MANAGEMENTULLOR

MANAGEMENTULLOR

Activitatile de productie sunt creatoare de bunuri si servicii. Dupa cantitatile realizate si dupa gradul de repetabilitate a unor activitati, produsele se pot obtine printr-o productie repetitiva sau prin realizarea unor proiecte unicat. Atat productia repetitiva, cat si realizarea de proiecte au numeroase caracteristici comune. Se enumera cateva dintre acestea:

     sunt efectuate cu ajutorul operatorilor umani;

     necesita alocarea unor resurse;

     necesita actiuni de planificare, executie si control.

Prin obiectivele urmarite si prin modul de desfasurare cele doua modalitati de realizare a unor produse si servicii sunt insa total diferite.

In productia repetitiva obiectivul urmarit de o firma este profitul. Pentru obtinerea acestuia, firma realizeaza si comercializeaza produse diferite, in cantitati diferite. In acest scop firma desfasoara o activitate permanenta in domeniul in care s-a consacrat. Produsele sunt realizate prin aplicarea asupra materiei prime a unor operatii ce se repeta de la produs la produs capatand un caracter de rutina. Cele mai multe bunuri si servicii sunt realizate in cadrul productiei de serie.

In cazul proiectelor, realizarea produsului atesta atingerea obiectivelor urmarite, firma ne mai continuand activitatea din acel domeniu. Proiectul este un produs (serviciu) unic si complex. Realizarea proiectelor reprezinta un ansamblu de actiuni temporare ce conduc la obtinerea acelui produs.

Atributul de temporar atesta ca realizarea proiectului se desfasoara intr-o perioada de timp, avand o data de inceput si una de sfarsit bine definite. Se considera ca un proiect a ajuns la final daca obiectivele au fost atinse satisfacator, daca se considera ca obiectivele nu mai pot fi atinse sau daca oportunitatea realizarii proiectului nu mai este prezenta. Atributul de unic atesta ca produsul se realizeaza intr-o maniera unica, diferita de a altora, chiar daca aceste alte produse sunt din aceeasi categorie (domeniu) cu produsul vizat. Proiectul de executie al unei cladiri este unic chiar daca s-au realizat multe alte cladiri asemanatoare.

Folosit initial in constructii si in industrie, conceptul de proiect a cunoscut o larga extindere. Sensul ce i se da este:

Proces unic constand intr-un ansamblu de activitati coordonate, cu date de inceput si sfarsit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunzator unor cerinte specifice si care include constrangeri de timp, cost si resurse [*** 03a];

Actiune specifica, noua ce structureaza metodic si progresiv o realitate viitoare care nu are inca un echivalent exact [Association Francaise des Ingetnieurs et Techniciens d' Estimation de Planification et de Projets - AFITEP].

Pe baza celor de mai sus putem concluziona ca elementele definitorii ale unui proiect sunt [POP 01]

     proiectul este o lucrare cu un obiectiv specific, extraordinar, in sensul ca este unic in timp si spatiu, diferit de obiectivele activitatii curente, care sunt repetitive si reproductibile;

     este o actiune noua, solutiile ce vor fi adoptate ne fiind in general cunoscute de la inceput. Realizarea oricarui proiect presupune creativitate, gasirea unor solutii noi. Aceste elemente fac ca lucrarea sa apara ca fiind unica si de interes mare;

     este o lucrare complexa, in sensul ca antreneaza resurse materiale si financiare importante si presupune, de regula, participarea mai multor persoane cu calificari diferite.

Se prezinta in continuare cateva exemple de proiecte:

       realizarea unui nou sistem informatic;

       ecologizarea unei zone montane;

       realizarea unei investitii industriale;

       proiectarea si implementarea unui sistem de management (al calitatii, al mediului, al sanatatii si securitatii muncii etc.).

Initierea unui nou proiect poate fi demarata fie pentru a raspunde unei oportunitati pe piata, fie pentru a rezolva o anumita problema in afacerea respectiva. Principalii stimuli ce conduc la initierea unui nou proiect sunt:

      evolutia cererii pietii (lansarea unui nou produs pe piata);

      necesitatile firmei (cresterea profitului prin diversificarea unor activitati);

      evolutia tehnologiei (proiectarea unui calculator cu un procesor nou aparut);

      respectarea legislatiei curente sau a unor modificari ale acesteia (proiect de functionare ecologica a firmei);

      satisfacerea unor cerinte sociale (realizarea unei retele telefonice rurale);

      satisfacerea unei cerinte expres formulate de un beneficiar.

Obiectivele proiectului sunt criterii cuantificabile ce permit aprecierea modului de realizare a proiectului.

In general la realizarea unui proiect trebuie atinse trei obiective generale:

     obiective specifice produsului sau serviciului ce urmeaza sa fie realizat prin proiect;

     obiective de timp;

     obiective de cost.

Aceste obiective generale sunt apoi divizate in obiective partiale. Aceasta divizare permite o mai buna monitorizare a realizarii acestora.

Obiectivele finale specifice produsului vizeaza atingerea caracteristicilor produsului la standardele de performanta si de calitate cerute. Managementul proiectelor divizeaza obiectivele specifice proiectului in obiective partiale. Managementul proiectelor urmareste modul in care aceste obiective partiale sunt realizate ca premiza a realizarii obiectivelor finale ale proiectului.

Obiectivele de timp vizeaza incadrarea realizarii in termenul acordat atat a intregului proiect, cat si a fazelor de realizare a acestuia. Prin managementul proiectelor se urmareste modul in care, in derularea executiei proiectului sunt respectate datele calendaristice intermediare, ca o premiza a respectarii datei finale de realizare a proiectului. Data finala de realizare a proiectului poate fi impusa de insasi necesitatea realizarii proiectului s-au poate fi rezultatul negocierii dintre managerul proiectului si beneficiarul acestuia.

Obiectivele de cost vizeaza marimea costurilor realizate si incadrarea acestor cheltuieli de realizare a proiectului intr-un buget alocat. Bugetul alocat unui proiect poate fi cunoscut si impus anticipat de catre investitor, sau poate fi negociat intre managerul proiectului si beneficiar sau investitor.

Obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii regasite sub acronimul SMARTER (figura 1):

      Sa fie specifice - usor de inteles, legat de ceea ce se doreste sa se obtina prin proiect;

      Sa fie masurabile - in termeni de calitate, cantitate; sa se exprime in cifre, procente;

      Sa fie aprobate - un obiectiv care nu a fost aprobat de catre finantator sau client risca sa conduca proiectul spre esec.

      Sa fie realiste, posibil de atins - sa existe capacitatea de a le atinge; factorii externi si interni sa permita realizarea lor;

      Timp finit - sa se specifice intervalul de timp in care se asteapta realizarea lor;

      Evaluate - evaluare a gradului de atingere a obiectivelor;

      Revazute - pot fi revizuite, redefinite. [DUM 05]

Figura 1. Obiectivele SMARTER [DUM 05]

Practica demonstreaza, ca tocmai lipsa unor obiective clar definite, operationale, cuantificabile si controlabile determina adesea incadrarea gresita a sarcinii de lucru in categoria de proiect, directionarea gresita a proiectului sau esecul acestuia. Pentru a evita aparitia unor astfel de riscuri trebuie scoase din calcul obiectivele care nu indeplinesc aceste criterii.

Managementul proiectelor este un concept managerial ce presupune aplicarea (utilizarea) unor principii, metode si instrumente specifice la realizarea unor proiecte. Managementul proiectelor vizeaza atingerea celor trei obiective generale. Aceste trei obiective se constituie intr-un adevarat triunghi (triada, figura 2) al managementului proiectelor.

Figura 2. Triunghiul managementului proiectelor

Modificarea unui obiectiv dintre acestea atrage dupa sine modificarea celorlalte doua. Toate aceste obiective sunt importante, dar intr-un proiect anume primeaza unul dintre acestea. In acest caz celelate obiective se vor ajusta de asa maniera incat obiectivul ce primeaza sa fie cat mai bine atins. De exemplu, cand intr-un proiect obiectivul de timp este prioritar, pentru atingerea acestuia se vor accepta obiective specifice si de cost mai putin performante.

Pentru atingerea acestor obiective managementul proiectelor se dezvolta (desfasoara) de-a lungul urmatoarelor domenii (figura 3):

       managementul timpului;

       managementul costurilor;

       managementul calitatii;

       managementul resurselor umane;

       managementul riscului;

       managementul domeniului proiectului;

       managementul comunicarii;

       managementul aprovizionarii;

       managementul integrarii elementelor proiectului.

Figura 3. Domeniile managementului proiectelor [DUM 05]

Sfera cunostintelor necesare unui management eficace al proiectelor poate fi structurata in:

     cunostinte specifice managmentului proiectelor;

     cunostinte de management;

     cunostinte tehnico-aplicative in domeniul proiectului;

     abilitati in utilizarea calculatoarelor.

Proiecte exista in toate activitatile umane. Ele reprezinta sarcini unice, complexe, care creeaza produse noi, servicii si evenimente. Realizarea proiectelor se impune si in cazul schimbarilor organizationale sau revenirea dupa dezastre naturale sau provocate de om. Proiectele au o limita de timp, si se desfasoara in etape.

