PLANIFICAREA PROIECTULUI

1. Planificarea proiectului si cerintele consumatorilor

2. Agenda proiectului

3. Avizarea si modificarea planului proiectului

4. Planificarea eficienta a proiectului

5. Stabilirea misiunii, viziunii si obiectivelor proiectului

5.1 Stabilirea misiunii

5.2 Viziunea proiectului

5.3 Stabilirea obiectivelor

6. Stabilirea strategiei proiectului

7. Planificarea implementarii proiectului

Planificarea proiectului si cerintele consumatorilor

Cresterea importantei acordate calitatii a determinat firmele sa includa in randul obiectivelor

de baza satisfacerea cerintelor consumatorilor. In cazul proiectelor, acesti consumatori trebuie identificati, iar necesitatile lor sa fie bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. In primul rand trebuie definit cine e consumator. Daca proiectul este finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Daca insa prin proiect se are in vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie sa se acorde atentie deosebita utilizarii consumatorului final. De ex., in cazul unui proiect ce vizeaza dezvoltarea unui sistem software pentru o firma se face greseala de a considera ca managerii firmei sunt consumatori; insa in realitate subordonatii sunt consumatorii finali. Adesea managerii sunt ocupati, incat nu cunosc cu precizie ce doresc subordonatii lor sa intreprinda. Ca urmare, pentru a intelege necesitatile consumatorilor trebuie sa se discute cu utilizatorii directi ai acestui sistem.

Agenda proiectului

Primii 8 pasi prezentati in modelul managementului prin proiecte se refera la elaborarea si la

avizarea acestuia. Acest plan trebuie pastrat intr-un biblioraft. Pe masura executarii proiectului, raporturile de executie, revizuirile se vor aduna, pentru ca in final sa se poata reconstitui intreaga "istorie a proiectului". Dupa finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie pastrat intr-un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse in agenda unui proiect:

definirea problemei

prezentarea misiunii proiectului

strategia proiectului

obiectivele proiectului

prezentarea sferei de activitati a proiectului

obligatiile contractuale

specificatiile tehnice si calitative ce trebuie respectate (coduri de constructie, reglementari legislative, regulamente ale firmei beneficiare)

structura activitatii de proiect

programul de executie a proiectului, cuprinde: termenul initial, intermediar si final

resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de executie

sistemul de control al proiectului

principalii participanti

analiza riscului pentru diverse situatii particulare care pot apare

Avizarea si modificarea planului proiectului

Avizarea planului -dupa elaborarea planului, acesta trebuie inmanat stakeholderilor in vederea obtinerii semnaturilor. Se recomanda ca semnaturile stakeholderilor sa fie solicitate in cadrul unei sedinte de evaluare finala a planului de proiect si nu prin corespondenta. O astfel de sedinta ii incurajeaza pe participanti sa remarce si sa identifice punctele slabe ale planului. Nu toti stakeholderii trebuie sa semneze planul. Obtinerea semnaturii se impune numai pentru acei stakeholderi care isi asuma o obligatie in realizarea proiectului.

Modificarea proiectului - ar fi ideal ca odata ce planul proiectului a fost aprobat sa nu i se mai aduca modificari. In realitate insa nu este asa. Problemele neprevazute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste modificari sa se realizeze intr-un mod ordonat, urmand o procedura standard de modificare. In cazul in care nu se face un control al modificarilor, exista riscul ca cheltuielile sa depaseasca bugetul, iar programul de executie sa nu mai poata fi respectat, fara ca nimeni sa sesizeze acest lucru decat atunci cand e prea tarziu. Prima regula a planului este: Fiti pregatiti sa replanificati!

Reguli:

se vor aduce schimbari planului numai daca intervin deviatii semnificative ale parametrilor initiali. Schimbarile aduse trebuie facute sub forma unor procente de toleranta fata de obiectivele initiale.

controlul schimbarilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de actiune

cauzele introduse modificarilor sa fie prezentate intr-o documentatie ce urmeaza sa fie consultata in cazul planificarii de noi proiecte.

