Organizarea activitatii de management al resurselor umane

Organizarea activitatii de management al resurselor umane

'Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de competenta, motivatie si eficienta in organizarea personalului.Dintre toate sarcinile managementului, conducereacomponentei umane este cea mai importanta deoarece de eadepinde cat de bine este realizat totul intr-o organizatie.'

Rensis Likert

Alaturi de finalitatea economica a intreprinderii, ultimele decenii au demonstrat necesitatea luarii in considerare si a finalitatii sale sociale. In zilele noastre, fara indoiala, resursa umana este considerata a fi strategica si deci functia de personal a ajuns sa fie intr-o pozitie de 'arbitru' intre obiectivele economice ale organizatiei si imperativele sociale si umane.

Misiunea functiei de personal consta in punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare, sub dubla restrictie a unei functionari armonioase si eficiente a ansamblului uman si a respectarii dorintei de echitate, securitate si dezvoltare individuala a fiecarui membru.

Functia de personal, alaturi de capacitatile de productie, aprovizionare si sisteme de distributie, de echipele de vanzare, de finante si contabilitate, interactioneaza in cadrul activitatii curente a organizatiei. Aceste procese pot fi influentate de schimbarile survenite in sistemul politic, social,

economic si tehnologic. Influentele mediului extern al intreprinderii determina un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea cresterii permanente a performantei acesteia. In cadrul acestui proces, functia de personal tinde sa detina rolul primordial; personalul este acela care trebuie sa ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizatiei; el reprezinta factorul critic in efortul de crestere a productivitatii si performantei muncii.

1 Managementul resurselor umane

Resursa umana a organizatiei este adesea denumita 'cel mai valoros activ', desi nu apare in evidentele contabile. Succesul organizatiei depinde insa de modul in care membrii sai pun in practica obiectivele acesteia; de aceea capacitatile si calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizatiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a tine cont de sensibilitatile si caracteristicile emotionale ale fiecarui individ. Oamenii au ambitii si nazuinte, au nevoie de o masura a rezultatelor lor si au o complexitate de nevoi.

Exista o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfasoara pentru a ajuta organizatia sa-si foloseasca la intreaga capacitate resursele umane.

Cel mai utilizat termen in prezent este cel al 'managementului resurselor umane'. Acest concept se refera la trei aspecte legate de resursele umane:

- utilizarea resurselor umane;

- motivarea resurselor umane;

- protectia resurselor umane.

Decenii la rand, activitatea de personal a fost asimilata cu managementul resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, managementul resurselor umane implicand o abordare mai complexa a activitatii.

Practic, este vorba despre o trecere progresiva de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influentei unor factori de natura economica, sociologica, tehnologica, demografica. Acesti factori variaza de la tara la tara, de la o organizatie la alta.

Principalele deosebiri ale celor doua abordari pot fi identificate in tabelul 1.

Ambele abordari pot fi importante, dar trebuie retinut faptul ca activitatea de personal sprijina doar managementul resurselor umane in exercitarea misiunii sale globale.

1.1 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane, ca functie specializata a managementului,este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati:

activitati strategice, cu pronuntat caracter creativ, activitati de consultanta si activitati operationale.

Activitatile strategice constau in formularea, propunerea si obtinerea aprobarii pentru politicile si strategiile de personal ale organizatiei, precum si in intelegerea si anticiparea consecintelor schimbarilor, inclusiv in ceea ce priveste comportamentul uman. Aceste activitati revin directorului de resurse umane.

Activitatile de consultanta au rolul de a acorda asistenta in cadrul organizatiei. Se refera, in special, la asistenta ce trebuie acordata celorlalti manageri in rezolvarea problemelor legate de personal. Consultantii pot oferi informatii cu privire la planificarea necesarului de forta de munca, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizatiei al unor modificari in legea salarizarii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea si motivarea angajatilor etc.

Activitatile operationale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul ca deciziile referitoare la angajati implica o mare varietate de proceduri si o documentatie ampla. O schimbare relativ minora a politicii determina revizuirea multor documente. De regula insa,

administratorii de personal se ocupa de aspecte de rutina, fiind insarcinati cu gestionarea detaliilor activitatii de conducere a resurselor umane: elaborarea fiselor de post, inregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.

Unele activitati de conducere a resurselor umane vizeaza toate cele trei tipuri de specialisti in domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, in concordanta cu strategia firmei; insa pot aparea unele particularitati ale recrutarii, in functie de compartimentul vizat: marketing, productie, vanzari, contabilitate etc.

