FACULTATEA DE DREPT SI STIINTE ADMINISTRATIVE

SPECIALIZAREA "ADMINISTRATIE PUBLICA"

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IN TURISM

Cuprins

Introducere in managementul resureselor umanep. 4

Cap. I

Angajarea personalului.p. 8

Angajarea perosnalului in unitatile de turism.p. 9

1.2. Recrutarea de personal in domeniul turistic .p. 15

1.3. Metode de selectie a personalului in turismp. 23

Cap. II

Integrarea si pregatirea noilor angajati..p. 40

2.1. Integrarea angajatilor in societatile de turismp. 42

2.2. Program de pregatire al angajatilor p. 46

Cap. III

Perfectionarea personalului..p. 51

3.1. Perfectionarea personalului in turismp. 52

3.2. Scopul training-ului si perfectionatii in turism.................p 56

Cap. IV

Motivarea resurselor umane in turism.....................p. 61

4.1. Motivarea resurselor umane - factor de crestere a performantelor in turism...p 62

4.2. Motivarea non - financiara in domemiul turistic.............p 72

Studiu de caz...............................p. 82

Concluzii.................................p. 94

Bibliografie.................................p. 97

INTRODUCERE IN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Traditional vorbind, turismul este considerat ca fiind unul din domeniile de activitate mare consumator de munca. In caelasi timp el genereaza si un mare numar de locuri de munca studiile elaborate pana acum pe acest subiect au demonstrat ca, din punctul de vedere al capacitatii de a creea noi locuri de munca. Turismul este superior altor ramuri ale economiei nationale. Cu toate acestea trebuie sa facem distinctie intre ceea ce am putea numi angajare directa de forta de munca si angajare indusa sau indirecta. In mod normal prin angare directa intelegem forta de munca perzenta in unitatile cu profil turistic, pe cand angajarea indusa sau indirecta desemneaza efectul pe care turismul il produce in toate celelalte intreprinderi fuzionare de produse pentru turism. Cualte cuvinte, aceasta desemneaza o angajare indirecta prin locurile de munca aditionale create in interiorul intregului sistem productiv, prin cresterea cererii de produse necesare intreprinderilor turistice.

Intre inceputurile pe care se bazeaza orice organizatie, resursele detin o pozitie esentiala. Fara ele nu poate exista si functiona nici o organizatie. Resursele umane, alaturi de cele informationale, capata din ce in ce mai multa importanta, mai ales in contextul actualei revolutii informationale si al trecerii la economia bazata pe cunostinte.

Dezvoltarea teoriei si practicii in domeniul managementului resurselor umane necesita, in primul rand, cunoasterea si intelegerea rolului si particularitatilor resurselor umane in cadrul organizatiei.

Resursele umane reprezinta organizatia oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata o resursa - cheie, o resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai.

Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand, si cum trebuie facut, este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

Organizatiile implica oameni si in final depind de efortul oamenilor.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate in mare masura de comportamentul oamenilor in cadrul organizatiei.

Organizatiile exista deoarece oamenii, care reprezinta atat sanse cat si provocari, lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale in vederea propriilor obiective.

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta unele dintre cele mai evidente investitii in resursele umane

Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia. In noua societate informationala capitalul uman a inlocuit capitalul financiar, ca resursa strategica

Numerosi specialisti in domeniul resurselor umane atrag de asemenea atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capitol de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei.

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor experienta si pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii angajatilor. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase. Succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pret al unei organizatii.

Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul unui agent economic.
Deci, managemenutl resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii.
3 Pentru intelegerea cit mai deplina a continutului actual al MRU una din primele necesitati o reprezinta intelegerea evolutiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentata in literatura de specialitate si acceptata de numerosi specialisti in domeniul managementul resurselor umane este aceea care cuprinde urmatoarele etape:
- Etapa empirica
- Etapa bunastarii si prosperitatii
- Administrarea personalului
- Managementul personalului - faza de dezvoltare
- Managementul personalului - faza matur
Etapa empirica - isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri - pana spre sfarsitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuitie, bunsimt, traditie si experienta, iar activitatile de personal vizau indeosebi latura tehnico-organizatorica si numai tangential aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale.
Etapa bunastarii si prosperitatii - fondatorul F.Taylor, perioada de avant a capitalismului, proprietarii se preocupa tot mai mult de imbunatatirea conditiilor de munca, precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor (cantine, programe medicale)
Administrarea personalului - etapa de dezvoltare a functiei de personal, care, in timp, poate fi localizata in perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizatiilor in negocierile colective, rezolvarea revendicarilor angajatilor. Scoala resurselor umane, reprezentata de Mayo a accentuat nevoile sociale ale oamenilor si importanta variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuparile in ce priveste studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munca si odihna, adoptarea unui stil de conducere participativ. In cadrul intreprinderilor au inceput sa fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea functiei de personal.
Managementul personalului - faza de dezvoltare - etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50, cand reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, schimbarile tehnologice si internationalizarea economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de RU. Se mai simtea si deficit de forta de munca. Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, remunerare, restructurarii serviciilor de personal, marcand astfel inceputurile administrarii moderne a personalului.

Capitolul I

ANGAJAREA PERSONALULUI

Pentru a pune mai bine in evidenta caracteristicile de baza ale managementului resurselor umane, este necesar sa se definesca si sa se contureze cat mai exact locul si continutul acestuia, in literatura de specialitate exprimandu-se diferite si numeroase opinii.

Desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a automatizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu, si, in consecinta, s-a specializat, avand un loc bine precizat in cadrul managementului general.

Managementul resurselor umane"este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional: "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului" etc.

Termenul "managementul resurselor umane" nu este usor de definit, deoarece acesta se foloseste in moduri diferite. De exemplu termenul sugereaza: o filosofie distincta indreptata spre desfasurarea unor activitati organizationale orientate spre oameni; o filosofie care este menita sa serveasca mai eficient afacerile moderne decat o facea managementul traditional de personal; o mutatie recenta intr-o serie intreaga de dezvoltari ce au caracterizat practica de management de personal; cea mai noua dimensiune ce se adauga rolului jucat in diferite directii, pe diferite etape, in istoria sa de catre functiunea de personal.

Din acest punct de vedere, o abordare interesanta este aceea in care se incearca sa se sugereze patru perspective de analiza sau de intelegere a managementul resurselor umane si anume:

In literatura de specialitate exista un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.

Ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic /crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;

Managementul Resurselor Umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Obiectivele legate de personal - managerii de relatii umane sunt implicati in primul rand in asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare. Exista o nevoie de a concura pe piata muncii prin recrutarea si mentinerea celei mai bune forte de munca disponibile pe care si-o pot permite angajatorii.

Obiectivele de performante - managerii de resurse umane urmaresc sa se asigure ca oamenii sunt bine motivati si angajati sau implicati in a-si maximiza performanta lor in diverse roluri. Atingerea obiectivelor de performanta necesita, de asemenea, specialisti de resurse umane care sa ajute la disciplinarea eficienta si echitabila a angajatilor atunci cand comportamentul individual si/sau standardele de performanta sunt nesatisfacatoare.

Obiectivele de schimbare-management - uneori schimbarea este doar structurala, impunand reorganizarea activitatilor si angajarea unor noi salariati, alteori ea este urmarita in scopul modificarii atitudinilor, filosofiilor sau normelor existente. Activitatile-cheie includ recrutarea si/sau dezvoltarea de personal cu abilitatile necesare pentru a stimula procesul de schimbare.

Obiectivele de ordin administrativ - necesitatea de a mentine date exacte si atotcuprinzatoare referitoare la fiecare dintre angajati.

In conceptul de marketing turistic cea mai importanta componeta a produsului turistic este elementul uman, deci cel ce oraganizeaza si executa programele turistice. Experienta internationala si nationala a demonstrat ca , in conditiile intensificarii concurentei prestatorilor si serviciituristice, care ofera destinatii cu caracteristici aproximativ identice, succestul comercial al produsului turistic nu mai poate fi asigurat numai prin atractivitatea componenetelor si a tarifelor. Acest succes depinde in mare masura de pregatirea profesionala a cadrelor angajate in activitatea turistica, de spiritul lor de ospitalitate, de constiinciozitatea si promptitudinea cu care reactioneaza la exigentele turistilor, pe scurt de calitatea serviciilor prestate.

1.1. Angajarea personalului in unitatile de turism

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitatii de gestiune a personalului, nu numai pentru ca se constituie intr-o conditie esentiala a crearii unei organizatii (a infiintarii ei, de fapt), ci si datorita faptului ca este o activitate permanenta.Pe de alta parte, fluctuatia personalului - in unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectand chiar o caracteristica a sectorului respectiv - impreuna cu dinamismul unor organizatii - cele din sectorul tertiar se evidentiaza sidin acest punct de vedere - creeaza o continua nevoie de oameni care poate fi coerent satisfacuta de serviciile specializate numai daca exista o strategiea recrutarii si selectiei de personal in vederea angajarii, care decurge dinstrategia generala a organizatiei si, in acelasi timp, i se integreaza in modarmonios. Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala si,in acelasi timp, dificila, care exercita o influenta deosebit de importanta asupra intregii activitati a organizatiei. Rolul sau este de a gasi "omul potrivit la locul potrivit" "
Angajarea personalului cuprinde o serie de activitati care au ca scop atragerea si selectia indivizilor pentru anumite posturi, intr-un mod care sa faciliteze atingerea obiectivelor organizatiei.  Avand in vedere cresterea lenta a fortei de munca, aceasta activitate capata un nou sens pe masura ce organizatiile tind sa se confrunte cu dificultati din ce in ce mai mari in atragerea si pastrarea angajatilor. Ca urmare a numarului redus de muncitori, recrutarea poate fi mai permisiva, mai ales pentru muncitorii necalificati.

          Recrutarea este procesul de cautare si atragere a candidatilor capabili sa indeplineasca eficient cerintele postului. Fisa postului si descrierea postului, ambele sunt importante in procesul  de recrutare, pentru ca specifica natura postului si calificarile cerute candidatilor.

          Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate  prin recrutare interna, adica prin cautarea candidatilor interni si cautare acestora pentru a solicita si accepta posturile vacante. O metoda de recrutare interna o reprezinta afisarea posturilor, prin intermediul careia,  informatiile despre posturile vacante sunt facute cunoscute sub forma comunicatelor afisate in locuri speciale.

          Recrutarea externa este procesul de cautare a candidatilor din afara companiei si de incurajarea acestora de   a solicita si accepta posturile vacante.

Exista mai multe surse de obtinere a candidatilor externi: publicitatea, programele de recrutare din institutiile superioare de invatamant, agentiile de plasare a fortei de munca si recomandarile angajatilor.  Cei care recruteaza stabilesc mai intai calificarile cerute si apoi localizeaza persoanele care poseda aceste calitati.

      Avantaje ale recrutarii interne: candidatii sunt deja orientati catre companie, Exista informatii suficiente despre angajati , Costurile de recrutare sunt scazute, Creste moralul salariatilor prin crearea de oportunitati de promovare, Performanta este rasplatita.

Dezavantaje ale recrutarii interne : pot aparea mai putine idei noi, candidatii respinsi pot fi nemultumiti, selectia este subiectiva, poate fi necesara o pregatire costisitoare.Avantaje ale recrutarii externe: Activitatea angajatilor poate fi intrerupta.

Dezavantaje ale recrutarii externe: probabilitatea de a gresi este mai mare, din cauza insuficientei informatiei, candidatii pot avea o experienta mai larga, potentialii candidati interni se pot simti frustrati,     candidatii pot cunoaste bine concurenta, noul angajat se poate acomoda mai greu in cadrul organizatiei, candidatii pot avea noi specializari, procesul de recrutare poate fi costisitor.

   O problema majora a recrutarii externe este tendinta celor care fac angajari si a managerilor de a prezenta candidatilor numai aspectele pozitive ale organizatiilor, pentru a atrage candidatii.Din nefericire aceasta strategie poate avea consecinte negative. De exemplu, o persoana care a acceptat un post in conditiile prezentate initial poate fi nemultumita si poate parasi organizatia  daca postul respectiv nu-i satisface asteptarile.

          O abordare alternativa este prezentarea realista a postului, tehnica utilizata in timpul procesului de recrutare, prin care candidatilor le sunt prezentate atat aspecte pozitive cat si cele negative ale postului si organizatiei. Chiar daca aceasta tehnica poate sa reduca numarul candidatilor interesati, ea va avea un efect pozitiv asupra satisfactiei muncii, performantei si duratei angajarii.

          Selectia este procesul prin care se determina candidatii care corespund cerintelor organizatiei. In timpul acestui proces managerii trebuie sa determine daca abilitatile si cunostintele sunt adecvate postului solicitat.

Pentru a face o estimare adecvata a candidatilor, modelele de selectie trebuie sa fie valide. Validitatea este gradul in care o masura poate evalua un anumit atribut. In cadrul selectiei validitatea se refera la capacitatea unui procedeu de selectie de a prezice performantele viitoare ale unui candidat.

          Organizatia efectueaza deseori studii pentru a determina validitatea metodelor de selectie, mai ales daca acestea au impact asupra grupurilor protejate. Se considera ca o metoda de selectie are un impact negativ cand rata selectiei pentru un grup protejat este mai mica de 80% din rata pentru grupul majoritar. In aceste conditii o organizatie poate continua sa foloseasca metoda respectiva doar daca demonstreaza ca este valida din punct de vedere al prezicerii performantei si nici o alta metoda nu ar avea aceeasi validitate fara un impact negativ.

          Organizatiilor li se permite sa faca anumite discriminari in activitatea de angajare atunci cand exista o conditie BFOQ (bona fide occupational qualification). Conditia BFOQ reprezinta o calificare de munca legitima, care presupune selectia de catre patroni a indivizilor care fac parte din grupuri cu anumita religie, varsta, nationalitate, sex.

Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode de selectie: cereri de angajare, interviuri, centre de evaluare si recomandare.

          Cererea de angajare este un document care contine o serie de intrebari privind pregatirea, experienta, starea sanatatii si alte informatii care se pot folosi pentru estimarea capacitatii unei persoane de a presta o anumita munca. Aceasta cerere poate indica daca un solicitant indeplineste cerintele minime pentru un anumit post si, de asemenea, permite efectuarea de comparatii intre candidati.

          Interviul este o metoda de selectie care presupune o conversatie relativ normala, care are drept scop evaluarea cunostintelor, calitatilor si abilitatile candidatului si oferirea de informatii privitoare la organizatie si la postul respectiv. Un studiu a aratat ca majoritatea candidatilor care indeplinesc toate conditiile pentru a fi admisi sunt chemati la doua interviuri: primul interviu cu un specialist in resurse umane si cel de-al doilea cu seful direct al departamentului in care se afla postul vacant. Interviul nestructurat permite examinatorilor sa puna orice tip de intrebari, fara a face eforturi importante privind planificarea informatiilor care vor fi colectate.

          O metoda de remediere a acestei situatii este interviul structurat, in care intervievatorul pregateste un set de intrebari standard. Acest tip de interviu reprezinta un avantaj in cazul in care exista un numar mare de candidati , sau intervievatorii nu sunt foarte bine pregatiti. Pe de alta parte, acest interviu, desi strange date cu un grad mai mare de validitate, se desfasoara aproape mecanic si poate arata dezinteres fata de candidati.

          Pentru a evita aceste dezavantaje si pentru a strange informatii valide, se pot utiliza interviurile semistructurate. Intervievatorul pregateste un set de intrebari, dar foloseste si intrebari spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte (de exemplu, intreruperea nejustificata a activitatii, experienta deosebita, punctele forte si slabiciunile persoanei ).

Metoda semistructurata poate sa faca interviul mai placut pentru candidati, sa creeze o impresie mai buna despre organizatie si sa usureze comunicarea.

          O alta metoda de selectie este testul de angajare, un instrument de evaluare a calitatilor angajatului  pe baza unor raspunsuri scrise sau a unor exercitii de simulare. Principalele trei tipuri de teste sunt testele de capacitate, testele de personalitate si testele de performanta.

Testele de capacitate evalueaza capacitatile mentale ( inteligenta ) si mecanice, precum si cele senzoriale (vazul si auzul ). Cu exceptia testelor pentru capacitatile senzoriale, testele sunt, de obicei, scrise.

          Testele de personalitate sunt instrumente care evalueaza caracteristici cum ar fi modul de gandire, sentimentele si comportamentele care influenteaza modul de actiune al individului intr-o anumita situatie. Testele scrise masoara caracteristici ca sociabilitatea, dependenta si nevoia de realizare.

          Testele de performanta  masoara aptitudinile practice pentru un anumit post. Candidatul este rugat sa desfasoare o activitate specifica postului, in anumite situatii. Desi pot fi costisitoare, datorita echipamentelor necesare, atunci cand reflecta aspecte importante ale postului, aceste teste tind sa fie previziuni corecte ale performantei viitoare.

