Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. PROIECT

1.1. Conceptul de proiect

Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine

definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune




unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si

controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat intr-o maniera organizata

metodic si progresiv, avind constrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes

de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

In anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului.

Un proiect individual poate face parte dintr-o structura de proiect mai ampla.

Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui in activitati dupa metoda „Work Breakdown Structure” (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza in multimi logice „ Pachete de lucru” (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecaruia in „Activitati ” (Task Tik).

Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:

rol bine determinat;

consuma resurse fizice si umane in timp bine determinat;

un moment de inceput si un moment de incheiere.

Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei proiectului. Organizatia nou creata se numeste „consortiu”. Performanta consortiului se masoara in functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta in cadrul consortiului este viteza cu care angajatii consortiului isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi solutiile la realizarea obiectivelor proiectului.

O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.

Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale in scopul realizarii obiectivelor.

Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati, intreprinderi etc. bine definite.

Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza in jurul proiectelor.

Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor in schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune ca un produs rezultat al unui proiect se poate concepe in Uniunea Europeana, se produce in Asia si se vinde in SUA prin e-commerce.

In cazul in care proiectul se desfasoara intr-o singura societate / organizatie, aceasta trebuie sa aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.

Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale in care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a resurselor.

Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar in cadrul unor proiecte cu consortii in care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite.

Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind inlocuita cu o retea de puncte nodale, intre care nu exista conexiuni rigide. Organizatiavirtuala nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns in favoarea eficientei si a calitatii pentru un anumit obiectiv.

1. Ciclul de viata al unui proiect

Propunerea si lansarea unui proiect necesita, inainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata, tinind cont de mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate.

Realizarea unui proiect impune in primul rind o interactiune corecta intre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute in vedere o buna analiza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante in timpul derularii proiectului.

Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.

Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.

Nu orice efort intreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt asadar:

Limita de timp (data de inceput si de sfarsit bine stabilite) si localizare bine delimitata in spatiu

Are anumite obiective bine definite si un scop care trebuie indeplinite ca raspuns la o problema pe care ne-am propus sa o rezolvam.

Are prevazut un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze

Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)

Consuma resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la inceputul activitatilor)

Este o activitate complexa, care implica riscuri specifice

Are un responsabil – leaderul de proiect, iar raspunderile fiecarui membru din echipa care participa la proiect sunt bine definite

Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul sa se realizeze in continuare

Creeaza o valoare noua – produs/serviciu/idee/structura – unica si cu un grad ridicat de noutate

Necesita o colaborare interdisciplinara in cadrul unei structuri organizatorice speciale.

Proiectele pot dura cateva zile/luni/ani in functie de complexitatea lor. In cazul proiectelor mari, de anvergura, aceste vor fi divizate in componenete mai usor de coordonat, numite subproiecte.

Un obiectiv se defineste complet prin patru componente obligatorii:

atributul, continutul obiectivului: pret, calitate, fiabilitate etc.;

scara de masura: obiectivul trebuie sa fie raportat unui palier de valori cunoscut si utilizat de conducator: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;

norma: valoarea exacta care trebuie obtinuta pe scara definita anterior;

un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat intr-o perioada de timp care trebuie determinata si datata. Modificand orizontul de timp obtinem un alt obiectiv care impune, la randul sau, o alta strategie.

Stabilirea obiectivelor este o etapa de baza in elaborarea unui proiect si cuprinde un ansamblu de activitati prin realizarea carora trebuie sa gasim o solutie reala la intrebarea “unde dorim sa ajungem la sfarsitul proiectului?”. Aceasta presupune o anticipare si o evaluare a unei situatii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmatoarele caracteristici SMART:

Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, cand, unde facem?

Masurabil: in orice moment este bine sa stim nivelul la care am ajuns;

Abordabil/aprobat (attainable): se refera la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;

Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem si cu cele care vor fi acceptate din partea finantatorului si este necesar intr-un anumit context, oferind o solutie la o problema care trebuie rezolvata;

Incadrare in Timp (timely) – proiectul are o anumita limita de timp pentru realizarea lui.

Alaturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca un obiectiv, mai sunt necesare inca 3 conditii pentru ca el sa poata fi realizat:

sa fie intelese si acceptate de toti membrii echipei care lucreaza la proiect

sa fie bine definite responsabilitatea si autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect)

sa corespunda misiunii si celorlalte obiective ale institutiei care realizeaza proiectul

Ex. de obiective bine definite:

depistarea precoce a cancerului mamar in judetul Brasov prin realizarea unui screening in toate localitatile judetului pana la data de 31 decembrie 2003 la femeile de peste 30 de ani;

realizarea unei baze de date necesare pentru raportarile provenite de la medicii de familie si de specialitate la CAS Cluj pana la data de 1 octombrie 2004;

construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judetul Arges pe o suprafata de 4 000 m2 , avand un cost total de 500 000 euro pana la data de 1 februarie 2004.

Obiectivele de baza pot fi clasificate in trei mari categorii: obiective de specialitate, de cost, de termen. In functie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate in trei grupe mari:

proiecte de investitii: renovarea unei universitati, constructia unui nou sediu

proiecte de cercetare si dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft, stabilirea morbiditatii intr-un judet

proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou sistem de distributie.

Obiectivele unui proiect trebuie sa se integreze obiectivelor organizatiei care il realizeaza si abia dupa ce acestea au fost clar definite, sa fie reajustate si in functie de cerintele programului din care face parte proiectul respectiv si nu invers (pornind de la institutia din care facem parte, cunoastem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem si posibilitatile de rezolvare a lor).

Variante de realizare ale proiectului

In cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu

care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului in subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la inceput, in fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului in activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin in numar de trei si anume:

– varianta normala;

– varianta de risc;

– varianta de retragere si relansare.

Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect

Tinand cont de ciclul de viata al unui proiect, se au in vedere urmatoarele metode si

instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect:

a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea cit mai bine a

posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valori calitative si cantitative);

b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind:

– alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum…) avind ca obiectiv verificarea si impartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete);

– simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;

– simulari si calcule de fiabilitate;

– simulari si calcule ale costului global al proiectului;

c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite;

d) comercializarea ce cuprinde vinzarea, distributia si instalarea produsului;

e) utilizarea ale carei obiective sunt:

– masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor

tehnico-economici simulati si calculati in faza de conceptie si dezvoltare;

– masura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activitatile si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:

a) Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite intr-o perioada bine definita. Activitatile sint / pot fi in interdependenta;

b) Activitatea este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si

caracterizeaza evolutia in timp a proiectului. Daca o activitate se opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri;

c) Evenimentul este un moment in timpul caruia proiectul este oprit voluntar. Intreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta in raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:

– sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic;

– sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, in functie de rezultatele obtinute in legatura cu:

directia impusa de proiect;

precizia fata de aceasta directie, tinind cont de faza de avansare;

studiul necesar prevenirii prospective;

realizarea conform obiectivului stabilit;

studiul necesar prevenirii active;

– auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa in

conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.

1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului

Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

1. Identificare, Analiza, Formulare;

Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;

3. Implementare, Monitorizare, Raportare;

4. Evaluare finala.

1. Identificare, Analiza, Formulare

Cuprinde urmatoarele:

Stabilirea obiectivelor generale;

Analiza situatiei existente;

Identificarea necesitatilor;

Analiza necesitatilor;

Stabilirea prioritatii acestor necesitati;

Decizia in privinta oportunitatii proiectului;

Definirea idei proiectului;

Consultarea cu potentiarii beneficiari

Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmatoarele:

Specificarea obiectivelor si rezultatelor;

Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

Distributia proiectului pe activitati;

Conceperea formei finale si planificarea proiectului.

3. Implementare, Monitorizare, Raportare

Cuprinde urmatoarele:

a) Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;

b) Marketingul proiectului – comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali

beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:

– asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementarii proiectului;

– furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia;

– adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilor beneficiari;

c) Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator);

d) Identificarea problemelor;

e) Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere, inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, in cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

f) Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

4. Evaluare finala

Cuprinde urmatoarele:

Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);

Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei castigate;

Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestora in functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat);

Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viata similar, trecand prin mai multe etape/faze, in cadrul carora se desfasoara mai multe procese. Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguranta, creste controlul modului de desfasurare a proiectului si permite luarea deciziilor dupa fiecare faza.

In fiecare etapa se urmareste obtinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau finale: specificarea cerintelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfarsitul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obtine si se va determina continuarea sau terminarea proiectului.

Faza – “cuprinde activitatile in urma carora vom obtine rezultatele scontate”

Proces – “o serie de actiuni intreprinse pentru a obtine anumite rezultate

Fazele unui proiect

Fazele unui proiect sunt asadar:

conceperea proiectului

planificarea proiectului

implementarea proiectului

evaluarea/controlul si revizuirea proiectului

Etapele de planificare, executie si control fac parte din ciclul de viata al proiectului, sunt interdependente si succesive.

5. Terminare

Fig. 1: Fazele/procesele unui proiect

1. In faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect si detinatorii de intere sau afectati de proiect (stakeholderii) se intalnesc pentru a confirma faptul ca realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problema existenta, care a fost identificata, punand bazele procesului de planificare.

Activitatile care trebuie efectuate in aceasta prima faza vor include urmatoarele:

identificarea problemei

analiza problemei

identificarea solutiilor posibile

selectarea celei mai bune solutii

definirea scopului si a obiectivelor proiectului

definirea intereselor stakeholderi-lor

alegerea membrilor initiali care vor face parte din echipa de proiect

o analiza preliminara cost/beneficiu

Planificarea reprezinta faza cea mai importanta a unui proiect si inceputul ciclului de viata pentru proiectul in cauza. Succesul unui proiect rezulta de fapt printr-o buna planificare, o buna executie si un control oportun. Planificarea ajuta la reducerea riscului si la anticiparea viitorului, la imbunatatirea eficientei si eficacitatii muncii echipei

Planificarea este faza in care trebuie gasite modalitatile prin care cerintele specificate de beneficiar/utilizator sa poate fi puse in practica. Activitatile care se vor intreprinde sunt:

detalierea scopului

prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activitati dintr-o anumita categorie bine definita; ex.: instruirea personalului in cazul construirii unui centru de excelenta)

definirea activitatilor si descrierea secventei de derulare a lor

identificarea resurselor si a costurilor necesare

dezvoltarea unui grafic de timp

stabilirea ipotezelor de lucru si realizarea unor studii de fezabilitate

Impartirea proiectului in diverse activitati/sarcini (activities/tasks) este necesara din mai multe motive:

proiectul apare ca o insiruire logica de activitati care ajuta la determinarea graficului optim de timp

activitatile vor putea fi usor de controlat si evaluat

se determina mai usor necesarul de personal si calificarile acestuia

In aceasta etapa se realizeaza analiza SWOT pentru institutia care realizeaza proiectul, relevand conditiile mediului intern si a celui extern.

In managementul proiectelor, planificarea inseamna cei “8P”:

Paradigma/Politici/Proceduri – CUM facem?

Paradigma se refera la viziune firmei, ceea ce doreste aceasta sa obtina pe viitor; politicile au in vedere stabilirea scopurilor, ca modalitati de atingere a strategiei, iar procedurile reprezinta modalitatile de actiune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.

Personal – CINE face?

Program – CAND facem?

Performante – CE facem?

Pret –CAT face?

3. Implementarea proiectului va cuprinde activitati ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului.

4. In etapa de evaluare a proiectului, va fi conceputa strategia de evaluare.

Procesele unui proiect

Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:

de initiere

de planificare

de executie

de control

de inchidere,

acestea fiind la randul lor formate din alte procese.

Procesele sunt legate intre ele, prin faptul ca rezultatele unora devin intrari pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baza:

intrari – elemente dupa care are loc executia

instrumente si tehnici – mecanisme aplicate intrarilor pentru obtinerea iesirilor

iesiri – rezultatele procesului

Procesul initierii

Procesele planificarii se impart in doua mari categorii:

Fundamentale

planificarea scopului de baza al proiectului

descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale in componente mai mici

definirea si estimarea activitatilor, estimarea duratei lor

realizarea planificarii calendaristice

planificarea resurselor

estimarea costurilor

intocmirea bugetelor costurilor

realizarea planului proiectului prin punerea laolalta a rezultatelor planificarii celorlalte procese sub forma unui document coerent

3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

3.1. Caracterizare

Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control

al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are

in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera incat sa mentina, in orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate de performantele proiectului, de costurile si de termenul de realizare (Fig. 12). Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs / serviciu performant, in conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp (termen scurt de raspuns).

Apropierea de unul dintre poli conduce la indepartarea obligatorie de ceilalti, la resurse egale.

Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode si tehnici care permit managerului sa indeplinesca misiunea realizarii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultana a celor trei

conditii. Sagetile de pe fiecare axa indica sensul de actiune a masurilor de imbunatatire a gestiunii

proiectului.Dificultatile intalnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultati antreneaza, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitatii.

Aceste dificultati sunt cu atat mai frecvente si mai importante, cu cat proiectul este mai mare, cu cat iese mai mult din domeniul obisnuit de activitate al responsabililor de proiect si cu cat

numarul participantilor la proiect este mai mare.

Foarte frecvent se constata ca:

produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;

costurile si termenele cresc incontrolabil pe durata de viata a proiectului si intra in domeniul

aleatoriului;

apar conflicte in cursul realizarii proiectului. Aceste conflicte pot fi:

intre specificatiile tehnice;

generate de gestiunea proasta a nivelului de calitate propus;

neintelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;

intre membrii echipei de proiect, pentru ca nu a fost realizata coeziunea echipei inainte de

inceperea proiectului.

Mai mult, aceste dificultati sunt asociate:

unui mare numar de reuniuni introductive

unor actiuni dezordonate si contradictorii

confuziei legate de misiunea si responsabilitatile fiecarui partener

absentei motivatiei si responsabilitatii participantilor.

Managementul proiectului se face de obicei in cadrul unei structuri de management, cu un

comitet de conducere a proiectului.