Aici intervine rolul consultantului de a evidentia aceste particularitati. Dar tot recrutarea implica un mare volum de munca legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numar minim de candidati in vederea selectiei, anunturile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini revin administratorilor de personal.

Sintetizand, putem spune ca principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

- relatiile management-sindicate si negociere;

- instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de instruire;

- analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare, rezultate asteptate, criterii de masurare a performantei si standarde de performanta;

- managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea si implementarea sistemului de plata si a pachetului de beneficii, a schemei de bonificatii si recompense;

- planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor, prin recrutarea si selectia de personal;

- managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor individuale;

- activitati de consultanta - oferirea de sfaturi si opinii profesionale conducatorilor intreprinderii referitoare la aspecte si incidente rezultate din activitatea zilnica;

- relatii de munca - procedurile disciplinare si coercitive, comunicare;

- politica - definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora activitatile mentionate mai sus sunt puse in practica.

1.2 Evolutia continutului activitatii de conducere a resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla inregistrare contabila a 'activelor' umane, pana la abordarea contemporana, din punct de vedere psihosocial, a oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o serie de factori.

In primul rand, climatul organizatiilor a devenit mult mai complex.

Apar tot mai multe legi si regulamente guvernamentale de care o intreprindere trebuie sa tina cont: securitate si asistenta medicala, preocupare pentru mediul inconjurator, cu implicatii asupra organizarii muncii etc.

In al doilea rand, participarea tot mai mare a femeilor pe piata muncii a solicitat, de exemplu, preocupari speciale legate de programe de asistenta pentru ingrijirea copiilor.

De asemenea, varsta fortei de munca a avut un impact semnificativ asupra managementului resurselor umane, aparand necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea.

Computerizarea reprezinta un alt factor cu actiune in domeniul resurselor umane. Pe de o parte, a inlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative (de exemplu, gestiunea costurilor salariale), iar pe de alta parte, a inceput sa fie tot mai mult folosita in pregatirea angajatilor (de exemplu, in pregatirea agentilor de vanzare).

Din pacate, activitatile complexe presupuse de conducerea resurselor umane inca nu sunt intotdeauna bine integrate, nici intre ele si nici cu celelalte activitati ale intreprinderii. Aceasta situatie este urmarea faptului ca in economie actioneaza intreprinderi aflate in stadii diferite de organizare si, in special, de organizare a activitatii de conducere a resurselor umane.

Pentru a intelege aceste probleme, vom examina modul in care a evoluat continutul activitatii de conducere a resurselor umane.

1. Activitati izolate legate de personal si desfasurate de conducerea intreprinderii. Activitatile se refereau la preocuparile de inceput in domeniul personalului, legate de stabilirea duratei unei zile de munca sau a platii oferite, a unei norme de munca si, pe baza acesteia, a numarului necesar de angajati sau legate de sistemul de supraveghere a lucratorilor in timpul muncii. Scopul acestor activitati era unul 'pur', si anume de a obtine cat mai multe rezultate cantitative cu costuri cat mai mici posibile in privinta salariatilor.

In aceasta etapa nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor umane, ci despre o abordare individualista, conform careia fiecare muncitor isi inchiria forta de munca supusa, ca orice marfa, legii cererii si ofertei.

2. Infiintarea compartimentului de personal. A reprezentat un pas inainte prin faptul ca au aparut preocupari legate de elaborarea unor politici de personal care sa ofere muncii un caracter umanizat. Printre activitatile compartimentului de personal erau incluse: recrutarea si selectia noilor angajati, definirea termenilor si conditiilor de angajare, negocierile salariale,

inregistrarea personalului, aplicarea dispozitiilor legale, administrarea salariilor  si cheltuielilor sociale, toate acestea avand ca scop asigurarea unor conditii fizice si psihice pentru angajati, astfel incat acestia sa-si poata indeplini sarcinile trasate, sa-si poata atinge obiectivele.

Ilustrand aceasta optica, Robert Townsend este de parere ca: 'Un sef tinand de brat un angajat este ca un casier cu mana in vistierie'.

3. Aparitia departamentului de conducere a resurselor umane

Acesta are preocupari mai largi decat compartimentul de personal, in primul rand pentru ca pune accentul pe motivatie. Mai mult, obiectivul conducerii este acela de a asigura bunastarea individuala si de grup a angajatilor si acel nivel de pregatire si perfectionare care sa permita acestora sa-si aduca o contributie maxima la reusita afacerilor. Aceasta schimbare de optica aduce in prim plan oamenii, acestia devenind cea mai importanta latura a oricarei activitati.