Planificarea eficienta a proiectului

A. Se urmareste obtinerea raspunsurilor la cateva intrebari:

Ce trebuie sa se faca? (SCOPUL)

Cum trebuie sa se faca? (MODALITATI DE ACTIUNE)

Cine trebuie sa faca? (RESPONSABILITATI)

Pana cand trebuie sa se faca? (TERMENE)

Cat va costa? (COST)

Cat de bine? (CALITATE)

B. Cerintele planului eficace

Planificarea trebuie sa fie planificata. Este foarte dificil sa strangi toate persoanele care trebuie sa participe la planificarea planului. Trebuie sa existe sedinte de planificare. In caz contrar planificarea se poate transforma in mini sedinte dezorganizate.

Trebuie sa ne asiguram ca persoanele care trebuie sa implementeze planul au participat la elaborarea lui.

Sa fim pregatiti sa refacem planul atunci cand obstacolele neprevazute vor apare.

Sa se efectueze o analiza a riscului pentru a anticipa si contracara posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B cand planul A nu e bun.

Trebuie sa incepem prin a defini scopul actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse. Toate actiunile trebuie indreptate si subordonate scopului definit.

Sa se utilizeze structura activitatilor prin care sa se imparta procesele de munca complexe in unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile si resursele necesare desfasurari acestor procese.

C. Planificarea in etape

Cand un proiect are un termen de realizare foarte mare sau cand exista un grad de incertitudine ridicat in ceea ce priveste abordarea corecta a proiectului, este aproape imposibil sa planificam in detaliu activitatile de executie. Se recomanda in acest caz planificarea pe etape, care consta in planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.

5. Stabilirea misiunii, viziunii si a obiectivelor proiectului

Esecul unui proiect isi afla in general cauza nu in ultimele etape ale acestuia, ci chiar in primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, esecul inepe sa se contureze din al doilea pas. In aceasta etapa, pot apare doua cauze ale esecului. Una consta in aceea ca oamenii sunt convinsi ca stiu ce trebuie sa faca si nu considera ca este necesar sa piarda timpul pentru a defini problema, misiunea si viziunea proiectului. A doua cauza se refera la deficientele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de proiect misiunea acestuia si considera ca a fost inteles. De aceea este necesara precizarea termenului de misiune, viziune si obiectiv.

5.1 Stabilirea misiunii

Termenul de misiune este folosit in contexte foarte diferite si de aceea majoritatea persoanelor nu cunosc care este semnificatia reala a acestui termen. Adesea, prezentarea misiunii trezeste agresiuni din partea oamenilor, unii considerand-o o actiune inutila. Acest lucru este adevarat intr-o anumita masura intrucat majoritatea firmelor isi prezinta misiunea intr-un mod banal si inexpresiv. De exemplu, misiunea companiei X este aceea de a aduce cat mai multi bani actionarilor ei. Acest mesaj nu stimuleaza eforturile angajatilor- acestia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani actionarilor.

In cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea sa fie astfel formulata incat sa se cunoasca care este scopul final al actiunilor lor. Rolul misiunii trebuie sa fie acela de ghid, de directionare a activitatilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect sa primeasca o definire clara a problemei urmarite si sa primeasca o prezentare clara a misiunii.

Scopul prezentarii misiunii trebuie sa fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie sa aiba un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie sa se elaboreze planul de executie al proiectului. Fara o buna intelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o nava fara carma.

Prezentarea formala a misiunii trebuie sa raspunda la doua intrebari: Ce urmeaza sa se intreprinda? Pentru cine?

Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:

1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.