          Centrul de evaluare este un mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluarii comportamentelor acestora in anumite situatii. Aceste situatii sunt in principal teste de performanta, care reflecta tipul de munca prestat pe o pozitie manageriala. Conform unei estimari facute, exista mai mult de 2000 de organizatii, inclusiv AT&T, care desfasoara programe privind centrele de evaluare. Recomandarile reprezinta incercari de a obtine informatii despre solicitantii unui post de la persoane care cunosc calitatile acestora.

In conceptul de marketing turistic cea mai importanta componenta a produsului turistic este elementul uman, deci cel ce organizeaza si executa programele turistice. Experienta internationala si nationala a demonstrat ca, in conditiile intensificarii concurentei prestatorilor de servicii turistice, care ofera destinatii cu caracteristici aproximativ identice, succesul comercial al produsului turistic nu mai poate fi asigurat numai prin atractivitatea componentelor si a tarifelor
Acest succes depinde in mare masura de :
. pregatirea profesionala a cadrelor angajate in activitatea turistica .
. spiritul lor de ospitalitate .
. constiinciozitate si promptitudinea cu care reactioneaza la exigentele turistilor .
. calitatea serviciilor prestate .

Traditional vorbind, turismul este considerat ca fiind unul din domeniile de activitate mare consumator de munca. in acelasi timp, el genereaza si un mare numar de locuri de munca. Studiile elaborate pana acum pe acest subiect au demonstrat ca, din punctul de vedere al capacitatii de a crea noi locuri de munca, turismul este superior altor ramuri ale economiei nationale. Cu toate acestea, trebuie sa facem distinctie intre ceea ce am putea numi angajare directa de forta de munca si angajare indusa sau indirecta. in mod normal, prin angajare directa intelegem forta de munca prezenta in unitatile cu profil turistic, pe cand angajarea indusa sau indirecta desemneaza efectul pe care turismul il produce in toate celelalte intreprinderi furnizoare de produse pentru turism. Cu alte cuvinte, aceasta desemneaza o angajare indirecta prin locurile de munca aditionale create in interiorul intregului sistem productiv, prin cresterea cererii de produse necesare intreprinderilor turistice .
Numarul celor angajati in industria turistica depinde, insa, de o serie de factori .
Dintre acestia putem aminti :
. politica turistica a unei tari (de pilda, de a-si orienta echipamentele receptive spre categorii care utilizeaza in mod intensiv forta de munca) .
. nivelul de dezvoltare al tarii in cauza (o economie foarte integrata da posibilitatea de a crea in lant noi locuri de munca) .
. nivelul si dinamica productivitatii fortei de munca deja angajata in sectorul turistic.

In functie de acest ansamblu de factori, numarul locurilor de munca create indirect, adica induse, difera de la o tara la alta. Problemele legate de forta de munca ocupata in turism In legatura cu forta de munca ocupata in turism se pun cateva probleme care trebuie retinute. Ne referim, intre altele, la urmatoarele :
1. caracteristicile profesiilor din industria turistica :
2. formarea profesionala a fortei de munca ;
3. costul formarii fortei de munca pentru turism ;
4. permanentizarea fortei de munca in turism si eliminarea (diminuarea) caracterului ei sezonier.
De la inceput trebuie sa subliniem faptul ca profesiile din domeniul turistic trebuie sa se adapteze exigentelor meseriilor din domeniul serviciilor publice. In consecinta, profesiile utilizate in turism au o serie de caracteristici generale.

1.2. Recrutarea de personal in domeniul turistic

1. NECESITATEA ACTIVITATII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.

In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante; identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.

Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare.

Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia. Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia.

Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi.

In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi: conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata; capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale; cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura; sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; obiective organizationale; cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; criteriile politice, etnice sau de alta natura; cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; situatia economico-financiara a organizatiei; alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Probleme potentiale care pot apare: recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantaje ale recrutarii interne: organizatiile cunosc mult mai bine "punctele forte" si "punctele slabe" ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara; selectia este mult mai rapida si mai eficienta; se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

Dezavantaje ale recrutarii interne: impiedica infuzia de "suflu proaspat" si defavorizeaza promovarea unor idei noi; favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea din surse externe prezinta o serie de avantaje cum ar fi: un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta;comparare intre candidatii interni si cei externi; sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou; imbogatirea potentialului uman al organizatiei; reducerea costurilor interne de pregatire.

Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.

Avantajele recrutarii externe a personalului:n permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. Recrutarea din surse externe poate preyenta si dezavantaje ca: recrutare mai dificila, durata mai mare; riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta; cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

Dezavantaje ale recrutarii externe: identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa.

Factorii externi sunt : conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca; calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala); functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca.

Factorii interni depind de: imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati; preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse; obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea; situatia economico-financiara a intreprinderii; aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare); sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel  efectul de unda  si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari.

1.3. Metode de selectie a personalului

Privind procesul de recrutare din aceeasi perspectiva - a organizatiei - pot fi avuti in vedere mai multi factori care influenteaza aceasta activitate, apartinand fie mediului extern, fie mediului intern al organizatieiDin mediul extern, cele mai importante influente apartin conditiilor specifice de pe piata muncii si reglementarilor statale. Acestea afecteaza
procesul de recrutare si constrang organizatia sa adopte anumite strategii in functie, evident, si de influenta factorilor interni, proprii organizatiei. Conditiile de pe piata muncii au un impact puternic asupra recrutarii. Daca pe piata muncii exista o abundenta de personal calificat disponibil care se potriveste necesitatilor firmei, atunci chiar si un efort mic de recrutare va genera o sfera foarte larga de candidati. Aceasta situatie prezinta avantajul ca firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; in schimb, exista dezavantajul creat de efortul de selectie dificil, de durata si costisitor. Dimpotriva, daca piata muncii este restransa in ceea ce priveste anumite categorii de personal, atunci firma care va cauta acest tip de calificare va trebui sa depuna eforturi insemnate pentru a gasi si a atrage candidatii; ea va trebui sa ofere conditii deosebite - recompense mai mari, o securitate sporita a muncii sau orice alt tip de stimulente. Cunoasterea conditiilor concrete ale pietei muncii determina in mare masura succesul recrutarii. Specialistii din domeniul resurselor umane trebuie sa fie permanent la curent cu aceste conditii, cu modificarile lor, chiar daca firma nu are planuri imediate de recrutare.

Procesul de selectie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare intre cerintele unei functii si capacitatile fizice si psiho - intelectuale ale candidatului sectionat. Angajatii incapabili de a realiza cantitatea si calitatea muncii asteptate pot costa organizatia multi bani, timp si imagine. .
Adecvarea dintre cerintele postului si capacitatea angajatului este importanta si pentru persoane care solicita functia respectiva. Astfel, plasarea intr-o functie nepotrivita poate conduce la eforturi si timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi si experienta sa mai bine in alta functie sau in alta pozitie. .
Cu alte cuvinte, selectia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care consta in alegerea, potrivita anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post .
Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de potentiali candidati, dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante .
Selectia profesionala nu inseamna alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologica, atenta in baza careia se poate realiza o repartitie stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile si pregatirile fiecarui individ.
Astfel, prin selectie se pun in evidenta calitatile sau prezenta / absenta unor contradictii profesionale, si in baza rezultatelor obtinute, cel in cauza este orientat spre locul de munca in care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face .
In anumite situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se constata ca cei selectionati nu dau satisfactie fiind declarati ca incompatibili activitatii pe care o desfasoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia, o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta professional.De fapt, examenul de selectie / repartitie profesionala este considerat doar o etapa sau subprogram al actiunii complexe de integrare, incadrare in munca . Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode: empirice si stiintifice
Prima metoda, nu se bazeaza pe criterii riguroase ci pe recomandari, impresii, aspectul fizic al candidatilor, modul de prezentare al acestora, etc. In aceasta ordine de idei exista, si unele practici controversate, promovate in Managemenetul Resurselor Umane si care au aparut si la noi: :
Analiza grafologica - sau ansamblul investigatilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea stabilirii unor relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale unor personae .
Frenologia - care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si functiile intelectuale ale individului pe de o parte si conformatia craniului pe de alta parte ceea ce impune studiul formei, proeminentei si neregularitatile capului .
Chirologia - stiinta studiului mainii care studiaza existenta unor corelatii intre caracter si desenul mainii. .
Astrologia - care se ocupa de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrelor sau prin alte fenomene ceresti . .
Metodele stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.  .
Scopul principal al selectiei este de a obtine acei angajati care s e afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai bune sanse de a realiza obiectivele individuale si organizatorice. .

Criterii pentru aprecierea metodelor de selectie

Caracteristicile metodelor de selectie sunt validitatea si acuratetea. Validitatea se refera la gradul in care metodele de selectie alese prezic performantele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selectie folosit trebuie sa testeze performantele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui sa fie o metoda valida de evaluare a aplicatiilor pentru postul pentru care candideaza. Angajatorii testeaza potentialii candidati pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc. .
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt: :
Costul - cu cat procesul de selectie este mai complex cu atat costul va fi mai mare. In conditiile in care se folosesc in serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase: .
Timpul - procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa intre cateva saptamani si cateva luni. Prioritatea consta in faptul de a selectiona persoana potrivita si doar de a ocupa postul. Greselile in selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung .
Nevoia de aptitudini deosebite - multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil sa fie testate personal. .
Asteptarile candidatilor - acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, in aceeasi masura in care angajatorul are din partea sa. .
In procesul de selectie al Resurselor Umane face parte interviul initial de alegere care este realizat, in unele cazuri, inainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru postul disponibil.
In situatia interviului se pun intrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine in ce masura candidatul indeplineste unele cerinte si candidatii pentru a realiza sarcinile functiei oferite. Aspectele abordate in contextul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru functie, locul de munca oferit, plata asteptata, disponibilitatea pentru munca, calificarea minima necesara, eventualele aspecte specifice. .
Eforturile de recrutare sunt dependente de conditiile mediului intern
al organizatiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii
resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este o cerinta de baza In plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere si o specificare a posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti. Importanta informatiilor oferite de analiza postului este si mai mare atunci cand planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; in aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului, ca si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfacatoare).
Experienta precedenta a organizatiei in domeniul recrutarii poate oferi,
de asemenea, informatii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfasurat efectiv programul de recrutare.In primul rand, legatura dintre strategia de recrutare si analiza
postului evidentiaza necesitatea redescrierii postului in anumite situatii. De exemplu, cand conducerea are dificultati in a gasi candidatul dorit , atunci
postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, in sensul modificarii cerintelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoana aleasa si dorita .
In al doilea rand, toate componentele modelului se interrelationeaza.
Planurile strategice ale organizatiei vor fi modificate daca nu vor putea fi
atrase resursele umane necesare. Aceasta relatie demonstreaza natura dinamica a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizatiei
recrutarea trebuie sa schimbe influenta altor modificari din interiorul sau
din afara organizatiei .Recrutarea trebuie privita si din punctul de vedere al candidatului.
Acesta cauta un loc de munca potrivit aptitudinilor sale si care sa-i satisfaca nevoile intr-o masura cat mai mare. Evident, indivizii poseda nevoi diferite si percep in mod diferit satisfacerea acestor nevoi in corelatie cu ocuparea unui anumit loc de munca .
Alegerea ocupatiei este un proces initiat inca din frageda adolescenta
si care continua si in perioada adulta, prin intermediul unei serii de decizii,
pana cand alegerea va fi facuta. Acest proces decizional este influentat de
factori psihologici, sociologici si economici. Cautarea este cu atat mai inten-
sa, cu cat individul priveste angajarea ca satisfacandu-i intr-o masura cat
mai mare propriile nevoi si interese. In acest sens, este evidenta importanta
majora pe care o are informarea posibililor candidati asupra a ceea ce asteapta
firma si postul respectiv de la cel care il va ocupa .
Procesul de recrutare trebuie sa aiba in vedere si faptul ca, pentru individ,
cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt salariul,
tipul muncii si beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului
este influentata si de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de
specialitate evidentiaza faptul ca diferite ocupatii atrag anumite tipuri de
indivizi si acest fapt trebuie retinut in determinarea strategiei de recrutare
(mai ales in stabilirea metodelor de recrutare) .
O organizatie isi poate acoperi posturile disponibile apeland fie la recrutarea
de candidati din interiorul firmei, fie la atragerea candidatilor din exterior. Este o decizie majora a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combina aceste doua tipuri de surse. O alta decizie importanta se refera la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. In sfarsit, firma trebuie sa decida cum sa identifice sursele de recrutare si cum sa desfasoare
contactele de recrutare .
Recrutarea din interior este posibila si poate fi eficienta mai ales daca
organizatia a desfasurat in perioadele precedente un sustinut proces de recrutare de personal calificat si cu un bun potential. In mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovarii sau a transferului in cadrul organizatiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor, mai ales daca acestia stiu
ca pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau de la o functie de executie la una de conducere. In plus, candidatii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizatiei, iar posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de firma va fi mult mai redusa decat in cazul unor candidati din exterior. In sfarsit, recrutarea interna este mult mai putin costisitoare decat cea externa, ea constituind de fapt o investitie pentru organizatie. Totusi, trebuie mentionata necesitatea existentei unui sistem eficace de evaluare a personalului si a unui "inventar al calificarilor" pe care sa se bazeze recrutarea interna, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale.

Desigur, exista si dezavantaje ale recrutarii din interior. Candidatii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbari, ei fiind deja conectati la "spiritul" firmei. Adeseori, daca sunt promovati, ei isi mentin vechile legaturi cu colegii de munca, ceea ce le poate afecta negative performanta (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rani vechii colegi si prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidatii interni care nu vor fi selectati sau promovati ar putea avea resentimente fata de firma. Exista doua aspecte majore ale recrutarii din interiorul organizatiei. In primul rand, organizatia are nevoie de adeziunea angajatilor si dezvoltarea programelor manageriale trebuie sa-i asigure de sansele lor de promovare, de largirea responsabilitatilor. .
In al doilea rand, se pune problema bazei pe care se face promovarea
in munca; in timp ce in institutiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii in munca, tot mai multe alte organizatii prefera drept criteriu de promovare performantele si potentialul uman. .
Instiintarea angajatilor despre existenta unui loc de munca disponibil
se face printr-un anunt scris, afisat in mod vizibil, in locurile in care toti angajatii au posibilitatea sa-l citeasca; de asemenea, anuntul poate fi tiparit intr-o publicatie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anuntul trebuie sa specifice pozitia (titlul) postului, nivelul salariului si calificarea necesara ocuparii lui. Departamentului de resurse umane ii revine sarcina intocmirii si afisarii anuntului de recrutare .
Pentru ca aceasta metoda de recrutare interna sa fie eficienta, este
necesara respectarea unor cerinte, si anum e:atat promovarea, cat si transferurile trebuie anuntate; anuntul trebuie afisat cu o anumita perioada de timp inainte de a
incepe recrutarea din exterior ;criteriile de selectie sa fie clarificate si comunicate. Organizatiile au la dispozitie o multitudine de surse externe de recrutare
a personalului. Recrutarea din exterior este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate (inclusiv a managerilor) .
Recrutarea din afara organizatiei poate oferi mai multe avantaje.
Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi
perspective in ceea ce priveste politica firmei. Acestia sunt mai putin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaza morala angajatului si productivitatea muncii sale. In plus, poate fi mai usor si mai putin costisitor pentru firma sa angajeze un profesionist sau un manager bine pregatit din exterior, decat sa dezvolte sau sa perfectioneze personalul din interior. Aceasta situatie este valabila mai ales in organizatiile pentru care se manifesta imediat cererea de angajare din partea fortei de munca inalt calificate .
Un prim dezavantaj al recrutarii din surse externe este acela ca
atragerea, contactarea si evaluarea potentialului candidatilor sunt dificile, necesita timp relativ indelungat si costuri ridicate. Pe de alta parte, noii angajati vor avea nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi si cu procedurile si politica firmei, pana cand vor putea ajunge la randamentul maxim .
Foarte importante sunt aspectele psihosociale: daca exista angajati care ii resping pe noii veniti, atunci acestia din urma vor fi mai putin motivati si se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, daca noii angajati vor fi situati "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri inalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenta si vor incerca direct sau indirect sa-i faca sa plece. Oricum, daca se trece peste faza recrutarii interne, angajatii care ar fi indeplinit conditiile necesare ocuparii posturilor libere vor fi afectati din punct de vedere moral si isi vor reduce gradul de implicare (motivare) in munca.
Exista mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentand anumite atuuri si satisfacand in mod diferit nevoile conducerii. Anunturile publicitare sunt cel mai des folosite in recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiparite in ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceasta metoda se foloseste pentru recrutarea de personal pentru orice pozitie de pe scara ierarhica a firmei. In functie de posibilitatile financiare ale organizatiei si de importanta ierarhica a postului vacant, recrutarea se poate transforma intr-o adevarata campanie publicitara.