Functiile comitetului de conducere a proiectului sunt urmatoarele:

A. PREVIZIUNEA

Definirea obiectivelor proiectului

Alegerea politicii de urmat in cadrul proiectului

Decizii privind activitatile viitoare in cadrul proiectului

B. ORGANIZAREA

Alegerea partenerilor consortiului

Alegerea personalului care activeaza in cadrul proiectului

Organizarea structurii consortiului – legatura de interconexiune

C. COMANDA

Decizii privind activitatile din cadrul proiectului

D. COORDONAREA

Stabilirea si delegarea sarcinilor

Coordonarea activitatilor

Sa se informeze si sa informeze

E. CONTROLUL

Monitorizarea interna a proiectului

Controlul continuu al activitatilor

Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare si monitorizare a proiectului

Autoevaluarea activitatilor

Actiuni de remediere si decizii ca urmare a controlului, evaluarii si monitorizarii

3. Studiu de fezabilitate

3.1. Elemente de principiu

Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanenta contrapunere intre dorintele

materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese si nivelul limitat al resurselor existente. Conditiile existentei unei piete concurentiale globalizate in corelare cu cresterea economica impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect in diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune in mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate si a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. In acest scop se definesc urmatoarele elemente caracteristice:

a) resursele se considera ca intrari in activitatile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fi structurate sub forma de teren, capital, forta de munca.

b) terenul include ca notiune sau sens economic rezultatele exploatarii de suprafata si subterane, ca „daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se construieste si pe care se desfasoara celelalte activitati umane.

c) capitalul se refera la cladirile, echipamentele si materialele utilizate in procesele productive, fiind urmare a unei activitati umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.

d) capitalul financiar se refera la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din carenu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante in acumularea capitalului propriu-zis.

e) forta de munca se refera la talentele fizice si mentale ale omului, utilizate in productia de

bunuri si servicii; o componenta importanta o constituie abilitatea antreprenoriala ce poate fi descrisa prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, innoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare).

f) cresterea economica, principala sursa de satisfacere a dorintelor si necesitatilor tot mai mari si sofisticate ale omenirii, poate fi asigurata pe trei cai principale, si anume: imbunatatirea tehnologica, cresterea acumularii de bunuri de material, cresterea fortei de munca (cantitativa si calitativa). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste directii se suprapun sau se succed, astfel incat cresterea economica trebuie, in conditiile resurselor limitate, descrisa, evaluata, optimizata si administrata corespunzator.

Pornind de la aceste principii generale, in realizarea oricarei activitati destinate cresterii economice este necesar a se realiza estimarea eficientei cheltuirii resurselor atat fata de necesarul de alocat initial, cat si comparativ cu alte activitati ce s-ar putea realiza cu aceleasi resurse.

La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le detine, se face pe baza unor documentatii (prognoze, studii, evaluari, planuri) destinate convingerii detinatorilor de resurse sa nu le consume imediat, ci sa le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioara.

4. Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie sa ofere o baza tehnica, economica si financiara pentru o astfel de decizie. Intr-un astfel de studiu, se definesc si se analizeaza elementele critice legate de realizarea unui produs dat, impreuna cu variante de abordare ale acestuia.

Studiul de fezabilitate trebuie sa se concretizeze intr-un proiect privind o capacitate de productie data, pe un amplasament deja ales, folosind o anumita tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investitie si productie determinate si cu venituri care sa asigure o rentabilitate corespunzatoare a investitiei.

Ideea care sta la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot mentiona:

un proces inovativ care are la baza un proiect de cercetare stiintifica si / sau de dezvoltare tehnologica, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulata anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusa pentru finantare in cadrul proiectului;

prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau particulare, in domenii cum ar fi: stiinta si tehnologia, piata si comercializarea, legislatia, nivelul de trai etc.;

o cerere de piata, exprimata clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile si cu

certitudine ridicata in materializare.

Un studiu de fezabilitate trebuie sa ajunga la concluzii definitive privind toate rezultatele de

baza ale proiectului, dupa luarea in considerare a mai multor variante.

Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate apare in urmatoarele cazuri:

– implementarea pe scara larga a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; in general, acest caz este rezultatul activitatii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaza a se finaliza in cadrul proiectului, dupa cum s-a aratat anterior;

– extinderea unei intreprinderi, ca urmare fie a diversitatii productiei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piata a produselor curente; si in acest caz, componenta de dezvoltare tehnologica este esentiala in crearea unor capacitati de productie de nivel tehnologic competitiv;

– infiintarea de noi unitati de productie sau sevicii; este un proces complex ce implica multiple

activitati, incluzand cercetarea si dezvoltarea;

– extinderea pietei unui / unor produse in interiorul / inafara tarii de origine, fapt care reprezinta un proiect mai degraba comercial, decat tehnologic.

Pornind de la ipoteza ca orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratata ca o extindere a activitatii unei societati comerciale si, ca urmare, implica o componenta de dezvoltare tehnologica si de cercetare stiintifica orientata, principalele actiuni specifice destinate extinderii unei societati comerciale pot fi considerate urmatoarele:

– modernizarea: asigura cresterea valorii de intrebuintare a mijloacelor fixe prin modificari constructive sau / si adaugiri de noi echipamente care asigura diminuarea uzurii morale;

– reutilarea (reinoirea): inlocuirea partiala sau totala a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei parti din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;

– reconstructia: refacerea partiala sau totala a fondurilor fixe;

– dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentara a spatiilor construite si prin construirea de noi sectii si ateliere in aceeasi incinta;

– re-ingineria: ansamblu de procedee si actiuni care genereaza o schimbare completa a

modului de concepere a unei afaceri.

Toate aceste actiuni au la baza, asa cum s-a mai precizat, impulsul initial oferit de progresul tehnic si tehnologic, de studiul pietei si al fenomenelor sociale, de evolutia economiilor nationale, internationale si a mediului strategic al economiei internationale.

Pozitia studiului de fezabilitate in ciclul unui proiect de dezvoltare este data de urmatoarele faze:

I) Faza preinvestitionala

– Identificarea oportunitatii investitiei (ideile proiectului)

– Selectia preliminara (studiu de prefezabilitate)

– Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)

– Luarea deciziei de investitie (raportul de evaluare)

II) Faza investitionala

– Negocierea si contractarea

– Proiectarea

– Construirea

– Punerea in functiune

III) Faza operationala

4.3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel si cea a planului de afaceri, trebuie conceputa in scopul de a reflecta cat mai favorabil punctele tari ale proiectului si de a indica masurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixa, aceasta necesitand adaptari care sa tina cont de preponderenta unor factori speciali. Este evident ca structura unui studiu care are la baza implementarea unui proiect inovativ va fi diferita de a unui proiect de investitii sau ca structura unui proiect de investitii in infrastructura nationala va diferi de un proiect de tip comercial. Totusi, nu trebuie omis ca aceste proiecte vor fi prezentate unor finantisti si ca, pentru a permite o selectare corecta, se cuvine a se prezenta intr-o structura ce poate fi recunoscuta cu usurinta.

Pentru a rezolva aceasta contradictie aparenta, este util a cunoaste forma cea mai complexa de prezentare, urmand ca, in limitele acesteia, elaboratorul studiului sa-si aleaga structura cea mai potrivita.

Forma cea mai complexa identificata in lucrarile de specialitate, prezentata in continuare, se refera la investitii complexe de infrastructura.

A. Introducere

A.1. Evolutia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetarii stiintifice si dezvoltarii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectoriala)

A. Initiatorul proiectului

A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigatii, concluzii)

A.4. Autori, participanti la proiect

A.5. Costul studiilor pregatitoare si al investigatiilor, incluzand, dupa caz, si costurile de cercetare– dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.

B. Capacitatea pietei si a producatorului

B.1. Studiul cererii si ofertei

B. Previzionarea vanzarii si marketingul produselor principale si secundare

B.3. Programul de productie

B.4. Capacitatea producatorului

C. Resursele materiale

C. 1. Caracteristicile resurselor materiale

C. Programul de aprovizionare

D. Localizare si amplasare

D.1. Localizare (date si variante, selectarea localizarii, descrierea, principii de alegere a localizarii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, conditii locale, infrastructura, mediul socio-economic)

D. Amplasarea (date si variante, descrierea amplasarii, consideratii – costul terenului,infrastructura, pregatirea terenului, particularitati, costuri de investitie si de intretinere)

D.3. Conditii locale (unitati, forta de munca, legislatie, facilitati, conditii de locuire

D.4. Influente asupra mediului (populatie, infrastructura, aspecte ecologice)



E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de productie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrarile de constructii, conditii locale – variante)

E. Scopul proiectului

E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobandire, variante, costuri de achizitie si de exploatare, capacitatea de reinoire a produselor si tehnologiilor pe durata de viata a proiectului)

E.4. Echipamentul (date si variante, selectare, costuri investitie, productie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb)

E.5. Lucrarile de constructii (date si variante, selectare, costuri de investitie si de exploatare)

F. Organizarea producatorului si costurile indirecte

F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de productie si capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)

F. Costuri indirecte (selectarea si gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere si costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)

G. Forta de munca

G.1. Forta de munca (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forta de munca, criterii de selectare, costuri cu forta de munca productiva si neproductiva)

G. Personalul de conducere (structura, strategii si obiective, cerinte de calificare, disponibilul

de personal de conducere)

H. Graficul de realizare a proiectului

H.1. Date si activitati (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionarii-furnizarii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrarilor de constructii, reglementarea finantarii, perioada de realizare, succesiunea logica, constituirea administratiei, asigurarea fortei de munca, reglementarea aprovizionarii, obtinerea avizelor, cheltuieli preliminare)

H. Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp (descrierea detaliata, argumentarea)

H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

I. Analiza financiara si economica

J. Concluzii si recomandari

Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face in cadrul unor etape dupa cum urmeaza:

– Organizarea ideilor proiectului

– Culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare

– Plasarea lor intr-un cadru analitic

Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfasura numai intr-o echipa multidisciplinara, in care informatiile solicitate in continut sa fie orientate de specialisti. Alaturi de organizare, foarte importante sunt insa si structurarea informatiei, procesarea adecvata a datelor si modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregatite pentru a desfasura activitati de analiza economica si de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect in sine.

Responsabilitatea revine managerului / conducatorului de proiect sau consortiu / echipa multidisciplinara, care trebuie sa detina o minima experienta in aceste activitati.

3.3. Planul de afaceri Elemente de principiu

Avand ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregatit pentru implementare, „Planul de afaceri” are de obicei, o structura simplificata, necesitand un volum mai redus de date si de analize. Minimal, urmatoarele aspecte trebuie precizate:

CONTINUT (orientativ)

1. Rezumatul

Istoricul si prezentul companiei

3. Produsele si serviciile

4. Analiza pietei

5. Strategia si planul de marketing

6. Planul de cercetare-dezvoltare

7. Management si organizare

8. Planul de lucru

9. Echipamente si unitati tehnologice

10. Planul de finantare

ANEXE (uzual)

– CurriculumVitae – pentru manager si principalele persoane implicate

– Planul tehnologic

– Planul privind piata

– Tabele de calcul

In continuare, sunt prezentate, in detaliu, referirile care trebuie facute la fiecare capitol.

1. Rezumatul

Denumit uneori „Rezumat si concluzii” (unele organizatii financiare il denumesc prospect, deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3-4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe urmatoarele aspecte:

a) Descrierea afacerii (pe venit)

– activitati principale

– data infiintarii

– proprietarii / autorii afacerii

– pozitionarea pe piata

– obiective

b) Produse si servicii

– produse, tehnologii, servicii

– avantaje fata de competitori

c) Oportunitati de piata si de afaceri

– piata tinta

– marimea si structura pietei

– semnalarea oportunitatilor

d) Aspecte financiare semnificative (proiectii)

– vanzari

– profit

– flux de numerar

– principalii indicatori financiari

– valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare

– alte oportunitati financiare

Istoricul si prezentul companiei

Atunci cand in proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independenta de

cercetare-dezvoltare si un aplicator industrial, in centrul prezentarii va fi situata compania care primeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va raspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, si prezentarea celuilalt partener este la fel de importanta.

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a) Prezentarea societatii

– Istoricul afacerii si acum s-a reusit

– Situatia prezenta

– Cine / ce a asigurat realizarea afacerii

– Alte afaceri ale companiei

– Proprietarii companiei / acestei afaceri

– Pozitia financiara

– Tinta afacerilor

b) Afacerea curenta

– descriere

– obiective

– produse

– piete tinta

– consumatori importanti

– pozitia pe piata

– procent de piata

– alte avantaje

c) Proprietari

– activitate trecuta si actualitati

d) Pozitie actuala

– veniturile pe ultimii 3-5 ani

– profitul pe ultimii 3-5 ani

– activele pe ultimii 3-5 ani

– pasivele pe ultimii 3-5 ani

– indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani

e) Obiectivele afacerii (masurabile) – tinte:

– nivelul vanzarilor

– rata de crestere

– profitabilitati

– cota de piata

3. Produsele si serviciile

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

– produse, tehnologii, servicii oferite

– cum raspund nevoilor pietei (cererea pietei, avantajele ofertei)

– descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale, specificatii, utilizare)

– cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)

– produse concurente (lista produselor concurente in prezent si in viitor, grupate dupa diversi parametri: pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie)

4. Analiza pietei

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

– principalele caracteristici ale pietei interne (descriere generala, oportunitati, segmentare, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)

– principalele caracteristici ale pietei externe (descriere generala, oportunitati, segmentare, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)

5. Strategia si planul de marketing

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a) Planul de punere pe piata, pretul / costul, volumul vanzarilor

b) Strategia

– pietele tinta si segmentele vizate

– strategia de desfacere

– politica de pret

– promovare si reclama

– aliante strategice

– pozitia de adoptat fata de competitori

– organizarea activitatii de marketing

c) Puncte tari si puncte sabe

Tehnologie: Performanta, Calitate, Unicitate

Marketing: Cota de piata, Distributia, Pretul, Imaginea

Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri

Politica de firma: Marime, Angajati, Aliante posibile

6. Planul de cercetare-dezvoltare

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

– Scop si obiective

– Descriere sumara

– Principalele activitati si agenda de lucru

– Riscuri si planuri de rezerva

– Cheltuielile de Cercetare – Dezvoltare

7. Management si organizare

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a) Scurta prezentare a echipei

– pozitie

– responsabilitati

– experienta

– educatie

b) Organizatia

– structura

– compartimente

– linii de productie

– comunicare si relatii

c) Organigrama a consortiului / echipei proiectului

8. Planul de lucru

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

a) Productie

– structurarea

– procesarea

– necesar de echipamente si consumuri de utilitati

– principalele colaborari

– furnizori

b) Servicii

– structura organizatorica

– servicii si activitati

– utilitati si echipamente

– furnizori

9. Utilitati si echipamente

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

– echipamente, alte dotari si investitii

– costurile de achizitie si exploatare

– graficul de asigurare cu investitiile / dotarile necesare

10. Planul de finantare

In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele:

valoarea totala a investitiei si a altor resurse necesare proiectului

sursa financiara

momentul alocarii resurselor

modalitatea de rambursare a resurselor

remunerarea corespunzatoare a riscului asumat de resurse

Pentru realizarea „Studiului de prefezabilitate”, a „Studiului de fezabilitate” sau a „Planului de afaceri” este necesara efectuarea unei analize financiare si economice care impune o achizitie si prelucrare a datelor respective, iar, la sfirsit, formularea concluziilor.