2. Identificarea consumatorilor finali in lista stakeholder-ilor.

3. Se verifica primii trei stakeholder-i in ordinea importantei, urmarind gasirea principalului consumator dintre ei.

4. Se elaboreaza o lista a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le asteapta de la echipa de proiect.

5. Se urmareste a se sti cum vor avea membrii echipei siguranta ca vor avea succes (se elaboreaza o lista de criterii ale reusitei care sa faciliteze evaluarea performantelor echipei de proiect).

6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce si care pot afecta succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.

7. Redactarea si prezentarea misiunii si a obiectivelor.

5.2 Viziunea proiectului

Viziunea reprezinta o imagine mentala asupra a ceea ce vrem sa realizam in cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect sa reuseasca realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma in haos actiunile membrilor echipei.

5.3. Stabilirea obiectivelor

Inainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie sa se stabileasca obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la:

cresterea competitivitatii firmei

cresterea rentabilitatii

cresterea productivitatii

imbunatatirea calitatii

reducerea costurilor

modificarea unor tehnologii

elaborarea unei noi strategii de vanzare

dezvoltarea unui nou produs

Obiectivele unui proiect trebuie prezentate in forma scrisa din motivele:

prezentarea scrisa a obiectivelor ne obliga sa ne clarificam mental intentiile

daca obiectivele sunt prezentate in forma scrisa, fiecare membru al echipei poate avea acces la ele si isi poate evalua performantele periodic in raport cu aceste obiective.

prin redactarea obiectivelor, se evita divergentele de opinie intre membrii echipei cu privire la ceea ce trebuie sa se intreprinda.

Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie sa indeplineasca conditiile:

sa fie precise - trebuie sa se evite definirile vagi, neclare

sa fie realizabile

sa fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei

sa fie argumentate - trebuie sa fie prezentate, insotite de argumentele pentru care au fost fixate si de recomandarile scrise

sa fie inteligibile - prezentate astfel incat toti participantii la proiect sa inteleaga ce se vrea a se obtine

sa fie realiste - sa porneasca de la realitatile si posibilitatile concrete ale firmei

sa fie limitate in timp

sa fie posibil de atins - sa fie atat realizabile, cat si realiste; pentru fiecare obiectiv trebuie sa se precizeze gradul de risc ce ameninta cu nerealizarea obiectivelor

sa aiba o finalitate a precisa

Este nevoie ca participantii la proiect sa nu confunde sarcinile cu obiectivele.

Obiectivul poate fi definit ca o situatie finala dorita. De ex.: vrem sa extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt actiunile pe care cineva trebuie sa le intreprinda pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclusa in etapa planificarii si realizarii problemei.

Trebuie sa precizam ca atunci cand sunt precizate obiectivele nu trebuie sa se faca referire la modul in care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de actiune. Procesul de solutionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.

6. Stabilirea strategiei proiectului

Strategia unui proiect vizeaza identificarea celor mai eficiente modalitati de indeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade in sarcina managerilor de proiect si a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie sa raspunda la doua intrebari fundamentale: Ce urmeaza sa intreprindem? Cum vom face acest lucru?

Primul pas important il constituie definirea problemei ce urmeaza a fi solutionata. Trebuie sa se identifice cum poate veni proiectul in sprijinul firmei si a consumatorului final. Dupa ce am clarificat aspectele pe care trebuie sa le solutioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.

Elaborarea strategiei parcurge etapele:

Evaluarea mediului extern

Factorii organizationali

Asteptarile stakeholder-ilor

Analiza SWOT

Evaluarea mediului extern - mediul extern este un ansamblu de factori care pot influenta proiectul. Acesti factori pot fi de natura economica, tehnologica, politica, legislativa, geografica sau sociala.

a.       factori economici: piata interna, piata externa, recesiunile economice, caracteristicile economiei, inflatia, criza de subproductie.

b.      factori tehnologici: schimbarile tehnologice, pretul tehnologiilor, nivelul de uzura morala al tehnologiilor

c.       factori politici: politica economica a statului: politica investitiilor, politica monetara, politica valutara, politica bugetara, politica vamala.

d.      factori legislativi: reglementari legale care pot influenta firma.

e.       factori geografici: sol, resurse naturale, clima

f.        factori sociali: traditiile, cultura, nivelul de pregatire al managerilor si executantilor

g.       factori de natura umana: sporul natural al populatiei, structura de varsta, structura pe ocupatii a populatiei, nivelul de educatie.