In aceasta situatie, publicitatea trebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea celor interesati, ceea ce se poate realiza prin: specificarea nevoii de recrutare - numar de posturi libere, tipul lor, descrierea si specificatia posturilor; selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar; determinarea si popularizarea "punctelor tari" ale firmei si ale postului, care pot constitui o atractie pentru candidati;alegerea mesajului si a mijlocului mass-media adecvat populatiei tinta; stabilirea continutului anuntului de recrutare, astfel incat sa includa informatii despre firma (tipul activitatii, locul pe piata, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoana cautat,
avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) si despre modul in care firma poate fi contactata. Studiile de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o
transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta in atragerea candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare decat modul in care este descris postul vacant. Responsabilitatea organizarii si evaluarii campaniei de recrutare prin
anunturi publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Institutiile de invatamant reprezinta o sursa importanta de recrutare
a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din institutiile de invatamant nu este un proces simplu. Este necesar un timp indelungat pentru dezvoltarea relatiilor cu scolile.
Pentru a putea recomanda candidatii potriviti, scoala trebuie sa cunoasca organizatia, cerintele sale, strategiile sale .
Organizatia poate facilita aceste relatii oferind materiale publicitare,
angajari pe durata vacantelor scolare (pe timpul verii) sau diverse colaborari (stagii de practica), precum si mentinand un contact permanent cu institutiile de invatamant; de regula, aceste relatii sunt intretinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care
exista atat la nivelul scolilor, cat si la nivelul firmelor .
Un rol deosebit il au persoanele insarcinate cu recrutarea din scoli; ele
trebuie bine selectate si pregatite in acest sens, deoarece imaginea pe care o prezinta are un impact puternic asupra candidatilor. Printre calitatile pe care trebuie sa le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoastere a organizatiei si a posturilor libere, detinerea unui anumit titlu oficial sau a unei functii de conducere.
O alta sursa de recrutare din exteriorul organizatiei o reprezinta persoanele
care vin intr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanti, chiar si parteneri de afaceri sau diversi colaboratori s.a. Marile firme isi in- tocmesc "fisiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin posta, oferindu-si forta de munca; aceste fisiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezinta un
efort de recrutare minim din partea organizatiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numarului si calitatii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea in cadrul organizatiei.
Sistemele de recompensare, conditiile de munca, relatiile in interiorul
firmei, dar si cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei si deci inclusiv eficienta acestei modalitati de recrutare .
Nu trebuie neglijate nici referintele oferite de angajatii firmei privind
persoanele ce pot fi recrutate de intreprindere. Adeseori, chiar intreprinderea este cea care isi implica angajatii fie formal, fie informal, in procesul de recrutare, incercand sa-i cointereseze intr-un anumit fel. Totusi, aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atentie, deoarece
este lucru stiut ca angajatii tind sa recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - si nu neaparat persoanele cele mai potrivite .
Agentiile de forta de munca, publice sau private, pot fi foarte utile in
procesul de recrutare externa. Agentiile publice sunt administrate de stat si mentin un contact permanent cu persoanele aflate in cautare de lucru (someri, tineri absolventi si altii). Recrutarea prin agentii publice de forta de munca este o metoda putin costisitoare, dar ofera in principal candidati mai putin calificati sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori,
agentiile respective sunt privite cu reticenta atat de catre firmele solicitante, cat si de catre persoanele care cauta un loc de munca .
Un interes mai mare il prezinta agentiile private, in fapt firme
specializate in recrutarea-selectia de personal sau in consultanta pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidati pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (asanumitele agentii "head-hunters"). Serviciile prestate de aceste agentii sunt
compensate fie de catre firmele care le solicita, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de catre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumita cota procentuala din veniturile obtinute la noul loc de munca, pe o perioada determinata .
In procesul de recrutare din exteriorul organizatiei pot fi folosite si
alte surse. Asociatiile profesionale, targurile de forta de munca, firmele care
intentioneaza sa reduca personalul si altele pot oferi ocazia intalnirii si contactarii
candidatilor.
In organizatiile mari si in cele de marime mijlocie, recrutarea de personal
este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou in care lucreaza persoane specializate in recrutare, interviuri sau diverse activitati de selectie. Rolul acestor persoane pentru intreaga organizatie este deosebit de important. Ele trebuie sa redacteze anunturile de recrutare, sa intretina relatii cu institutiile de invatamant sau cu alte surse
externe, sa raspunda cererilor de angajare ale candidatilor (interni sau externi); ele trebuie deci sa posede abilitati de comunicare si sa mentina imaginea firmei in procesul de recrutare-selectie.
In organizatiile de mici dimensiuni, functia de recrutare, pe langa alte
multe responsabilitati, revine unei singure persoane; adeseori, aceasta persoana
este chiar conducatorul firmei .
Un prim pas in evaluarea recrutarii il reprezinta stabilirea criteriilor de
succes. Aceasta este o problema dificila, dat fiind faptul ca nevoia de recrutare se poate modifica permanent si chiar rapid, odata cu schimbarea conditiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizatie Departamentul de resurse umane sau specialistul in probleme de personal trebuie sa intocmeasca un program de evaluare a recrutarii, in functie de
conditiile specifice care exista in organizatia respectiva. Exista totusi unele
modele prezentate in literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiratie pentru intocmirea unui asemenea program. .
Modelul lui Wanous (1980) ofera perspectiva evaluarii recrutarii atat
pe termen scurt, cat si pe termen lung1. Abilitatea firmei de a atrage candidati;
2. Asteptari initiale in ceea ce-i priveste pe noii veniti; 3. Alegerea organizatiei de catre indivizi; 4. Atitudinea de inceput la locul de munca: satisfactia fata de munca; integrarea in organizatie; statutul la noul loc de munca (si compararea lui cu ceea ce se
astepta de la o persoana venita din afara); intentii de parasire a locului de munca;
5. Performanta la noul loc de munca; 6. Durata ramanerii pe post si rezultatele (valoarea"iesirilor" individuale) .
Desi modelul ofera posibilitatea evidentierii punctelor forte si a slabiciunilor
unui program de recrutare, el nu poate da informatii cantitative referitoare la costuri si beneficii ale recrutarii. Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibila
estimarea costurilor si a beneficiilor. Acesta este insa mai degraba un model de evaluare pe termen scurt si nu ofera perspectiva masurarii efectelor recrutarii asupra performantei individuale si colective, asupra personalului, in general, si a moralei acestuia. electia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul organizatiei .
La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca
ale candidatilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului. Decizia de angajare este deosebit de importanta, atat pentru organizatie, cat si pentru individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii si
selectarii, plasarii la noul loc de munca, integrarii) ce trebuie recuperate prin
performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane
este, de fapt, o investitie facuta de organizatie si, de aceea, ea trebuie
sa-si dovedeasca rentabilitatea. O decizie gresita in acest domeniu poate
aduce prejudicii importante organizatiei .
Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare.
Ea trebuie sa prezinte doua caracteristici esentiale :
a) sa identifice, dintr-o multime de angajati, acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizatie ;
b) sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si
desfasurarea procesului de selectie sa fie justificate de calitatea noilor angajati .
La baza procesului de selectie stau diverse metode si tehnici care
usureaza efortul organizatiei de luare a deciziei finale. Astfel, selectia se
poate efectua pe cale empirica, bazandu-se pe recomandari, impresii, modul
de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale stiintifica, utilizand
criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selectie testele,
chestionarele, probele practice .
Alegerea metodelor de selectie ce vor fi utilizate trebuie sa aiba in vedere
cateva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidatilor, experienta acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experienta organizatiei in procesul de selectie s.a. De asemenea, retinem faptul ca oricare dintre metodele alese trebuie sa satisfaca unele cerinte, si anume : validitatea, respectiv masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca ;eficienta, ca raportare a costurilor de selectie la rezultatele obtinute cu ajutorul metodei respectives;practicabilitatea, adica metoda sa fie usor de aplicat si acceptata de ambele parti (candidati si organizatie ;
generalitatea, respectiv posibilitatea aplicarii pentru mai multe tipuri de posturi/functii/activitati; acceptabilitatea, legalitatea, adica eliminarea discriminarilor, a oricarei posibilitati de a stanjeni sau a leza candidatul .
Un proces tipic de selectie urmareste parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificandu-se cu o anumita metoda de selectie. Categoriile de
posturi pentru care se cauta personal, numarul persoanelor ce urmeaza a fi
angajate si altele sunt factori care influenteaza procesul de selectie

Cel mai adesea, raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale
organizatiei se materializeaza intr-o scrisoare de intentie (de introducere)
si un curriculum vitae, care sunt expediate prin posta sau depuse direct la firma solicitanta. Prima faza a procesului de selectie consta, in acest caz, in analiza si trierea acestor documente, in raport cu exigentele postului (experienta, pregatire profesionala, varsta etc.). Experienta a demonstrat ca in acest fel se elimina intre 60 si 80% dintre candidati.
In afara informatiilor pe care le ofera scrisoarea de intentie
si curriculum vitae (nume, varsta, adresa, calificari, experienta, obiective, pasiuni si altele), exista si alte elemente care participa la procesul de triere. Astfel, calitatea redusa a textului (dactilografiat sau scris de mana), greselile de ortografie, caligrafia in "suferinta", lipsa semnaturii si a formulelor de politete etc. pot influenta decizia de eliminare a candidatului.
Pe de alta parte, organizatia poate cere trimiterea acestor documente scrise
de mana pentru a folosi testele grafologice care pot oferi si ele informatii
interesante despre candidat. Ca o alternativa la scrisoarea de intentie si curriculum vitae sau chiar impreuna cu acestea se foloseste intocmirea unor chestionare de catre candidati). Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizatiei si, eventual, categoriei de post pentru care se solicita angajarea . Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informatii, ca de exemplu:
date personale, pregatire profesionala, studii, pregatire complementara, experienta
profesionala, diverse (pasiuni, loc de munca dorit, salariul actual si
cel solicitat etc.) .
Informatiile oferite de candidati in aceste documente de solicitare de
posturi trebuie sa fie veridice si complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii vor fi sustinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire.
In ceea ce priveste organizatia, dupa faza selectiei, aceasta este datoare
sa ofere un raspuns tuturor candidatilor, indiferent ca este pozitiv sau negativ, intr-un timp cat mai scurt de la primirea solicitarilor lor .
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosita - si cea mai
criticata - metoda de selectie. Popularitatea sa este data de usurinta cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaza personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pana la functiile de conducere. In schimb, unii autori critica aceasta metoda de selectie, considerand-o nerelevanta si deci invalida, datorita subiectivitatii pe care o poate manifesta intervievatorul. Si totusi, interviul este utilizat
cu succes in promovarea personalului, transferuri in cadrul firmei sau angajari din afara organizatiei .
Interviul de selectie poate avea un dublu scop: sa informeze candidatul asupra organizatiei, postului vacant si cerintelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat si un instrument al relatiilor publice ale firmei ;
sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai
ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.
Pentru a-si indeplini scopul si pentru a fi eficient, un interviu de
selectie trebuie sa indeplineasca mai multe conditii: a) sa fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda; ne referim mai ales la: infatisare, tinuta, stapanire, de sine, limbaj, stabilitate
in munca, entuziasm, motivare si alte caracteristici.

In schimb, cunostintele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decat interviul; b) sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de intentie, curriculum vitae sau chestionarul de
angajare, astfel incat aceste date sa nu mai necesite o reluare in timpul interviului; c) sa fie structurat pe etape ale desfasurarii, astfel incat sa permita intervievatorului sa-si faca o imagine completa asupra candidatului si, mai ales, sa faca posibila trierea se vor urmari, asadar, aspecte precum: infatisare si aptitudini fizice, pregatire, inteligenta, motivatii si interese, dispozitia pentru slujba respectiva, impactul asupra celorlalti angajati, adaptabilitate emotionala (aproximativ in aceasta ordine); d) sa se desfasoare intr-un cadru relaxant, linistit, in care cel intervievat sa nu se simta presat, stresat sau in inferioritate; e) intervievatorul sa fie pregatit si antrenat in acest scop; el trebuie sa stie sa deschida discutia intr-un mod care sa destinda atmosfera, sa-l faca pe candidat sa se simta important si apreciat si, de asemenea, sa-i transmita o buna imagine a firmei; sa formuleze intrebarile astfel incat raspunsul sa nu fie un simplu "da" sau "nu", ci sa-l incurajeze pe candidat sa ofere cat mai multe informatii; sa stie sa asculte si sa interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; in sfarsit, el trebuie sa "ia notite", sa retina informatiile relevante asupra candidatului, astfel incat sa il poata evalua eficient, si sa incheie interviul cu fermitate, tact si politete; f) sa se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator; acesta va intocmi fisa de evaluare, in care va include aprecierile
sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse in interviu Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scala de apreciere, respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert ;
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d  .
C. Testele de selec ie sunt foarte variate i utilizarea lor urmare te, in
general, cunoa terea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restric ii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, eviden iindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant 10. Cele mai folosite teste in selec ia de personal sunt: testele de inteligen a - evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfa ura o gama larga de activita i, intr-o diversitate de situa ii; ele se folosesc mai ales in cazul angajarii persoanelor tinere, fara
experien a, dar i a cadrelor de conducere; testele de abilita i specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare
in desfasurarea unor activita i anume; testele de cuno tin e - sunt folosite atunci cand este necesara o triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse in
curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand este necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa ele pot fi aplicate si in cazul selectiei unor manageri; in aceasta categorie intra i probele de lucru;
testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate; ele includ intrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o parere despre o anume situa ie sau sa explice cum ar reactiona in
diferite situatii; testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare i de analiza i contributia la generarea comportamentului de grup;
testele medicale - sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente .a.); ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta - si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate .
D. In procesul de selectie intervin si alte tehnici sau metode de triere.
Astfel, pot fi mentionate centrele de evaluare-selectie, in care se utilizeaza un pachet de teste de selectare a candidatilor, exercitii de simulare, de pregatire, interviuri; acestea au o mare validitate si generalitate, dar sunt costisitoare si dificil de organizat (candidatii sunt evaluati pe grupuri, de catre grupuri de evaluatori, procesul de selectie are o durata mai mare decat
in cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite si in activitatile de perfectionare profesionala .
De asemenea, o metoda universal folosita este aceea a verificarii referintelor
despre candidat; se utilizeaza fie concomitent, fie dupa aplicarea celorlalte metode de selectie prezentate anterior. In mod deosebit prezinta interes informatiile referitoare la postul anterior
al candidatului, perioada de angajare, activitatile desfasurate, rezultate, motivul plecarii; in schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca ceruta de un anumit post sunt mai putin valide si demne de incredere. Unele firme folosesc chestionare
standard celor ce ofera referinte, in scopul obtinerii informatiilor dorite. Pasul final in procesul de selectie este alegerea unui individ care sa ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se faca o evaluare a tuturor informatiilor obtinute anterior, in procesul de selectie, pentru a alege
persoana cea mai potrivita. Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate fi impartita
intre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. In
organizatiile mari, intregul proces de selectie este condus de departamentul de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. In firmele mici, activitatea de selectie, ca si decizia finala revin managerului sau patronului .
De regula, decizia finala in procesul de selectie, respectiv decizia de
angajare a candidatului, este luata de seful ierarhic al postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti participanti la selectarea candidatilor si care participa la interviul final de selectie (sau la "interviul diagnostic") .