In cele ce urmeaza sint prezentate modalitatile de rezolvare a celor de mai sus.

4.3. Analiza financiara si economica

A. Setul de indicatori

Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este sa furnizeze factorilor de decizie informatiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc sa-l finanteze. Pentru un initiator care doreste sa-si investeasca capitalul de risc in proiectul propus, obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca investitia ii va genera un canal de venit pe viitor, care sa egaleze sau sa depaseasca costul de substitutie al capitalului (gradul de valorificare in cea mai buna alternativa).

Obiectivele analizei financiare sunt urmatoarele:

– determinarea celei mai atragatoare variante, dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune;

– intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecarei etape de executie a proiectului;

– ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii operatiunilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor, serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare (serviciul datoriei, in special);

– sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de profit si de recopensare a investitorilor pentru riscul asumat.

Aprecierea viabilitatii unui proiect se poate face pe mai multe planuri si anume:

– pe baza ratei interne de rentabilitate financiara;

– pe baza de indicatori financiari;

– pe baza analizei pragului de rentabilitate;

– pe baza analizei impactului economic general;

– alte metode de analiza a riscului.

De obicei, anumiti indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

Concepte ale unui proiect

Cuvinte cheie: plan, activitati, jaloane, WBS, drum critic, diagramele Gantt, PERT, metoda drumului critic

Proiectele utilizeaza o serie de concepte: activitati (tasks), jaloane (milestones), drum critic, diagramele  PERT si Gantt, elemente care sunt folosite in reprezentarea planului de derulare/desfasurare a unui proiect.

Planul este reprezentarea grafica care rezulta in urma estimarii, a ordonarii logice si a analizei temporale tuturor activitatilor intr-un proiect. Programul in acest context, se obtine prin prelucrarea suplimentara a planului initial, luand in considerare resursele necesare pentru realizarea activitatilor.

Activitatile

Activitatile reprezinta mijloace prin care se atinge un obiectiv.

Au o anumita durata de desfasurare (zile/saptamani/luni/trimestre/ani, cu corespondentii in limba engleza: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), in functie de complexitatea proiectului. Momentul inceputului unei activitati se va preciza printr-o data sau sub forma de rapoarte m/n, in care m si n au semnificatii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea insemna ca activitatea respectiva va incepe in prima saptamana a primei luni de finantare)

Se considera  ca este bine ca orice proiect, indiferent de marimea lui, sa contina cel mult 20 – 30 de activitati. In cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitatile vor fi descompuse in subactivitati.

Activitatile pot fi dependente intre ele (fig. 3.1) sau independente, avand o anumita data de inceput indiferent de derularea altor activitati. Conform Institutului de Managementul Proiectelor, relatiile dintre activitati sunt clasificate astfel:

a)      de la final la start: o activitate trebuie finalizata inainte ca a doua sa inceapa

b)      de la final la final: o activitate trebuie finalizata inainte ca a doua sa se termine

c)      de la start la start: o activitate trebuie inceputa inainte celei de-a doua

d)      de la start la final: o activitate trebuie inceputa inainte ca a doua sa se fi incheiat.

(1) (1)

(2) (2)

(a) (b)

(1) (1) (2) (2)

(c) (d)

Fig. 3.1 : Relatii posibile intre activitati (Institutul de Managementul Proiectelor)

Atunci cand se stabilesc activitatile unui proiect, trebuie sa avem in vedere urmatoarele:

formularea cat mai simpla a numelui activitatii, separat pentru fiecare activitate

numele fiecarei activitati trebuie sa inceapa cu un verb de actiune (ex. dotare cabinet, instruire personal, achizitionare de aparatura medicala)

incadrarea fiecarei activitati intr-un interval de executie de 2 –10 zile, chiar si pentru activitati foarte complexe

numerotarea activitatilor intr-un format general

folosirea indentarilor daca o activitate se descompune in subactivitati (1.1, 1.2, 1.3….)

precizarea resurselor necesare si a profesiilor cerute

evidentierea activitatilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.

Jaloanele (milestones)

Arata elementele obtinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu reprezinta sarcini, ci indica realizarea cu succes a unei etape din viata proiectului. Ex.: crearea de filiale in intreaga tara, monitorizarea activitatii.

3. Structura descompunerii activitatilor

Structura descompunerii activitatilor (Work Breakdone Structure = WBS) contine prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitatilor si subactivitatilor.

Ea ofera un cadru global, prin prisma caruia intregul program poate fi descris ca suma elementelor componente

Drumul critic

In domeniul proiectelor, drumul reprezinta o succesiune de activitati adiacente intre jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care isi au originea in punctul de start al proiectului si se finalizeaza in punctul de sfarsit.

Drumul critic reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din proiect si orice intarziere care apare pe acest traseu, va conduce la intarzierea proiectului. El este determinat de o serie de activitati  critice (care trebuie terminate conform programarii, astfel incat proiectul sa se termine conform datei stabilite initial). Necesitatea acordarii unui atentii sporite acestor activitati prin studierea riscurilor care pot aparea presupune un management al drumului critic.

Institutul de Managementul Proiectelor abordeaza drumul critic in contextul folosirii diagramei retelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activitati care conduc la finalizarea cea mai rapida a proiectului.

Metoda drumului critic (Critical Path Method, in viziunea Microsoft Project Support Group) se foloseste pentru:

calcularea duratei totale a unui proiect, luand in considerare data de inceput a proiectului, durata fiecarei activitati si relatiile intre acestea

determinarea intarzierii unei activitati astfel incat sa nu afecteze alte activitati sau termenul planificat de finalizare a proiectului, cat si a datei cele mai timpurii la care poate sa inceapa/ sa se termine o activitate sau se termina proiectul

determinarea activitatilor critice.

Este o metoda determinista care permite controlul timpului si al costului de executie al proiectului.

Conceptele acestei metode sunt:

dependenta unei activitati (task dependency) (v. fig. 3.1)

predecesorul (predecessor) – activitate al carei start sau final influenteaza startul sau finalul alteia

succesorul (successor) – o activitate care nu poate sa inceapa sau sa se finalizeze pana cand o alta nu incepe sau se finalizeaza

activitate critica/drum critic (critical task/critical path)

startul cel mai devreme al unei activitati, tinand cont de datele cele mai timpurii de start ale activitatilor predecesoare si succesoare si de alte restrictii

startul cel mai tarziu al unei activitati – data cea mai tarzie la care poate incepe o activitate astfel incat sa nu afecteze intarzierea proiectului

finalul cel mai devreme pentru o activitate

finalul cel mai tarziu – se bazeaza pe data de start cel mai tarziu pentru o activitate, pe datele cele mai tarziu de start si finalizare ale activitatilor predecesoare si succesoare

timp devansat (lag time) exprima intarzierea dintre activitati intre care se stabilesc dependente

stagnarea sau lucrul in gol (slack or float time) se refera la timpul cu care o activitate poate fi stagnata sau incetinita fara a afecta datele de finalizare pentru alte activitati sau pentru intregul proiect

stagnarea libera (free slack) marcheaza timpul cu care o activitate poate fi stagnata inainte de a intarzia o alta activitate

stagnarea totala (total slack) specifica timpul cu care o activitate poate fi stagnata inainte de a intarzia data de finalizare  a proiectului

Diagramele PERT

Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a caror dezvoltare a luat amploare dupa 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare si descriere a unui plan sunt:

tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare

tehnica retelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evaluarii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de precedenta.

Metodele PERT si CPM au aparut in perioada 1958 – 1959, cand, datorita programelor complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt (aparuta la inceputul secolului al XX-lea) nu mai corespundea.

O retea de activitati este o dispunere orizontala a fluxului activitatilor unui proiect.

O diagrama PERT reprezinta modelarea grafica a unui proiect, de la stanga la drepta, prin intermediul relatiilor logice si cronologice dintre activitatile componente. Constituie totodata un element de planificare si control al conducerii proiectului.

Diagrama PERT poate fi reprezentata in mod diferit, in functie de ceea ce se doreste a se evidentia: activitatile sau jaloanele. Cea mai utilizata diagrama este cea orientata pe activitati. Aceasta sta la baza metodelor de planificare PERT si CPM.

Reteaua este formata din activitati si jaloane (nodurile sau evenimentele retelei in aceasta situatie). Evenimentul reprezinta terminarea uneia sau mai multor activitati la un anumit moment de timp.

Componentele de baza ale unei activitati sunt:

denumirea activitatii si codul acesteia

durata, startul/finalul cel mai devreme/tarziu

resursele implicate (umane, materiale, echipamente)

costurile asociate.

Reprezentarea lor se face de regula prin litere (a, b, c…) sau prin cifre. Daca se utilizeaza soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte usor diverse retele ale activitatilor. Nodurile pot contine multe informatii: numele activitatii, codul din structura descompunerii activitatilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/tarziu, persoana responsabila. Marimea unei retele depinde de realizatorii proiectului si de marimea acestuia.

Exista si activitati fictive, care se introduc in mod artificial in construirea retelei pentru a asigura o relatie de precedenta/secventialitate fireasca a activitatilor anterioare si urmatoare. Nu au durata si nu necesita resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sageata punctata intre doua evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reala.

a d

c

b  e

Fig. 3.3: Activitate fictiva (c) arata ca activitatile d si e nu pot incepe decat dupa terminarea activitatilor a si b

Jaloanele se noteaza in general prin cifre, nu au durata in sine, ci doar delimiteaza activitatile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activitatile vor fi mijloacele de atingere a acestor scopuri.

Construirea unei retele incepe cu jalonul 1 (inceputul proiectului), iar activitatile sunt reprezentate prin litere. Durata activitatii se noteaza fie sus, langa denumire, fie sub sageata. Lungimea sagetii nu are legatura cu durata de timp a activitatii.

e

a b c g

d f

Fig. 3.4: Diagrama PERT orientata pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g – activitati)

Metoda PERT ia in considerare riscul si foloseste trei durate de timp asociate fiecarei activitati:

timpul cel mai optimist, To

timpul cel mai probabil, Tp

timpul cel mai pesimist, Tr.

Durata PERT va fi media ponderata a variabilelor introduse mai sus, dupa formula:

Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6.

Metoda PERT este asadar o metoda probabilistica.

Metodele PERT si CPM sunt asemanatoare si ofera solutii la intrebari de genul: Cum va fi afectata terminarea proiectului de o intarziere la unele activitati? Care sunt activitatile critice? Care sunt relatiile intre activitati? Ce se intampla daca…? Datorita asemanarilor, varianta combinata dintre ele este PERT/CPM.

Exista insa si deosebiri intre ele, dupa cum se observa in tabelul 3.1.

Criterii

Metoda PERT

Metoda CPM

1. tipul metodei (in functie de estimarea timpului)

Probabilistica

determinista

studierea riscurilor

Permite calcularea riscurilor

nu permite calcularea riscurilor

3. utilitatea metodei

Proiecte de cercetare – dezvoltare

proiecte de constructii

Tabelul 3.1: Deosebiri dintre metodele PERT si CPM

Avantajele utilizarii acestor metode sunt:

controlul si monitorizarea eficiente prin depistarea activitatilor critice si acordarea unei atentii sporite acestora

utilizarea adecvata a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot aparea probleme

replanificare prin depistarea si corectarea abaterilor de la planificarea initiala

existenta unei viziuni de ansamblu asupra intregului proiect

posibilitatea implementarii pe calculator

comunicarea eficienta intre participantii la proiect, delegarea clara a responsabilitatilor

Dintre dezavantajele metodelor PERT si CPM, amintim:

efort mare pentru aplicarea lor

lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor

reducerea posibilitatii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Metoda PDM este asemanatoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe sageata), cu deosebirea ca timpul necesar derularii unei activitati se reprezinta pe nod, nu pe linie. Sistemul este cunoscut si sub denumirea de activitate pe nod.

Pentru analiza dependentelor intre activitati si pentru identificarea activitatilor predecesoare si succesoare, se folosesc urmatoarele tehnici de lucru:

soft specializat pentru managementul proiectelor

biletele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaza activitatile pe o suprafata plana (tabla, masa, perete)

tabele de calcul pentru analiza dependentelor, care se vor utiliza ulterior intr-un soft de managementul proiectelor

Diagramele Gantt

Diagramele Gantt, cunoscute si sub denumirea de diagrame bara, se folosesc in special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele retelelor, cu structura descompunerii activitatilor. Ele reprezinta retele in care activitatile sunt transpuse calendaristic pe o axa orizontala a timpului. Unei activitati i se va asocia o bara de lungime direct proportionala cu durata estimata.

Graficele Gantt au dezavantajul ca nu arata interdependentele intre activitati. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica insa si aceste relatii intre activitati. In aceasta situatie, vom obtine urmatoarele informatii:

relatiile intre activitati

timpul de terminare a proiectului

consecintele derularii precoce/tarzii a unei activitati

evaluarea performantelor.

Saptamana

Activitate



Tabelul 3.2 . Diagrama Gantt

Activitati critice

Timp de stagnare

Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura descompunerii activitatilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi intotdeauna adecvate realitatii, pe care adesea o simplifica. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.

Schema logica de construire a programului proiectului

Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge urmatoarele etape:

a)      listarea activitatilor pe care dorim sa le realizam

b)      ordonarea activitatilor

c)      estimarea duratei pentru fiecare activitate

d)      construirea diagramei logice

e)      calculul drumului critic

Dupa parcurgerea acestor etape, va trebui sa analizam daca metoda aleasa pentru indeplinirea proiectului, respecta constrangerile impuse de cele 4 elemente de baza ale unui proiect:

timp

buget

calitate

acceptul participantilor la proiect.

Daca in urma analizei efectuate, nu respectam toate aceste criterii, trebuie sa cautam alte variante si de asemenea, sa analizam daca putem gasi si alte metode de realizare a proiectului, dar care sa se termine mai repede, sa aiba o eficacitate sporita sau sa consume resurse mai putine.

4. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA SI REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI

4.1. Schimbarea managementului

I. Definirea schimbarii

Schimbarea reprezinta orice modificare, transformare sau transpunere in forma si / sau continut a unui obiect, proces, activitate, actiune, sistem etc. avand ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definita ca adaptarea managementului unei societati, organizatii sau proiect la schimbarile intervenite in structura socio-economica a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.

II. Factorii care genereaza schimbarea

Modificarile economice, sociale, politice si climatice produse in structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fata de societati si organizatii sa se realizeze prin intermediul unor oportunitati ce se cer valorificate si al unor restrictii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.

Factorii principali care genereaza schimbarea managementului in cadrul unei societati sau

organizatii sunt urmatorii:

a) dezvoltarea cunostintelor, generata de:

– cresterea numarului de informatii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;

– formarea si perfectionarea permanenta a personalului;

– investitiile crescande in fonduri fixe care sa permita cresterea competitivitatii;

b) progresul tehnic si economic, concretizat prin:

– aparitia si dezvoltarea de noi tehnologii in toate domeniile de activitate;

– dezvoltarea tehnologiei informatiilor;

– transformarile rapide calitative si cantitative la nivel de produse si servicii;

– schimbarile de principiu produse in domeniul managementului si economiei societatii sau organizatiei folosind managementul prin proiecte;

c) aparitia de noi valori, concretizata prin:

– dezvoltarea conditiilor de munca in asa fel incit salariatii au mai multa libertate decizionala si operationala;

– dezvoltarea si diversificarea intreprinderilor mici si mijlocii (IMM) acestea avand un rol tot mai mare in structura economica a unei tari sau a uniunilor statale;

– aparitia si dezvoltarea unor zone autonome de productie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelenta, zone libere vamale;

– manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fata de unele valori, respectiv fata de locul de munca astfel incat mobilitatea este tot mai mult inlocuita cu stabilitatea locului de munca; aceasta necesita o competenta crescuta intr-un mediu concurential.

– aparitia si consolidarea unor noi valori precum egalitatea sociala, protectia consumatorului, protectia mediului.

d) globalizarea sistemului economic, manifestata prin diverse forme precum:

– cresterea competitivitatii produselor la nivel international;

– cresterea gradului de colaborare productiva si comerciala a sistemelor economice nationale;

– aparitia si dezvoltarea societatilor multinationale;

– aparitia si dezvoltarea de noi factori economici importanti la scara mondiala precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;

– dezvoltarea de grupari regionale puternice la nivel international;

– valorificarea acestor factori este posibila prin elaborarea si aplicarea de strategii manageriale utilizand managementul prin proiecte al societatii sau organizatiei care sa anticipeze schimbarea si sa asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant si eficacitatea organizationala.

III. Factori care sustin schimbarea

Se pun in evidenta urmatorii factori care sustin schimbarea:

– atitudinea fata de nou a managerilor si executantilor;

– capacitatea creativ-inovativa a personalului angajat;

– influentele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurenta, competenta, calitate;

– nivelul superior al cunostintelor manageriale pe care le poseda cei care conduc activitatea in

cadrul societatii sau organizatiei.

IV. Factori de rezistenta la schimbare

Se pun in evidenta urmatorii factori de rezistenta la schimbare:

– frica fata de necunoscut;

– teama de a pierde ceea ce posezi;

– reconsiderarea competentei profesionale si manageriale, cu prioritate a cunostintelor;

– preferinta pentru stabilitate;

– bunastarea si siguranta economica a individului;

– organizarea necorespunzatoare a schimbarii;

V. Aspecte ale rezistentei la schimbare

Rezistenta la schimbare se manifesta prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate

dupa cum urmeaza:

a) caracteristica directa – „ Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva” „Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea”

b) caracteristica de amanare – „Sa formam o comisie de studiu” „Sa punem dosarul la «Probleme»”

c) caracteristica de exagerare – „Este o schimbare prea radicala pentru noi” „Nu avem timpul necesar pentru aceasta”

d) caracteristica de automultumire – „Ne-am descurcat foarte bine si fara aceasta” „De ce sa schimbam daca merge bine si asa”

e) caracteristica de prudenta – „A incercat cineva pana acum?” „Unde este prevazuta schimbarea in legislatie?”

4. Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezinta o activitate de schimbare absolut necesara prin introducerea unor noi metode administrative si de conducere la nivelul unei societati in scopul asigurarii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- si macroeconomice de management care au drept rezultat o crestere a competitivitatii societatii respective. Demersul strategic de amploare ce raspunde unei asemenea necesitati il reprezinta reproiectarea managementului societatii.

Astfel, nu exista societati eficiente si ineficiente, ci societati bine conduse sau prost conduse, modernizarea manageriala devenind un leitmotiv al demersurilor initiate si derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote inalte de performanta, intr-un mediu ambiant complex si instabil.

Elementele care sustin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmatoarele:

a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in activitatea managementului si a

componentelor sale.

In categoria acestora mai semnificative sunt:

– lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si structurale in obiective fundamentale (specifice si individuale); acest neajuns se manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si studii de prognoza;

– insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), extrem de importante in realizarea obiectivelor.

Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii

organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situatie ce genereaza paralelisme in exercitarea de atributii si sarcini, micsorarea responsabilitatii si alte neajunsuri in functionarea structurii organizatorice;

– existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si eficiente, care sa permita si sa incite la un comportament „agresiv” in sens pozitiv, al societatii fata de mediul ambiant, national si international;

– utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative – regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisele de post;

– insuficienta structurare a autoritatii pe niveluri ierarhice;

– derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirica, pe de o parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informatii ce caracterizeaza o anumita problema decizionala, si pe de alta parte, datorita adoptarii deciziilor pe baza experientei, intuitiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul decizional recomandat de stiinta; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;

– caracterul predominant curent al activitatilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supusi acestia in prezent. Astfel, ei se implica in rezolvarea unor probleme de rutina, datorita unor relatii economice deficitare intre societati. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra functionalitatii si eficacitatii pe termen lung ale firmei.

– lipsa unei conceptii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveste conceperea si functionarea sistemului informational;

– necorelari vizibile intre volumul si structura informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de management si pozitia ierarhica a beneficiarilor acestora – manageri si executanti – situatie ce provoaca adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informatii inutile avand un grad scazut calitativ;

– numarul redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate – respectiv sedinta, delegarea, elemente ale diagnosticarii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete si managementul prin proiecte;

– insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii in utilizarea acestor metode si tehnici manageriale, situatie ce alimenteaza si amplifica empirismul in exercitarea proceselor de management.

b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international

– schimbari in structura economica,politica si social nationala;

– cresterea rolului globalizarii economice

c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta societatile care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe piata.

– caracteristicile unei piete instabile foarte sensibile la variatile economice, politice si sociale internationale;

– necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe piata;

4.3. Reproiectarea managementului

O prima etapa a reproiectari managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o reprezinta diagnosticarea viabilitatii economico-financiare si manageriale a firmei ce urmareste evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si puncte forte, iar pe aceasta baza, formularea de recomandari axata pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative. O practica obisnuita o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar, studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefateaza modificari constructive si functionale de amploare la nivelul societatii si componenetelor sale procesuale ori structuralorganizatorice.

Scopul este punerea in evidenta in mod cauzal a disfunctionalitatii si punctelor forte, consecinta fireasca a investigarii si analizei detaliate a societatii si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si tehnici adecvate precum:

– chestionarul, interviul si analiza unor situatii informationale cu caracter sintetic si analitic (bilantul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli, balanta de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si functionare, diagrame de flux etc.);

– analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relatiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a influentei factorilor s.a. Diagnosticarea este succedata in scenariul de remodelare manageriala de proiectia viitorului societatii, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei acesteia.

Citeva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa.

Primul aspect vizeaza volumul si structura informatiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel putin trei surse informationale: a) studiile de diagnosticare – prin disfunctionalitatile si oportunitatile abordate cauzal si prin recomandarile formulate pe baza acestora; b) studiile de piata, ce evidentiaza o serie de necesitati si oportunitati ale mediului ambiant, national si international, ce urmeaza a fi valorificate prin proiectiile strategice; c) studiile de prognoza, elaborate la nivel de economie nationala, ramuri si subramuri ce furnizeaza principalele optiuni economice la care dinamica activitatilor trebuie sa raspunda.

Cel de-al doilea aspect are in vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea si-l alege in functie de anumite criterii si de potentialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este recomandabil sa se opteze pentru o strategie globala sau partiala, care sa tina cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pleaca de la dinamica obiectivelor s.a.m.d.).

In final, este necesara elaborarea strategiei dupa o metoda adecvata, din care sa nu lipseasca: precizarea locului si a rolului societatii in sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitatilor de realizare a acestora (a optiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate pentru realizarea obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare si finale.

Pentru elaborarea strategiei este necesar sa se porneasca de la ipoteza ca societatea este un sistem economico-social deschis, ca actioneaza intr-un mediu concurential puternic si diversificat si ca adaptarea la acest mediu aflat intr-o continua schimbare, precum si influentarea sa reclama existenta si valorificarea unei game variate de informatii. Creste, asadar, rolul specialistilor, al agentilor manageriali, dar si al consultantilor in management in derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimarii unei dimensiuni pronuntat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei.

Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a fi realizata intr-o anumita ordine, dictata de rolul si locul fiecarei componente manageriale si de legaturile dintre acestea in cadrul sistemului de management.

Debutul reproiectarii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din

instrumentul managerial utilizabil in exercitarea proceselor de management si a functiilor sale, precum si din elementele metodologice si de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform schemei de mai jos.

Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fara apelarea la serviciile acestora, dupa cum modernizarea subsistemelor manageriale si a managementului in ansamblul sau solicita scenarii metodologice specifice, fara de care succesul este compromis. De aici rezulta locul si rolul aparte pe care subsistemul metodologic il indeplineste in economia societatii si a managementului ei. In primul rand, ofera un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale, pentru a functiona in conditii de eficacitate si eficienta. O serie de metode si tehnici de management au patruns atat de adanc in perimetrul organizarii structural-informationale ori in cel al proceselor decizionale, incat au o utilizare exclusiva la nivelul si in cadrul acestora. In al doilea rand, pune in valoare cunostintele, calitatile si aptitudinile, personale si mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de pozitia lor ierarhica in cadrul societatii.

Raspunsul la intrebarea „cum conducem?” este dat, intr-o proportie apreciabila, de modul de

utilizare a instrumentului managerial. In al treilea rand nu trebuie omis faptul ca reproiectarea subsistemului metodologic reprezinta punctul de pornire, elementul declansator al remodelarii propriu-zise a managementului microeconomic.

Plecand de la aceste aspecte, rezulta ca modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu imbogatirea acestuia cu noi metode reprezinta un demers pe cat de complex, pe atit de dificil de realizat, in conditiile actuale.

5. AUTOEVALUAREA SI EVALUAREA PROIECTULUI

5.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea

Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminara de catre consortiul proiectului a indeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat in stare de propunere sa fie eligibil si sa si indeplineasca conditiile pentru a fi analizat de catrte structura finantatoare. Se prezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura intrebare este un raspuns negativ, propunerea de proiect nu indeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la domeniul respectiv.

a) Obiective

Sint prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat in proiect (obiective, rezultate anuale) ? 

b) Planul de lucru

Sunt pachetele de lucru si activitatile clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate?

Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele de lucru si faze?

Sunt raportarile prezentate in concordanta cu planul de lucru al proiectului?

Sunt raportarile prevazute in concordanta cu efortul implicat in cadrul proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza) ?

Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara a rezultatelor de obtinut?

Sunt luate in considerare in mod suficient rezultatele altor proiecte nationale / internationale in curs de derulare sau terminate?

Activitatile prevazute sunt in conformitate cu normativele europene si internationale exitente sau care sunt prevazute a se dezvolta?

Daca activitatile prevazute in cadrul proiectului vor afecta puternic conditiile de munca, mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul in considerare?

Sunt prezentate organigramele PERT si GANNT?

Este prezentata matricea cadru logic a proiectului ?

Este prezentata matricea riscurilor proiectului ?

Proiectul repecta integral cerintele impuse de „ghidul de finantare” ?

c) Managementul Proiectului

Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect?

Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activitatile proiectului si au responsabilitati bine definite?

Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate in managementul proiectului?

Sunt costurile pachetului de lucru “managementul proiectului” distribuite in mod realistic (max. 5% din bugetul proiectului ) ?

Au fost analizate in cadrul proiectului aspectele de etica profesionala, manageriala si sociala ?

Este prezentat managementul riscului proiectului ?

Este prezentata analiza „SWOT” a proiectului, respectiv puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari in cadrul proiectului ?

d) Exploatarea rezultatelor

Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele existente, obiectivele produsului de realizat in proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta?

Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme ststistice, analiza de piata etc.) ?

• Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul ca rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distributie ale partenerilor?

• Expliciteaza clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului in cadrul strategiei companiilor consortiului utilizind plan tehnologic de implementare?

• Sunt luate in considerare in mod adecvat drepturile de proprietate intelectuala asupra rezultatelor proiectului?

• Sunt prezentate aspectele privind „ dezvoltarea durabila”, respectiv proiectul sa aiba efecte pozitive cu rezultate stabile pe termen lung dupa terminarea finantarii ?

e) Diseminarea informatiilor

• Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode folosite, cai de diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, tehnologia informatiei, transfer tehnologic etc.)?

5. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importanta, intrucat de ea depinde existenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect in faza de proiect cistigat deci care se va derula. In decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare aspect alproiectului. Se pun in evidenta urmatoarele etape ale evaluarii unui proiect:

a) autoevaluarea inainte de inceperea propunerii de proiect – daca proiectul abordeaza in mod

structural o tema care poate fi cistigatoare (consortiu proiectului)

b) autoevaluarea dupa intocmirea propunerii de proiect (consortiu proiectului)

c) evaluarea prepropunerii proiectului (finantator)

d) evaluarea eligibilitatii proiectului; conditii minimale de admitere (finantator – experti independenti)

e) evaluarea tehnica a propunerilor de proiect eligibile (finantator– experti independenti)

f) rapoarte de evaluare (finantator – experti independenti)

g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator– experti independenti)

h) rapoarte de evaluare (finantator – experti independenti)

i) selectarea propunerilor de proiect castigatoare (finantator)

j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator – consortiu proiect)

Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate (banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti etc.). Propunerile de proiecte se evalueaza de catre 3 experti independenti selectati din baza de date a finantatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei in documentele prezentate pe pagina web a finantatorului.