4. Intreprinderea organizata in viziunea moderna a managementului resurselor umane

Este posibil ca o intreprindere sa aiba un departament modern de resurse umane si totusi sa nu functioneze conform principiilor managementului resurselor umane. Importanta nu este

simpla existenta a departamentului, ci existenta unei viziuni proprii fiecarei intreprinderi, care sa se regaseasca in toate celelalte compartimente. Ne referim la ceea ce literatura de specialitate numeste declaratie de misiune, intalnita la toate marile companii din lume. Declaratia de misiune cuprinde valorile pe care se bazeaza activitatea si constituie un mijloc eficient de formare a spiritului de echipa, oferind angajatilor o finalitate inalta a muncii depuse.

Se poate spune ca aceasta etapa poate fi definita prin urmatoarele trei componente:

apropierea sistematica de problemele umane, care conduce la abordarea pluridisciplinara a functiei de personal si la incadrarea individului intr-un context larg, incluzand aspectele culturale, relatiile de putere, psihologia individuala, comportamentul grupurilor etc.;

introducerea preocuparii de rationalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formalizate, progresul analizei socioeconomice, utilizarea unor proceduri rationale, beneficiind de prelucrarea automata a datelor (cum ar fi, spre exemplu, programele de gestiune a personalului oferite de firmele de software);

prioritatea acordata problemelor de motivatie a muncii, aspect decisiv in conducerea resurselor umane, spre care converg atat reflectiile teoretice conduse de sociologi, oameni politici, psihologi, cat si experientele practicienilor (ca, de exemplu, cercurile de calitate), care urmaresc acelasi lucru: mentinerea motivatiei muncii.

1.2 Structuri de organizare a managementului resurselor umane

Desi managementul resurselor umane este, de regula, functia principala a unui departament specializat, se poate spune ca aceasta activitate este extinsa si in afara acestuia. Practic, trei grupuri conlucreaza pentru a indeplini functia de personal a organizatiei.

In primul rand, responsabilitatea generala este asumata de conducerea superioara. Presedintele unei organizatii da tonul climatului de munca. El poate desemna vicepresedintele pentru resurse umane si alti manageri importanti.

Al doilea grup este format din manageri din toata intreprinderea.

Supervizorii de prim rang, sefii de serviciu, responsabilii de sectoare si alti angajati cu functii de conducere transpun in practica politicile de personal. Acestia trebuie sa inteleaga strategiile si politicile de resurse umane ale intreprinderii si sa le sprijine in mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai resurselor umane.

Al treilea grup din intreprindere, indeplinind functia de personal, este departamentul de resurse umane. Acesta functioneaza in general ca un serviciu de cadre. El asigura deci servicii, sprijin, sfaturi si, uneori, chiar control pentru celelalte departamente. Marimea lui depinde de marimea

organizatiei, de importanta acordata activitatilor de personal; in lume, se considera ca raportul intre numarul de salariati ai departamentului si numarul total de angajati ai intreprinderii este, in medie, de 1/100 (variaza intre 0,4% la marile companii si 1,8% la intreprinderile mici).

In cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezinta aspectele operationale sau de productie. In aceste servicii pot fi incluse:

- servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregatirea interviurilor, specificarea cerintelor pentru candidati, selectia, tinerea corespondentei cu candidatii etc.);

- procedurile de plata si altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor;

- servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariatilor si a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, intocmirea contractelor de munca etc.);

- relatiile cu angajatii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de munca, oferirea informatiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informatiilor despre facilitatile economice oferite de intreprindere s.a.);

- servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmarirea si controlul derularii acestora);

- servicii privind siguranta, sanatatea si confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, mentinerea unor conditii de lucru cat mai bune, facilitati sociale diverse).

Structura de organizare a functiei de personal si, respectiv, a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: marimea organizatiei, rolul atribuit activitatilor de conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizatiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare etc.

Principalele optiuni de organizare sunt redate in continuare.