In ceea ce priveste angajarea personalului de pe cele mai inalte
niveluri de conducere, decizia finala poate fi luata de patron, de adunarea generala a asociatilor sau de consiliul de administratie. data incheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la intocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectand legislatia in vigoare; de regula, aceasta se realizeaza prin incheierea unui contract de munca, pe durata determinata sau nedeterminata, respectandu-se conditiile stabilite
in timpul interviului. In acelasi timp, clauzele contractului individual de munca vor trebui sa respecte prevederile contractului colectiv de munca (incheiat la nivelul intreprinderii sau la nivel de ramura de activitate) si ale legislatiei in domeniul muncii si protectiei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" in cadrul organizatiei, in grupul de
munca si la locul sau de munca; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor in munca ale personalului si asupra satisfactiei acestuia. Adeseori, noul angajat este integrat in mod informal si neoficial cu ajutorul colegilor sai apropiati, dar acestia ii pot oferi informatii eronate sau incomplete; aceasta este una din ratiunile pentru care integrarea formala din partea organizatiei este foarte importanta. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si ii influenteaza pozitiv performanta la locul de munca.
Unii autori sunt de parere ca integrarea incepe, de fapt, inca din perioada
de selectie, in care candidatul ia cunostinta despre unele aspecte generale privind organizatia, despre indatoririle sale, conditiile de munca si de plata si intra in contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, in nici un caz, necesitatea elaborarii unui program de integrare. Integrarea profesionala are in vedere, in primul rand, familiarizarea cu
noul loc de munca si, de aceea, noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie. In al doilea rand, integrarea trebuie sa faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munca si, in al treilea rand, aceasta trebuie sa urmareasca crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si apartenenta, astfel incat noul angajat sa-si dobandeasca increderea in propria capacitate de a indeplini sarcinile postului .
Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic si
departamentului de resurse umane. Primului ii revine sarcina informarii salariatului privind conditiile locului de munca, natura sarcinilor, prezentarii noilor colegi si urmaririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va initia si coordona programul de integrare si, eventual, va pregati managerii in scopul indrumarii si integrarii noilor angajati.
Practic, integrarea profesionala se poate realiza prin diverse metode,
mentionate in programul de integrare al fiecarui nou angajat, dintre care amintim: vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora; oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor; chiar si un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date; mentinerea unui dialog permanent intre angajat si seful sau ierarhic; oferirea unei "mape de intampinare", care sa includa: structura organizatorica a firmei, diverse facilitati (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele intreprinderii, ziarul propriu al firmei si altele; desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care sa-l ajute pe noul angajat in intelegerea activitatii firmei si a compartimentului, a sarcinilor, sa-l incurajeze in munca sa, in demonstrarea propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
grupului de munca din care face parte si al firmei .
Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate intampla dupa cateva luni sau chiar un an de la angajare, in functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati; interviuri periodice cu acestia; discutii in grup cu noii angajati si altele. Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane. .

Capitolul II

Integrarea si pregatirea noilor angajati

Integrarea profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. In acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.
Angajarea oricarei persoane trebuie sa se faca in acord cu legislatia in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor, sporurilor, impozitelor etc. Organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminatului, echipamentului de protectie.

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua schimbare.
Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii in general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, care reprezinta de fapt scopul integrarii .
Scopul integrarii profesionale: integrarea vizeaza o serie de obiective,dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea cu noile conditii de munca.Un alt scop al integrarii profesionale il reprezinta facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca.Cerintele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul ii prezinta noului angajat.In aceste conditii, noii angajati pot fi orientati numai de grup,evitandu-se astfel aparitia unor conflicte.Un alt scop ce poate fi urmarit este:creearea unei atmosfere de siguranta, de confidentialitate si de apartenenta.Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program afectiv de integrare.In felul acesta, noul angajat va capata incredere in capacitatea sa de a indeplina activitatile postului.

Factorii de raspundere. Responsabilitati

Resurse Umane - inscrierea angajatilor pe statul de plata: planificarea activitatilor de integrare, evoluarea activitatilor de integrare,explicarea structurii organizatiei
Seful resortic - prezentarea detaliata si precisa a drepturilor si indatoririlor: dialogul direct si periodic cu noi angajati,controlul integrarii .
Supraveghetorul - informatii despre atributiile locului de munca: sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat, explicarea obisnuitelor si traditiilor organizatiei sau ale grupului de munca, adoptarea frictiunilor si a succesiunilor pe care le pot provoca initiativele noului angajat
Cunoasterea noilor angajati cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei. Din punctul de vedere al noului angajat procesul de integrare are doua componente majore care trebuie tratate cu deosebita seriozitate: componenta profesionala si cea sociala.

responsabilitatile, procesele, regulile, politica organizatiei si rezultatele care se asteapta de la el.

Referitor la componenta sociala procesul de integrare a noilor angajati, denumit adesea 'induction' este unul de durata si presupune, in primul rand, familiarizarea persoanei nou sosite cu mediul de lucru, dar si cu grupul din care va face parte.

Acest proces contribuie la facilitatea integrarii noului angajat, la intarirea sentimentului ca face parte din organizatie. Asa cum fiecare dintre noi, atunci cand ne intalnim prima data cu o persoana, ne facem o prima impresie care poate fi decisiva, la fel si noul angajat isi va face o prima impresie despre companie. Aceasta impresie are o incarcatura afectiva puternica si astfel are un impact deosebit asupra deciziei ulterioare a angajatului de a se implica in activitate, de a da performanta, de a deveni loial companiei sau nu.

2.1. Integarea angajatilor in unitatile de turism

Primul pas pe care un angajator ar trebui sa il faca, il reprezinta luarea deciziei cu privire la persoana care va realiza procesul de integrare. Aceasta poate fi seful direct al persoanei nou angajate, un membru al departamentului de resurse umane (de cele mai multe ori) sau unul din viitori colegi de echipa.

Un alt aspect important: procesul de integrare este unul de durata si nu se poate derula pe parcursul unei zile (asa cum se intampla de multe ori!). Astfel, sunt cazuri in care noului angajat i se arata biroul, i se comunica fisa postului si regulamentul de ordine interioara, i se indica seful ierarhic si apoi este lasat sa se decurce cum poate!

Rolul ce ii revine coordonatorului procesului de integrare este cel de informare succinta a noului angajat cu privire la: cultura organizationala, face referire la aspecte precum: misiunea si valorile promovate si transmise in cadrul organizatiei, dar si standardele si procedurile dupa care compania isi ghideaza activitatea. De asemenea, angajatul trebuie informat cu privire la istoricul organizatiei (anul infiintarii, cele mai importante evenimente care au marcat evolutia acesteia), structura pe departamente a companiei si obiectivele de viitor propuse. Angajatului trebuie sa i se raspunda la intrebari precum: 'Cine sunt clientii companiei?', 'Cine sunt principalii competitori?', 'Care este pozitia organizatiei in piata?', 'Care sunt tendintele viitoare: de extindere, de promovare a unor noi produse/servicii?'. Tot in aceasta etapa ar trebui facut un tur al cladirii, pentru familiarizarea angajatului cu 'geografia' spatiului: sali de sedinta/conferinta, spatii de recreere, toalete, bucatarii, spatiul alocat parcarii etc. Sarcinile si responsabilitatile specifice job-ului pentru care persoana a fost angajata. Este indicat ca in aceasta etapa sa se detalieze si sistemul de evaluare a performantelor existent aplicat, pentru ca angajatul sa cunoasca ce se asteapta de la el, in cat timp si dupa ce criterii de performanta se face aprecierea. Aspecte de ordin administrativ: orele de sosire si plecare de la locul de munca, durata pauzelor, modul de acordare a drepturilor salariale, aspecte sumare legate de protectia muncii, cui trebuie sa raporteze in cazul in care are o urgenta.

Este indicat ca toate aspectele prezentate noului angajat sa fie consemnate intr-un document sau in cadrul ghidului noului angajat.Etapa urmatoare este constituita din prezentarea noului angajat celorlalti membri ai organizatiei. Pentru ca noul angajat sa se simta in siguranta si cat mai confortabil, momentul trebuie ales cu grija, astfel incat ceilalti sa nu fie antrenati in diverse intalniri sau discutii telefonice ample. Integrarea noului angajat nu ia sfarsit in momentul in care acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect sarcinile ce ii revin, deoarece este indicat ca acesta sa fie observat si supravegheat in perioada ulterioara angajarii, pentru a se putea identifica progresele realizate, interesele si aspiratiile sale, implicarea in realizarea obiectivelor propuse.  

Raportandu-ne la perceptia angajatorilor romani fata de aspectul integrarii noilor angajati, remarcam faptul ca, daca in urma cu cativa ani doar companiile multinationale practicau un astfel de sistem, in ultima perioada tot mai multi angajatori constientizeaza nevoia punerii in aplicare a unei asemenea proceduri. Se remarca dorinta reprezentantilor companiilor de pe piata romaneasca de a inlatura efectele negative ale unei integrari gresite care afecteaza atat noul angajat si echipa din care face parte, creand sentimente de frustrare, dar si organizatia in ansamblu, generand o fluctuatie de personal crescuta.

Desi nu sunt observate direct, in cazul esuarii programului de integrare, costurile suportate de companie sint colosale: timp, bani, impact negativ asupra imaginii organizatiei. In lipsa unui program de integrare structurat, bine pus in aplicare, sansele ca o noul angajat sa nu se adapteze si, implicit, sa se demotiveze cresc considerabil, pierzandu-se astfel resursele financiare si de timp alocate procesului de recrutare si selectie. Integrarea se refera la introducerea angajatilor in cultura organizatiei prin prezentarea istoricului, a realizarilor prezente si a obiectivelor organizatiei si prin explicarea necesitatii existentei unui sistem unic de valori la nivelul organizatiei. Pentru aceste actiuni intreprinderile trebuie sa elaboreze planuri de integrare a salariatilor.

Programele de pregatire trebuie concepute in functie de nevoile concrete ale intreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia. Esential este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregatire sa actioneze si in sensul crearii unui sentiment de loialitate din partea angajatilor, formarea constiintei ca de eforturile lor depinde viitorul intreprinderii si implicit a locului de munca. In conditiile in care relatiile manageri - angajati sunt de calitate, sentimentul de loialitate fata de firma este mai usor de creat.

Studii realizate in Olanda, Marea Britanie si SUA, dar si in unele economii de tranzitie, au relevat ca intreprinzatorii sunt, ca si managerii, in general sceptici cu privire la necesitatea initierii unor programe de pregatire pentru lucratori sau la includerea intreprinzatorilor insusi in astfel de programe. Intreprinderile tind uneori sa priveasca pregatirea mai mult ca o cheltuiala decat ca o investitie. Aceasta cu atat mai mult cu cat, de multe ori, considera ca personalul pe care l-au angajat este de cea mai buna calitate. Pentru intreprinzatori si manageri apar limite obiective, structura timpului nepermitandu-le abordarea unor programe de pregatire.

Chiar atunci cand posturile sunt ocupate de persoane cu experienta, noii angajati trebuie sa fie inclusi in programe de pregatire, incluzand standardele specifice activitatii din organizatia respectiva. Alternativa la programele de pregatire, aceea referitoare la inexistenta lor si la perfectionarea doar prin intermediul activitatii practice poate fi mai costisitoare, decat costul programelor de pregatire. Costul personalului nepregatit se refera la oferirea de servicii de calitate necorespunzatoare si la pierderea clientilor, tinand cont sa un client pierdut poate sa nu mai apeleze niciodata la serviciile firmei respective. Programele de pregatire trebuie privite ca un element cheie in mentinerea calitatii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaza in domeniul serviciilor considera ca secretul succesului consta in acordarea unei atentii deosebite detaliilor.

Angajarea oricarei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare in care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atat informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. in acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat in munca sa cat si in cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu-si adversitatea celorlalti.

Factorii de raspundere Responsabilitati

Compartiment de Resurselor Umane - inscrierea angajatilor pe statul de plata - planificarea activitatilor de integrare- evoluarea activitatilor de integrare - explicarea structurii organizatiei
Seful resortic - prezentarea detaliata si precisa a drepturilor si indatoririlor- dialogul direct periodic cu noi angajati - controlul integrarii
Supraveghetorul - informatii despre atributiile locului de munca - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat- explicarea obisnuitelor si traditiilor organizatiei sau ale grupului de munca - adoptarea frictiunilor si a succesiunilor pe care le pot provoca initiativele noului angajat

Cunoasterea noilor angajatilor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfarsit, atunci cand acesta e capabil sa-si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profesionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei .

Multe organizatii doresc sa gaseasca procesul de integrare. Dar managerii de personal invoca doua argumente pentru intarzierea asumarii responsabilitatii de catre noii angajatii: nu se poate lucra in mod eficient, fara o cunoastere probabila a organizatiei, complexitatea sarcinilor face imposibila indeplinirea acestora fara o initiere prealabila. Unele organizatii nu iau in calcul aceste argumente, si i se cere salarizatului sa munceasca din prima zi. Pentru angajat apare o situatie stresanta, normalizata ce poate fi evitata, prin adoptarea unui sistem de indrumare a noului angajat.

2.2. Program de pregatire al angajatilor

Un program de integrare profesionala urmareste asimilarea unei persoane in mediul profesional si adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac imposibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele si comportamentul potentialilor angajati sunt in continua schimbare.
Integrarea profesionala e o faza ulterioara angajarii. In perioada de integrare, noii angajatii primesc informatii despre atributiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, sefi, subalterni si organizatii in general. Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric si pedagogic. Aceasta vizeaza o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidati in familiarizarea cu noile conditii de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate si de afiliatie. Aspectele ce tin de confidentialitatea si afiliatie se pot materializa in cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata increderea in sine.
In ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profesionale, aceasta va fi impartita intre manager ( seful ierarhic superior ), supraveghetor, si departamentului de personal. Pe langa prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite principii in relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia ca omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoasterea celorlalti. Astfel, in relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul "comporta-te asa cum tu, la randu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine." Cu aplicatie la acest principiu, in orice imprejurare va avea succes acela care stie sa se puna in situatia celuilalt, care stie sa-si imagineze ce il intereseaza si il preocupa, e cel de alaturi. Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid in atitudini, va fi de catre un angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profesionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei.
Contactul cu noul sef se realizeaza, in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Seful direct, ca organizator al activitati profesionale, are datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregatirile pentru primire se fac inainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de munca. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii: informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza sa o desfasoare, informatii despre istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia politica a firmei, etc. informatii generate, de preferinta scrise, regulamentele de ordine interioara, facilitati de orice fel de care se bucura in cadrul organizatiei.
Noul angajat in cadrul intreprinderii - organizatia si compartimentul in care se va lucra - atributiile noului post- persoanele cu care se va colabora- relatiile cu noii sefi si subordonati. Incadrarea pe un post nou in acelasi compartiment - atributiile noului post - persoanele cu care se va colabora- relatiile cu noii sefi si subalterni. Incadrarea pe un post nou, in alt compartiment in aceeasi unitate - atributiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora- relatiile cu noii sefi si subalterni

Programele de integrare urmaresc insusirea de catre noii angajati a informatiilor de care au nevoie astfel incat acestia sa capete incredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerintele postului. Principalele cerinte ale unui astfel de program sunt urmatoarele : sa prezinte toate informatiile strict necesare; sa prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesionala ale noilor angajati si sa asigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare, sa acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor, sa insiste insusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru.
Obiectivul final al integrarii il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma si misiunea ei.
Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de indrumare, instructajele, firmele de indrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate fi angajata pentru un anumit post (cazul executantilor) sau pentru potentialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). In primul caz se pot folosi integrarea directa pe post si indrumarea directa, iar in cel de-al II-lea, descoperirea organizatiei si incredintarea unor misiuni. Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reusita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de seful direct.Indrumarea directa se face din prima zi, cand noul angajat e indrumat de catre un alt salariat din cadrul intreprinderii care e absolvent al aceleiasi scoli ca si noul venit, face parte din acelasi grup de munca, are volum de confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea procura.
Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizatiei. In timpul acestui circuit, angajatul observa si isi consemneaza constatarile, acestea fiind apoi analizate impreuna cu seful comportamentului personal. Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din perioada programului de integrare, astfel, un salariat ii explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete isi vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicatii, noul angajat are misiunea de a intreprinde o investigatie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizarii si activitatii firmei. Misiunea are un caracter practic si se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale caror concluzii si recomandari sunt aduse la cunostinta conducerii de varf. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari si slabe. La randul ei, conducerea firmei il poate cunoaste mai bine pe angajat, il poate observa cum lucreaza, ii poate identifica nivelul cunostintelor dar si la unele, calitatile si defectele.

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea intreprinderii, care determina cheltuieli. Acestea trebuie calculate si apreciate in raport de eficienta a activitatii noului lucrator. Astfel se exprima cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare si aportul specialistilor in selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ).
Alte cheltuieli ce pot aparea se concretizeaza in anunturile facute, onorarii pentru cabinetele specializate in renuntarea fortei de munca, transportul candidatilor, materiale de birou, consumabile.
Toate aceste cheltuieli ocazionate de selectie si incadrare a unui salarizat exprima doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrarii salariatului cuprinzand 3 faze:1. faza de informare, 2. faza de insusire a meseriei , 3. faza de contributie personala in intreprindere
In faza de informare noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, cunoaste membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaza de la 2,3 zile, la luni de zile, in functie de mai multi parametri:complexitatea activitatii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceasta faza are o eficienta scazuta.Acum noul salariat desfasoara activitati specifice postului fara a comite greseli mari; se integreaza si se observa o crestere a eficientei activitatii salariatului. Aceasta e fara de contributie personala a salariatului, acesta e stapan, e meseria sa, in timp elimina, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizatiei. Se ajunge la eficienta normala. In conditiile normale, costurile noneficientei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale. Pentru a exprima proportia dintre costurile de integrare si cele de selectie si incadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:

Costurile integrarii se refera in realitate la costurile noneficientei, in perioada de integrare, corespunzator celor 3 faze. In practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul salariat are marimi diferite: exemplu pentru muncitori este de 2,5-8, pentru cadrele ce ocupa posturi de functionar 2-4, etc.
Prin urmare trebuie sa se urmareasca reducerea acestui coeficient.