Rezultatele evaluarii vor fi comunicate de catre finantator dupa aproximativ 3 luni de la termenul limita de depunere a proiectelor.

La evaluarea proiectelor sunt luate in considerare urmatoarele 5 criterii de principiu:

1. Calitatea stiintifica, tehnica si inovarea.

Valoarea adaugata si contributia la politicile structurii finantatoare.

3. Contributia la obiectivele sociale.

4. Dezvoltarea economica si perspective stiintifico-tehnice.

5. Resurse, parteneriat si management.

In manualul de evaluare al programului si subprogramului exista o grila de evaluare specifica pentru fiecare subprogram in parte si pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.

Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,

financiar, gestionar si organizatoric. In domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse de utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma definitiva, pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului.

Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene etc.) de dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii sau a structurii interstatale respective.

Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. In acest caz, se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vinzare – cumparare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime; forta de munca etc.

Vinzarea si comercializarea produselor trebuie sa vizeze: localizarea pietei de desfacere; competitivitatea anticipata tinand seama de producatorii existenti, potentiali, locali sau straini; veniturile din vanzarile anuale estimate din produse si servicii; costurile anuale estimate din promovarea vanzarilor si comercializare.

Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua laturi

distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cu imprumuturi valoarea proiectului.

Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru finantator, daca se obtine profit.

Evaluarea financiara se face in doua etape:

- Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a echipamentelor necesare. Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma compararii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii, inainte de

a se introduce obligatiile financiare si fiscale.

- A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate. De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.

In analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum si competenta societatii in structura careia se afla echipa de proiect.

In analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie pentru administrarea afacerii.

Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare intocmeste raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoana cu o buna reputatie, care:

a) A obtinut o calificare corespunzatoare de la o institutie de invatamant / instruire recunoscuta sau o calificare universitara echivalenta;

b) Are o experienta corespunzatoare si este competent sa evalueze proiectul in domeniul sau de activitate.

5.3 Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:

– criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;

– criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie

Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:

Calitatea managementului de proiect:

– experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica,managerial;

– organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare;

– claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea intre parteneri;

– metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor;

Competenta echipei de lucru:

– nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;

Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului:

– partenerii sa aiba dotatrea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea proiectului;

– partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii economice si / sau institutii;

– credibilitatea financiara a unitatilor participante.

3. Analiza si evaluarea costurilor

– Nivelul costurilor totale / de etapa / pe activitati etc.

– Eficienta costurilor / rezultate.

Criterii specifice de evaluare

1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii

– gradul de noutate / modernitate al solutiei propuse;

– caracterul de originalitate al propunerii si raportarea la proiecte nationale / europene conexe (corelare / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale / europene);

– contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;

– caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse in proiect;

– gradul de noutate / originalitate al solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru propuse;

– nivelul parametrilor de performanta si calitate al solutiei propuse;

– gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de nivel european sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.);

– planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor.

2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti (potentialii

producatori / utilizatori):

– contributia previzibila la imbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice participante;

– contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economice

participante;

– cresterea cifrei de afaceri si a profitului;

– cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;

– dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii;

– dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului;

– modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale;

– atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.

3) Impactul economic, social si asupra mediului

4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul optional functie de finantator)

– proiect de mare complexitate;

– valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior;

– realizarea proiectului in termen cat mai scurt;

– participarea in asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati;

– atragerea in proiect a tinerilor cercetatori si specialisti;

– existenta si promovarea colaborarilor internationale in sprijinul realizarii obiectivelor proiectului.

5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale in scopul realizarii

obiectivelor proiectelor:

– optimizarea schimbului de observatii intre participantii la program;

– identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale;

– corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate in program.

6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic

– stimularea formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica si tehnologica;

– perspectiva de dezvoltare in continuare a cercetarii in domeniu;

– cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva valorificare a rezultatelor.

7) Perspectiva formarii de noi parteneriate

8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite

9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului

10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de

cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan

international)

Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si specifice stabilite.

Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fisei de evaluare specifica

fiecarui tip de proiect, Selectarea propunerilor se face in ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de evaluare.

6. REALIZAREA, CONTROLUL SI MONITORIZAREA PROIECTELOR

6.1. Controlul si monitorizarea proiectului

Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului impune inglobarea cerintelor viitorilor beneficiari, crearea unui mod clar de prioritizare a eforturilor si coordonarea factorilor care influenteaza desfasurarea proiectului. Toate acestea sunt corelate cu reducerea costurilor ce nu produc valoare adaugata si diminuarea sanselor ca unele activitati sa nu se desfasoare conform programarii proiectului.

Din punct de vedere al managementului proiectului, informatia este acea data care aduce un plus de cunoastere si serveste pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin actiunile care urmeaza a fi realizate.

Informatia de control are capacitatea:

• de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasa pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) cauta sa adune, sa prelucreze, sa opreasca informatia din trecutul indepartat, apropiat sau imediat. Informatia tratata va crea cunostintele care vor sta la baza noilor scenarii;

• de a influenta decizia si consecintele ei;

• de a asigura evidenta consumurilor si costurilor ocazionate de desfasurarea activitatilor.

Pentru a asigura adaptarea si perfectionarea continua a metodelor si procedeelor de management este necesar ca informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor sa se intoarca la organul emitent, cu alte cuvinte, sa se asigure o bucla cu circuit inchis a fiecarei activitati a proiectului. Nu trebuie sa se intreprinda nici o actiune fara posibilitate de control. Mai mult, criteriile dupa care se efectueaza controlul trebuie sa fie stabilite inca de la inceputul proiectului. Informatiile de control trebuie sa ajunga direct la persoanele responsabile pentru ca acestea sa poata aprecia eficacitatea metodelor utilizate si sa propuna masurile menite sa duca la imbunatatirea lor.

Lansarea informatiei trebuie facuta pe baza unei strategii coerente care trebuie sa aiba in vedere cel putin urmatoarele elemente:

a. De ce se cer informatii si cu cine se obtin?

Intr-o succesiune de etape le proiectului, iesirea unei etape devine intrare pentru etapa urmatoare, setul de resurse si activitati aflate in interactiune transforma intrarile in rezultate. Gestiunea necorespunzatoare a informatiei provoaca pierderi de timp si de bani, precum si incidente negative asupra productivitatii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvati si includerea lor in planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica si corecta abaterile, in acest fel punandu-se bazele perfectionarii permanente a proiectului.

Exista numeroase surse de costuri inutile si unul din obiective este de a le gestiona astfel incat ele sa fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:

• lipsa de informatii relativ la preturile pieselor, materialelor, serviciilor;

• proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitatilor tind sa aplice prima solutie valabila, indiferent care ii este pretul. Spiritul creativ nu este pus in totalitate la contributie pentru a cauta solutii care s-ar putea dovedi de calitate mai buna la un pret mai mic;

• elaborarea de solutii grabite (precipitate) pentru a remedia o problema de moment sau o dificultate particulara si nerevenirea asupra corectarii solutiei;

• erorile specialistilor. Specializarea prea accentuata duce la alegerea de solutii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe si dificil de achizitionat).

b. In cit timp?

Pentru ca proiectul sa avanseze, minimizand riscurile care pot apare pe parcursul derularii lui, este necesara identificarea clara a costurilor angajate in proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecarei activitati este reprezentat de „regula buclajelor”.

Managerul proiectului trebuie:

• sa faca analize, plecand de la rezultatele obtinute pe fiecare activitate din cadrul etapei si sa le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferente si pentru eliminarea cauzelor lor; Aceste actiuni intra in categoria masurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se intelege: actiuni intreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconformitati posibile (situatii nedorite), in scopul prevenirii producerii acestora.

Masurile preventive pot fi privite sub doua aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformitati, deci independent de defectele depistate deja, pe de alta perte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru inlaturarea cauzelor neconformitatilor deja produse. Masurile preventive nu se refera numai la produse / servicii, ci si la proceduri, procese, management.

• sa decida ce actiuni trebuie intreprinse pentru a reduce diferentele, in vederea eliminarii riscurilor ce ar impiedica realizarea obiectivelor;

Aceste actiuni intra in categoria masurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se intelege: actiuni intreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconformitati produse (situatii nedorite), in scopul prevenirii repetarii acestora.

• sa evalueze pentru activitatile restante performantele asteptate, riscurile reziduale, termenele, costurile;

• Sa verifice ca toate documentele sunt la zi;

• Sa verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni si sa determine noi modele.

De exemplu, informatiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeza o importanta banca de date, pe baza careia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate, pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, in special pentru inregistrarile privitoare la numarul de ore-om.

La inceputul proiectului nu exista decat previziuni – preveniri prospective si la sfarsitul proiectului nu sunt decat observatii: intre cele doua, cuplul previziune – prevenire prospectiva dispare progresiv pentru a lasa din ce in ce mai mult locul observatiei si prevenirii active in vederea tratarii si completarii informatiilor.

– Previziunea permite de a te asigura ca proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge obiectivul; este momentul estimarii costurilor.

– Prevenirea prospectiva permite simularea a ceea ce se va intampla daca un accident sau o eroare, prevazuta sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.

– Realizarea permite a te asigura ca produsul este conform cu previziunile si, in consecinta, cu obiectivul stabilit;

– Prevenirea activa permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va intampla in cazul unui defect sau slabiciune in perioada de productie si comercializare.

In ameliorarea permanenta a proiectului, vom avea astfel logica urmatoare:

– Prevenire = a impiedica fenomenul sa se produca;

– Protectie = pentru cazul in care nu il putem impiedica sa se produca;

– Interventie = in cazul in care fenomenul se produce;

– Reparatie = repunerea in functiune dupa accident.

Indiferent daca e vorba de adoptarea masurilor corective sau a celor preventive, se impune intocmirea unui plan de masuri. Acesta trebuie sa includa cel putin urmatoarele puncte:

– problema reala sau potentiala

– masura corectiva sau preventiva (ce)

– responsabilitatea (cine)

– termenul (pana cand)

– monitorizarea (cine, cum)

stabilirea eficacitatii (cine, cum)

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare si control, si are rolul sa usureze trecerea de la informatica simpla la societatea informationala globala. El nu inlocuieste mijloacele existente de comunicare ci completeaza arsenalul de utilitati legate de indeplinirea obiectivelor proiectelor internationale si de comunicare interna si externa.

Acesta trebuie astfel conceput incat sa creeze fiecarui partener al proiectului posibilitatea de

dialog, pastrandu-si in acelasi timp datele, confidentialitatea acestora si independenta. Pentru ca schimbul de date informatizat sa devina functional este necesar ca partenerii sa se inteleaga asupra codificarii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceasta intelegere cuprinde doua etape:

- punerea de acord cu codurile internationale si incheierea de protocoale de comunicari, de schimburi de date, de fisiere si de mesagerie electronica;

- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii in cadrul proiectului.

Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomanda in urmatoarele situatii:

- cand schimbul de date este repetitiv;

- cand se pot face previziuni privind evolutia proiectului si cand acestea au o tendinta favorabila folosirii lui.

6. Finalizarea proiectului

a. Raportul final

Raportul final de activitate are aceeasi structura cu rapoartele intermediare (de etapa,trimestrial, anual) si este insotit de urmatoarele:

- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectului si necesitatea temei;

- analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica, realizari, termene etc.);

- analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (incadrarea in valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, incadrarea in valorile propuse pentru etape etc.);

- obiectivele realizate – sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;

- planul de implementare al proiectului (etape, ani);

- un acord de finalizare a proiectului, semnat si inregistrat de toti partenerii din proiect care va cuprinde:

• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;

• responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor;

• contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si financiare, in fiecare etapa de realizare a proiectului;

• modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;

• efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea metodelor de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute, intocmite in accord cu obligatiile contractuale asumate.

b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuala ale consortiului si partenerilor.

Conceptul de proprietate intelectuala

Proprietatea intelectuala cuprinde doua mari domenii de activitate si anume:

- proprietatea literara artistica si stiintifica:

- proprietatea industriala.

Notiunea de proprietate intelectuala indica, apartenenta operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (inventii etc.), opere stiintifice (descoperiri stiintifice etc.), ori opere literare si artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.

Prin proprietate intelectuala se inteleg drepturile referitoare la:

- opere literare, artistice si stiintifice;

- interpretarile artistilor interpreti, executiile artistilor executanti, fonograme si emisiuni de radiodifuziune si televiziune, inventiile din toate domeniile activitatii umane;

- descoperiri stiintifice;

- desene si modele industriale;

- marci de fabrica, de comert si de serviciu, precum si numele comerciale si denumirile comerciale;

- protectia contra concurentei neloiale.

Esenta dreptului de proprietate intelectuala consta in prerogativele titularului acordate pe un teritoriu si un timp limitat, de a realiza, produce si valorifica obiectul de proprietate intelectuala, precum si de a interzice tertilor reproducerea, fabricarea si valorificarea neautorizata a obiectului respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectuala in favoarea titularului (persoana fizica sau juridica), drept limitat in timp si spatiu.

Singura posibilitate de a transforma produsele si tehnologiile elaborate in marfuri, inca din faza de documentatii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete in tara si in alte state, in functie de interesele economice.

Brevetul de inventie genereaza efecte:

– juridice – drept de monopol de exploatare

– tehnice – suportul transferului de tehnica si tehnologii

– economice – transforma obiectul brevetului (produs sau tehnologie) in marfa inca din faza de documentatie tehnica

– informationale – cea mai proaspata, mai urgenta si mai completa informatie tehnica cu referire la un nou produs sau tehnologie.

Brevetul instituie un monopol de exploatare si constituie o protectie dinamica si de lunga durata. Daca se vinde un brevet, odata cu el se vand si toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea vanzari apar destul de rar intre companii. Mult mai curent se practica dreptul de a exploata o tehnologie, „acordul de licenta”. O licenta vizeaza aspectele brevetabile si nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marca de firma etc. Un accord de licenta poate fi profitabil pentru toate partile daca ele este bine facut de la inceput.. Fluxurile de bani care revin fiecarei parti sunt importante si se intind pe o perioada lunga de timp. Cel ce primeste licenta plateste initial o suma fixa de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului si o cota-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o „redeventa” care reprezinta o cota-parte din beneficiile obtinute pe seama exploatarii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce ofera licenta isi pastreaza de regula dreptul de a o vinde si altcuiva, dar si obligatia de a o proteja (prin mentinerea validitatii brevetelor, actionare contra celor ce incearca sa „fure” etc.). Din contra, cel ce primeste licenta nu are voie sa vanda licenta unui tert.