2. Factori organizationali 

Factorii organizationali ai unei firme prezinta importanta deosebita pentru elaborarea strategiei. Din pacate, aceasta evaluare nu beneficiaza de atentia cuvenita din partea managerilor. De regula, managerii au tendinta sa fie prea optimisti cu privire la aspectele favorabile ale firmei si sa ignore de multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluati in cadrul firmei:

experienta in munca a personalului

realtiile in munca

resursele umane

experienta angajatilor in realizarea unor proiecte similare

atitudinea managerilor de varf

atitudinea angajatilor

pozitia pe piata a firmei

tendinta de a depasi termenele si bugetele planificate

dorinta firmei de a asigura resursele proiectului

Managerii trebuie sa urmareasca dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici si sa

reduca punctele slabe.

Asteptarile stakeholder-ilor

Asteptarile stakeholder-ilor superiori pot avea o influenta majora asupra succesului sau esecului unui proiect. Cand asteptarile managerilor superiori cu privire la performantele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora este intotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune asteptari din partea managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului sa fie indeplinite. Deseori aceasta asteptare poate da nastere la conflicte. Asteptarile celorlalti stakeholder-i pot influenta pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: daca membrii unei comunitati considera ca demararea unui proiect poate aduce noi locuri de munca, ei vor sustine proiectul. Daca insa managerul de proiect considera ca forta de munca locala nu are calificarea necesara pentru a fi atrasa in realizarea proiectului si angajeaza persoane din afara comunitatii, acest lucru se poate solda cu dispute nedorite intre membrii comunitatii. Acest fapt poate determina managerul sa renunte la proiect. Exista numeroase exemple in care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se considera ca pot produce deseuri toxice).

4. Analiza SWOT

Realizarea ei trebuie sa raspunda la intrebarile:

Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?

Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?

Ce ocazii se intrevad? Cum le putem exploata?

Care sunt amenintarile care ne pot impiedica sa ne atingem obiectivele? (putem lua in calcul obstacolele tehnice, actiunile concurentilor, cultura si mentalitatea angajatilor)

Cum ne putem feri de amenintari?

7. Planificarea implementarii

Dupa stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea in practica a strategiei. Strategia raspunde intrebarii: ce trebuie sa facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizeaza identificarea si coordonarea tuturor activitatilor ce trebuie intreprinse pentru punerea in aplicare a strategiei. Una din greselile frecvente a celor care realizeaza planul de implementare este aceea ca demareaza elaborarea planului inainte de a avea o strategie de proiect solida. Daca nu avem in vedere o strategie clara, planul poate avea numeroase lipsuri.

Cel mai important instrument utilizat in etapa elaborarii planului de implementare este metoda construirii structurii activitatilor. Pentru aceasta se determina toate activitatile ce trebuie indeplinite pentru a obtine rezultatele dorite.

a.      Stabilirea si utilizarea structurii activitatii

Specialistii care se ocupa cu elaborarea planului proiectului trebuie sa raspunda la intrebarile:

1.Cum vom elabora proiectul?

2.Cine va participa la proiect?

3.Unde?

4.Cat timp?

5.Cat de mult va costa proiectul?

Structura activitatii reprezinta o metoda de a determina ce trebuie intreprins, de catre cine, cat

timp va dura, cat va costa. Structura activitatilor reflecta corelatia dintre toate activitatile de munca ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului.