Capitolul III

Perfectionarea personalului

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.
Desi managementul resurselor umane si-a imbogatit permanent continutul si si-a largit
continuu sfera de cuprindere, cresterea competitiei la nivel international si intensificarea procesului .de globalizare amplifica importanta managementului resurselor umane, determinand aparitia necesitatii de a tine seama intr-o masura din ce in ce mai mare de dimensiunile internationale ale acestuia .
Extinderea activitatii companiilor la nivel international presupune cresterea complexitatii
actiunilor pe care le desfasoara, dar mai ales dezvoltarea si diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaza pentru a gestiona variabilele culturale,economice si institutionale care le influenteaza activitatea, la nivelul fiecarei tari. Toate aceste evolutii determina regandirea rolului strategic al resurselor umane in cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizatiile dispun.
Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.
Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. .

3.1.      Perfectionarea personalului in turism

Dupa angajarea candidatilor alesi, acestia vor beneficia de eforturile organizatiei pentru imbunatatirea cunostintelor, aptitudinilor si capacitatilor angajatilor. Pentru cresterea eficientei membrilor unei organizatii sunt foarte importante formarea si perfectionarea precum si evaluarea performantelor. Formarea si perfectionarea constituie un efort planificat pentru a facilita procesul de invatare a comportamentului de lucru, in vederea cresterii performantei angajatului. Expertii fac uneori distinctii intre formare si perfectionare : formarea se refera la eforturile de crestere a aptitudinilor angajatilor pentru postul actual, in timp ce perfectionarea se refera la eforturile orientate spre imbunatatiri necesare posturilor viitoare. Procesul de formare profesionala incepe cu etapa de evaluare. Aceasta etapa implica identificarea nevoilor de pregatire, stabilirea obiectivelor si a criteriilor de evaluare a rezultatelor.   Analiza nevoilor prezinta o evaluare a nevoilor de pregatire ale organizatiei, realizata prin luarea in considerare a cerintelor generale organizationale, a sarcinilor asociate posturilor pentru care este necesara pregatirea si a gradului in care persoanele sunt capabile sa indeplineasca eficient acele sarcini.

          A doua etapa este etapa de proiectare si implementare a programului de pregatire. Aceasta presupune determinarea metodelor de instruire, pregatirea materialelor si instruirea propriu-zisa. Cu ajutorul metodelor de prezentare a informatiilor, cursantii invata elemente teoretice, dar pe care nu sunt nevoiti sa le puna in practica in timpul pregatirii.  Astfel de metode sunt lecturile, prezentarile video si instructia computerizata. Metodele de pregatire prin simulare constau in crearea unor situatii artificiale care ofera cursantilor posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat. Exemple ar putea fi analizele de caz, rolurile impuse, redactarea diferitelor documente, cum sunt circularele, scrisorile, masajele telefonice, toate intr-un timp limitat.

          Etapa finala a procesului de formare profesionala o reprezinta etapa evaluarii rezultatelor. Aceasta presupune evaluarea rezultatelor pregatirii dupa criteriile stabilite la prima etapa.   Principalele modalitati de evaluare a pregatirii includ colectarea reactiilor participantilor pentru a determina cat de utila a fost pregatirea pentru acestia, evaluarea cunostintelor actuale (cu ajutorul testelor organizate inainte si dupa pregatire), determinarea modificarii comportamentale (prin numirea unui supervizor care sa evalueze modificarile din comportamentul indivizilor)  si masurarea rezultatelor actuale ale postului (cum ar fi cresterea rentabilitatii).

          Pregatirea orientativa este un program formal care ofera noului angajat informatii despre companie si postul vizat. Pregatirea tehnica vizeaza cunostintele de specialitate necesare pentru utilizarea metodelor, procedeelor si tehnicilor asociate unui anumit domeniu. Pregatirea care ajuta persoanele sa-si insuseasca diferite aspecte referitoare la locul lor de munca intra in categoria pregatirii tehnice.  Pregatirea manageriala se concentreaza asupra dezvoltarii calitatilor manageriale utilizate la toate nivelurile de conducere. Instruirea poate avea un impact pozitiv atat asupra productivitatii, cat si asupra moralului angajatilor.

          Evaluarea performantelor este procesul de definire a asteptarilor privind performanta angajatilor, de masurare, evaluare si inregistrare a performantelor acestora fata de asteptari si de a oferi un feed-back angajatului.Principalul scop al evaluarii este de a influenta intr-un mod pozitiv performantele si progresul angajatilor. In plus mai exista si alte scopuri organizationale: determinarea cresterilor de merit ale salariilor, planificarea unor obiective de performanta viitoare, determinarea necesitatilor de pregatire si dezvoltare si evaluarea potentialului promotional al angajatilor.

          Avand in vedere ca performanta este multidimensionala , metodele de evaluare trebuie sa ia in considerare mai multe aspecte. Cele mai utilizate metode se concentreaza asupra comportamentului angajatilor (orientate spre comportament)  sau asupra performantei  (orientate catre rezultate).  In cazul metodelor orientate spre comportament, doua instrumente de evaluare importante sunt scalele grafice de evaluare si scalele de evaluare comportamentale. Scalele grafice de evaluare prezinta o serie de factori, incluzand comportamente si caracteristici generale (cum sunt prezenta, aspect fizic, credibilitatea, calitatea muncii, cantitatea muncii si relatiile cu personalul) pentru care candidatul primeste calificative din partea superiorului.

          Supervizorii acorda calificative pentru fiecare factor, folosind o scala care are, de regula, cinci trepte (nesatisfacator, slab, satisfacator, mai mult decat satisfacator si excelent). Din cauza flexibilitatii si generalitatii, totusi aceasta scala  este considerata inconsistenta si subiectiva.  Pentru a reduce subiectivitatea interpretarii, specialistii in evaluarea performantei au pus la punct scala comportamentala. Aceasta scala contine un set de comportamente care reprezinta gradatii ale performantei, folosite ca puncte de referinta pentru evaluarea angajatilor in ceea ce priveste diversele aspecte ale postului. Un functionar care este evaluat cu ajutorul acestei scale poate primi note de la 1 la 9 pentru performanta sa, folosind factori precum: capacitatea de analiza, abilitatea in utilizarea echipamentului, relatia cu publicul, comunicarea orala si scrisa. Aceasta metoda se foloseste mai ales in situatiile in care un numar relativ mare de indivizi presteaza aceeasi munca.

          O alternativa o reprezinta metoda orientata spre rezultatele managementului prin obiective un proces prin care se stabilesc obiectivele specifice pentru organizatie in ansamblu, pentru diverse subunitati si pentru fiecare persoana in parte. Aceasta metoda se aplica, de regula, anual, pentru a urmari modul in care  au fost indeplinite obiectivele propuse.  Procesul de evaluare a performantei este afectat de faptul ca memoriile evaluatorilor pot fi inselatoare, iar evaluatorii sunt susceptibili unor prejudecati care produc erori. Una dintre aceste tendinte este efectul halo, adica tendinta de a retine impresia creata de cateva caracteristici ale individului, fara a tine cont  de alte trasaturi ale acestuia. Alta tendinta este eroarea de comparatie, adica de a compara subordonatii intre ei si nu cu un standard de performanta. Eroarea de noutate apare datorita tendintei superiorilor de a evalua angajatii pe baza  celei mai recente performante. Eroarea de individualitate reprezinta tendinta oamenilor de a considera ca ei sunt responsabili pentru succese, iar ceilalti sunt responsabili pentru esecuri. O metoda de evitare a acestor erori este instruirea angajatilor prin metode care ii implica activ in procesul de instruire.

          Pentru a fi eficienti, intervievatorii trebuie sa joace trei roluri: leader, instructor si judecator.  Ca leader, trebuie sa trateze sarcinile de lucru, sa colaboreze cu subordonatii pentru a stabili standardele sau cerintele in legatura cu nivelul de performanta cerut, sa furnizeze resurse ca: personal suplimentar, echipament, timp si spatiu necesar pentru postul respectiv. Ca instructor, trebuie sa se asigure ca angajatul este pregatit corespunzator pentru a atinge nivelul cerut de performanta, sa sustina si sa incurajeze eforturile subordonatului. Ca judecator el trebuie sa evolueze realizarile angajatului cat mai obiectiv posibil. In acest context, nu este surprinzator ca interviurile desfasurate cu 60 de manageri indica faptul ca acestia sunt mult mai preocupati de utilizarea procesului de evaluare pentru motivarea subordonatilor si mai putin pentru o masurare exacta a performantelor.

          Managementul resurselor umane nu poate solutiona singur criza actuala, insa fara o abordare manageriala profesionala nici unul dintre domeniile activitatii economice, ale vietii sociale nu-si poate regasi o stabilitate durabila conditie necesara a progresului societatii. Legisla ia muncii prevede ca angajatorul este obligat sa organizeze pentru angaja i cursuri in domeniul in care activeaza ace tia. In functie de numarul de angaja i, aceste cursuri trebuie sa se desfa oare cel pu in o data la doi ani, ini iativa derularii acestora putandu-i apar ine fie angajatorului, fie angajatului. Acesta din urma se va bucura de salariu pe toata perioada de desfa urare a cursurilor de perfec ionare i de orice alte beneficii suplimentare, daca programul este urmat din ini iativa angajatorului. In cazul in care ini iativa desfa urarii acestor cursuri vine din partea angajatului, situa ia orelor sau zilelor lipsite de la munca, precum i a beneficiilor salariale se schimba.

Concediul pentru formarea profesionala se acorda la cererea angajatului, iar angajatorul poate refuza sa acorde concediul doar pentru motive deosebite. Concediul acordat pentru formarea profesionala nu va afecta dreptul angajatului la concediul de odihna, in condi iile stabilite prin contractul de munca. Codul Muncii prevede existen a a doua tipuri de concedii pentru formare profesionala: concediul fara plata i concediul cu plata.

Concediul fara plata

Singura condi ie pentru acordarea concediului este ca angajatul sa depuna, cu cel pu in o luna inainte, o cerere de concediu. In aceasta se va men iona durata stagiului de pregatire, data inceperii studiilor si institu ia de inva amant organizatoare. In cazul in care s-a ob inut acordul reprezentantului salaria ilor, sau al sindicatului (cand acesta exista), angajatorul poate refuza acordarea concediului numai daca lipsa angajatului ar aduce prejudicii grave desfa urarii activita ii companiei.

In cazul persoanelor care urmeaza cursuri de licen a, masterat sau doctorat, concediul poate fi acordat i frac ionat, in cursul anului, pentru sus inerea examenelor.

Pe toata perioada concediului, angajatul beneficiaza in continuare de toate drepturile salariale cu excep ia salariului i a altor beneficii materiale (sporuri, bonuri de masa, bonuri cadou etc). In consecin a, pentru perioada concediului fara plata nu se vor plati nici contribu ii catre fondul de asigurari sociale, de sanatate etc.

Concediul cu plata

Daca angajatorul nu si-a indeplinit obliga ia legala de a organiza cursuri de dezvoltare i perfec ionare profesionala, angajatul va putea sa participe la cursuri i programe de perfec ionare din proprie ini iativa. Angajatorul este obligat in acest caz sa suporte toate cheltuielile ocazionate de participarea la cursurile respective.

Angajatul are dreptul la un concediu de pana la zece zile lucratoare sau de pana la 80 de ore pe an insa angajatorul poate acorda mai multe zile. Procedura de acordare este aceea i cu cea pentru ob inerea concediului fara plata. Angajatul va beneficia, pe toata perioada concediului, de absolut toate drepturile salariale, inclusiv plata salariului i a oricaror alte beneficii suplimentare.

Pentru cazul in care, din ini iativa angajatorului, salariatul participa la cursuri de pregatire pe o perioada mai indelungata de 60 de zile, el nu va putea inceta contractul de munca din proprie ini iativa. Angajatorul poate sa prevada in contract ca, in caz contrar, angajatul va fi obligat sa plateasca cheltuielile necesare cursului de pregatire. Totu i, in urma in elegerii dintre angajat si angajator, se poate stabili si un alt cuantum al despagubirilor pe care le va plati angajatul.

Obligatia de despagubire a angajatului ramane valabila si in cazul in care acesta este concediat din motive disciplinare sau atunci cand contractul inceteaza in baza reglementarilor legale, dar din cauza angajatului (ex. Interdic ie judecatoreasca de a exercita profesia sau arestare preventiva mai mare de 60 de zile). Daca in perioada de fa urarii cursului de perfec ionare profesionala angajatul nu poate sa- i indeplineasca atribu iile datorita programului de curs, contractul de munca se poate suspenda, urmand ca angajatul sa primeasca o indemniza ie stabilita in contractul de munca sau in contractul colectiv de munca aplicabil.

3.2. Scopul training-ului si perfectionarii

Calitatea angajatilor si perfectionarea lor prin training si educatie sunt factorii cei mai importanti in stabilirea unei profitabilitati pe termen lung pentru firmele mici. Daca angajezi si mentii angajati buni, este o politica buna sa investesti in perfectionarea abilitatilor lor, pentru a le mari productivitatea. Cateodata se considera ca training-ul se aplica doar noilor angajati. Aceasta este o greseala pentru ca training-ul permanent pentru angajatii curenti ii ajuta sa se adapteze la cerintele care tin de schimbarea rapida a sarcinilor de lucru. Crearea unei rezerve de personal disponibil atunci cand este nevoie de inlocuitori pentru membrii personalului care pleaca sau care urca pe scara ierarhica in organizatie. Sporirea abilitatii companiei de a adopta si a folosi instrumente tehnologice noi prin informarea suficienta a personalului pe aceasta tema.
Construirea unei echipe mai eficiente si foarte motivate care sa sporeasca pozitia competitiva a companiei si sa ridice moralul angajatilor.
Asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre noi programe.
Cercetarile au aratat care sunt beneficiile specifice pe care o firma mica le poate dobandi prin training-ul si perfectionarea personalului sau, iar acestea implica: cresterea productivitatii, reducerea ratei de inlocuire a angajatilor, cresterea eficientei, care are ca efect castiguri financiare sporite, scaderea nevoii pentru supraveghere.
Angajatii dobandesc de multe ori un sentiment sporit de respect personal, demnitate si bunastare ca urmare a a faptului ca se simt mai utili firmei si societatii. In general vor primi o parte mai mare din beneficiile materiale obtinute de pe urma cresterii productivitatii. Acesti factori le ofera un sentiment de satisfactie datorita indeplinirii obiectivelor companiei si a celor personale. Nevoile de training pot fi evaluate prin analiza a trei domenii importante din cadrul managementului resurselor umane: organizatia ca intreg, caracteristicile postului si nevoile indivizilor. Aceasta analiza va oferi raspunsuri pentru urmatoarele intrebari:
Se incepe prin evaluarea starii actuale a companiei, cum se procedeaza, ce se face cel mai bine si nivelul abilitatilor angajatilor pentru indeplinirea acestor sarcini. Aceasta analiza va oferi cateva repere care te pot ajuta la evaluarea eficientei programului de training. Firma ta ar trebui sa stie unde doreste sa ajunga in urmatorii cinci ani, in functie de planul strategic pe termen lung pe care il are. Ai nevoie de un program de training pentru a-ti indeplini acele obiective.
In continuare, se stabileste exact unde este nevoie de training. Ar fi o prostie sa se implementeze un program de training pentru intreaga companie fara ca lucurile sa se concentreze pe resursele in domeniile unde sunt necesare in cea mai mare masura. Un audit intern poate indica zonele in care este mai multa nevoie de training. De asemenea, o inventariere a abilitatilor poate ajuta la stabilirea abilitatilor posedate de angajati in general. Aceasta inventariere va ajuta organizatia sa stabileasca care sunt abilitatile disponibile acum si care sunt abilitatile necesare pentru dezvoltarea ulterioara a companiei. O data ce s-a stabilit unde este nevoie de training, concentrarea se intmpla asupra continutului programului. Se analizeaza caracteristicile postului pe baza descrierii sale, materialul care prezinta sarcinile angajatului. Training-ul bazat pe descrierea postului trebuie sa intre in detalii in privinta modului de indeplinire a sarcinilor. De fapt, aceasta munca va ajuta la observarea amanuntita a lucrurilor.
Angajatii pot fi evaluati si in mod individual prin compararea nivelului lor actual de abilitati sau performante cu standardul de performante al companiei sau al nevoilor anticipate. Orice fel de discrepante intre nivelurile de abilitati actuale si cele anticipate poate indica nevoia de training. Firma ar trebui sa aiba o strategie si un set de obiective bine definite care sa directioneze toate deciziile luate in special pe cele legate de training. Firmele care-si planifica procesul de training au mai mult succes decat cele care nu fac acest lucru. Majoritatea proprietarilor firmelor doresc sa aiba succes, dar nu se implica in proiecte de training care le pot imbunatati sansele de succes. De ce? Cele cinci motive intalnite cel mai des sunt:

Timpul - Managerii firmelor mici considera ca lipsa timpului nu le permite sa ofere training angajatilor.
Inceputul - Majoritatea managerilor firmelor mici nu au experienta in domeniul trainingului angajatilor. Acest proces nu le este familiar.
Expertiza extinsa - Managerii tind sa aiba o expertiza extinsa mai degraba decat abilitati datorate specializarii, iar acestea din urma sunt necesare pentru activitatile de training si perfectionare.
Lipsa de incredere si deschidere - Multi manageri prefera sa pastreze informatiile pentru ei insisi. Facand acest lucru ascund informatii subordonatilor si altor persoane care pot fi utile in procesul de training si perfectionare.
Scepticism privind valoarea training-ului - Cativa proprietari ai firmelor mici considera ca viitorul nu poate fi prevazut sau controlat si in consecinta, ca eforturile lor trebuie sa se concentreze asupra activitatilor curente, cum ar fi, sa castigi bani astazi. Un program de training bine conceput poate contribui la succesul firmei tale. Un program structurat in functie de strategia si de obiectivele companiei are o sansa mai mare de a imbunatati nivelul productivitatii si de a realiza si alte obiective ce tin de misiunea training-ului. Scopul formularii unei strategii de training este acela de a raspunde la doua intrebari relativ simple, dar foarte importante: (1) Cum este firma in prezent? si (2) Cum ar trebui sa fie firma in viitor? Inarmata cu raspunsurile la aceste intrebari si cu o viziune clara a misiunii, strategiei si obiectivelor firmei, compania poate identifica care sunt nevoile sale de training.