O problema delicata este aceea daca licenta se acorda asupra unui domeniu tehnologic sau

asupra unui brevet. Diferenta consta in aceea ca, daca licenta se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu ii este permis sa aduca imbunatatiri sau modificari tehnologiei initiale fara acordul furnizorului si cu atat mai putin sa iasa de sub licenta” prin intermediul acestor modificari.

In general, cel ce primeste licenta ar dori sa poata beneficia „de drept” de perfectionarile pe care autorul initial le aduce brevetului dar pe de alta parte ca propriile sale imbunatatiri sa ii apartina, ba mai mult, sa le si poata vinde la randul sau sub forma de licente. De asemenea, in contractul de atribuire a licentei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acorda licenta si eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.

Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenta trebuie sa fie:

• drepturile de proprietate intelectuala la care se da acces:

• lista brevetelor;

• elementele de cunostinte in domeniu;

• obligatii ale furnizorului de licenta:

• furnizarea de materii prime, materiale si echipamente;

• specificatii si metode de receptie si testare;



• lista persoanelor care vor da asistenta tehnica la transferul de tehnologie sau produs;

• continutul asistentei oferite;

• obligatia (sau nu) de a pune la dispozitia beneficiarului imbunatatirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei;

• acceptul (sau nu) ca beneficiarul sa amelioreze el tehnologia;

• obligatii ale beneficiarului de licenta:

• precizarea capacitatii de productie si de distributie;

• clauze de calitate (pentru a nu pune in pericol renumele furnizorului licentei);

• clauze privind volumul de productie;

• obligatii comune de lupta impotriva incercarilor de copiere, furt;

• clauze privin pastrarea secretului de fabricatie;

• durata de valabiltate a contractului;

• conditii financiare;

• motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligatiile ce revin partilor in

aceste conditii.

c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala si intelectuala, publicitate si

confidentialitate

Drepturile de propritate intelectuala:

sunt proprietatea contractorilor care le-au obtinut si le-au coordonat;

atunci cand unii contractori au realizat brevete, vor decide ei insisi asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora;

daca un subcontractor reclama drepturi de proprietate, partenerii vor incheia contracte de stabilire si utilizare a acestor drepturi;

atunci cand un contractor transfera dreptul de proprietate, va incheia un contract prin care obligatiile rezultate sunt in concordanta cu interesele si obligatiile din contractul principal. Contractorul are obligatia sa informeze ceilalti parteneri asupra deciziei sale inainte de transferarea dreptului de proprietate;

atunci cand un contractor nu intentioneaza sa-si protejeze brevetul in tara specificata de finantator sau renunta la protectie, finantatorul poate introduce in contractul principal masuri de protectie pe care contractorul nu le poate refuza fara un motiv intemeiat. In acest caz, finantatorul isi asuma obligatia de protectie in locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de propritate.

1. Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului

Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului porneste de la ideea de construire a unui proiect ca un sistem social , asa cum este definita de catre Gareis [26]. Astfel, metodele de planificare utilizate pentru construirea unui proiect ca un sistem social trebuie sa cuprinda obiectivele, sfera de cuprindere a proiectului, resursele, planul detaliat al activitatilor, rezultatele, riscurile, cultura si contextul proiectului. Proiectele si programele ca structura de proiecte respectiv managementul proiectelor si managementul programelor au drept baza definitorie procesele din cadrul acestora. In cadrul organizatiilor prin proiecte acestea sunt procese de afaceri ale partenerilor proiectului respectiv companii, societati economice, organizatii, cu implicatii asupra proiectului ca sistem social. O analiza complexa in acest caz include managementul macro si micro proceselor cu evidentierea realtiilor de sinergie dintre managementul proceselor si managementul proiectelor.

Pentru fiecare dintre ariile mai sus mentionate se stabilesc strategii majore de actiune pentru

perioada de proiectare, realizare si implementare, precum si planuri manageriale de actiune specifice pe componente.

Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate in partea de planificare si monitorizare a implementarii proiectului, un rol deosebit de important il joaca planul de management al sferei de cuprindere a proiectului („project scope management plan”).

Ca structura, planul sferei de cuprindere a proiectului, contine:

1. planul obiectivelor proiectului, asigura imaginea de ansamblu a proiectului si evidentiaza diferentele inregistrate intre obiectivul general si obiectivele specifice ale proiectului. Pentru planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum planificarea calendaristica si planificarea costurilor.

planul obiectelor vizate in cadrul proiectului, este legat in general de atingerea rezultatelor proiectului dar si a altor livrabile ce nu sunt considerate in mod efectiv rezultate. Pornind de la planul obiectelor vizate se construieste in mod efectiv planul de implementare tehnologica a rezultatelor proiectului (ce va fi descris in detaliu in cadrul urmatorului subcapitol)

3. planul de structura al proiectului, cunoscut si sub numele de planul WBS (Work Breakdown Structure), a carui detaliere a fost realizata in cadrul capitolului precedent

4. specificatii ale pachetelor de activitati, ce reprezinta un cumul de descrieri calitative si cantitative, ce trebuiesc realizate pentru masurarea progresului proiectului.Este important de mentionat faptul ca specificatiile pachetelor de activitati reduc necesitatea detalierii structurii WBS.

Planul de implementare tehnologica a rezultatelor proiectului

Diseminarea si exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt in interesul tuturor participantilor la proiect si servesc la obtinerea de beneficii economice, tehnologice si sociale ale consortiului proiectului si structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului.

Realizarea cu succes a unui proiect reprezinta primul pas spre o posibila comercializare, drept pentru care este necesara o planificare detaliata a posibilitatilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, unele organisme finantatoare obliga partenerii proiectului sa intocmeasca „Planul de Implementare Tehnologica“ (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la inceputul si la sfarsitul proiectului.

Acesta reprezinta specificatia de exploatare a rezultatelor proiectului, asa cum propunerea de

proiect si contractul de finantare au reprezentat specificatia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra mediului, sanatatii, conditiilor de munca, somaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture). Un „Plan de Implementare Tehnologica“ bine intocmit este cea mai buna cale de a demonstra finantatorului si partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezinta un instrument standard care descrie si detaliaza activitatile planificate si rezultatele asteptate, precum si legaturile dintre acestea si obiectivele selectate. Daca o alta organizatie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie in diseminarea acestora (oferta tehnologica multi-media, publicatii scrise). Planul de Implementare Tehnologica nu este un raport static, el este un document activ, care

trebuie completat inca de la initierea proiectului si actualizat permanent.

Crearea conditiilor pentru o dezvoltare socio-economica durabila si pentru imbunatatirea permanenta a calitatii vietii reprezinta adevarata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de catre partenerii proiectului, fie de catre alte organizatii, prin diseminare si publicare, este cea mai importanta obligatie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologica, intr-o forma clara, permite contractorilor sa arate cum isi onoreaza aceasta obligatie si permite finantatorului (Autoritatii Contractante) sa obtina informatiile necesare pentru a realiza evaluarile si comparatiile interne.

Planul de Implementare Tehnologica contine patru parti:

Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat intocmit de catre conducatorul de proiect;

Partea 2: un rezumat confidential, intocmit de fiecare partener, in care sunt descrise modalitatile de exploatare a rezultatelor proiectului in interiorul organizatiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pastrat de catre finantator.

Partea 3: o descriere publicabila, intocmita de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului  disponibile tertilor (rezultate ce pot fi „vazute”, „atinse”, „utilizate”, „experimentate”, „intelese”). Informatiile sunt diseminate de catre finantator.

Partea 4: un rezumat al efectelor obtinute (valoarea adaugata) prin proiect, ca intreg, intocmit de conducatorul de proiect (contributiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finantator, la dezvoltarea cooperarii internationale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitatii).

Partile 1 si 4 sunt intocmite si centralizate de catre conducatorul de proiect. Partea 3 este intocmita, individual, de catre fiecare partener si centralizata de catre conducatorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, intocmita de fiecare partener, dar, fiind confidentiala, este centralizata de conducatorul de proiect sau trimisa direct de fiecare partener finantatorului. Partile 1 si 4 reprezinta, imperativ, rezumatul proiectului. Partile 2 si 3 sunt in concordanta cu rezultatele exploatabile generate de proiect si cu modalitatile de exploatare ale acestora de catre toti partenerii implicati in exploatarea acestor rezultate.

Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie sa exploateze rezultatele proiectului (deliverables*, RTD results*), fie sa publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala pentru a fi exploatate de altii. Pentru partile 2 si 3, pentru publicarea fiecarui rezultat, trebuie incheiata o minima forma contractuala.

Momentul in care se intocmeste „Planul de Implementare Tehnologica“ este determinat de fiecare Autoritate Contractanta care finanteaza proiectul. Unii finantatori pot cere intocmirea planului chiar de la inceputul proiectului si, apoi, o revizuire la jumatatea derularii lui si la finalizarea acestuia sau conform obligatiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun in evidenta urmatoarele precizari privind notiunile utilizate in cadrul Planul de

Implementare Tehnologica conform Tabel 3.

3. Beneficii aduse participantilor si societatii

Conceptul de proiect international reflecta o orientare manageriala spre gruparea unor societati dintr-un domeniu de activitate, dupa anumite criterii, societati dispuse sa lucreze in comun. Motivatia pentru realizarea de parteneriate (consortii) pentru realizarea unui proiect se bazeaza, in principal, pe:

- ameliorarea politicii concurentiale;

- echilibrarea portofoliului de activitati;

- intarirea competentelor proprii sau reciproce;

- atractia catre aceleasi surse de profit;

- adeziunea la un proiect comun;

- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;

- necesitatea de a reconsidera oportunitatea mentinerii vechilor tehnologii;

- gruparea informatiilor privind piata mondiala.

Aceste proiecte internationale au organizat, in timp, reconversia sectoarelor in declin,

diversificarea productiilor, inovatia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruparii in parteneriate de proiect subliniaza puterea concurentei organizate, negociate, in care judecatile industriale, financiare sau politice se unesc, in loc sa rivalizeze si sa se excluda. Aceleasi firme partenere pot fi angajate in mai multe proiecte de cooperare si de alianta cu parteneri diferiti.

Parteneriatele in cadrul proiectelor se dezvolta in mod frecvent la nivel european si international. Tendinta exprima o necessitate evidenta impusa de constructia europeana, adica o noua organizare a pietelor, deschisa la concurenta redusa la scara comunitara, precum si o lupta competitiva intre S.U.A., Japonia, noile tari industrializate si Uniunea Europeana.

Beneficiile aduse de proiectele realizate in parteneriate internationale vizeaza toate planurile

competitivitatii:

reducerea de costuri;

posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;

inovatie si creativitate;

calitatea produselor;

posibilitati de utlizare a barierelor de intrare si iesire pe piata;

diferentierea produselor;

flexibilitate;

repartitia valorii adaugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de catre un singur partener ridica nivelul de risc;

eficacitate organizatorica ce permite o impartire a riscurilor, o limitare a incertitudinii si reducerea timpului.

Intarirea fiecarui partener a capacitatii sale de riposta in fata concurentei;

Aceasta provocare puternica la nivelul Uniunii Europene este prezentata in Fig. 17.

Proiectele internationale asociaza diferiti producatori, producatori si distribuitori sau producatori si utilizatori, stimuleaza exigenta privind calitatea creand legaturi stranse intre toti cei care participa la crearea bogatiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internationale, exploatand facilitatile de comunicatie si de stabilire a acordurilor permit sa se realizeze, mai mult si mai bine cu mai multi si nu singur.

6.5. Avantajele produsului obtinut in cadrul proiectului. Impactul social si ecologic

Intre avantajele care se obtin in urma realizarii proiectului se pot retine urmatoarele aspecte:

• Dezvoltarea sau macar pastrarea pozitiei pe piata a beneficiarului proiectului.

• Diversificarea productiei, impusa de cerea pietei; majoritatea companiilor se preocupa de diversificare in domeniul pe care il stapanesc si doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. In general, companiile par tentate sa isi diversifice produsele decat sa isi diversifice tehnologiile de realizare a acestora.

• Alinierea la normativele impuse de guvern, legislatie, cerinte sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protectia mediului. Totodata, apar restrictii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile masuri de protectie a cumparatorului, care merg mult mai departe decat la stabilirea mai stricta a unor termene de garantie.

• Stabilitate in fata unei scaderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba in primul rand de scumpirea energiei, care obliga companiile sa isi schimbe atat tehnologiile cat si sa isi reproiecteze produsele.

• Cresterea calitatii vietii.

• Crearea de noi locuri de munca.

• Realizarea suportului pentru dezvoltare durabila, inclusive conservarea resurselor.

Impactul asupra mediului este evidentiat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, in fiecare dintre etapele ciclului sau de viata, si anume din momentul conceptiei – proiectarii, trecand prin aprovizionare cu materii prime si energie si, in continuare, prin etapele productiei, distributiei, utilizarii si post-utilizarii, etapa in care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui in natura.

Cu prilejul analizei ciclului de viata pot fi luate in considerare urmatoarele elemente, in fiecare din etapele acestui ciclu:

• Contributia la efectul de sera;

• Impactul asupra stratului de ozon;

• Contributia la ploile acide (prin emisii de SO2);

• Utilizarea apei, poluarea apei din panzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizarii, sisteme de tratare, apa de racire;

• Consumul de energie (electrica, gaze, petrol etc.);

• Poluarea aerului, gaze toxice;

• Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea padurilor;

• Zgomot, vibratii;

• Praf si particule;

• Explozii, deversari, deseuri solide, deseuri periculoase.

Marcarea ecologica a produselor si a serviciilor

Marcarea ecologica are ca scop sa ofere o modalitate recunoscuta international de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor si de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcarii ecologice sta standardul ISO 14000, care defineste trei tipuri de marcare ecologica:

Marcare tip I, de catre o terta parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care stabileste criteriile de evaluare;

Marcare tip II, pe baza declaratiei pe propria raspundere a producatorilor, importatorilor, distribuitorilor sau altor parti interesate;

Marcare tip II, care include informatii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminati.