Disciplina managementului proiectelor a evoluat datorita faptului ca principiile si metodele traditionale stabilite, in era industriala, pentru a conduce clasic o organizatie (ce cuprindeau diverse actiuni ce se repetau) nu functioneaza pentru planificarea, controlarea si conducerea proiectelor, programelor sau portofoliilor de proiecte. Proiectele sunt formate din diverse sarcini ce necesita diversi specialisti si astfel se gasesc deasupra functiilor traditionale dintr-o organizatie. Ele sunt eforturi temporare ce nu ofera stabilitate persoanelor implicate. Dificultatea consta in realizarea proiectului potrivit, la timpul potrivit si oferirea de stabilitate specialistilor implicati, ce isi dezvolta aptitudini specifice pe parcursul desfasurarii activitatii in cadrul proiectului.

Caracteristicile cheie in diferentierea managementului proiectelor de managementul organizatiei functionale sunt:

a)      Desemnarea unor responsabilitati integrative legate de fiecare proiect, program sau portofoliu de proiect (asa cum vor fi definite in aceasta lucrare):

     Director general;

     Comitetul de conducere al unui portofoliu;

     Sponsori (directori) de proiect si program;

     Director (manager) al managementului proiectelor sau al Biroului de management al Proiectelor/BMP;

     Directori (manageri) de proiect si program;

     Directori specialisti si lideri de proiecte functionale.

Aceste responsabilitati sunt descrise pe larg in literatura curenta despre managementul proiectului. [ARC 03a]

b)      Aplicarea practicilor integrative si predictive, a metodelor si sistemelor folosite pentru producerea si utilizarea efectiva a informatiei necesare pentru a planifica, a programa, a monitoriza si controla scopul, riscurile, programele, resursele si costurile proiectelor, programelor si portofoliilor de proiecte, integrand si etapele lor. Procesele iterative sunt uneori necesare (pentru programe de computer sau proiecte de cercetare si dezvoltare), dar acestea au un scop previzibil pentru intregul proiect.

c)      Crearea si conducerea fiecarei echipe de proiect si program, compusa din manageri functionali multidisciplinari si specialisti, necesari pentru a crea, planifica, executa si conduce fiecare proiect si program.

Aproape in fiecare caz evolutia disciplinei managementului proiectului intr-o organizatie complexa rezulta intr-o matrice de proiect/functionala de responsabilitati, ce se poate intinde de la o matrice slaba la una puternica, referindu-se la autoritatea managerilor de proiect si program de a da indicatii membrilor echipei proiectului.

Managementul Etapelor Proiectelor: Diferenta primara (unii spun chiar singura diferenta) intre proiecte si afaceri (activitati) in desfasurare, ca ceva ce trebuie condus, este aceea ca proiectul are etape: incepe, este executat, se termina. Mai elaborat, un proiect are cateva faze. Cea mai simpla definitie a sa include conceptul, definirea (dezvoltarea), executarea si fazele finale. In primii ani, practica managementului proiectelor avea in centru planificarea si controlarea executiei proiectelor, pe cand azi include si fazele conceptuale. Managementul portofoliului de proiect ofera legatura necesara intre managementul cresterii strategice a organizatiei si managementul proiectului. Extinderea fazelor unui proiect, pentru a cuprinde si rezultatele dorite la finalizarea proiectului, este acum o realitate pentru cei implicati.

Dobandirea Beneficiilor Proiectelor: In 2003 vedem o miscare inspre includerea in disciplina managementului proiectelor a unui obiectiv important, acela de a dobandi beneficiile la terminarea proiectului. Proiectele necesita frecvent schimbari in organizatie pentru a obtine beneficii din rezultatele proiectului. Astfel, managementul proiectelor cuprinde adesea schimbari organizationale, datorate finalizarii cu succes a unui proiect. Aceasta poate fi considerata o etapa post-finalizare, ce poate fi numita si "integrarea rezultatelor proiectului" sau "realizarea beneficiilor proiectului".

Daca proiectul a fost realizat pentru un client pe baza de contract, atunci beneficiul principal va fi profitul financiar rezultat in baza contractului. Tot ca beneficiu este si experienta castigata si posibilitatea unor contracte ulterioare cu acel client, sau cu alti clienti folosind experienta castigata. Pentru client sau cumparator al proiectului este necesara integrarea rezultatelor proiectului (de exemplu, sistem informatic nou, birouri noi, fabrica noua, produs nou) in operatiunile in desfasurare.

In cartea sa Sa profitam de Managementul Proiectului, Fern (1999) ne ofera un astfel de exemplu. Cartea sa accentueaza ca scopul managementul proiectelor pentru dezvoltarea comerciala a produsului nu este doar sa lanseze un nou produs, ci sa aduca si un profit de pe piata cu acel produs. "Multi directori executivi vor acum sa stie cand vor primi beneficiile si nivelul prognozat de beneficii, decat sa stie cand proiectul va fi terminat si cat va costa. Procesele si sistemele necesare pentru a raspunde la aceste intrebari sunt in curs de dezvoltare si sunt departe de a fi terminate" (Harpham 2000, p.4). Un "manager pentru schimbarea afacerii" are responsabilitatea realizarii beneficiilor proiectului.

Proiectele - cu diferite marimi, forme, grad de risc si complexitate, cu produse sau rezultate variate - reprezinta elementul comun in managementul proiectelor. Existenta unei scheme practice pentru clasificarea proiectelor ar fi folositoare tuturor organizatiilor din mai multe motive, dar in prezent nu exista un sistem universal acceptat.

Dupa domeniul la care se refera proiectele pot fi clasificate in patru mari categorii:

           Proiecte de constructii, petrochimice, miniere, extractive;

           Proiecte industriale - pentru crearea si dezvoltarea de produse complexe (avioane, vase de transport, utilaje specializate etc.);

           Proiecte de management;

           Proiecte de cercetare. [POP 01]

In prezent, doua eforturi sunt in curs de dezvoltare si testare a unei astfel de scheme. [ARC 03b] si [CRA 02] Tabelul 1 arata lista categoriilor si subcategoriilor testate in prezent.

Tabelul 1. Categorii si subcategorii propuse [ARC 04a]

Proiectele din aceste categorii si adesea din subcategorii:

      Deseori necesita etape foarte diferite.

      Necesita planificari si metode de control diferite, sisteme diferite.

      Folosesc terminologii diferite.

      Solicita cunostinte, abilitati si experiente diferite de la managerii de proiect si de la membrii echipei.

      Accentueaza diferit aspectele detaliate ale planificarii, programarile, estimarea costurilor, raportarea, controlarea, executarea si finalizarea.

Astazi, acest lucru este recunoscut pe scara larga, asa cum este indicat in extensia guvernamentala a PMI la Ghidul Cunostintelor Managementului Proiectului/PMBOK Ghid (Octombrie 2002), pentru proiecte sub contract guvernamental de pe teritoriul Statelor Unite si Extensia de Constructii la Ghidul PMBOK (2003). Proiectele curente de standarde sunt in desfasurare la PMI pentru a crea doua extensii aditionale la Ghidul PMBOK, una pentru Departamentul Proiectelor de Aparare al Statelor Unite si unul pentru proiecte de autovehicule. In plus, noi standarde pentru Managementul Programului/Portofoliului, Managementul Configuratiei, Programare si Structuri de Divizare a Muncii sunt in curs de elaborare de catre PMI.

Software/Sisteme Informatice (SI)/Proiecte pentru sisteme informatice (PSI): Pentru a ilustra diferentele majore intre o categorie de proiecte si o alta, se poate compara un proiect ce are ca scop designul de facilitati/de constructii cu unul de sistem informatic. Produsele proiectului de SI sunt invizibile pana cand arata pe un monitor de computer informatia pe care o detin. Managerul unui proiect de SI, desi cu abilitati, ar esua la conducerea unui proiect de construire a unei centrale electrice, si vice-versa. Bullock (2003) prezinta o descriere folositoare a "10 moduri in care proiectele de software sunt diferite".

Definirea categoriilor si subcategoriilor de proiecte

Zece categorii de baza ale proiectelor se gasesc in tabelul 1, plus o a unsprezecea categorie pentru toate celelalte, orientate in principal spre produsele (rezultatele) proiectului. Aceasta lista este preliminara si incompleta: este "o munca in desfasurare". [ARC 04a] Despre proiectele din fiecare aceste 10 categorii se crede ca au etape similare si folosesc in toate etapele proceduri similare de autorizare, planificare, buget, programare, monitorizare si control.

Subcategoriile identificate in tabelul 1 se gasesc la 9 din cele 10 categorii. In multe cazuri exista diferente - in unele cazuri semnificative - intre procesul de management al etapelor pentru categorie si cel putin una din subcategorii. Unii vor dori sa adauge subcategorii la cele din tabelul 1, sau sa adauge subcategorii aditionale la cele care sunt afisate. Categorii aditionale pot fi necesare pentru toate proiectele semnificative pentru comunitatea internationala a managementului proiectelor. Denumirile si termenii din tabelul 1 vor suferi modificari inainte ca o lista universal acceptata sa fie stabilita.

Trebuie mentionat ca aceste categorii nu sunt exclusive: multe proiecte vor include aspecte din doua sau mai multe categorii. De exemplu, multe proiecte despre sisteme de comunicatii includ cel putin adaptarea programelor de computer. Multe proiecte de dezvoltare a facilitatilor includ si sisteme de comunicatii si vice-versa. In astfel de cazuri proiectul ar putea fi clasificat in categoria dominanta, sau - daca este justificat de marime, complexitate sau risc - poate fi definit ca doua sau mai multe proiecte (sau categorii diferite) dintr-un program, unde fiecare proiect are etape separate.