Exista doua tipuri principale de training pentru firmele mici: tehnici la locul de munca si tehnici in afara locului de munca. Circumstantele individuale, si "cine", "ce" si "de ce" referitoare la programul tau de training te ajuta sa stabilesti ce fel de metoda trebuie sa folosesti.
Training-ul la locul de munca este oferit angajatilor in timp ce acestia isi indeplinesc sarcinile de munca obisnuite. In acest mod, nu pierd timpul in vreme ce invata. Dupa ce elaborezi un plan cu ceea ce ar trebui sa fie predat, trebuie sa prezinti detaliile angajatilor. Trebuie sa stabilesti si un orar pentru evaluari periodice care sa-i informeze pe angajati despre progresele lor. Tehnicile la locul de munca implica sesiuni de orientare, training de instruire, training de invatare, internship si assistantship, schimbare de posturi si coaching.
Tehnicile in afara locului de munca implica prelegeri, studii speciale, filme, conferinte televizate sau discutii, studii de caz, asumarea de roluri, simulari, instruire programata si training de laborator. Majoritatea acestor tehnici pot fi folosite de firmele mici, desi unele dintre ele pot fi cam costisitoare. Sesiunile de orientare sunt pentru angajatii noi. Primele cateva zile la locul de munca sunt foarte importante pentru succesul noilor veniti. Acest lucru este ilustrat prin faptul ca 60% din totalul angajatilor care isi dau demisia fac acest lucru in primele 10 zile. Training-ul de orientare ar trebui sa accentueze urmatoarele elemente: istoria si misiunea companiei, memebrii cheie ai organizatiei, membrii cheie ai departamentului, si functia departamentului in cadrul companiei, regulamentul intern al organizatiei.
Anumite companii folosesc prezentarile verbale in timp ce altele au prezentari scrise. Multe firme mici introduc aceste probleme in programele de orientare fata in fata. Indiferent de metoda folosita este important ca noul venit sa-si inteleaga noua slujba. Prelegerile prezinta materialul de training verbal si sunt folosite atunci cand scopul este prezentarea unui material bogat unui numar mare de persoane. Este mai putin costisitor sa tii o prelegere unui grup decat sa tii acest training pentru fiecare individ in parte. Prelegerile presupun o comunicare unidirectionata, iar aceasta s-ar putea sa nu fie modalitatea cea mai eficienta de training. De asemenea este dificil sa te asiguri ca intreaga audienta intelege subiectul la acelasi nivel; tintind participantul mediu ii poti pregati pe unii mai putin iar pe altii ii poti pierde. In ciuda acestor neajunsuri, prelegerile sunt modalitatea cea mai putin costisitoare de a tinti un public numeros. Asumarea de roluri si simularea sunt tehnici de training care incearca sa aduca in fata participantilor situatii credibile de luare a deciziilor. Sunt prezentate pentru discutie probleme posibile si solutii alternative.

Zicala potrivit careia nu exista profesor mai bun decat experienta poate fi exemplificata prin aceasta modalitate de training. Angajatii cu experienta pot descrie experiente reale si pot contribui si invata din cautarea solutiilor pentru aceste simulari. Aceasta metoda este putin costisitoare si este folosita in marketing si in training-ul pentru pozitii de management.

Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video si filmele sunt mijlocul cel mai eficient de aducere in prim plan a unor conditii si situatii reale intr-un timp scurt. Un avantaj ar fi ca prezentarea este aceeasi indiferent cat de des este utilizata. Acest lucru nu este valabil si in cazul prelegerilor, care se pot modifica o data cu vorbitorul sau pot fi influentate de constrangeri exterioare. Principalul defect al materialelor audio-vizuale este ca nu permite interactiuni cu vorbitorul sau punerea unor intrebari, si nici modificarea prezentarii in functie de audienta.
Schimbarea posturilor implica trecerea angajatului printr-o serie de posturi pentru ca ea sau el sa inteleaga mai bine sarcinile asociate diferitelor posturi. Aceasta metoda este folosita de obicei atunci cand se are in vedere training-ul pentru pozitiile de supraveghere. Angajatul invata cate putin din fiecare. Aceasta este o strategie buna pentru firmele mici datorita faptului ca intr-o astfel de situatie angajatul poate sa primeasca mai multe sarcini diferite. Training-urile de invatare pregatesc angajatii pentru indeplinirea mai multor sarcini. Ele implica de obicei cateva grupuri de abilitati inrudite care-i permit celui care invata sa practice o anumita activitate, iar acest proces are loc pe o durata lunga de timp in cursul careia ucenicul lucreaza alaturi de maestrul mai bine calificat. Training-urile de invatare sunt adecvate in special in cazul posturilor care necesita abilitati de productie.
Programele pentru interni si asistenti sunt de obicei o combinatie intre training-ul de sala si training-ul la locul de munca. Sunt folosite deseori pentru training-ul potentialilor manageri si personalului de marketing. Invatarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului si a materialelor interactive, au toate un element comun: ii permit participantului sa invete in ritmul sau. De asemenea ele permit materialului deja asimilat sa fie depasit in favoarea materialului care pune probleme participantului. Dupa perioada de initiere, nu mai este necesara prezenta instructorului, iar participantul poate invata in functie de timpul pe care il are la dispozitie. Aceste metode suna bine, dar pot depasi resursele financiare ale firmelor mici. Trainingul de laborator este desfasurat pentru grupuri de participanti de catre traineri priceputi. Se desfasoara de obicei intr-o locatie neutra si este utilizat de catre participantii la training-uri pentru management avansat si mediu, cu scopul de a dobandi spiritul muncii in echipa si de a-si imbunatati abilitatile de conducere a managementului si subordonatilor.

Capitolul IV

Motivarea resurselor umane in turism

Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona.

Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele", 'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o 'forta' personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.

4.1. Motivarea personalului - factor de crestere a performantelor in turism

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala - pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.

Tipuri/forme de motivare:

pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;

negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;

cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si "controla" mediul in care isi desfasoara activitatea;

afectiva - are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;

intrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;

extrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;

economica - salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori

moral spirituala - acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

Viziuni contemporane privind motivatia

Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi.Teoria echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt, "plata egala, la munca egala", in cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si"intrarile' individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, "iesirile', cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama "persoane de comparat'. Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre "persoanele de comparat' poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor

descreste propriile "intrari', lucrand mai putin 'tare',

sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea unui salariu mai mare,

sa incercam sa luam o alta "persoana de comparat', fata de care sa avem mai multe "intrari', sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a "iesirilor' proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste,

sa parasim locul de munca,

sa facem noi comparatii, folosind diferite "persoane de comparat".

Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.

Teoria asteptarii

Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o "nevinovata inselatorie". Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie.Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra,efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:

pentru o recompensa mai mare,

pentru a fi remarcati si promovati,

pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nuau copii, etc.)

pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare.

Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze"din greu", efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sarecunoasca faptul ca:

angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem dediferite motive,

aceste motive, realizari (efecte) asteptate se potschimba in timp

este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc.

Folosirea incurajarilor

Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor.Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii incurajarilor. O "intarire', sau o"incurajare' este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu."Intaririle" pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar demoduri. O "incurajare' pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul "vorba dulce - din partea sefului- mult aduce"). O "incurajare' negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje. Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, in urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorita (in mod normal, de nici una din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la "stingerea" lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizarii "incurajarilor' depinde de tipul de "incurajare' folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de forme combinate. In general, incurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni plicticoasa,atat pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand este"incurajat', in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect.

Pana acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii sa lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate in acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie efficient:

1. Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele)

2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma vor cunoaste in echitatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea randamentului.

3. Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si de teoria folosirii "intaririlor', sau a "incurajarilor".

4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare

Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata "in regie'). Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vanzare pe baza de comision, prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vanzarilor. In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire a motivatiei angajatilor, managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla:- sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreazacu aceeasi forta,- sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul"bugetului de zapada'- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta. Performanta - mai mult decat timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor). Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare. In sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (inUngaria, in anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare, la aceleasi conditii de munca, astfel s-a incurajat cunoasterea de limbi straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).Cresterea salariului pe principiul 'bulgarelui de zapada'. Insistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul "bulgarelui de zapada' ofera intreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest imprumut. Sistemul de recompensare prin "pachete' de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un"pachet' de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale dinRomania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie, returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi). Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste "pachete' de beneficii, altii,insa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze in anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin "pachete' de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fara discernamant.

Tehnici motivationale cheie

Au fost dezvoltate cateva tehnici specifice pentru a veni in sprijinul managerilor doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilorlor.

Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective este un proces motivational in careun manager, impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza la stabilirea obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat il va avea in acestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:

Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de varf al companiei la managementul prin obiective.

2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se "filtreze' aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana la nivelele inferioare).

Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune:

managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective,

apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),

managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor lor.

Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri, daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vanzari poate avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 20% intr-un an, dar,prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv sa devina de nerealizat; avand in vedere aceasta informatie, obiectivul initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfarsitul perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se intalnesc pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces

.Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit in cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca - sistemul nu lucreaza in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.).

Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca "imbogatirea" locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.

Comprimarea saptamanii de lucru,saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii de lucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general, etc.).

Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit "Metoda Mebo"). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa esteTeoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei.

Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol. Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit de organizatie.

4.2. Motivarea non - finananciara in domeniul turistic

Fiecare manager trebuie sa fie constient ca trebuie sa isi motiveze angajatii atat financiar cat si non-financiar. De ce e atat de necesar sa ne motivam angajatii? Motivand angajatii, acestia vor munci mai mult, mai eficient, intr-un mediu placut, toate acestea ducand la cresterea productivitatii firmei, la o calitate superioara a produselor/serviciilor companiei. Multi manageri au inteles faptul ca nu este nevoie doar de o motivare financiara a angajatilor, de multe ori angajatii apreciaza si o simpla recunoastere a meritelor nu doar din partea managerilor ci si din partea colegilor.

O metoda foarte des utilizata de firme in ultima perioada este organizarea de team building-uri, in vederea consolidarii si intregirii echipei. De ce este atat de important team buiding-ul? Este important pentru ca nu se face pentru a-i bine dispune pe angajti, ci pentru a gasi punctele forte ale fiecarui membru al echipei, ajutandu-i sa se intregreze, sa isi descopere punctele comune, influentand in mod pozitiv moralul echipei si ajutandu-i sa performeze mai eficient, rezultatele echipei fiind astfel mai bune. De fapt, team building-ul reuseste intr-un timp relativ scurt sa intregeasca o echipa, membrii acesteia sa aiba incredere in valorile celorlalti membri, acestia ajungand sa relationeze mult mai efficient .
O astfel de motivare non-financiara a angajatilor este benefica nu doar pentru angajati, ci si pentru companie, deoarece isi va forma astfel o echipa care isi cunoaste valorile, potentialul, si care e capabila sa duca la bun sfarsit o sarcina data. In cadrul unui team building sunt efectuati atat activitati indoor, care includ diverse jocuri in echipa, fiecare avand un rol important in consolidarea echipei, jocuri precum "Blazonul personal" (exercitiu de intercunoastere), "Robotul" (transmiterea unui mesaj simplu, dar de cele mai multe ori se omite transmiterea eficienta a mesajului), precum si activitati outdoor, cum ar fi "Uriasul" (exercitiu prin care participantii trebuie sa realizeze un urias din corpurile lor), "Sa schiem impreuna" (activitate de echipa in care participantii isi coordoneaza activitatile impreuna)," Tu crezi ca poti?"(participantii trebuie sa ajunga la un loc legati la ochi si avand un singur leader care are ochii deschisi si care ii coordoneaza) etc.

  In acest articol voi face o scurta incursiune in "lumea" motivarii non-financiare. Vei avea ocazia sa intelegi si sa constientizezi ca motivarea non-financiara reprezinta o alternativa viabila si complementara totodata atunci cand vine vorba de motivarea angajatilor!

Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci in primul rand la recunoasterea meritelor atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva observa progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, meritelor sale conteaza enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant! Si sincer acest lucru nu costa nimic, e vorba doar de un minut din viata angajatorului odata pe saptamana.

In plus angajatorul poate arata ca-i pasa de un angajat cerandu-i parerea in anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat ci si pentru angajator, care are ocazia sa priveasca problema din mai multe punct de vedere. Cerandu-i parerea angajatului sau angajatilor acestia vor simti ca fac parte dintr-o comunitate in care au si ei un cuvant de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei.

Motivarea financiara si cea non-financiara sunt criterii la fel de importante pentru a decide in privinta unui loc de munca! Motivarea non-financiara a inceput sa fie prezenta si in Romania, insa foarte putin. Stim insa din experienta noastra ca acolo unde ea este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara reprezinta o greseala majora din partea unui angajator , intrucat nu poate marii salariile in fiecare luna. Un indicator clar al motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat i se face o oferta salariala de catre o companie concurenta. Cu toate acestea angajatul refuza intrucat spune el: "ma simt bine la actualul loc de munca". Fiecare angajator investeste in pregatirea angajatului lui, daca el insa nu va avea grija non-financiar de angajatului lui, acesta la prima ocazie va merge la o alta companie unde va folosi toata experienta acumulata anterior! La o simpla cautare pe un site online de joburi, vedem cereri de munca de la oameni angajati. Acestia isi cauta un alt loc de munca, explicatia e simpla: acesta este demotivat fie financiar fie non-financiar, fie ambele dintre ele!
Motivarea non-financiara inseamna stimularea angajatului sa lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inima, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente financiare!
Motivarea non-financiara a angajatului este una dintre responsabilitatile  angajatorului sau este un plus?

Motivarea non-financiara reprezinta atat o responsabilitate cat si un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este data de profesionalismul companiei si de viziunea acesteia! Daca vrei performanta, daca vrei rezultate, atunci ai si responsabilitatea de a motiva financiar. Categoric, a duce o politica de motivare non-financiara, va reprezenta un plus la sfarsitul anului atunci cand vei privi la profitul companiei! Extreme training chiar pregateste un training in acest sens, training care se adreseaza angajatorilor ce vor sa aplice instrumente performante in domeniul Resurselor umane! Totodata te poti numara printre acele companii pentru care "merita sa lucrezi". Formandu-ti acest renume, vei atrage mult mai multi potentiali angajati performanti din piata muncii! Acestia te vor cauta pentru ca au aflat ca la tine e  "mai bine"!

Poti fideliza un angajat daca duci o politica de motivare nonfinanciara! Trebuie sa recunoastem ca motivarea financiara nu reprezinta totul, insa este foarte importanta, aceasta fiind cea care poate face diferenta intre tine ca angajator si competitorii tai!
Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in revista a acestora atat privite din partea angajatului cat si angajatorului ar fi: prezenta unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajatilor, sefului sa-i pese de oamenii sai ca persoane, nu numai ca angajati, sedinte eficiente, sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor, interes pentru crearea si mentinerea unei atmosfere colegiale intre angajati, pentru respectul intre angajati. Seful trebuie sa  trateze in mod corect angajatii, sa repartizeze clar sarcinile, sa fixeze obiective realiste, sa aplice masuri stimulative, sa acorde incredere angajatilor, sa nu-i minta.
Existenta unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces este un punct foarte important. Ca angajat sa ai posibilitatea sa inveti lucruri noi, sa fii apreciat pentru ceea ce faci, sa fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai un nivel de autoritate satisfacator, sa existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie ascultate parerile, sa ai colegi care-si fac treaba bine.