Organizarea pentru mari domenii de actiune

In organizatiile in care departamentul de resurse umane are o importanta vitala atat pentru prezent, cat si pentru viitor, structura lui poate fi creata ca in exemplul din figura

Model de organizare a departamentului de resurse umane

In acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un director executiv. Biroul 'Servicii personal' este responsabil pentru recrutarea si administrarea personalului, precum si alte servicii neindicate in schema (masa, servicii de birou, confort etc.). Biroul 'Relatii cu salariatii' este

responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificatiile postului etc. Biroul 'Dezvoltare si formare' raspunde de toate aspectele legate de instruirea salariatilor, iar Biroul 'Planificare organizationala' are in vedere analiza posturilor, analiza performantelor angajatilor, intocmirea organigramei intreprinderii etc. Uneori responsabilitatile acestui birou sunt

impartite cu cele din biroul de formare a salariatilor si ele pot fi stabilite direct de catre directorul de personal.

O alta varianta de organizare a departamentului de resurse umane, in aceeasi viziune, este prezentata in figura 2.

Figura 2 Model de organigrama pentru departamentul de resurse umane

Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia in functie de marimea intreprinderii, de calitatea personalului si de politica in domeniul personalului. De exemplu, efectivele de angajati pot fi in responsabilitatea sefului serviciului de resurse umane, ca si recrutarea si gestiunea carierelor (figura 3).

Figura 3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane

pentru o intreprindere de marime medie/mare

De asemenea, conditiile de munca pot fi atasate la comunicatiile interne, acest serviciu devenind astfel responsabil de analiza sociala a intreprinderii. Formarea profesionala poate fi alaturata si serviciului de resurse umane, deoarece ea completeaza activitatile de recrutare si de dezvoltare a

carierelor In fine, uneori directorul de personal poate raspunde direct de negocierile sociale si contractele de munca, in calitate de reprezentant al conducerii superioare a organizatiei.

Organizarea pe obiective

Una dintre principalele critici aduse functiei de personal se refera la insuficienta folosire a resurselor (de timp si banesti) disponibile, care ar trebui sa previna insatisfactia salariatilor. Asa cum apreciaza F. Herzberg, autorul teoriei bifactoriale a motivatiei in munca, adevarata responsabilitate a functiei de personal trebuie sa fie promovarea satisfactiei angajatilor.

Organizarea departamentului de resurse umane, avand in vedere cele de mai sus, va urmari doua obiective (figura 4):

gestiunea personalului: prevenirea insatisfactiei;

relatiile umane: promovarea satisfactiei.

Figura 4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane

Ca si in precedentul tip de organizare, si in acest caz limitele serviciilor pot varia, dar numai in cadrul fiecaruia din cele doua obiective in parte.

Functie centralizata sau functie descentralizata?

Un aspect important legat de organizarea functiei de personal este cel al centralizarii sau descentralizarii, avut in vedere in cazul companiilor sau corporatiilor. In oricare din cele doua variante, accentul este pus pe activitatile de consiliere oferite de directia de resurse umane; astfel, directorul de personal consiliaza si asista managerii operationali, dar nu are nici o autoritate directa asupra salariatilor, altii decat cei din directia sa.

In cazul functiei centralizate, directia de personal este in contact direct cu fiecare conducator de unitate, pentru a-si asigura misiunea sa de consiliere si de control. Aceasta presupune ca fiecare conducator sa aiba mai multi 'interlocutori' din cadrul directiei de resurse umane, pentru

fiecare tip de problema legata de personal.

In cazul functiei descentralizate, fiecare unitate a corporatiei isi stabileste

si-si administreaza propriile activitati de resurse umane. In acest caz,

directia de personal transmite toate informatiile sale si procedurile unui singur

interlocutor (sau unui grup mic de specialisti); la nivelul unitatii ramane

responsabilitatea unor activitati, cum sunt: recrutarea, angajarea, retribuirea

si formarea profesionala; in schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii

sau distributia profitului, raman sub controlul directiei de resurse umane a

corporatiei

Descentralizarea anumitor activitati de personal poate prezenta un interes

deosebit; aducerea acestor responsabilitati mai aproape de unitati si de

conducatorii lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele

unitatii

Alegerea intre centralizare si descentralizare poate depinde nu numai

de obiectivele sociale ale corporatiei, ci si de structura acesteia, de dispersia

unitatilor din punct de vedere geografic, de marimea fiecarei unitati.

3 Profilul titularilor departamentului de resurse umane

Conducerea resurselor umane se realizeaza, fireste, de catre oameni.

Pentru indeplinirea functiei de personal a organizatiei, directorul si colaboratorii sai din departamentul de resurse umane trebuie sa actioneze in baza standardelor maxime de performanta, dar si in conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizeaza in

directia oferirii acelor abilitati, tehnici, cunostinte a caror contributie asupra performantelor individuale si organizationale este decisiva.