Clasificarea proiectelor in interiorul categoriilor si subcategoriilor

Exista o gama larga de proiecte in fiecare categorie sau subcategorie de proiecte in marile organizatii. Managementul proiectului pentru fiecare categorie de proiect trebuie sa furnizeze flexibilitatea de a alege nivelul specific de detaliere pentru planificare si control al proiectelor noi, complexe si riscante in comparatie cu cele mici, invechite. Poate fi necesar sau folositor ca unele proiecte sa fie clasificate in categorii sau subcategorii folosind urmatoarele caracteristici:

      marimea proiectului,

      complexitatea proiectului,

      tipul de client (intern sau extern),

      gradul de implicare al clientului in proiectele riscante,

      proiecte majore si minore intr-o companie,

      "mega" proiecte sau programe,

      proiecte "unic" versus "crearea unei infrastructuri de suport",

      proiecte "standard" versus "de tranzitie". [ARC 03b]

Programe multi-proiect

"Programele sunt definite ca sarcini de lunga durata ce includ doua sau mai multe proiecte ce necesita coordonare atenta." [ARC 03a] Proiectele dintr-un program au de obicei puncte comune, cum ar fi utilizarea de resurse comune, relatii de dependenta (in astfel de cazuri un proiect nu poate continua pana cand nu se cunosc rezultatele unei etape din al doilea proiect), sau obiective strategice comune.

Programele pot fi legate de o anume linie de produse, divizie de operatiuni, arie geografica, de exemplu, proiectele ce au un cumparator comun pot fi grupate intr-un program. In Marea Britanie definitia termenului "program" (legata de managementul proiectului) este "un set de proiecte ce au un tel comun". [HAR 02]

Responsabilitatile unui manager de program sunt similare, dar mai largi fata de cele ale unui manager de proiect din moment ce managerul de program coordoneaza eforturile a doi sau mai multi manageri de proiect. Postul de manager de program este mai complex decat cel de manager de proiect, deoarece proiectele nu incep si se termina toate in acelasi timp. "Spre deosebire de proiecte, programele nu au un inceput si un final distinct, strategia poate fi accelerata sau incetinita, prin introducerea de noi proiecte, grabirea celor vechi, incetinirea sau stoparea celor existente sau planificate". [HAR 02]

Managementul proiectelor si programelor in Marea Britanie

In Marea Britanie, Biroul Guvernamental pentru Comert a dezvoltat si promovat de cativa ani concepte de management al proiectelor pentru aplicatii guvenamentale si nonguvernamentale. Publicatiile sale includ:

      PRINCE 2 (Proiecte in medii controlate): "o metoda structurata pentru un management efectiv al proiectului". [OGC 02a]

      Managementul Riscului/MoR: Un ghid ce "creeaza un cadru pentru a lua decizii corecte despre riscul dintr-un proiect sau program si identificarea lui". [OGC 02b]

      Managementul Programelor de Succes/MSP: "o abordare pragmatica ce va ajuta organizatiile sa realizeze beneficii inovatii si noi moduri de lucru ce ii va duce in urmatoarea decada". [OGC 99]

Managementul programului este practicat in Marea Britanie, iar sfera sa de influenta in Europa si in afara ei este aceeasi cu cea a managementului portofoliului de proiect in America de Nord si in afara ei. "Managementul programului exista ca punte de legatura intre Strategia Corporatiei si Proiecte. Apare astfel intrebarea fundamentala inainte de inceperea unui proiect -"unde se incadreaza in strategia corporatiei?" [HAR 02]

Rolul managementului programului

Spina da un model recent de management al programului la departamentul de dezvoltare al companiei General Motors astfel:

      alinierea resurselor organizationale;

      crearea unui singur management al programului integrat in organizatie;

      ofera o singura voce in Managementul Programului la Departamentul de Productie;

      coordonarea proceselor majore de lucru;

      coordonarea stabilitatii organizationale si a proceselor de lucru cu competitivitate imbunatatita. [SPI 03]

Managementul programului in Agentii Guvernamentale

Multe agentii publice folosesc o "planificare, programare si un sistem de buget" ce necesita un numar de programe la nivel inalt ce sunt doar o forma hibrida a managementului programului din moment ce se compun din proiecte plus niste activitati de operare cu "efort continuu".

Portofoliile de proiect

O dezvoltare majora in managementul proiectului a fost recunoasterea ca proiectele, ca si alte investitii, trebuie sa fie conduse pe baza de portofoliu in multe organizatii mari. Managementul programului este un pas in directia buna, dar managementul portofoliului de proiect este mult mai mult decat managementul de program. Asa cum este mentionat mai sus nu s-a stabilit inca sensul comun al termenilor program (acceptiune britanica si americana) si managementul portofoliului de proiect.

Diferentele cheie intre portofoliu si managementul proiectelor multiple sunt ilustrate in tabelul 2.

Tabelul 2. Comparatie intre managementul portofoliului de proiect si managementul proiectelor multiple (sau programelor) [DYE 00]

Trei tipuri generale de portofolii

Asa cum se arata in figura 4, portofoliul de proiect se compune din programe si proiecte ce au la baza o strategie la un nivel inalt. Nu poate exista decat un portofoliu de proiect la nivel de companie, dar de obicei este mai corect sa definesti mai mult de un portofoliu pe criterii strategice in organizatii mari pentru a reflecta linia de productie, diviziuni geografice sau tehnologice ale organizatiei, industriei sau pietii. Combe si Githens (1999) identifica trei tipuri generale de portofolii de proiect:

  Ce dau valoare: proiecte strategice.

  Operationale: proiecte ce fac organizatia mai eficienta si satisfac un tip de munca functionala.

  Obligatorii: proiecte ce sunt neaparat necesare. [COM 99]

Altii (OGC, Pellegrtinelli, Dye si Pennypacker) au definit alte tipuri de portofolii de proiect ce reflecta mediile organizationale si industriale in care sunt implicate.

Figura 4. Schema a strategiilor, proiectelor, a unui program si

al unui portofoliu de proiect [ARC 03a]

Procesul de management al portofoliului de proiect

Un proces tipic de management al portofoliului de proiect consta in 12 etape:

Definirea portofoliilor de proiect.

Definirea categoriilor de proiect in cadrul fiecarui portofoliu pe criterii uniforme.

Identificarea si gruparea tuturor proiectelor curente si propuse in categorii si programe specifice.

Validarea tuturor proiectelor cu obiectivele strategice ale organizatiei.

Stabilirea prioritatii fiecarui proiect in cadrul programelor si portofoliilor.

Dezvoltarea programului principal pentru portofoliul de proiect.

Infiintarea si mentinerea unei banci de date cu resurse cheie.

Alocarea resurselor disponibile programelor si proiectelor din portofolii.

Compararea nevoilor financiare (in principal mersul banilor) cu disponibilitatea.

Deciderea raspunsului la lipsa de bani si a altor resurse cheie si aprobarea listei cu proiecte finantate si prioritatile lor.

Planificarea, autorizarea si conducerea fiecarui program si proiect folosind procesul de management al proiectului din organizatie si sistemele de suport pentru fiecare categorie de proiect.

Restabilirea periodica a prioritatii proiectelor, realocarea resurselor si reprogramarea tuturor programelor si proiectelor asa cum este necesar in fiecare portofoliu. [ARC 03a]

In organizatii care au capacitati mature de management al proiectelor, un Comitet de Conducere a Portofoliului de Proiect este responsabil pentru acest proces si pentru luarea deciziilor ce sunt implicate in utilizarea sa efectiva. [ARC 03a]

Exista beneficii in a recunoaste ca:

Proiectele exista in toate tipurile de activitati umane

Abordarea sistematica a conceptiei proiectului, selectia, definirea, autorizarea si executarea ce se gasesc in principiile moderne de management al proiectului produc rezultate superioare in comparatie cu metodele folosite anterior, si sunt acum intelese pe larg.

Managementul modern al proiectului isi are radacinile in timpul si dupa Al Doilea Razboi Mondial, in doua industrii simultan: industria de constructii si inginerie, si industria de aparare/aerospatiala. Stim acum ca acest lucru este adevarat in SUA, Europa de est si vest, inclusiv Rusia si alte republici din fosta Uniune Sovietica. Acesta disciplina s-a raspandit incet in alte domenii, pana in anii 1990, cand a patruns in toate tipurile de industrie, institutii si agentii guvernamentale. Un indicator al acestei cresteri rapide este reprezentat de inmultirea asociatiilor de profesionisti in managementul proiectului.

PMI, de exemplu, a inceput in 1969 cu aproximativ 30 de membri si s-a dezvoltat in 21 de ani la 8.500 de membrii (in 1990, mai ales in SUA si Canada). In ultimii 13 ani, PMI a crescut la 112.000 de membri azi in 120 de tari (69% din membrii sunt in SUA, 11% sunt Canada si 20% in restul lumii). Numarul membrilor din asociatia IPMA a crescut si el.

Marea diversitate in aria de aplicare este ilustrata de numarul mare de grupuri cu interese specifice (SIG-uri) din cadrul Institutului de Management al Proiectului (PMI) ce sunt legate de anumite arii de aplicare, asa cum se arata in tabelul 3. Fiecare SIG aduce laolalta directori si profesionisti in managementul proiectelor care au anumite interese in aria de aplicare sau sectorul de afaceri. Trebuie mentionat ca aceste grupuri cu interese specifice nu se exclud unul pe celalalt. Exista 13 SIG-uri in PMI care opereaza cu aspecte specifice din managementul proiectelor in toate ariile de aplicare. Colegiul de Masurare a Performantei din PMI se ocupa de aria de aplicare aerospatiala/armata, iar Colegiul de Programare al PMI se concentreaza pe disciplina managementului proiectelor in toate ariile de aplicare.