Cand vorbim de motivare financiara si non-financiara vorbim automat si de performanta! Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta! Motivarea non-financiara iti poate optimiza afacerea! O atentie marita asupra acestor factori motivatori duce la performanta, duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat calitatea buna cat si volum mare de munca, insemna pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate insemna pur si simplu multumirea clientilor. Un indicator ferm al performantei este dat de raportul costuri-beneficii. Cu cat avem un raport mai bun cu atat inseamna ca avem de-a face cu  performanta. Performanta este un concept foarte apreciat de Extreme Training, avand chiar un motto in acest sens: Furnizor de performanta !
In plus, capacitatea intelectuala a oricarui angajat se dezvolta atunci cand este motivat non-financiar. Si motivarea financiara contribuie la dezvoltarea angajatului intrucat il pune pe acesta in situatia de a furniza performanta. Un indicator al dezvoltarii acestuia este dat de volumul si calitatea muncii unui angajat in aceeasi unitate de timp. Dezvoltarea intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat in acelasi timp, eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinile. Totodata vom sti daca un angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuale daca el identifica solutii inovative mai eficiente si vine totodata cu propuneri care imbunatatesc eficienta si performanta in companie!

Politica de motivare non-financiara in cadrul fiecarei companii revinde departamentului de resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de motivare non-financiara pleaca de la simplul considerent anume, preocuparea in acest sens si punerea in aplicare a factorilor mentionati mai sus! !

Care este realitatea concreta din Romania privind motivarea non-financiara!

Extreme Training a lansat un studiu printre angajatii romani. Consideram ca trebuie sa avem o viziune mai exacta asupra factorilor motivatori raportati la piata muncii din Romania. Studiul deocamdata este in desfasurare, pana acum avand aproape 500 respondenti. Rezultatele vor fi publicate de indata ce studiul va fi finalizat si vor fi urmate de un training in care participatii vor invata cum sa foloseasca datele obtinute in construirea politicii motivationale in cadrul companiilor lor! Cand vine vorba despre motivarea angajatilor pentru a obtine rezultate profesionale mai bune, banii sunt prima optiune. Ani de-a randul, primele, majorarile de salariu au reprezentat solutiile adoptate de manageri pentru a pastra performanta si echipa de lucru. O astfel de practica nu poate fi insa mentinuta pe termen lung, astfel ca managerii s-au orientat si spre alte tipuri de motivare a angajatilor .
Pe scurt, motivatia este dorinta individului de a actiona. In cadrul firmelor, cu cat angajatii sunt mai motivati, mai dornici sa actioneze, cu atat activitatea este mai bine dezvoltata si eficienta. Departamentul de resurse umane si managerul au drept prim scop motivarea angajatilor. Iar cand banii sunt scosi din discutie, solutia o reprezinta asa-numitele "learning experiences": team-buildinguri, workshopuri, feedback, comunicare, entuziasm, stabilirea unor scopuri, analiza punctelor forte si a punctelor slabe, exersarea, antrenarea abilitatilor. Avand parte de toate acestea, angajatul simte ca apartine grupului si ca este valorizat.

Strategia unui manager ar trebui sa se bazeze pe trecerea de la motivarea externa (bani, bonusuri) la cea interna (motive proprii ale angajatului de a actiona). Pentru multi angajati, nu este un proces simplu si este nevoie ca trecerea sa nu se faca brusc. E bine sa se foloseasca in continuare anumiti stimuli externi, dar altii decat banii. Poate fi vorba despre capacitatea liderilor de persuasiune, comunicarea verbala si non-verbala, oferirea de persoane model (persoane care inspira, motiveaza) .
Angajatul devine mult mai usor de motivat atunci cand exista o strategie a firmei, cand se stabilesc obiective clare si termene de realiza-re, iar acestea incep sa fie atinse. Angajatul trebuie sa simta cat de curand posibil ca se si intampla ceea ce i se spune. Altfel se demotiveaza. Dincolo de factorii externi care pot incuraja o persoana sa contribuie la performanta profesionala a unei firme, exista si abilitati inascute care au rol stimulativ. Fiecare om are sentimente de inferioritate si, implicit, dorinta de a le compensa, de a deveni mai bun .
Psihologic vorbind, cea mai puternica motivatie interioara o au cei care doresc sa poata compensa o inferioritate organica (un defect, o lipsa) sau care doresc sa obtina puterea. Exista si o motivare de care se bucura toti oamenii, aceea de a-si indeplini doua nevoi de baza: nevoia de a apartine si de a fi semnificativ, de a fi valorizat. Oamenii au o tendinta nativa de a se alatura altor oameni si asta ii motiveaza in permanenta .
Nancy Wurtze, expert in marketing si comunicare, sugereaza sapte modalitati de motivare in business, atat a angajatilor cat si a managerilor Inspiratia este un motiv important, care ofera motivatia de a munci. Daca persoana nu este atrasa, provocata, inspirata de ceea ce face, isi va pierde curand interesul, energia .
Sunt oameni care aleg un job pentru ca are un nume interesant, pentru ca da bine, are beneficii, dar care nu se simt deloc bine la locul de munca. Astfel de oameni ar trebui ajutati sa-si refocuseze atentia pe o alta activitate profesionala, spre binele lor si al firmei. Stabilirea scopurilor. E vital sa existe scopuri pe termen scurt si lung. Nimeni nu poate fi motivat daca este nesigur de directia activitatii sau a politicii companiei. E nevoie ca scopurile sa fie scrise pe hartie pentru a capata consistenta .
Reteaua. Mentinerea contactului cu oameni cu aceeasi activitate, profesie, business. Suportul reciproc este motivant .Lucrand impreuna, solutiile sunt gasite mai repede, activitatea va fi mai placuta, chiar amuzanta. Iar esecurile, nereusitele vor fi atenuate ca impact individual , demotivant. Oferirea de autorecompense. Cei care detin afaceri mici muncesc adesea din greu. Dar munca prelungita neintrerupta de momente de distractie reprezinta o greseala. Motivatia dispare rapid. De aceea, sunt necesare anumite recompense pe care si le ofera persoana .
Si nu trebuie sa fie excursii exotice, poate fi vorba doar despre un pranz cu un prieten sau un film vizionat la cinema. Pauzele scurte, la sfarsit de saptamana, ajuta mai mult decat concediile lungi o data pe an. E important sa existe pauze, dar sa fie adevarate: fara convorbiri telefonice, e-mailuri etc. Este un timp destinat recuperarii personale ce va duce la imbunatatirea atitudinii si a perspectivei .
Sportul. Cum stim, exista o puternica legatura intre corp si minte, spirit. Un scurt timp alocat exercitiilor zilnice duce la mentinerea sanatatii si, implicit, a starii de bine, de motivare. Nu e nevoie de mers la sala sau de antrenor personal, pot fi alocate cate 30 de minute mersului pe jos inainte si dupa munca .Pe parcurs, activitatea de relaxare poate fi diversificata, practicandu-se exercitii pana la 15 minute pe zi. E important sa fie o activitate placuta, in care nu se doreste obtinerea unei performante .
Organizarea. Rutina asigura confortul. Nu poti fi motivat cand hartiile sunt in dezordine, cand se intarzie termene din cauza aceasta. Daca nu e posibil, e nevoie de o persoana care sa se ocupe de acest aspect .
Lucrurile se vor clarifica si apoi se poate implementa un sistem de organizare a datelor, activitatilor. Organizarea implineste si nevoia de predictibilitate pe care oamenii o au in raport cu activitatile pe care le desfasoara. O zi grea la munca nu este neaparat o zi plina, ci una haotica, cu dese intreruperi sau rasturnari de planuri .
Lideri care sa motiveze prin discurs. Exista o adevarata industrie a motivarii. Sunt inregistrari video, demonstratii, workshopuri, discursuri. O serie intreaga de materiale privind motivarea. E important sa fie gasita persoana care poate transmite mesajul, nu doar sa fie realizata o investitie in materiale ce-i vor plictisi pe angajati sau nu-i vor implica activ.
Toti acesti sapte factori asigura o atmosfera placuta, activa, motivanta la locul de munca. Dar, oricat s-ar pune accentul pe formarea echipei si pe deciziile de grup, este nevoie ca fiecare angajat sa-si pastreze individualitatea, gandirea creativa, automotivarea, astfel incat sa poata veni cu idei noi. Pentru a fi motivant, locul de munca nu trebuie sa fie un substitut al familiei. Fiecare angajat trebuie incurajat sa se dezvolte in afara locului de munca astfel incat sa nu-si puna toate sperantele, nevoile in activitatea profesionala. Jobul este doar o latura a vietii, un spatiu cu interactiuni dinamice, nu un spatiu unde se dezvolta o rutina similara cu plictiseala.
  Angajatii romani incep sa acorde o mai mare atentie beneficiilor non-financiare si prefera sa inlocuiasca sau sa completeze clasicele bonuri de masa si banalul telefon de serviciu cu un week-end in Alaska ori cu o repriza de bungee jumping la munte.

Angajatii romani reactioneaza foarte bine in ceea ce priveste beneficiile non-financiare si din ce in ce mai multi angajatori incep sa constientizeze acest lucru, chiar daca in prezent estimez ca doar 10% dintre companiile de pe piata locala aloca astfel de stimulente salariatilor. Pe de alta parte, companiile de pe pietele occidentale dezvoltate, cum sunt cele din Statele Unite, ofera intr-o mai mare masura beneficii non-financiare angajatilor, cu o pondere si de pana la 23% in totalul angajatorilor.

Actiunile si campaniile de motivare non-financiara inglobeaza evenimente destinate angajatilor, conferinte, evenimente speciale, team building-uri, campanii de motivare a angajatilor si de responsabilitate sociala. 'Piata de motivare non-financiara din Romania nu este foarte bine definita, iar printre jucatorii prezenti in acest sector se numara firmele specializate in training, agentiile de publicitate, organizatorii de evenimente sau agentiile de turism', mentioneaza Prisecaru.

Spre deosebire de stimulentele financiare care au rolul de a-l face fericit pe angajat doar pentru o scurta perioada de timp, motivarea non-financiara urmareste atingerea unor obiective pe terment mediu si lung, contribuind totodata la cresterea productivitatii angajatilor.

'Daca un angajat primeste o crestere salariala de 500 de euro, recompensa financiara este una asumata de catre acesta, fiind considerata o recunoastere normala a contributiei aduse in organizatie, iar avantajul pe care il obtine angajatorul este de scurta durata. In schimb, daca angajatul este recompensat cu o excursie in Alaska, de exemplu, memorabilitatea unei astfel de actiuni este mult mai mare decat in cazul unei cresteri salariale', mentioneaza Prisecaru.

Mai mult, recompensele non-financiare entuziasmeaza angajatul si consolideaza o legatura de lunga durata cu angajatorul. 'Acest lucru duce intr-un final la scaderea fluctuatiei dintr-o anumita organizatie, lucru extrem de util in conditiile actuale de pe piata fortei de munca. Recompensele financiare nu au acelasi efect asupra oamenilor, deoarece 80% din castigurile lunare ale angajatilor se duc pe mancare si pe cheltuielile de intretinere. Prin urmare, angajatul nu se bucura in mod real de acesti bani, iar impactul unui astfel de beneficiu este de scurta durata', subliniaza Prisecaru.

Startul beneficiilor non-financiare pentru angajati pe piata locala a fost dat de multinationale, iar modelul a inceput sa fie preluat ulterior si de antreprenorii locali.

Angajatorii de pe piata locala au inceput sa acorde stimulente non-financiare cu intarziere fata de cei din alte tari si pentru ca managerii autohtoni nu au fost educati sa isi arate aprecierea fata de subordonati.

Companiile romanesti au inceput sa constientizeze, desi putin mai tarziu, atat ideea de competitivitate, cat si importanta pe care o joaca oamenii in interiorul unei organizatii.

'Chiar daca procentul companiilor care acorda stimulente non-financiare este foarte mic, este imbucurator faptul ca angajatorii care nu-si puneau pana acum problema motivarii oamenilor prin intermediul beneficiilor non-financiare au inceput sa se preocupe din ce in ce mai mult in aceasta directie', spune directorul general al Roddia, companie care mizeaza pe o cifra de afaceri de 2,6 milioane de euro in acest an, in crestere cu aproape 87% fata de 2007.

Compania a fost infiintata in 2005 sub numele de Incentive Insight, iar la inceputul acestui an a trecut printr-un proces de rebranding la finele caruia si-a schimbat numele in Roddia. Printre clientii companiei se numara companii ca Moeller, Sony, Carrefour, Ursus si Raiffeisen Bank.

  Costul unui program de motivare non-financiara poate depasi un milion de euro, in functie de numarul parti-cipantilor si de profilul participantilor 'O firma norvegiana de IT care si-a trimis toti angajatii (peste 300 de oameni) la un team-building de trei zile in Romania a cheltuit peste 300.000 de euro', spune Prisecaru.

Atunci cand se concepe un program de motivare non-financiara trebuie stabilit foarte clar publicul-tinta si particularitatile acestuia, pentru ca pot exista diferente foarte mari intre dorintele angajatilor. Mai mult, beneficiile non-financiare nu trebuie sa excluda partea financiar. De obicei, beneficiile non-financiare se acorda personalului care poate aduce o valoare adaugata importanta businessului, cum ar fi managementului sau echipelor de vanzari. Angajatii romani reactioneaza foarte bine in ceea ce priveste beneficiile non-financiare. Beneficiile non-financiare nu trebuie sa excluda partea financiara. Stimulentele financiare au rolul de a-l face fericit pe angajat doar pentru o scurta perioada de timp. Motivarea non-financiara urmareste atingerea unor obiective pe terment mediu si lung, contribuind totodata la cresterea productivitatii angajatilor. Beneficiile non-financiare contribuie la scaderea ratei de fluctuatie a angajatilor.

 Bonusurile si beneficiile au castigat tot mai mult teren in structura pachetului salarial in ultimii ani, potrivit studiului PayWell-Salary and Benefits 2008 realizat de compania de consultanta si audit PricewaterhouseCoopers (PwC).

Daca la nivelul anului 2004, salariul fix reprezenta 75% din pachetul salarial, bonusurile variabile aveau o pondere de 13%, cele fixe - de 5% si beneficiile - de 7%, datele din acest an arata ca salariul fix a ajuns sa reprezinte doar 65% din venitul lunar al unui angajat. Cel mai puternic avans l-au inregistrat bonusurile variabile, care au ajuns la o pondere de 20%.Cel mai frecvent beneficiu acordat salariatilor de pe piata locala este tichetul de masa, 85% dintre companii recompensandu-si angajatii cu acest stimulent.

Totusi, angajatorii autohtoni au inceput sa acorde o mai mare atentie beneficiilor flexibile, care au crescut cu 5% fata de anul trecut ca pondere in totalul beneficiilor.

Stiudiu de caz

Hotel Europa Eforie-Nord

Localizare: Str. Republicii nr. 13, la cateva minute de centrul statiunii Eforie Nord
Categorie Hotel Europa: 4****

Contact: Agentia ALL SEASONS
Tel fix: +40 268 506 020
Mobil: +40 730 031 415; +40 730 031 416
E-mail: rezervari@allseasons.ro

Rezervarea se poate face si telefonic la nr:
+40 241 488 259
+40 241 488 206
+40 241 618 184

Complet renovat si modernizat in perioada 2002-2003, Complexul Hotelier Europa, avand la baza un concept arhitectural de exceptie, se afla la distanta de numai cateva minute de centrul statiunii Eforie Nord si la doar 200 de metri de propria plaja. Un mediu natural nealterat, constand din parcul de aprox. 30000 mp si plaja privata de cca 20000 mp la Marea Neagra, sporeste inca si mai mult valoarea acestei locatii.
Pe parcursul intregului an, Hotelul Europa situat in Eforie Nord are de oferit ceva oricui. Plajele cu nisip fin, apa sarata a marii, apa sarata din Lacul Techirghiol, namolul sapropelic, soarele, aerosolii marini ofera conditii optime pentru relaxare, wellness si agrement pe coasta Marii Negre.