O cauza care poate duce la esuarea proiectului este utilizarea unor valori estimate global pentru parametrii proiectului. Aceste estimari sunt stabilite in general prin preluarea unor valori dintr-un proiect similar si corectarea lor in raport cu eventualele schimbari. Acestea sunt acceptate de catre managerii superiori si sunt transmise managerilor de proiect pentru a fi indeplinite. Astfel, aceste estimari globale ajung sa devina obiectivele proiectului. Daca insa impartim procesul de munca complex in procese de munca simple putem realiza estimari mai bune pentru fiecare proces de munca simplu, decat atunci cand evaluam volumul de munca in ansamblu (in special in ceea ce priveste parametrul cost).

b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activitatilor

Exista doua forme principale de reprezentare:

b.1. O structura piramidala in care sunt incluse activitatile

b.2. O structura care ordoneaza intr-o succesiune verticala activitatile proiectului, in functie de importanta fiecarei activitati in cadrul proiectului

c.Aspectele generale privind structura activitatilor

Pentru a elabora o schema utila, trebuie avute in vedere:

Structura nu trebuie reprezentata pe mai mult de 20 de niveluri. In cazul proiectelor de mica amploare este suficient sa se construiasca structuri desfasurate pe maxim 6 niveluri.

Ramificatiile structurii nu trebuie sa coboare toate pana la acelasi nivel. Nu trebuie sa incercam sa realizam o structura perfect simetrica, intrucat nu toate activitatile impun acelasi nivel de detaliere.

Structura activitatilor trebuie determinata inainte de a stabili calendarul termenelor si repartizarea resurselor. Scopul constituirii activitatilor este acela de a defini ce activitati trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, in cat timp si cu ce consum de resurse.

La elaborarea structurii activitatilor trebuie sa participe toti cei implicati in desfasurarea lor (de ex. daca proiectul se refera la construirea unui nou tip de avion, iar schitele tehnice au fost elaborate de o firma subcontractoare, atunci structura activitatilor firmei trebuie atasata structurii activitatilor proiectului).

d. Estimarea perioadei de executie, a costurilor si a necesarului de personal

Problema comuna a managerilor de proiect este cum sa estimeze o situatie viitoare (perioada de executie, costurile, necesarul de personal). Cu cat proiectul este mai important, cu atat sarcina de a realiza aceste estimari este mai dificila. Mai mult, in majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizeaza nici la timp si nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina cat timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent raspuns este: pe baza de experienta. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experientei, atat durata cat si volumul costurilor si necesarul de resurse umane.

Exista o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat ca folosirea celor mai sofisticate elemente de calcul nu pot inlocui experienta unui manager de proiect.

e. Intocmirea graficului responsabilitatilor

Dupa finalizarea structurii activitatilor se trece la completarea graficului responsabilitatilor. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care raspund de toate sarcinile in cadrul proiectului.

Structura organizatorica a unei firme este prezentata sub forma unei organigrame piramidale care evidentiaza relatiile ierarhice dintre membrii acesteia. In cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relatiilor organizatorice nu este suficienta pentru ca nu releva relatiile de cooperare intre membrii echipei de proiect. Desi se acorda putina atentie acestor relatii, trebuie stiut ca ele pot influenta decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie neglijate.

Una dintre cele mai comune probleme de interactiune umana din proiect este ca o decizie luata unilateral de catre o persoana il poate afecta pe unul sau pe mai multi membrii ai echipei de proiect (ex. se poate intampla ca cei care iau echipamente de lucru sa nu-i consulte pe colaboratori, si astfel ca echipamentul cumparat sa nu raspunda cerintelor utilizatorilor). Pentru a se evita aceasta situatie, in graficul responsabilitatilor trebuie sa se specifice care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate in probleme legate de indeplinirea unei anumite sarcini. In acest fel, graficul responsabilitatilor va permite surprinderea intr-un document formal, oficial al relatiilor de cooperare intre participantii la realizarea proiectului.