Tabelul 3. Grupurile cu interese specifice (SIG-uri) din cadrul PMI [ARC 04a]

Topul 5 al domeniilor membrilor PMI este reprezentat de "computere/programe de computer/procesarea datelor, tehnologia informatiei, telecomunicatii, managementul afacerilor si servicii financiare" [PMI 03], in ciuda faptului ca primele proiecte au fost realizate in domeniile apararii si aerospatial.

Organizatii pe baza de proiecte si organizatii dependente de proiecte

Doua tipuri de organizatii pot fi identificate. Exemplele includ organizatiile pe baza de proiecte a caror existenta este compusa din proiecte:

      Firme de arhitectura/inginerie/constructii;

      Firme ce produc programe de computer, ce isi vand produsele sau serviciile pe baza de contract;

      Furnizori de sisteme de telecomunicatii si alte firme de servicii profesionale;

      Alte organizatii care liciteaza pentru lucru pe baza de proiect.

Strategiile de crestere in astfel de organizatii sunt reflectate in: tipul, marimea, locatia si natura proiectelor selectate pentru licitatie, alegerile facute in legatura cu resursele financiare necesare (interne sau externe) pentru finalizarea proiectului, daca si cand un contract este incredintat sau proiectul este aprobat pentru executie. De exemplu, NASA este o astfel de organizatie pe baza de proiecte, iar managerii sai au afirmat ca intregul buget anual este bazat pe proiecte.

Al doilea tip de organizatii - acelea dependente de proiecte pentru crestere - includ pe toate celelalte care furnizeaza bunuri si servicii, si nu proiecte in principal. Proiectele in aceste organizatii sunt in principal finantate sau sponsorizate intern. Exemplele includ: bunuri de consum, companii farmaceutice, servicii financiare si bancare, transport, comunicatii, agentii guvernamentale, firme ce produc si furnizeaza componente si programe de computer, universitati, spitale, alte institutii.

Aceste organizatii depind de proiecte pentru a-si sustine activitatea principala, dar proiectele nu reprezinta produsul principal pe care il ofera pe piata. Multi sponsori de proiecte finantate intern sunt cumparatori importanti de proiecte din organizatii pe baza de proiecte.

Examinarea categoriilor de proiecte din tabelul 1 si a SIG-urilor din PMI din tabelul 3 ofera o imagine completa a ariilor curente de aplicare a managementului modern al proiectelor. Vor aparea si arii noi, ce vor cuprinde, de exemplu:

      Operatiuni militare;

      Revenirea de dupa dezastre naturale (cutremure, inundatii, incendii, foamete, epidemii);

      Revenirea de dupa dezastre provocate de om (razboaie, actiuni teroriste);

      Industria mondiala de peste 1 miliard de dolari anual pentru refacerea mediului natural si artificial.

Acestea si alte arii din managementul proiectelor vor necesita definirea unor categorii si subcategorii aditionale celor din tabelul 1.

Aceast subcapitol trateaza dezvoltarea istorica a modelelor MP bazata pe analiza lui Hiroshi Tanaka, presedintele Forumului Japonez de Management al Proiectelor si conducator al Forumului Mondial de Management al Proiectelor, in lucrarile sale, si ofera puncte de vedere asupra oportunitatilor si provocarilor din MP in viitor.

Modelele de MP pot sa apara din: structuri si metode de MP, factori socio-economici care ajuta la cresterea modelului in discutie, tehnici tipice de MP oferite de model, arii primare de aplicare si mecanisme pentru transmiterea modelului.

Modele de MP pot fi clasificate in 7 modele de-a lungul a 4 generatii. De la modelul "clasic", original, MP a evoluat catre modelul "modern" ce se imparte in 3 submodele cu caracteristici particulare, pentru arii relevante de aplicare. Modelul "neo clasic" este o adaptare globala a modelului "clasic". Modelul "strategic" este cel asteptat sa fie modelul de MP pentru acest secol. O ipoteza este ca modelul "versatil" este de viitor, fiind un model in care managementul general traditional a fost inlocuit sau a fuzionat cu managmentul de proiect. [TAN 03b]

Trebuie sa stim ca evolutia modelelor de MP nu inseamna in mod necesar sofisticarea metodelor de MP si ca valoarea modelelor de MP ar trebui sa fie relativa la ramura industriei care o practica, organizationala sau individuala decat absoluta; deci modelele noi nu inlocuiesc in mod necesar pe cele existente.

Pentru fiecare model sau submodel am prezentat caracteristicile care definesc modelul, tehnicile specifice, ariile de aplicare si mecanismul de diseminare.

Prin evolutia sa MP satisface nevoile diversificate ale ariilor de aplicare cu o varietate de modele si un numar mare de profesionisti, estimat la 16,5 milioane in lume, dintre care 160.000 sunt membrii ai asociatiilor de MP si 95.000 sunt atestati de asociatii de atestare de MP. Se considera astfel ca MP a ajuns la un anumit nivel de maturitate ca o disciplina a managementului industrial si ca o profesie.

Totusi, MP trebuie sa-si valideze valoarea in diverse aspecte, cum ar fi MP organizational; MP extins pentru a creste propunerea valorii si pentru a scadea utilizarea valorii; MP ce cuprinde operatiuni globale; MP in sectorul public si in societate, dar si pentru a depasi provocari ca: stabilirea MP ca disciplina testabila academic si profesional; armonizarea tuturor informatiilor legate de MP, standarde de competenta si sisteme de certificare detinute si administrate independent; transmiterea ulterioara a MP in acele arii unde inca nu a patruns.

Aceasta sectiune analizeaza mecanismul unui model specific de MP format cu trasaturi distincte si ofera o privire istorica asupra acestor modele.

1.7.1.1. Formarea unui model de management al proiectelor

Figura 5 reprezinta o analiza asupra factorilor si a interactiunii lor pentru a forma un anume model de MP.

Figura 5. Formarea unui model de management al proiectelor [TAN 03b]

Pasul 1: Modelul de MP (1) este modelul clasic de MP cu triple constrangeri de calitate, o anume performanta tehnica, timp si costuri.

Pasul 2: Factorii socio-economici cer modificari la modelul clasic (2); in timp ce un model modificat de MP (3a) apare in prototip prin publicarea unor formate adaptate de profesionisti si teoreticieni, cerinte specifice din ariile de aplicare sunt prezentate, si daca au valoare sunt incorporate in model (3b).

Pasul 3: Apoi, un nou model de MP cu structuri si metode specifice este format (4), care, la randul lui, creeaza tehnici noi sau adaptate (5) ce sustin modelul.

Pasul 4: Noul model de MP sustinut de tehnici si instrumente practice este transmis in aria de aplicare, care a propus la inceput cerinte specifice pentru modificare, dar si in noi arii de aplicare (6) ce considera modelul ca fiind potrivit.

Pasul 5: Dezvoltarea noilor modele continua pe baza noului model, sau a celui de baza, cu noi adaugiri/influente (7a si 7b).

1.7.1.2. O privire istorica asupra modelelor de management al proiectelor

Figura 6 reprezinta viziunea istorica asupra modelelor de MP de-a lungul a 4 generatii. [TAN 03a] O abordare pe 3 generatii a MP a fost facuta de Prof. S. Ohara in "Un Ghid al MP si programului pentru inovarea firmelor - P2M". [OHA 01] Aceasta analiza extinde astfel discutiile comparative despre MP traditional versus modele de MP moderne cu analiza realizata de Tanaka

Figura 6. Dezvoltarea modelelor de management al proiectelor [TAN 03b]

De la modelul original, "Clasic", numit modelul A, MP s-a dezvoltat in modelul "Modern", (Modelul B). Acesta este divizat in Modelele B-1, B-2, B-3 avand caracteristici specifice pentru arii relevante de aplicare, la fel ca si Modelul "Neo clasic" (Modelul A'), care este o adaptare globala a operatiei din Modelul A, si apoi in Modelul "Strategic" (Modelul C) ce este modelul de MP inovativ din acest secol.

O ipoteza este aceea ca Modelul "Versatil" (Modelul D) este modelul viitorului, in care managementul general traditional va fi inlocuit de managementul proiectelor sau va fuziona cu acesta.

Analize detaliate ale modelelor respective apar in paragrafele urmatoare. Trebuie mentionat ca noile modele nu le-au inlocuit pe cele existente, ci mai degraba coexista cu acestea, deoarece modelele de MP ofera valori relative profesionistilor (a se vedea sagetile din figura).

In identificarea modelelor de MP trebuie stiut ca evolutia modelelor de MP nu inseamna neaparat sofisticarea metodelor de MP; intr-un fel este procesul de eliberare a MP din forma sa originala, rigida, in variatii ce sunt accesibile profesionistilor din diferite domenii.

1.7.2.1 Modelul A: Modelul Clasic de management al proiectelor

Modelul original de MP (tabelul 4), in contextul modern, a aparut la NASA in anii 1950 si de atunci a fost folosit in industria aerospatiala, de aparare, constructii, si altele.

Caracteristicile acestui model, tehnicile specifice, ariile de aplicare si mecanismul de diseminare sunt descrise in urmatorul tabel.