Este necesar ca in elaborarea proiectului sa se tina seama de urmatoarele cerinte, care sa reflecte angajamentul participantilor la proiect privind prevenirea poluarii:

Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie sa reprezinte o constrangere sau o piedica in realizarea obiectivelor fundamentale, ca si a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite luand in consideratie optiunile tehnologice, cerintele financiare, operationale, comerciale ale proiectului.

Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa tina seama de punctul de vedere al tuturor partilor interesate, respective al persoanelor sau colectivitatilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului.

Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie formulate clar, pentru a fi intelese de toti partenerii si de partile interesate.

Obiectivele referitoare la mediu trebuie sa fie cuantificabile, astfel incat sa existe posibilitatea masurarii lor (de ex: ponderea deseurilor reciclate, cantitatea de deseuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).

6.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului incheiat

Noile servicii se dezvolta din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaza si se concretizeaza in noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare si inovare permanenta este o obligatie si nu un capriciu. Aceasta dezvoltare poate fi continua sau in salturi. Nu trebuie sa ne limitam numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci si la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii. Se pune in evidenta conform celor de mai jos urmatoarea metodologie analitica de cercetare si selectie a activitatilor noi pe baza proiectelor incheiate:

1. Din punct de vedere al dezvoltarii

Unicitatea produsului

Coeficientul de cerere – oferta

Gradul evolutiei tehnice

Posibilitati de export

Oportunitatea crearii unui serviciu de consultanta tehnica

Vanzari complementare

Incidente asupra politicii de personal

Incidente asupra politicii companiei

Din punct de vedere al cercetarii – dezvoltarii

Utilizarea cunostintelor actuale

Relatii cu programe de dezvoltare

Utlizarea echipamentului de laborator si de incercari

Disponibilitatea personalului de cercetare

3. Din punct de vedere al productiei

Utilizarea materialelor si tehnicilor familiare

Securitate

􀂃 Disponibilitatea fortei de munca specializata

Servicii de intretinere specializate

Reciclarea deseurilor si rebuturilor

Utlizarea de subproduse

4. Din punct de vedere comercial

Relatii cu pietele existente

Notorietate in domenii inveciante

Posibilitati de extindere a pietei

Concurenta previzibila

Diversificarea modelelor

Dezvoltarea de noi aplicatii

5. Din punct de vedere al stabilitatii

Stabilitatea pietei

Extinderea pietei

Effect asupra gamei de produse

Posibilitati de castig a unei piete complementare

Dificultati pentru concurenta de a copia produsul

Stabilitatea produsului in caz de recesiune economica sau criza.

Ca urmare a celor prezentate se pune in evidenta o schema de aplicatie de proiectare de noi

servicii pe baza unui proiect incheiat conform Tabel 4.

3. MANAGEMENTUL ADMINISTRARII RESURSELOR MATERIALE IN CADRUL PROIECTELOR

3.1 Resursele materiale in cadrul proiectelor.

Managementul administrarii resurselor materiale nu reprezinta doar o insumare mecanica a diferitelor etape prin care se realizeaza un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o imbinare fructuoasa a activitatilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privita ca un mini-proiect, achizitionarea include o serie de activitati principale, asa cum rezulta si din diagrama urmatoare:

Se pun in evidenta urmatoarele elemente componente ale activitatii de aprovizionare in cadrul unui proiect:

a) Cererea de aprovizionare, formulata de catre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Initierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spatiilor de depozitare, o analiza a proiectelor tehnologice sau a controlului productiei, in functie de tipul produselor si organizarea firmei. O data identificat necesarul de materiale, se purcede la intocmirea unei cereri adresata departamentului de aprovizionare prin care se solicita reinnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o lista completa a necesarului de materiale, care sa cuprinda detalii referitoare la produsele ce vor fi achizitionate, cantitatile necesare, precum si o cerere de reinnoire a stocului. O atentie deosebita trebuie sa acorde achizitorul acelor produse care necesita un timp mai indelungat de achizitie si sa ia toate masurile necesare ca instructiunile de comandare sa fie predate departamentului de achizitii cat mai repede posibil.

b) Selectarea furnizorului priveste cea de-a doua etapa a procesului de aprovizionare si presupune o alegere a sursei de achizitie bazata pe cotatii de preturi, conditii de livrare, reputatia privind standardele de calitate, performantele la livrare si situatia comerciala. Sursa de aprovizionare poate consta intr-un singur furnizor sau mai multi, in functie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat in ultima perioada un sistem japonez de aprovizionare si productie, constand in reducerea stocurilor la zero, bazandu-se pe furnizori care sa livreze marfurile direct la locul de munca si „exact la timpul potrivit”.

c) Emiterea comenzii de achizitie este partea cea mai rutinanta a unui proces de achizitie, constand ori in dactilografierea comenzii, semnarea si expedierea ei prin posta ori in schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi in aceasta etapa privesc consumul de timp, in sensul ca aceasta activitate, desi simpla si obisnuita, poate dura cateva zile sau saptamani, ceea ce poate duce la o marire a timpului alocat proiectului. Se mai are in vedere si faptul ca orice comanda de achizitie defineste conditii comerciale, de regula standardizate si tiparite pe spatele formularelor de comanda, care il obliga pe achizitor sa accepte toate costurile necesare si implicatiile legale.

Obligatiile comerciale prevazute de comanda de achizitie sunt in fapt obligatii contractuale

referitoare la conditiile de plata, la pret, fixat pe durata contractului, nefiind supus cresterii din nici un motiv, daca nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea si descrierea produselor ce urmeaza a fi livrate, la modul de despagubire in cazul marfii necorespunzatoare din punct de vedere al proiectarii sau al executiei, proprietate intelectuala, pierdere sau deteriorare. Odata contractat produsul, vanzatorul nu mai are nici un drept in a-l modifica sau a-l adaugi, decat printr-o autorizare explicita data de companie pe un formular oficial de modificare. In situatia in care sunt impuse anumite schimbari in orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda initiala, cu acordul prealabil al furnizorului, determinand efectele asupra pretului si livrarii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avand parte de aceeasi circulatie ca si comanda initiala careia ii corespunde. Daca insa amendamentul pericliteaza incheierea corespunzatoare a aprovizionarii oricarui alt articol din comanda pana la data de livrare stabilita, se recomanda emiterea unei noi comenzi de achizitie.

Vanzatorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu conditia ca acestia sa fie cunoscuti de catre cumparator oricand doreste, si cu asigurarea accesului personalului care se ocupa de urgentarea aprovizionarii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de conditiile comerciale se refera la dreptul cumparatorului de a refuza produsele livrate invocand faptul ca acestea sunt necorespunzatoare sau daca vanzatorul comite o incalcare a comenzii. Orice disputa referitoare la contract se va solutiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul partilor, sau daca nu, in instanta.

d) Confirmarea comenzii, reprezinta raspunsul furnizorului la comanda de achizitie, in cazul in care el este pozitiv, inregistrandu-se un contract legal, supus legilor in vigoare. In aceasta etapa, revine furnizorului obligatia de a returna o confirmare a acceptarii conditiilor sau cel putin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificatiile, pretul si conditiile de livrare.

e) Urgentarea aprovizionarii este o masura preventiva prin care se incearca preintampinarea intarzierii livrarii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitand informarea din timp despre orice dificultati pe care le-ar putea intampina furnizorul. Desi in unele organizatii mai mici achizitorul indeplineste si rolul celui ce urgenteaza aprovizionarea, regula este ca acest rol sa revina unei persoane special insarcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. Odata plasate toate comenzile, achizitionarea la timp a marfurilor devine o problema primordiala. Urgentarea aprovizionarii nu reprezinta doar un proces de urmarire a marfurilor intarziate, ci mai degraba incearca sa prevada problemele ce apar pe parcursul productiei si livrarii, preintampinand intarzierea livrarii. Daca insa acest proces de rutina nu pare sa isi atinga scopul, persoana insarcinata cu urgentarea aprovizionarii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta marfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentarii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.

f) Expedierea – trebuie avut in vedere faptul ca inaintea parasirii locului de productie al furnizorului, transportul sa fie marcat corespunzator, prin aplicarea unei stampile usor de recunoscut a furnizorului pe lazile de ambalaj, astfel incat fiecare articol sa poata fi identificat in toate etapele calatoriei, precum si la destinatia finala.

g) Livrare si facturare – facturile insotesc actele de trimitere a marfurilor si se deconteaza de catre solicitantul marfii in momentul receptionarii acesteia.

h) Inspectie interna a produselor – realizata de catre factorii de control abilitati din interiorul organizatiei.

i) Receptia produselor, este ultima etapa a ciclului aprovizionarii si consta intr-o examinare

amanuntita pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greseli referitoare la natura marfurilor sau cantitatea solicitata. Daca marfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaza si la o evidenta a stocurilor.Apoi, dupa un timp, se pregateste un nou ciclu de aprovizionare. In cazul in care transportul nu este receptionat in conditii satisfacatoare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat impreuna cu o nota de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.

3. Importanta managementului administrarii resurselor materiale

Conceptualizarea notiunii de management al administrarii resurselor materiale ale unui proiect, ca teorie si practica a conducerii, vizeaza in primul rand o eficienta in aprovizionare, in ordinea evitarii intarzierilor, a achizitionarii bunurilor potrivite scopului urmarit, ca si incadrarea intr-un anumit buget.

Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importantei managementului aprovizionarii, datorat in principal presiunii exercitate de progresul tehnic si tehnologic, caruia trebuie sa-i faca fata in mod corespunzator, determina profesionalizarea functiei de manager al aprovizionarii, determinata atat de aptitudinile si calitatile pe care le impune o asemenea functie, cat si de valoarea cunostintelor si deprinderilor pe care le reclama aplicarea ei cu rezultate de succes. Functia de management al aprovizionarii priveste capacitatea de a conduce, de a adopta decizii corecte, juste si performante, care se concretizeaza in practica in emiterea comenzilor de achizitie, asigurarea transportului, a depozitarii, ca si a tuturor aspectelor legate de formalitati comerciale, portuare si vamale in conditiile operatiunilor la nivel international.

In adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut intotdeauna un rol preponderent, asa incat managerul unui proiect de aprovizionare trebuie sa aiba in vedere costurile bunurilor si serviciilor achizitionate, luand in considerare faptul ca acestea reprezinta peste jumatate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiva determina succesul financiar al unui proiect.

Demersurile intreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, intr-o analiza a conditiilor concrete, interne si internationale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecarui obiectiv al proiectului si urmarirea sistematica a incadrarii cheltuielilor efective in nivelul planificat al costurilor.

Importanta plasarii eficiente a capitalului rezida in faptul ca o gestionare adecvata a resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achizitie.

Astfel, fondurile blocate prin achizitionari premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai

mult, daca aceste fonduri provin din capital imprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaza cu o dobanda, sau cu niste cheltuieli fara acoperire. Pe de alta parte insa, intarzierile cauzate cu achizitionarea pot avea consecinte dezastruoase, provenind din faptul ca lipsa materialelor poate duce la intreruperea lucrului, determinand o depasire a numarului de ore estimat, in conditiile in care proiectul continua sa inregistreze salarii si costuri fara acoperire. Per ansamblu, intregul proiect are de suferit, punand in pericol profitabilitatea lui.

3.3. Strategii manageriale utilizate in administrarea resurselor materiale ale

proiectului.

3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale

Managementul aprovizionarii in cadrul proiectelor include procedeele necesare in vederea

achizitionarii de bunuri si servicii, in vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt:

– planificarea aprovizionarii – ilustreaza produsele ce vor fi procurate, precum si data la care vor intra in posesia solicitantului;

– planificarea solicitarii – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achizitionate si identificarea potentialilor furnizori;

– solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe baza de pret, conditii de livrare, reputatie;

– selectia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanti;

– administrarea contractului – conditiile contractuale survenite intre solicitant si furnizorul de bunuri si servicii;

– incheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aparute pe parcursul derularii contractului.

Toate aceste procedee interactioneaza intre ele, creand un tot unitar, aprovizionarea functionand ca un serviciu centralizat.

De retinut este faptul ca relatia vanzator-cumparator poate exista la mai multe niveluri in cadrul unui proiect.

Toate aceste etape descrise succint in cadrul graficului precedent, prezinta o desfasurare complexa in cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea continand: date de intrare, metode si tehnici particulare de abordare a fiecarui proces precum si rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma unor date de iesire.

In continuare, prezint in detaliu fiecare etapa in parte, analizate la nivelul componentelor constituente.

3.3.1.1. Planificarea aprovizionarii

Este un proces al identificarii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesara, timpul de achizitie, precum si descoperirea primelor informatii vizavi de posibilii furnizori. In aceasta etapa, echipa manageriala poate intra in contact cu specialisti in contracte si aprovizionare, incluzandu-i apoi in echipa proiectului.

DATE DE INTRARE:

Scopul proiectului -vizeaza o descriere a limitelor proiectului si furnizeaza o serie de informatii importante despre necesitatile proiectului si strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derularii lui.

– Descrierea produsului – cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al tuturor bunurilor ce urmeaza a fi achizitionate

– Resursele achizitionarii, ca si expertiza, trebuie sustinute de catre echipa proiectului

– Conditiile de piata -se refera la o analiza a bunurilor si serviciilor existente pe piata in acel moment, care sunt produsele cele mai cautate, de unde se procura acestea si in ce conditii

– Analiza proiectului – priveste unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul banesc in cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat

– Constrangerile sunt factorii ce limiteaza optiunile cumparatorului, una dintre cele mai cunoscute constrangeri pentru proiecte fiind disponibilitatile financiare.

– Presupunerile sunt factorii ce in viziunea scopurilor planificate sunt considerati a fi adevarati, reali si siguri.

METODE SI TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONARII

– Analiza producerii sau cumpararii este o tehica manageriala prin care se definesc o serie de conditii financiare (atat costuri directe, cat si costuri indirecte) in vederea deciderii daca un anumit bun renteaza a fi produs sau cumparat.

– Parerea expertului va fi adesea necesara in cadrul unui proiect, fie ca este asigurata de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte unitati din cadrul organizatiei, consultanti, asociati profesionali sau tehnici, grupuri industriale

– Alegerea tipului de contract se face in functie de nevoile proiectului, selectand pe acela care indeplineste scopurile urmarite. Principalele categorii de contracte sunt:

– contractul avand preturi fixe sau de tip lump sum – aceasta categorie vizeaza fixarea unui pret total pentru un produs bine definit. Neindeplinirea acestei conditii duce la riscuri atit pentru cumparator, care nu primeste produsul dorit, cat si pentru vanzator, care suporta cheltuieli mai mari cu procurarea lui.

