte: determinarea soldurilor de trezorerie inainte de acoperire, acoperirea prin credite a deficitului de trezorerie sau plasarea judicioasa a excedentului. Dobanzile aferente creditelor majoreaza necesarul de finantat, iar plasamentele de trezorerie degaja venituri care majoreaza incasarile. Comparand influentele respective ne conduce la elaborarea bugetului de trezorerie.

Previzionarea fluxurilor de intrare are ca obiectiv evaluarea si previzionarea:

fluxurilor necesare realizarii activitatii de exploatare a procesului de productie;

fluxurile provocate de creditele pe termen scurt, mediu si lung angajate;

fluxul degajat de sporirea capitalului propriu al intreprinderii.

Fluxurile exploatarii sunt dependente de veniturile intreprinderii. De aceea prevederea veniturilor constituie baza fundamentala a analizei previzionale. Ele sunt o rezultanta a activitatii comerciale realizate de catre compartimentul financiar.

Previziunile fluxului intrarilor sunt in functie de natura veniturilor si anume: venituri proprii si venituri din activitatea de plasamente.

Previzionarea fluxurilor de iesire este data de rezultatul:

deciziilor financiare pe termen lung: rambursari de imprumuturi atat a ratelor scadente, cat si a dobanzilor aferente;

deciziilor de exploatare privind reglementari, intelegeri cu furnizorii, plati pentru cheltuieli comerciale, salarii, varsarea impozitelor si taxelor la bugetul statului sau bugetele locale, rascumpararea titlurilor emise de intreprindere.

Examinand fluxul intrarilor si cel al iesirilor pentru anumite intervale (luna trimestru, semestru, an), ajungem fie la situatia de excedente, fie la cea de deficite de trezorerie.

O buna bugetare a trezoreriei se bazeaza pe bugetul exploatarii si bugetul investitiilor marcand in acest mod caracterul de pivot pe care il are bugetul de trezorerie fata de echilibrul financiar‑monetar al intreprinderii.

Rezultanta tuturor bugetelor unei intreprinderi are impact determinant asupra bugetului de trezorerie, acesta incheind documentatiile de buget oferind intreprinderii informatii de sinteza cu privire la bugetarea intregii activitati in vederea realizarii obiectivului stabilit in conditii de eficienta maxima.

Orizontul de previziune al trezoreriei depinde de obiectivele urmarite de politica de gestiune financiara si, in functie de perioada previzionata pentru incasari si plati, acest orizont poate varia de la un an chiar pana la o zi, in functie de solicitarile de optimizare a finantarii si nevoii de informatii in procesul de decizie financiara.

Constructia unui buget de trezorerie are in vedere o anume succesiune in previziunea fluxurilor si anume, in primul rand, valoarea fluxurilor de numerar ce provin din activitati de exploatare care este indicatorul cheie al masurii in care activitatea intreprinderii a generat suficient flux de numerar pentru a rambursa imprumuturile, pentru a mentine capacitatea de functionare a intreprinderii, pentru a plati dividende si a face noi investitii, fara a recurge la surse externe de finantare. Informatiile cu privire la componentele specifice ale istoricului fluxurilor de numerar de exploatare sunt folosite, impreuna cu alte informatii, in prognozarea viitoarelor fluxuri de numerar de exploatare.

Prezentarea separata a fluxurilor de numerar provenite din activitati de investitii este importanta deoarece fluxurile de numerar reprezinta masura in care cheltuielile au fost facute pentru resursele menite a genera venituri si fluxuri de numerar in viitor. Din aceasta categorie de fluxuri enumeram:

platile in numerar pentru achizitionarea de terenuri si mijloace fixe;

incasarile de numerar din vanzarea de terenuri si cladiri, instalatii si echipamente, active necorporale;

platile de numerar pentru achizitia de capital propriu si de creante ale altor intreprinderi si interesele si asocierile in participatiune;

avansurile in numerar si imprumuturile efectuate catre alte parti;

incasari din rambursarea avansurilor si imprumuturilor efectuate catre alte parti.

De asemenea, bugetul de trezorerie trebuie sa cuprinda separat fluxurile de numerar provenite din activitatile de finantare cum ar fi:

venituri in numerar din emisiunea de actiuni si alte instrumente de capital propriu;

plati in numerar catre actionari pentru achizitionarea sau rascumpararea actiunilor intreprinderii;

veniturile in numerar din emisiunea de bonuri de tezaur, obligatiuni, credite, ipoteci si alte imprumuturi pe terme scurt sau lung;

rambursarile in numerar a unor sume imprumutate;

platile in numerar ale locatarului pentru reducerea obligatiilor legate de operatiunile de leasing financiar.