Tabelul 4. Modelul clasic de management al proiectelor [TAN 03b]

Pe scurt, acest model reprezinta metode de planificare si management pentru investitiile de capital si proiecte de infrastructura nationale si sociale. Este foarte robust si este centrat pe cele 3 obiective, ce sunt in acelasi timp si constrangeri, respectiv calitatea, timpul si costurile. Din cauza structurii rigide, modelul necesita manageri de proiect foarte experimentati si nu putea fi folosit in alte arii de aplicare decat cele mentionate.

1.7.2.2. Modelul B: Modelul Modern de management al proiectelor

In timp ce modelul clasic era aplicat la arii extinse, cu unele modificari, industria s-a confruntat cu urmatoarea situatie in a doua jumatate a anilor 1980:

      Industria si-a accelerat evolutia.

      Economia mondiala era in dezvoltare.

      Apare necesitatea de concurenta libera pe piata.

      Economia de piata prindea forma; intrebarea era cum sa indeplineasca nevoile pietei mai degraba decat cum sa vanda produse bazate pe tehnologie.

      In industria serviciilor de IT erau prea multe proiecte nereusite.

      Piata incepe deconstructia urmata de reconstructie.

De fapt, incepe sa se manifeste doctrina "mai repede-mai bine-mai ieftin".

Din aceste motive au inceput sa fie cautate de diverse ramuri ale industriei si serviciilor publice modele mai flexibile de MP. Au avut loc dialoguri intre utilizatori traditionali de MP si noii veniti in asociatiile de MP. Ca rezultat a fost creat modelul modern de MP in mare parte prin Ghidul PMBOK (editia 1996) publicat de PMI din SUA sau APM PM BoK (editia a II-a) publicat de Asociatia pentru MP din Marea Britanie.

Tabelul 5. Modelul modern de management al proiectelor [TAN 03b]

Caracteristicile izbitoare ale acestui model sunt procesele de MP echilibrate, ce integreaza atat procese MP "dure" cum ar fi: calitate, resurse/costuri, timp cat si procese "blande": scop, risc, comunicatii, resurse umane, organizare si integrare; procesele de MP in arii de cunostinte ale acestuia (PM BoKs) separate de procesele de productie; si o larga aplicabilitate datorata structurii blande, descrierii usoare a procesului de MP. Acest model este descris pe larg in tabelul 5.

Modelul B este divizat in 3 submodele, in sensul ca trasaturile de baza ale modelului raman, dar modelul variaza, reflectand cerintele specifice ale ariei de aplicare. Aceste 3 submodele sunt descrise in paragrafele urmatoare.

Modelul B - 1

Acest submodel (tabelul 6) este utilizat in principal de fabrici si serveste la planificarea strategiei de dezvoltare de noi produse.

Tabelul 6. Modelul modern de management al proiectelor- Industria manufacturiera [TAN 03b]

Primii utilizatori ai acestui model sunt companiile farmaceutice din SUA, care la mijlocul anilor `80 au format un SIG al PMI. Au urmat industria aeronautica si cea a constructiilor de masini.

Modelul B -2

Acest model (tabelul 7) este caracterizat ca fiind limbajul comun pentru afaceri globale rapide, cum ar fi in serviciile de informare si industria managementului, telecomunicatii, finante.

Acest model modern de MP este cautat de urmatoarele tipuri de industrii:

Servicii de informare si management

      Competitia globala atat in cazul componentelor de computer cat si in cel al programelor.

      Concentrarea afacerilor pe servicii (afacerile din servicii se dezvolta).

      Schimbarea rapida a tehnologiei: retea, client/server, web, pachete ERP.

      Segmentarea clientilor.

      Prea multe proiecte esuate in dezvoltarea de programe de computer si sisteme integrate. [CHR 95], [CHR 99]

      Nevoia interna de a furniza limbaje de afaceri standard de-a lungul granitelor nationale pentru a face fata operatiunilor globale si locale.

Telecomunicatii

      Modificarea tipului de piata: trecerea de la monopol la piata monopolistica.

      Trecerea rapida la afaceri ce transced granitele nationale.

      Nevoie interna de a furniza limbaje de afaceri standard de-a lungul granitelor nationale pentru a face fata operatiunilor globale si locale.

Servicii financiare

      Dezvoltarea continua a produselor financiare.

      Cererea de operatiuni organizationale flexibile fortate de modificari in domeniul afacerilor si portofoliului de afaceri.

      Cresterea cotei de finantare a proiectelor in organizatii.

      Asigurarea managementului riscului in finantare, din perspectiva MP.

      Trecerea rapida la afaceri ce transced granitele nationale.

      Nevoia interna de a furniza limbaje de afaceri standard pentru proiecte de-a lungul granitelor nationale pentru a face fata operatiunilor globale si locale.

Fara constrangerile impuse de vechile practici de MP si formand o majoritate absoluta de practicanti de MP din lume, ramurile mentionate ale industriei aplica si transmit modelul modern de MP, integrand atat elementele dure cat si pe cele blande ale MP. Este notabila contributia lor in accesibilitatea la MP.

Tabelul 7. Modelul modern de management al proiectelor-Industria de IT, de telecomunicatii si financiara [TAN 03b]

Model B - 3

Acest model este MP (tabelul 8) ca instrument de schimb pentru agentii, corporatii si organizatii. Acest model are misiunea originala a MP, aceea ce a planifica si de a conduce un cadru de implementare a schimbarilor pentru a conduce organizatia intr-o anume strategie de tranzitie.

Tabelul 8. Modelul modern de management al proiectelor-Instrument de schimbare pentru agentii si corporatii [TAN 03b]

Acest model este folosit pentru re-engineeringul proceselor intreprinderii sau pentru alte proiecte de transformari, dar si pentru proiecte de introducere a noului. Faptul ca agentile guvernamentale trec la MP poate fi rezumat ca [TAN 03b]

      Scaderea eficientei personalului din guvern si servicii publice si nevoia de eficienta ce poate fi atinsa prin MP.

      Cresterea externalizarilor in agentiile guvernamentale a transformat angajatii in manageri de contact, pozitie ce necesita o gandire prin prisma proiectelor si o expertiza de management al proiectelor.

      Demonstrarea eficientei maxime si obtinerea satisfactiei contribuabililor sunt obligatorii pentru securitatea organizationala; este esential ca organizatia sa fie de incredere.

      Principiul mai repede-mai bine-mai ieftin, o doctrina in afaceri, conduce acum politica bugetara a guvernului. Astfel, agentiile guvernamentale trebuie sa gandeasca obiectiv MP.

      Dezvoltarea serviciilor guvernamentale electronice necesita servicii articulate din partea agentiilor guvernamentale; managementul timpului si al comunicatiilor sunt vitale.

1.7.2.3. Modelul A': Modelul Neo Clasic de management al proiectelor

Modelul A, Clasic, este inca folosit in industria de aparare si in proiecte sociale de infrastructura. Intre timp, un alt utilizator important al acestui model, industria petroliera si chimica, se indreapta catre modelul Neo clasic, numit Model A' (tabelul 9). Acesta este adaptarea modelului original Clasic la colaborarea globala pentru utilizarea resurselor si a capitalului optim si in acelasi timp preia cateva caracteristici ale Modelului B.

Tabelul 9. Modelul Neo-Clasic de management al proiectelor [TAN 03b]

Acest model a dat nastere la urmatoarele metode de MP ce formeaza operatiunile de proiecte din era globala:

1. Aliante strategice:

Proprietarii (clientii) si unul sau mai multi contractori si/sau vanzatori formeaza aliante pentru anumite proiecte pentru a imparti atat profitul cat si pierderile; aceasta schema este unica in transformarea relatiei conventionale client-contractor, adesea adversariala.

2. Integrarea proprietar/contractor (conceptul de echipa):

Aceasta include alianta strategica mentionata anterior, alaturand aranjamente proprietar/contractor (pentru a se ocupa de tipuri specifice de contracte) si echipe amestecate de proiect proprietar/contractor.

3. Afacere comuna/Consortiu de contractori principali:

Marimile proiectelor si riscurile necesita cuplarea pachetelor de finantare aduse de contractorii principali, pentru combinarea punctelor forte pentru marirea sanselor de castig. Clientii incurajeaza formarea de astfel de combinatii (pentru impartirea castigului si pierderilor), sau consortii (scindarea interna a muncii, dar responsabilitate comuna asupra executarii proiectului).

4. Finantare structurata/Ingineria finantarii:

In era distributiei inegale de fonduri, finantarea structurata bazata pe tehnici de ingineria finantarii este necesara. Tehnica finantarii proiectelor a deschis noi oportunitati pentru materializarea proiectelor unde finantarea traditionala, cum ar fi cea a corporatiilor, imprumuturile de la agenti de credit si banci sunt greu de procurat.

5. FEL:

Experienta proiectelor din industrie arata ca planificarea consolidata, intensiva, multifunctionala si in faza initiala a proiectului, amplifica oportunitatile de optimizare a planurilor proiectului in privinta performantei tehnice, a timpului si a costurilor de investitii. Aceasta experienta a dus la conceptul de "front-end loading".

6. WBS (descompunerea orientata pe activitati)

WBS sunt utilizate de companii de constructii si ingineri. Sunt structurate pentru colaborarea globala a partilor implicate intr-un proiect, faciliteaza comunicarea intre parti si permit definirea calitatii proiectelor si structurarea clara a muncii.