Rolul fundamental in acest departament revine, in mod evident, conducatorului sau. Sarcina directorului de resurse umane apare cu atat mai dificila, cu cat tinem seama de faptul ca el se afla la intersectia unor contradictii: trebuie sa gestioneze un ansamblu de factori economici si sociali, trebuie sa combine tabloul de bord si salariatii, sindicatele si salariile.

Rolul directorului de resurse umane este acela de a face sa evolueze structura, fiind adevarat sculptor in nisipuri miscatoare - oamenii; el este cel care accentueaza dimensiunea economica a resurselor umane si care contribuie la transformarea metodelor de conducere; in sfarsit, el este cel care ajuta intreprinderea sa evolueze.

In orice organizatie, directorul de resurse umane trebuie sa-si asume trei roluri: autoritate, control functional si stat major.

Autoritatea inseamna inainte de toate responsabilitate fata de departamentul condus; el va trebui sa dirijeze activitatea salariatilor departamentului de resurse umane. Dar, in paralel, trebuie sa se bucure de o autoritate implicita din partea celorlalti membri ai conducerii; aceasta depinde de corectitudinea recomandarilor si programelor elaborate, ca si de creditul primit din partea conducerii superioare.

Controlul functional consta in coordonarea actiunilor privind personalul; el trebuie sa se asigure ca managerii operationali cunosc si aplica obiectivele, politicile si procedurile in domeniul resurselor umane.

Functia de stat major se refera la asistenta si eforturile date de directorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai inalt nivel, din care el este parte integranta in majoritatea cazurilor.

Pentru a cunoaste activitatile pe care acesti oameni polivalenti -directorii de resurse umane - le considera esentiale, IBM a comandat un vast studiu international, prin care a dorit sa afle care erau prioritatile directorului de resurse umane in lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,

intreprinderea americana a cerut unei societati de consultanta in domeniul gestiunii resurselor umane sa intalneasca peste 400 de directori de resurse umane din 11 tari.

Consultantii societatii au stabilit in prealabil o lista de 18 activitati carora trebuie sa li se supuna un director de resurse umane in munca sa, incepand cu dezvoltarea conducatorilor si angajatilor, gestiunea costurilor salariale, trecand prin aprecierea performantelor, fara a uita recrutarea. In

cursul intrevederii cu consultantii, directorul de resurse umane trebuia sa stabileasca un clasament al celor 18 activitati. Clasamentul era stabilit pornind de la raspunsul la intrebarea: 'Considerati ca aceasta activitate a conducerii resurselor umane a avut o importanta strategica pentru atingerea obiectivelor fundamentale in cursul ultimilor trei sau cinci ani?'

In urma anchetei, primele trei activitati considerate prioritare ale directorului de resurse umane au fost:

1. dezvoltarea conducatorilor si angajatilor;

2. recrutarea;

3. optimizarea si planificarea resurselor umane.

In schimb, unele activitati din cele 18 determinate de consultanti nu fac obiectul initiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relatia intre activitatile profesionale si cele familiale, precum si programele de gestiune a diferentelor rasiale, culturale sau religioase).

Punerea accentului pe una sau alta dintre activitati difera dupa cum intreprinderea este germana, nord-americana, japoneza, braziliana etc., insa se pot desprinde unele concluzii cu caracter general atat pentru organizatiile mici si mijlocii, cat si pentru cele mari.

In concluzie, un director de resurse umane trebuie:

- sa fie mai mult decat un om de afaceri;

- sa fie foarte bine pregatit in domeniul resurselor umane;

- sa promoveze utilizarea efectiva, eficienta a resurselor umane in organizatie;

- sa rezolve probleme importante de organizare;

- sa anticipeze modalitatile efective de obtinere a performantelor in organizatie.

Toate acestea le putem considera trasaturi caracteristice indispensabile unui director de resurse umane.

In ceea ce priveste colaboratorii directi ai directorului de resurse umane, nu se poate spune ca exista un profil-tip al omului de personal. El trebuie sa fie atat generalist, cu o puternica personalitate, atras de relatiile sociale, organizare, cercetare inovatoare si capabil de a consilia cu pricepere, dar si specialist in unele domenii ale functiei, cum ar fi: dreptul muncii, recrutare,

analiza posturilor, aprecierea angajatilor, gestiune, politica remunerarii.

Directorul de resurse umane si colaboratorii sai trebuie sa formeze o echipa inchegata, capabila sa conduca eficient activitatile de personal, sa contribuie la mentinerea unui climat favorabil in intreprindere si sa intermedieze dialogul intre salariati si conducere.