Hotel Europa este poate cel mai frumos hotel de pe litoralul romanesc, construit dupa un concept arhitectural deosebit, un hotel care ofera oaspetilor sai servicii complete, de la cele de cazare si masa, la cele de relaxare si distractie. Interioarele spatioase sunt amenajate elegant si confortabil, iar personalul calificat la standarde internationale se afla la dispozitia turistilor in permanenta. Hotelul este inconjurat de un parc de 30.000 mp, o oaza de liniste si armonie. Astfel, oaspetii hotelului se pot bucura de aceeasi priveliste feerica, indiferent unde s-ar afla: la piscina exterioara sau la barul care o deserveste, in restaurant sau pe terasa restaurantului, ori in camere, toate cu balcoane si vedere spre mare si parc. Hotelul Europa dispune de 221 camere, toate cu balcoane si vedere spre mare, spre lacul Techirghiol si spre parcul cu plante exotice care inconjoara hotelul. Camerele au toate facilitatile cerute de standardul de 4 stele internationale si sunt prevazute cu sistem de climatizare, avand in vedere durata de functionare a hotelului (12 luni). In plus, fiecare oaspete are caseta sa de valori, in propria camera. Camerele sunt in mod distinct marcate pentru fumatori/nefumatori.

FACILITATI

- 4 lifturi hidraulice, camera cu safe-uri individuale, serviciu de spalatorie-calcatorie, salon de frumusete.
 - Magazin cu produse cosmetice, Parcarea exterioara si subterana - asigurata gratuit
- Sali de conferinta , Restaurant propriu.
- Hidroterapie, kinetoterapie, electroterapie, talazoterapie, geriatrie (infrumusetare, anti-imbatranire, anti-stress)
- Muzica de cafe concert, plaja privata, sporturi nautice.
 - Sauna, masaj, Jacuzzi si o sala de fitness complet echipata, avand instructori de specialitate

  Centru de conferinte, Institutul ANA Spa - Centrul de tratament balnear, recuperare medicala si relaxare, avand o piscina exterioara cu terasa pentru plaja, TV cablu si pay-TV, telefon international, conexiune Internet LAN in camere si WiFi in holul receptiei, mini bar, balcon, seifuri individuale in apartamente, room service, 4 lifturi, sistem climatizare, incalzire centrala, parcare subterana/supraterana.

Hotelul Europa este pregatit sa-si intampine oaspetii si sa satisfaca cele mai exigente preferinte culinare cu preparate din bucataria nationala traditionala, bucataria internationala clasica sau din cele mai exotice colturi ale lumii. Capacitatea restaurantului - 400 locuri (in interior si pe terasa)

Atat pentru oaspetii hotelului cat si pentru participantii la evenimentele gazduite de centrul de conferinte sau desfasurate pe terasa din vecinatatea piscinei s-au amenajat:
- Blue Dolphin - restaurant cu specific international ce poate gazdui pana la 250 persoane,
- Al Sharki - restaurant cu specific libanez cu o capacitate de 80 locuri,
- terasa de vara - capacitate de 80 locuri,
- Lobby Bar.

SANATATE & INGRIJIRE

  Institutul Ana Aslan Health Spa - Centru de terapie, recuperare si relaxare pe baza namolului sapropelic, al apei de ghiol si talazoterapiei este deschis tot timpul anului.
  Pentru a va permite sa profitati la maximum de conceptul ANA Hospitality, am adus natura tamaduitoare la indemana dumneavoastra. Institutul ANA Spa va sta la dispozitie in Complexul Hotelier Europa din Eforie Nord, oferindu-va tratament balnear si reabilitare medicala prin folosirea resurselor naturale (cure cu namol sapropelic, terapie cu apa de ghiol si talazoterapie).
  In suprafata de 4500mp, Institutul ANA Spa include (pe langa dotarile si utilitatile medicale) o piscina exterioara, o terasa pentru plaja si un bar, creand un mediu relaxat care va intrece asteptarile oricarui oaspete.
  Veti gasi la Institutul ANA Spa cea mai bine pregatita echipa de medici pentru a va asista si pachete de servicii medicale profesionale corespunzatoare nevoilor dumneavoastra.

CURE PROFILACTICE:

anti-imbatranire,

reducerea greutatii,

anti-stress,

adaptare la frig.

CURE BALNEARE SI TERAPEUTICE:

recuperare in cazuri de afectiuni dureroase ale scheletului,

coloanei lombo-sacrale,

afectiuni locomotorii post-traumatice,

reumatism inflamator si degenerativ,

boli ale sistemului nervos periferic,

osteoporoza, spondiloza, artrite,

boli ale tesuturilor periarticulare moi,

tratamentul afectiunilor ginecologice,

recuperare pentru sportivi.

Hotel Europa detine, de langa spatiile de cazare, mai multe restaurante si terase, un centru de sanatate cunoscut in toata Europa - Ana Aslan Helth SPA, plaja privata, kids club, piscina interioara si exterioara, un port privat de agrement - Europa Yacht Club, Centru de Conferinte, parcare subterana si exterioara

SALI DE CONFERINTA

  Apartinand aceleiasi retele ANA Hotels, un Centru de conferinte de inalt standard, proiectat si dotat in acord cu cele mai recente si exigente norme ale industriei organizarii de reuniuni, va sta la dispozitie la Complexul Hotelier Europa. Salile Centrului de conferinte sunt modulare, permitand combinatii ale suprafetelor si diferite tipuri de amenajare, fiind dotate cu cele mai noi echipamente audio-video si tehnice si beneficiind de asistenta profesionala de specialitate.

Ana Aslan Health SPA: ofera o gama variata de tratamente si proceduri intr-un ambient modern si luxos. Dotarile moderne cu echipamente medicale de ultima generatie confera posibilitati vaste de tratament si infrumusetare. Programele SPA combina factorii naturali de mediu specifici statiunii Eforie Nord (aerul cu ionizare intensa, apa sarata si namolul sapropelic din lacul Techirghiol, plante cu efecte curative), cu o multitudine de proceduri clasice. Personalul este format din medici si asistenti.
   Centrul este dotat cu: piscina interioara cu apa sarata din Lacul Techirghiol; jacuzzi interior; cabinete de hidroterapie (masaj stimulant sau de relaxant cu rezultate optime in pierderea greutatii excedentare); sala de fitness; sauna; cabinete de ingrijire faciala si corporala, care utilizeaza produse din gama Gerovital si Aslavital, completand astfel tratamentele de infrumusetare si relaxare; cabinete de masaj (masaj uscat, umed, terapeutic, presopunctura, anticelulitic si de relaxare).

 Europa Yacht Club: este primul port privat de agrement din Romania construit la standarde occidentale, care poate gazdui simultan 60 de ambarcatiuni, atat in sezonul estival cat si in perioada iernii si este securizata 24 de ore. De aici se pot inchiria ambarcatiuni, se pot lua lectii de scufundari sau cursuri de navigatie.
   Centrul de Conferinte Europa: are o capacitate de pana la 600 de persoane. Centrul dispune de toate facilitatile si echipamentele necesare oricarui tip de eveniment: conferinte, training, team-building, seminarii, congrese, lansare de produse, petreceri, nunti. Pauzele de cafea sau cinele festive pot fi servite pe terasa hotelului, in gradina din jurul piscinei exterioare sau pe malul marii, in incinta portului Ana Yacht Club.
Facilitati si dotari:
Sala este modulara putand fi impartita in mai multe sectiuni;
Echipamente:
videoproiector, retroproiector, ecran, flipchart, video, TV, DVD, instalatie sonorizare, bar si lobby pentru pauze de cafea sau organizarea de standuri de prezentare, garderoba.

Europa Yacht Club organizeaza cursuri pentru obtinerea de brevete recunoscute international in navigatie si scufundari.

Facilitati copii

- pat suplimentar, patut pentru copiii mici, jocuri pe plaja proprie a hotelului ; copiii intre 0-12 ani beneficiaza de gratuitate la cazare fara pat suplimentar ; peste 12 ani se achita tariful / adult integral.
Facilitati tratament: namol sapropelic, apa de ghiol, fizioterapie, intretinere generala, relaxare.
Servicii suplimentare: incluse in tarif : acces piscina, acces la plaja particulara, parcare.

Hotel Europa ofera excelente activitati:

Banana boats Banana barci

Navigation courses Cursuri de navigare

Indoor Swimming Pool Piscina interioara

Tennis Tenis

Bowling Bowling

Mini-golf Mini-golf

Paragliding Paragliding

Tarifele sunt exprimate in Lei/camera/noapte si includ mic dejun, acces la plaja privata si piscina exterioara, TVA si taxa hoteliera.
Supliment pensiune completa - 118/Lei/zi/pers. - (fara bauturi) - se achita la receptie
Supliment demipensiune (cina) - 59/Lei/zi/pers. - (fara bauturi)- se achita la receptie
Facilitati si conditii
Al treilea adult in camera standard, apartament si camera Club si al patrulea sau al cincelea in apartament beneficiaza de o reducere de 30% din tariful pe loc pe tipul de camera aferent.
Copii:
-0-12ani - gratuit in camera cu parintii pentru un copil fara pat suplimentar, al doilea copil se taxeaza 50% dintr-un loc in camera (cu mic dejun inclus)
-peste 12ani - tarif intreg
-in camera dubla cu un adult si unul sau doi copii, acestia beneficiaza de 50% reducere la tariful/loc/camera dubla (cu mic dejun, TVA si taxe locale incluse).
-copii indiferent de varsta, platesc integral suplimenrul de demipensiune.
Aceste tarife nu sunt valabile pentru grupuri.

Concluzii

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile diverse care, la randul lor, variaza in timp in functie de variatia factorilor respectivi.

Deciziile de personal trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman de multe ori deosebit de dificile.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afecteaza direct viata si activitatea oamenilor; este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale, ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze in actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate intotdeauna in functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera, precum si de interesele celorlalte parti implicate in proces, fara a neglija interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.

Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale.

Individul, prin structura, mentalitatea si cultura sa, se constituie intr-o entitate biologica, care reprezinta intotdeauna marea "necunoscuta" putand impiedica sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, o activitate sau un proces. Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare adaptabilitate la situatii diverse.

Schimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea chiar comportamentul celor care se straduiesc sa accepte sau sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Perfectionarea managementului resurselor umane este un lucru firesc, perfect justificat, deoarece trebuie sa stii pe cine sa te bazezi, in cine sa ai incredere.Exista mai multe modalitati de a afla acest lucru: printr-o cuantificare a profesionalismului pe baza rezultatelor obtinute.

Este evident faptul ca acolo unde sunt puse in pericol obiectivele firmei se impune o analiza de detaliu, indiferent de mijloacele alese.

In conditiile economiei de piata, un bun manager trebuie sa aiba in vedere permanent organizarea intreprinderii si sa o regandeasca in conditiile in care factori obiectivi impun acest lucru. Managementul resurselor umane reprezinta managementul diferitelor activitati, proiectate pentru a creste eficienta fortei de munca a unei organizatii, in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia. Intr-un numar tot mai mare de organizatii, managerii resurselor umane participa direct la formularea si implementarea strategiilor. Aceasta demonstreaza tendinta conform careia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizatiei.

O activitate importanta a managementului resurselor umane o reprezinta planificarea resurselor umane. Aceasta implica evaluarea nevoilor de resurse umane asociate unui plan strategic al organizatiei si elaborarea planurilor care sa onoreze aceste necesitati.

Recrutarea presupune atragerea si selectarea persoanelor pentru diferite posturi. Dupa angajare, sunt perfectionate aptitudinile personalului pentru a contribui eficient la activitatile desfasurate de organizatie, prin programe de formare profesionala si evaluare periodica a performantelor.

Compensarea angajatilor este un alt factor important in procesul de management al resurselor umane, deoarece o remunerare atractiva si adecvata nu numai ca atrage, dar si motiveaza si pastreaza forta de munca in cadrul organizatiei. De asemenea, managerii trebuie sa solutioneze diferitele probleme care vizeaza perceptiile fortei de munca asupra organizatiei si tratamentul angajatilor.

Specialistii in resurse umane care lucreaza in cadrul departamentelor de personal joaca un rol important  in proiectarea elementelor procesului de management al resurselor umane si in sustinerea folosirii lor de catre conducatorii directi ai departamentelor. Acestia sunt responsabili de utilizarea eficienta a resurselor umane, motiv pentru care supravegheaza indeaproape implementarea planurilor strategice.

Intelegerea rolului strategic al managementului resurselor umane in cadrul organizatiei este un fenomen relativ recent, care a parcurs trei etape de baza.

Oricat de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile o data cu schimbarile survenite in sistemul de valori umane in general sau in sistemul nostru de valori in special.

Din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importanta deosebita, deoarece acestea reprezinta:

componentele de baza sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajati si organizatie,

cadrul de referinta si micromediul de formare si manifestare a personalitatii angajatilor, si de potentare a valentelor creative ale acestora.

Relatiile mangeri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.

Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect.

Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau pretioase, dar si deosebit de scumpe sau din ce in ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzatoare si utilizarea cat mai eficienta a acestora.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a aspectelor umane aduce in prim-plan importanta utilizarii cat mai eficiente a resurselor umane pentru a potenta toate celelalte resurse, deoarece organizatia este locul unde trebuie sa se manifeste in cea mai mare masura creativitatea oamenilor.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana

Bibliografie:

- Adkin, Elaine, Jones, Gordon, Leighton, Patricia,Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Bucureºti, Editura Nemira, 1999

- Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991

- Armstrong, M., A Handbook of Human Resourse Management. Practice, Seventh edition, Kogan Page Limites, London, 1999

- Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practica, Bucureºti, Editura CODECS, 200

- Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, ediþia a III-a Bucureºti, Editura Lumina Lex, 2001

- Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureºti, Editura CODECS,

- * * *Dictionary of Human Resources & Personnel Management, second edition, Peter Collin Publishing Ltd., Teddington, Middlesex,

- Fisher, D., Schoenfeldt, F., Shaw, B., Human Resources Management, Houghton Mifflin Company,Boston, 1996.

- Goss, D., Principles of Human Resources Management, Penguin Books, London, 1994.

- Johns, Gary, Comportament organizaþional, Bucureºti, Edituraeconomica, 1998

- Klatt, A., Murdick, G., Schuster, E., Human Resource Management, Charles E. Merril Publishing, A Bell Howell Comapany, London, 1985.

- Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995.

- Lukcs, Edit,Evaluarea performanþelor profesionale , Bucureºti, Editura Economica, 2002

- Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureºti, Editura Economica, 1997

- Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998.

- Molander, C., Wintertorn, J., Managing Human Resources, Routledge, London, 1997.

- Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediþ ia a III-a, Bucureºti, Editura Economica, 2001

- Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediþia a IV-a, Bucureºti, Editura Economica, 2003

- Peterson, T., Human Resources Management. Readings and Cases, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.

- Russu, C., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004.

- Torrington, D., Hall, L., Personnel Management: HRM, Prentice Hall, London, 1995.

- Moldovan-Scholz, Maria, Managementul resurselor umane, Bucureºti, Editura Economica, 2001

- Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucuresti, 2000

- Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane: Masurarea performanþelor profesionale,

Bucureºti, Editura ALL, 1994

-. Pitariu, H.D., Proiectarea fiºelor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului: un ghid practic pentru manageri, Bucureºti, Casa de Editura IRECSON, 2003

-. Varzaru, M.,Resursele umane ale intreprinderii,Bucureºti, Editura Tribuna Economica, 2000

- ***, Legea nr. 80/1995 privind Statutul cadrelor militare, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 155 din 20 iulie 1995, cu modificarile ºi completarile ulterioare

- ***, Ordonanþa de Urgenþa nr. 90 din 21 iunie 2001 pentru modificarea si completarea Legii nr. 80/1995 privind Statutul cadrelor militare, publicata in Monitorul Oficial nr. 349 din 29 iunie 2001

- ***,Ghidul carierei militare, aprobat prin Hotararea Guvernului Romaniei nr. 582 din 21 iunie 2001, publicat in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, Anul XIII, nr. 371 din 10 iulie 2001

- ***, Ordinul ministrului apararii naþ ionale nr. M 139 din 27.08.2001 privind elaborarea traseelor de cariera pentru armele si specialitaþile militare din cadrul Ministerului Apararii Nationale

-. ***, Ordinul ministrului apararii naþ ionale nr. M 145, 146, 147/2001 pentru aplicarea unitara a prevederilor O.U.G 90/2001 ºi H.G. 582/2001

-. ***, Ordinul ministrului apararii naþionale nr. M 46/2001

- M.R.U. -1 Norme privind sistemul de gestiune a resurselor umane in Armata Romaniei/2002

- M- 25/16.02.2006: Concepþ ia privind sistemul de promovare a profesiei militare, recrutare si selectie a personalului militar/2006

- Ordinul ministrului apararii naþ ionale nr. M 88/26.05.2005 pentru aprobarea M.R.U. 3/4 -Norme privind organizarea si functionarea sistemului de selecþ ie si ierarhizare in vederea evoluþiei in cariera a cadrelor militare din Ministerul Apara rii Naþ ionale

Conceptia privind modernizarea managementului resurselor umane in Armata Romaniei/2005

Planul de implementare a Concepþ iei privind modernizarea managementului resurselor umane in Armata Romaniei/2005

Ghidul carierei cadrelor militare din Armata Romaniei (proiect)