7. Metoda managementului operatiilor multi-pilon

Companiile de constructii si inginerie de pe glob au gasit metode sa conduca operatiunile unor proiecte raspandite pe glob. Metodele clarifica functia directoratului de proiect insarcinat cu managementul general al proiectului si delegarea conducerii pentru a participa la centrele de operatiuni ale proiectelor.

8. Sistemul de management pentru procurarea resurselor globale

Companiile de constructii, echipamente si materiale de pe piata mondiala au nevoie de resurse globale, baza de date, sistem de cautare a resurselor, si mai nou piata electronica.

9. Sisteme globale de IT si comunicatii pentru proiecte:

Raspandirea globala a lucrului in proiecte a necesitat dezvoltarea si utilizarea intensiva a sistemelor de tehnologia informatiei si comunicatiilor ce suportau operatiuni globale. Aceste sisteme conecteaza centre de operatiuni multi-pilon in timp real si la viteze mari.

1.7.2.4. Modelul C: Modelul Strategic de management al proiectelor

De-a lungul decadelor s-a afirmat ca managementul afacerilor strategice si MP sunt doua discipline separate de afaceri. In aceasta gandire, MP este centrat pe livrarea eficienta a proiectului conceput de managementul strategic al afacerii. Totusi, cresterea competitiei in afaceri duce la iesirea din uz mai repede a produselor si serviciilor. O mare parte a vechii economii isi pierde din competitivitate din cauza cererii mici. Modelul Strategic de MP (tabelul 10) pune accent pe integrarea MP-ului cu elemente de afaceri sau organizationale si ofera un pachet complet de MP si management strategic al afacerilor.

Modelul Strategic de MP: cere inovatie si valoare adaugata la proiecte; leaga strategia organizationala cu proiecte prin managementul portofoliului de proiect (MPP), managementul programului si MP; structurarea managementului portofoliului de proiect si a managementului programului; continua utilizare a produselor de proiect si program; modelul de maturitate al MP-ului organizational.

Elementele strategice ale MP reprezinta unul din subiectele obisnuite prezentate la conferintele internationale de MP din ultimii ani. Urmatoarele cuvinte cheie au fost colectate la Seminarul Anual al PMI si Simpozionul 2002, Congresul Global PMI-America de Nord 2003, Congresul Mondial IPMA Moscova 2003, Conferinta AIPM 2003 si Simpozionul JPMF Japonia 2003 si sustin nevoia urgenta pentru un management strategic de proiect [TAN 03b]:

BMP-Birou de MP (PMO);

OMP-Organizatie condusa prin proiecte (PMO);

MPP-Managementul portofoliului de proiect (PPM);

MPI-Managementul pentru proiectul intreprinderii (EPM);

MMP-Maturitatea unui MP (PMM);

CCM-Managementul lantului critic;

BSC in PM-Cartela de scoruri echilibrata;

P2M-Ghidul pentru managementul de proiect si program pentru inovarea afacerii;

Tabelul 10. Modelul C: Modelul Strategic de MP [TAN 03b]

OPM3-Modelul de maturitate pentru MP organizational;

Echipa multi-functionala/interdepartamentala;

MP 6 Sigma;

MSP-Management strategic prin proiecte (SMBP);

Managementul proiectului social;

Proiecte de experienta;

Proiecte transformationale;

Managerul de proiect compus.

1.7.2.5. Modelul D: Modelul Versatil de management al proiectelor

Acest model este ipotetic (tabelul 11) si doreste metode de management prietenoase cu utilizatorul pentru toate organizatiile, fie de afaceri, publice, non-profit si pentru persoanele juridice.

Tabelul 11. Modelul de MP Versatil [TAN 03b]

In unele organizatii proiectele stau la baza activitatii, astfel incat conducerea organizatiei se face in baza managementului proiectelor.

Exista organizatii a caror activitate se bazeaza pe implementarea de proiecte. Aceasta este determinata de: [DUM 05]

      Specificul activitatii, cum ar fi de exemplu in arhitectura, constructii, consultanta, institute/firme de proiectare, institute de cercetare etc. - fiecare din activitatile vizate fiind ceva nou, sunt finite in timp, implica anumite resurse specifice etc.

      Un anumit stil de conducere prin care se vizeaza eficientizarea activitatii si care are la baza ideea ca orice operatie poate fi tratata ca un proiect - cu un anumit buget, anumite resurse umane si materiale implicate, un inceput si un sfarsit bine determinate, activitati care decurg in baza unui plan prestabilit. Chiar daca o operatie nu este un proiect in sensul complet al cuvantului, unele instrumente utile din managementul proiectelor sunt folosite cu succes in aceste situatii (de exemplu, pentru planificarea resurselor, activitatilor). Organizatiile care apeleaza la managementul de proiect pot sa extraga, ca fiind utile pentru ele, doar anumite aspecte ale acestuia.

Se poate privi situatia sub doua aspecte: organizatii care traiesc din proiecte, care sunt structural gandite prin prisma proiectelor, iar la polul opus se gasesc firmele care au avut sau au de-a face foarte rar, in existenta lor, cu proiecte.

In oricare din situatiile de mai sus s-ar afla o organizatie, managementul pe proiect impune un mod de organizare specific al intregului management al organizatiei, astfel incat sa permita realizarea eficienta a acestuia.

Gradul de adaptare a unei structuri la mediul proiectelor se judeca, in principal, dupa natura, tipul si dimensiunea proiectelor abordate.

In practica se intalnesc situatii in care managementul de proiect esueaza tocmai datorita faptului ca se incearca a se implementa in organizatii care nu sunt structurate astfel incat sa permita un management eficient al proiectelor.

De aceea, pentru asigurarea eficientei managementului de proiect trebuie luate in considerare interdependentele lui cu modul general de organizare si conducere a organizatiei in cauza. Trebuie luate in considerare, in special, sistemul financiar, motivarea si implicarea angajatilor, stilul de conducere, fluxul informatiilor etc.

In practica, intalnim urmatoarele tipuri de structuri organizatorice specifice managementului proiectelor:

     functionala;

     matriceala;

     pe proiecte.

Organizarea functionala (figura 7) este cea mai simpla structura organizatorica utilizata in managementul proiectelor. Aceasta structura este condusa de un coordonator de proiect cu rolul de manager al proiectului. Din acest motiv aceasta structura organizatorica mai este numita si coordonarea proiectelor. Managerul de proiect este numit de conducerea superioara a organizatiei, fiind subordonat direct acesteia. Managerul de proiect nu are aparat administrativ propriu. Echipa de proiect se formeaza din personal din diferite compartimente ale organizatiei. Acest personal functioneaza in continuare in compartimentele organizatiei (in structura primara) unde isi indeplinesc sarcinile specifice posturilor pe care le ocupa. Aceste persoane (membrii echipei) sunt in continuare subordonate conducatorului compartimentelor de unde provin. O parte din timpul de lucru al acestor persoane va fi insa afectat activitatilor de realizare a proiectului. Pentru realizarea acestor activitati aceste persoane vor fi dirijate de managerul de proiect.

Aceasta structura organizatorica prezinta o serie de avantaje. Datorita functionarii membrilor echipei la vechile locuri de munca, la terminarea proiectului, nu se pune problema reintegrarii acestor persoane in cadrul compartimentelor organizatiei. Constituirea echipei este foarte flexibila, deoarece, in functie de necesitati, marimea si structura acesteia pot fi cu usurinta modificate, prin atasarea la echipa a unor noi membrii, sau la renuntarea la unii din acestia. Costurile de organizare si functionare sunt reduse. Membrii echipei de proiect, provin direct din compartimente specializate ale organizatiei, poseda experienta si know-how-ul necesare. Managerul de proiect este investit cu autoritatea de a lua decizii cu privire la proiect. Angajatii din organizatia primara pot fi membrii in diferite echipe de proiect. Informarea si comunicarea cu managerii superiori sau cu cei ai diverselor compartimente implicate in proiect este simpla.

Aceasta forma de organizare are insa si dezavantaje. Dat fiind modul de subordonare al membrilor echipei foarte multe decizii trebuie discutate amanuntit cu factorii de decizie din compartimentele functionale (structura organizatorica primara). Din acest motiv o serie de decizii importante din proiect cad insa in sarcina organizatiei functionale primare. In cazul aparitiei unor sarcini divergente intre compartimentul functional si echipa de proiect, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare, daca nu exista de la inceput o reglementare clara a prioritatilor pentru asemenea cazuri. Datorita prioritatii sarcinilor structurii organizatorice primare exista tendinta de a nu se lua in serios responsabilitatea indeplinirii sarcinilor impuse de proiect, iar lupta pentru resursele de personal dintre managerul proiectului si managerii compartimentelor functionale poate sa devina acerba si sa blocheze bunul mers al proiectelor. Managerul de proiect este singurul ce-si asuma raspunderea pentru rezultatele proiectului. Ajutorul oferit de managerii compartimentelor implicate este de cele mai multe ori formal, acestia neasumandu-si nici o responsabilitate. De multe ori managerul de proiect ramane izolat. Din punct de vedere al proiectelor de anvergura, aceasta forma de organizare este cea mai putin avantajoasa, deoarece ea nu se constituie ca o unitate organizatorica distincta. Adoptarea acestei structuri organizatorice la realizarea proiectelor se recomanda organizatiilor mici sau mijlocii, in principal, datorita costurilor scazute. Proiectele ce preteaza a fi realizate in cadrul acestor structuri sunt de mici dimensiuni, proiecte la care durata angrenarii personalului este cunoscuta si precis stabilita.

Figura 7. Organizarea functionala

Structura organizatorica matriceala a proiectului (figura 8 a, b, c, d) este o combinatie intre coordonarea de proiect si structura organizatorica bazata pe proiecte a managementului proiectelor. Ca manager de proiect este numita o persoana dintr-unul din compartimentele functionale ale firmei. Acesta isi formeaza echipa din angajati ai diverselor compartimente functionale ale firmei. In functie de amploarea elementelor de structura ce apartin fie organizarii functionale, fie organizarii pe proiecte, organizarea matriceala poate fi mai slaba sau mai puternica. Daca organizarea matriceala are elemente preponderent din organizarea functionala, de exemplu, membrii echipei isi desfasoara activitatea, in continuare, in compartimentele functionale din care provin, avem de-a face cu o organizare matriceala slaba. In functie de aspectele abordate in proiect, competentele sunt exercitate atat de catre managerul de proiect cat si de conducerea compartimentelor din structura organizatorica primara. Managerul de proiect si echipa sa sunt responsabili pentru rezultatele proiectului. Personalul din echipa de proiect poate fi utilizat in mod flexibil. Dupa realizarea proiectului, reintegrarea membrilor echipei de proiect in compartimentele organizatorice initiale este simpla. Coordonarea in functie de obiectivele urmarite a intereselor unitatii organizatorice primare este de asemenea simpla; abordarea sistemica fiind mai usor de realizat.

a)

b)

c)

d)

Figura 8. Tipuri de organizare matriceala

Structura matriceala din figura 8a detine multe dintre caracteristicile organizarii functionale, rolul managerului de proiect fiind mai degraba acela de coordonator decat cel de manager.

In acelasi timp, structura matriceala din figura 8c detine multe dintre caracteristicile organizarii bazate pe proiecte avand manageri de proiect permanenti ce detin o autoritate semnificativa si personal angajat permanent in proiecte. In figura 8c si figura 8d se poate observa ca exista de asemenea organizatii care au departamente special organizate in scopul administrarii proiectelor.

Dezavantajele organizarii matriceale sunt legate de dubla subordonare a membrilor echipei. Deciziile managerului de proiect si ale managerilor compartimentelor functionale trebuie coordonate pentru a se evita dezorientarea membrilor echipei. Atat personalul de conducere cat si membrii echipelor de proiect devin nesiguri. Deseori, intre managerul de proiect si managerii compartimentelor functionale din organizatia primara pot aparea conflicte legate de alocarea resurselor. Resursele unei firme sunt limitate. O alocare a acestora pe diversele compartimente implicate in relizarea proiectului duce la discutii. Este necesara stabilirea clara a prioritatilor in derularea proiectelor si in alocarea resurselor. Prioritatile vor fi comunicate atat managerilor de proiect cat si managerilor compartimentelor vizate. O alta sursa a conflictelor este aria de competenta a fiecarui manager implicat in realizarea proiectului. Solutionarea acestui gen de conflicte se face printr-o buna comunicare si informare a tuturor celor implicati in realizarea proiectului, printr-o buna coordonare a actiunii acestora.

Aceasta forma de organizare este cea mai des intalnita in practica si cea mai avantajoasa datorita faptului ca foloseste, in general, resursele umane existente la nivelul firmei.

Aceasta forma de organizare este dificil de implementat in principal datorita conflictelor care apar intre compartimentele functionale bazate pe munca individuala si echipa de proiect bazata pe munca in echipa, deci conflicte intre doua culturi diametral opuse. Ea functioneaza numai daca sunt stabilite reguli clare pentru situatile de criza (de exemplu, reguli de acordare a prioritatilor in caz de suprapunere a deciziilor), daca problemele si conflictele sunt acceptate, examinate si solutionate prin consens.

Organizarea bazata pe proiecte (figura 9) presupune realizarea proiectelor intr-o structura organizatorica secundara cu totul independenta de structura primara a firmei. Aceasta noua structura permite rezolvarea interdisciplinara a unor sarcini de proiect intr-o masura mult mai mare decat este posibil intr-o structura organizatorica liniara. Atat managerul de proiect cat si membrii echipei de proiect fac parte din noua structura. Organizarea primara nu intervine decat la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de stricta specialitate. Toate competentele si raspunderile sunt localizate la nivelul organizatiei secundare, deci la nivelul managerului de proiect si a echipei sale.

Avantajele organizarii pe proiecte sunt multiple. Managerul de proiect are competente si responsabilitati depline. Ca urmare la aparitia unor perturbatii managerul poate reactiona rapid efectuand schimbarile ce se impun. Organizarea pe proiecte permite o identificare mai mare a membrilor echipelor de proiect cu obiectivele proiectelor ce le realizeaza. Aceasta identificare are efecte benefice asupra productivitatii muncii conducand la scurtarea duratelor de executie a proiectelor. In cadrul acestei structuri organizatorice nu apar conflicte de competenta si nici pericolul dublei subordonari a membrilor echipei.

Organizarea pe proiecte are si dezavantaje ce nu trebuie neglijate. Cheltuielile de realizare si implementare ale organizarii pe proiecte sunt mari. Inainte de a deveni eficienta noua structura trebuie mai intai sa fie rodata. In aceasta perioada productivitatea echipei de proiect este redusa. Deoarece membrii echipei au fost recrutati din compartimentele functionale ale firmei, reintegrarea lor poate fi dificila datorita impactului posibil asupra carierei acestora. Realizarea unui proiect intr-o structura organizatorica bazata pe proiecte si secundara in cadrul firmei poate creea probleme de acceptanta, de implementare a proiectului in compartimentele functionale din organizatia primara.

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3 Echipa 4

Figura 9. Organizarea bazata pe proiecte

Structura organizatorica bazata pe proiecte este o forma de organizare adecvata pentru realizarea proiectelor mari, cu un grad mare de complexitate, a acelor proiecte a caror realizare nu are o tangenta foarte mare cu structura organizatorica primara. Aceasta forma de organizare este folosita si in cadrul unor firme mari specializate in derularea unor proiecte (firme de consulting, de exemplu).

Tipurile de structuri organizatorice specifice managementului proiectelor, precum si principalele caracteristici ale acestora sunt sintetizate in tabelul urmator:

Tabelul 12. Caracteristicile structurilor organizatorice

Companiile creaza birouri de managementul proiectelor pentru a imbunatatii ratele de succes ale proiectelor, pentru a implementa practici standard si pentru a reduce costurile. Chiar daca nevoia de a conduce eficient proiectele nu este noua, majoritatea organizatiilor si-au stabilit doar recent compartimente (birouri) de management al proiectelor. Companiile ce au creat deja un astfel de birou au descoperit ca utilizarea unor practici cheie, cum ar fi intrebuintarea unor metodologii standardizate si legarea proiectelor cu strategia companiei, ajuta organizatia la atingerea obiectivelor financiare si strategice. Dintr-un studiu recent [WAR 03] reiese ca 76% dintre companiile incluse in esantion si-au creat un astfel de compartiment doar in ultimii trei ani.

Potrivit afirmatiilor celor 303 profesionisti inclusi in acest sondaj, principalele provocari cu care se confrunta eficienta birourilor lor de management al proiectelor sunt: castigarea autoritatii pentru a-si atinge obiectivele si castigarea suportului din partea managementului de la cel mai inalt nivel. Totodata, birourile de management al proiectelor se confrunta deseori cu rezistenta la domeniul managementulului proiectelor. Conducerea birourilor de management al proiectelor, de regula, creeaza comitete de organizare care includ managerii superiori afectati de anumite proiecte, pentru a reduce barierele impotriva eficientei acestor birouri.

Astfel, companiile care au biroul de management al proiectelor supravegheat de manageri din conducerea superioara au inregistrat rate de succes a proiectelor mai ridicate (proiecte terminate la timp, in buget si cu toate specificatiile originale) decat cele care nu au avut.

Revista CIO si Institutul de Management al Proiectelor (PMI) au condus un sondaj in februarie 2003. Chestionarul a fost administrat online. Esantionul final, de 303 persoane, a fost constituit din: manageri executivi, manageri de proiect, vice presedinti insarcinati cu problemele de IT, precum si membri ai PMI.

In ceea ce priveste dimensiunea companiei, mai mult de jumatate (52%) dintre respondenti profesau in companii cu o cifra de afaceri anuala de 1 bilion de dolari, sau chiar mai mult; 21% lucrau in companii a caror cifra de afaceri anuala se afla in intervalul de 100-999,9 milioane de dolari, iar 18% proveneau din organizatii cu o cifra de afaceri anuala mai mica de 100 milioane de dolari.

Respondentii provin dintr-o mare varietate de industrii. Aproximativ 13% lucrau in afaceri din domeniul calculatoarelor, iar 9% reprezentau organizatii guvernamentale locale, de stat sau federale. Alte industrii reprezentate in sondaj sunt: asigurari (8%), sanatate (8%), finante/bancara/contabilitate (12%), educatie (6%) si distributie/vanzari en-gros/vanzari en-detail (9%).

Delimitarile biroului de management al proiectelor in cadrul organizatiei

Putin peste jumatate din respondenti (53%) au relatat ca biroul de management al proiectelor al organizatiei din care fac parte a fost infiintat cu 1-3 ani in urma, iar 23% au spus ca biroul exista de mai putin de un an. Doar 21% dintre respondenti au avut un astfel de birou de peste trei ani (figura 10).

La intrebarea "La ce nivel al organizatiei a fost infiintat biroul?" sau intregistrat urmatoarele procente:

     2% nu au raspuns;

     39% la nivel strategic;

     27% la nivel de divizie;

     27% la nivel functional/de afacere;

     6% grup organizat in cadrul unui departament.

Figura 10. Momentul infiintarii biroului de management al proiectelor [WAR 03]

La intrebarea "Ce functie are persoana ce conduce acest birou?" raspunsurile au fost urmatoarele:

     4% nu au raspuns;

     9% de la nivelul managementului de varf;

     24% un vice presedinte;

     39% un director;

     23% manager;

     2% supervizor;

     0% personal.

Cand au fost rugati sa defineasca cum functioneaza biroul in cadrul organizatiei, 43% dintre respondenti au spus ca biroul lor este o organizatie suport ce sustine proiecte multiple cu servicii administrative, de urmarire in timp, raportare a situatiilor si altele, in timp ce 12% au spus ca biroul lor de management al proiectelor este o organizatie de servicii pentru proiect ce administreaza mai multe proiecte independente, fara o legatura intre ele. Alti 12% au spus ca biroul lor administreaza un grup de proiecte care sunt legate, intr-un anumit fel, printr-un scop comun si 5% au raspuns ca biroul lor este responsabil pentru conducerea tehnica si administrativa doar a unui anumit contract sau program.

Jumatate dintre respondenti au relatat ca biroul lor de management al proiectelor administreaza doar proiecte din domeniul IT, in timp ce cealalta jumatate au spus ca responsabilitatile biroului nu se limiteaza doar la domeniul IT.

In ceea ce priveste finantarea, 53% dintre cei chestionati au raspuns ca biroul lor de management al proiectelor are buget propriu, in timp ce 33% au spus ca biroul este finantat de catre unitatile de afaceri.

Personalul biroului de management al proiectelor

Companiile incluse in acest sondaj au in medie 50 de practicieni ai managementului proiectelor. In medie birourile de management al proiectelor administreaza 98 de proiecte. Mai mult de jumatate (53%) dintre respondenti au spus ca managerii de proiect ai companiei din care fac parte au fost angajati din interiorul companiei, in timp ce 37% au spus ca acestia au fost angajati din afara companiei.

Cand au fost intrebati despre cerintele de training si educatie pentru practicienii managementului proiectelor, 66% dintre respondenti au spus ca acestia necesita studii superioare, in timp ce o treime (33%) au spus ca acestia trebuie sa fie acreditati in domeniul managementului proiectelor.

Responsabilitatile biroului de management al proiectelor

In ultimii ani, atat numarul proiectelor administrate, cat si marimea sau scopul proiectelor conduse de catre Biroul de Management al Proiectelor a crescut. Aproape jumatate (48%) dintre cei chestionati au raportat o crestere cu 52% a numarului proiectelor conduse fata de cel din 2001. Doar 16% au raportat o descrestere a numarului de proiecte conduse, in timp ce 26% au raportat ca nu s-a inregistrat nici o schimbare fata de 2001. Aproape de jumatate (44%) dintre birourile de management al proiectelor administraza peste 50% dintre proiectele companiei.

In ceea ce priveste marimea proiectelor administrate de acest birou, 41% dintre cei chestionati au raportat o crestere, care in medie, masurata in dolari investiti, este de 49% in ultimii doi ani. Doar 16% au spus ca marimea proiectelor conduse de acest birou a scazut, iar o treime au spus ca nu s-a inregistrat nici o schimbare in dimensiunea proiectelor.

Cand au fost intrebati cine stabileste prioritatea proiectelor conduse de Biroul de Management al Proiectelor, 36% au raspuns un consiliu executiv, iar 15% au raspuns o echipa interfunctionala sau un comitet de organizare. Un procent de 15% dintre companiile din esantion afirma ca unitatile de afaceri stabilesc prioritatea proiectelor biroului de management al proiectelor. Managerul biroului de management al proiectelor stabileste prioritatea proiectelor in 12% dintre companiile ce au facut parte din esantion.

Practicile eficiente pentru succes ale biroului de management al proiectelor

Cand au fost intrebati ce practici de management al proiectelor au fost eficiente pentru atingerea obiectivelor financiare ale organizatiei, cel mai frecvent respondentii au raspuns:

   Furnizarea unei metodologii standardizate pentru coordonarea proiectelor (56%).

   Detinerea responsabilitatii de urmarire in timp si raportare a proiectului si proceselor (38%).

   Asigurarea ca proiectele similare sunt executate de asemenea intr-un mod similar (37%).

   Detinerea informatiilor si fondurilor necesare pentru a grabi sau incetini predarea proiectului (29%).

   Realizarea unui proces de alocare a resurselor si competenta managementului (27%).

Cand au fost intrebati ce practici au fost cele mai eficiente pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei, raspunsurile au fost urmatoarele:

   Asigurarea ca proiectele biroului de management al proiectelor au legaturi directe cu planurile strategice si operationale ale companiei (43%).

   Furnizarea unei metodologii standardizate pentru coordonarea proiectelor (40%).

   Detinerea suportului/finantarii din partea managementului superior (37%).

   Asigurarea ca proiectele biroului de management al proiectelor sustin un obiectiv sau o strategie de afaceri (37%).

   Utilizarea unui proces pentru a asigura ca grupurile sunt indreptate spre progresul proiectului, selectie, stabilirea prioritatii si executie (31%).

Raspunsurile au fost date in aceasta ordine.

Beneficiile aduse de biroului de management al proiectelor

50% dintre cei chestionati spun ca ratele de succes ale proiectelor au crescut ca rezultat al infiintarii biroului de management al proiectelor (22% nu urmaresc aceasta influenta). In medie, ratele de succes ale proiectelor (definite ca terminarea in timp, in buget si cu toate specificatiile originale realizate) au crescut cu 46%.

Cand au fost intrebati despre principalele beneficii aduse de infiintarea unui birou de management al proiectelor, s-au primit urmatoarele raspunsuri:

   Implementarea standardelor managementului proiectelor (62%).

   Cresterea satisfactiei clientului intern (38%).

   Cresterea productivitatii angajatilor (39%).

   Reducerea costurilor (27%).

   Cresterea satisfactiei clientului extern (25%).

Cand au fost rugati sa clasifice cele mai importante provocari pentru eficienta biroului de management al proiectelor, cei chestionati au dat urmatoarele raspunsuri:

   Incarcari nerealiste si irezonabile (52%).

   Lipsa autoritatii biroului de management al proiectelor pentru a duce la bun sfarsit obiectivele (43%).

   Lipsa suportului din partea unitatii de conducere a afacerii (42%).

Raspunsurile au fost date in ordinea prezentata.

Dificultatile legate de realizarea proiectelor si interesul tot mai mare al intreprinderilor de a-si mari competitivitatea au  dus la gasirea unor metode, structuri si instrumente de conducere care sa permita finalizarea cu succes a unor astfel de actiuni. [POP 01]

Sistemul de management pe baza de proiecte prezinta multiple avantaje, in special raportate la problemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational cu care organizatiile contemporane se confrunta.

Experienta a demonstrat ca managementul pe baza de proiecte reprezinta cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordarilor de management de tip clasic. Nu intamplator acest sistem a fost conceput si utilizat de NASA in realizarea rachetei spatiale pentru misiunea APOLO. Aceste prime aplicatii realizate la NASA constituie elocvente ilustrari ale contributiei practicii la dezvoltarea teoriei. Managementul proiectelor s-a conturat ca domeniu distinct al teoriei si practicii managementului, fiind aplicat la ora actuala, pretutindeni in lume, in organizatii de tot felul: industriale, financiare, administrative etc.

In principiu, managementul proiectelor, ca sistem de management, are o serie de avantaje:

       satisfacerea clientului - in sensul ca intreaga actiune se bazeaza pe orientarea spre client, ale carui cerinte se regasesc exprimate prin obiectivele proiectului;

       coordonarea unitara a lucrarii, realizata de managerul de proiect, caruia i se adauga, in functie de marimea proiectului si alte persoane, cu responsabilitati definite (sponsorul proiectului, proprietarul proiectului, grupul de conducere a proiectului);

       organizarea pe echipe de proiect - grupuri pluridisciplinare ce reunesc participantii la realizarea proiectului. O astfel de structurare favorizeaza comunicarea si face posibila abordarea sistemica a problemelor, reducand activitatile neproductive si erorile ce apar la rezolvarea etapizata, secventiala a problemelor, in structurile clasice;

       antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor, stimularea creativitatii, ce asigura nu doar rezultate mai bune, ci si dezvoltarea si motivarea personalului;

       folosirea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare si control, ce conduc la optimizarea folosirii resurselor, cresterea rentabilitatii si reducerea riscurilor asociate proiectului; [POP 01]

       posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

       promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale;

       facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altor societati;

       crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti. [OPR 02]

Managementul proiectelor reprezinta un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, competenti si adaptabili cerintelor unei piete dinamice globalizate concurentiale.

Referitor la dezavantajele utilizarii managementului proiectelor ies in evidenta urmatoarele:

       dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile impuse de proiect cat si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

       aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal;

       aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului proiectelor;

       aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se manifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului de proiect, precum si raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structura organizatorica formala si structura organizatorica a societatii virtuale care utilizeaza managementul proiectelor. [OPR 02]