– contractul cu costuri rambursabile – include pe langa costurile de productie ale unui bun si un profit al vanzatorului. Se are in vedere si faptul ca de obicei costurile sunt clasificate in costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, si costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, vizand salariile executivilor, largirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt „costurile de a incheia afaceri”.

– contractul de tip timp si materiale -este un gen de contract care reuneste preturile fixe cu costurile rambursabile

REZULTATE (DATE DE IESIRE)

– Planul managerial de aprovizionare priveste modul in care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare ramase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregatirea estimarilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relatiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului.

– Declaratia de lucru – descrie in detaliu bunurile ce se doresc achizitionate, in vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura in conditiile cele mai avantajoase. Numarul sau caracteristicile detaliilor pot varia in functie de natura produselor, nevoile cumparatorului sau de forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revazute pe parcursul procesului de aprovizionare. In vederea receptionarii de catre furnizori, o asemenea declaratie ar trebui sa fie cat se poate de clara, completa sau concisa, cuprinzand si o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul performantelor sau suportul operational postproiect pentru produsul procurat.

3.3.1. Planificarea solicitarii

Este procesul care implica o pregatire minutioasa a documentelor necesare pentru a sustine solicitarea.

DATE DE INTRARE

– Planul managerial de aprovizionare – descris anterior

– Declaratia de lucru – descris anterior

– Alte date de iesire planificate – cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite in planificarea aprovizionarii, care s-au modificat de la o etapa la alta, luate acum in considerare ca parte a solicitarii.

METODE SI TEHNICI

– Formele standard se refera la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei parti sau a intregului set de documente necesare.

– Parerea expertului este necesara si in aceasta etapa a proiectului.

DATE DE IESIRE

– Documentele aprovizionarii sunt folosite in vederea solicitarii propunerilor posibililor furnizori, selectati mai tarziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate in asemenea maniera incat sa faciliteze acuratetea raspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluzand descrierea formei dorite de raspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract

– Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experienta managerului de proiect, si fac adesea parte din documentele de achizitionare. In conditiile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este pretul la performante echivalente, insa nu si cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaza intelegerea nevoilor, asa cum reiese din propunerea vanzatorului, costul per total, capabilitatile tehnice si cunostintele, abordarea manageriala, capacitatile financiare.

– Revizuirea unor declaratii de munca survine si pe parcursul planului de solicitare.

3.3.1.3. Solicitarea

Solicitarea implica un proces de obtinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate,concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate in alegerea celui sau celor mai buni furnizori, in conformitate cu obiectivele proiectului.

DATE DE INTRARE

– Documentele aprovizionarii sunt trimise potentialilor furnizori

– Lista furnizorilor calificati contine informatii despre fiecare furnizor in parte, respectiv despre experienta acestuia, despre reputatia privind standardele de calitate, performante sau alte caracteristici specifice.

METODE SI TEHNICI PENTRU SOLICITARE

– Conferinta vanzarii consta intr-o serie de intalniri la care participa toti potentialii furnizori in vederea stabilirii exacte a ofertelor, a conditiilor contractuale, a cerintelor tehnice etc.

– Publicitatea este un mod in care lista furnizorilor poate fi completata prin atragerea altora noi prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesara, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale.

DATE DE IESIRE

– Propunerile reprezinta raspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionarii, prin care acestia descriu abilitatile si conditiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri scrise pot fi secondate si de prezentari orale.

3.3.1.4. Selectia sursei

Alegerea sursei implica receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, si in final, decizia de a contracta cu cel mai in masura a asigura necesitatile prevazute in proiect. Chiar daca pretul este un determinant de prim ordin, asta nu inseamna ca este si singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent in acest sens fiind dat si de faptul ca cel mai mic pret propus s-ar putea sa nu fie si cel mai mic cost daca furnizorul se dovedeste a fi pus in situatia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit in contract, ceea ce duce la o intarziere a intregului proiect, provocand cresterea costurilor totale. Se are in vedere si natura bunurilor cerute, in functie de aceasta, putand fi selectati unul sau mai multi furnizori, semnand un contract standard sau unul negociat.

DATE DE INTRARE

– Propunerile– realizate in cadrul fazei anterioare

– Criterii de evaluare– prezentarile scrise si orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate si de unele monstre ale produselor fabricate anterior, in vederea unei mai bune evaluari a calitatii si capabilitatilor

– Politici organizationale – practicate de catre conducerea organizatiei investigate

METODE SI TEHNICI

– Negocierea contractului reprezinta metoda care implica clarificarea clauzelor contractuale si a acordurilot tacite, structura contractului, drepturile si obligatiile partilor, acoperind in general responsabilitatile si autoritatea, finantarea contractului, pretul etc.

– Sistemul de incarcare – ce se determina in functie de caracteristicile produsului

– Sistemul scanarii – presupune cerintele minimale de performanta pentru unul sau mai multe criterii de evaluare

– Estimari independente – pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achizitie sa intocmeasca o evaluare independenta fata de cea propusa de potentialii furnizori, ca un mijloc de verificare

DATE DE IESIRE

– Contractul – este un acord de vointa, o intelegere legala care obliga furnizorul la procurarea produselor specificate in schimbul unui pret. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, in functie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.

3.3.1.5. Administrarea contractului

Administrarea proiectului semnifica procesul prin care este asigurata concordanta dintre performantele furnizorului si intelegerea contractuala. Avand in vedere caracterul legal al relatiei contractuale, echipa manageriala trebuie sa cunoasca implicatiile asumate in administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune si o aplicare a proceselor manageriale la relatia contractuala, cum ar fi: executia planului proiectului, raportarea performantei, controlul calitatii, controlul schimbarilor si integrarea acestora in managementul proiectului. Modalitatea si conditiile de plata trebuie de asemenea bine definite in cadrul unui contract, creand o balanta intre progresul realizat de vanzator si ratele de plata.

DATE DE INTRARE

– Contract – descris anterior

– Rezultatele muncii – fac parte din planul proiectului de executie

– Modificari solicitate – pe parcursul derularii contractului pot surveni diferite modificari legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alta modificare se refera la cazul in care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectandu-si obligatiile contractuale, munca acestuia fiind etichetata ca necorespunzatoare.

– Facturile vanzatorului – furnizorul are dreptul si totodata obligatia ca din cand in cand sa emita facturi in vederea remunerarii muncii prestate pana la acel moment.

METODE SI TEHNICI MANAGERIALE

– Controlul sistemului de modificare a contractului – defineste procesul prin care contractul poate fi modificat, incluzand birocratia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobarile necesare pentru autorizarea modificarii.

– Raportarea performantelor – priveste modul in care furnizorul isi respecta clauzele contractuale.

– Sistemul de plata – de regula se utilizeaza sistemul platii prin conturi, insa la proiectele de mai mare anvergura se poate crea un nou sistem.

DATE DE IESIRE

– Corespondenta – termenii contractuali adesea solicita documentatie scrisa asupra unor aspecte ale comunicarii dintre cumparator si furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea nesatisfacatoare a produselor livrate, clarificari sau modificari ale contractului.

– Modificarile contractului – descris anterior

– Plata – se va face in conformitate cu prevederile contractului

3.3.1.6. Finalizarea contractului

Receptia produselor cerute, verificarea lor, incasarea pretului, rezolvarea diferendelor, toate

acestea duc la finalizarea contractului.

DATE DE INTRARE

– Documentatia contractului – include, dar nu se limiteaza la aceasta, insusi contractul, secondat de toate anexele sau notele explicative la modificarile facute contractului, documentatia tehnica realizata de catre furnizor, documentele financiare, statele de plata, facturile.

METODE SI TEHNICI PENTRU INCHEIEREA CONTRACTULUI

– Auditul aprovizionarii – consta intr-o revizuire a procesului de achizitie incepand cu etapa planificarii solicitarii pana la administrarea contractului, in vederea identificarii succeselor, ca si a greselilor aparute pe parcurs.

DATE DE IESIRE

– Dosarul contractului – inainte de indosariere, toate documentele trebuie inseriate si numerotate, aranjate intr-o succesiune logica si usor de retinut, dupa numarul specificatiilor ori dupa numerele de cod ale proiectului.

– Acceptarea formala si inchiderea – la incheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul are obligatia de a notifica in scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formala din partea furnizorului se face in modalitatea stipulata in contract.

3.4. Managementul stocurilor de materiale in cadrul proiectelor

3.4.1. Interventia din partea managerului de proiect

In vederea urgentarii aprovizionarii, un rol determinant il poate avea managerul de proiect, care intervine in acest proces prin inaintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor masuri de urgenta, daca acestea par justificate.

O alta problema intalnita in cadrul unui proiect se refera la crizele de materiale, aparute din

cauza intarzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorarii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale stocurilor generale, solutia gasindu-se in emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerintele intocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul si cantitatea, furnizarea de informatii clare si precise persoanei responsabile de achizitie, indicarea gradului de urgenta, permiterea feedback-ului informatiei. Odata completata lista, ea este trimisa de urgenta achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil.

3.4. Metode moderne de management al stocurilor de materiale in proiecte

1. Principiul Pareto si managementul stocurilor

Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog si economist de origine italiana, a elaborat celebra teorie a distribuirii bogatiei in cadrul populatiei generale, care inainteaza ideea ca 80% din bogatia totala este distribuita de regula la numai 20% din populatie. Concluziile sale au dus la acceptarea si folosirea generala a „principiului Pareto”, cunoscut si sub numele de „legea lui Pareto” sau regula „80 / 20”. De aici reiese si ipoteza ca dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul lor apartin doar la 20% din articole, denumite „putine, dar semnificative”.

Aplicand aceasta teorie la controlul stocurilor, rezulta ca 80% din articolele achizitionate sau

tinute in stoc reprezinta probabil doar 20% din valoarea inventarului.

Varianta ABC

Varianta cea mai utilizata in practica controlului managerial asupra stocurilor, denumita varianta ABC, priveste impartirea stocului in trei parti, denumind fiecare grupa de articole A, B si C, in care acestea se incadreaza astfel: in grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, in grupa B, 20% dintre articolele de valoare moderata, in grupa C produse cu valoare minora 70% dintre

articole. Datorita faptului ca articolele din grupa A sunt si cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc trebuie autorizata in mod corespunzator, fiecare noua comanda de achizitie fiind vizata de un manager superior. In ceea ce priveste articolele din categoria B, comenzile de reinnoire a stocului se declanseaza in momentul in care inregistrarile arata ca stocul a scazut sub un nivel predeterminat, iar cantitatea care se comanda din nou este calculata pentru a restabili nivelul stocului la un maxim predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din stoc este mai putin riguros controlata, reinnoindu-se comanda de achizitie la epuizarea unei anumite parti, de exemplu, jumatate.

Exista situatii in care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fara a fi nevoie de un proiect special de achizitionare. Acest lucru se intalneste la companiile mari, capabile sa pastreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul ca un asemenea mod de aprovizionare din stoc atrage dupa sine costuri ridicate pentru companie pentru pastrarea lor in magazie, dar ofera avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect. Avantaje decurg si din faptul ca materialele se pot achizitiona in loturi economice, astfel incat costurile standard ale materialelor folosite in cadrul proiectului pot parea scazute. De asemenea, depozitarea materialelor nu mai constituie o problema.

Cea mai mare parte a proiectelor vizeaza companii ce nu pastreaza stocuri de materiale in magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezinta o serie de avantaje incontestabile, insa si dezavantaje, asa cum ar fi situatia in care compania desfasoara mai multe proiecte in acelasi timp si in aceleasi ateliere, cand pentru procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preturi datorita cantitatilor relativ mici achizitionate. Unele achizitii pot duce la cresterea inventarului total al companiei, si implicit al costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai buna analiza a costurilor si a bugetului.

De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaza a fi folosite intr-un proiect, realizata prin retragerea acestora din stocul general si plasarea intr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezinta unul dintre avantajele nete ale aprovizionarii pe proiect.

Proiectele care implica siguranta nationala impun achizitionarea tuturor articolelor numai cu conditia certificarii conformitatii pentru utilizare, aplicabile atat materiilor prime, cat si produselor finite. In acest sens, se desemneaza un organism extern de inspectie care sa aprobe procedurile de calitate, atat la sediul antreprenorului, cat si la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se inmagazineaza in locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific lotului respectiv, eliberat de catre comisia de inspectie. Stocurile astfel infiintate sunt stocuri „rezervate” in care sunt pastrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele pentru utilizari generale, constituind o metoda eficienta de prealocare. Pe langa faptul mentionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate in asemenea proiecte trebuie sa asigure si posibilitatea de „urmarire” a acestora, care consta in identificarea sursei si a lotului din care provine un anume produs. Analizand aceste conditii, se ajunge la concluzia ca alegerea unuia dintre cele doua sisteme de aprovizionare – pe proiect sau din stoc – nu este la latitudinea antreprenorului, ci achizitiile pe proiect devin in fapt o conditie contractuala.

Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizica a marfurilor, care pot fi impartite in cateva categorii bine definite:

– spatiul – vizeaza locul exact in care sunt depozitate materialele, fiind o resursa in proiect, in aceeasi masura ca si forta de munca;

– etichetarea – este o conditie esentiala a depozitarii, in ordinea evitarii confuziilor. Se recomanda ca produsele depozitate sa primeasca numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru materialele folosite frecvent;

– localizarea – este o problema proportionala cu marimea depozitului si cu modul de amplasare a materialelor. Procedura uzuala in orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lada sa poarte o adresa de identificare, un simplu cod alfanumeric;

– conservarea – se refera la anumite conditii de depozitare a materialelor predispuse in mod deosebit deteriorarii din cauza socurilor mecanice, caldurii, frigului, umiditatii, contaminarii reciproce.

– metodele si echipamentul de manipulare – datorita fragilitatii, se recomanda ca unele materiale sa fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare

– asigurarea sanatatii si sigurantei – realizate prin intermediul politicilor practicate de catre organizatia promotoare si managerul de proiect.

– proceduri de birou de rutina – vizeaza procedurile manuale sau pe cele informatizate

– securitatea – se impune ca, in ordinea prevenirii furturilor si a reducerii la minim a iesirilor neregulamentare sau neinregistrate, accesul la depozitele de materiale sa fie permis doar personalului autorizat. De asemenea, este necesara o asigurare a pazei in afara orelor de program

– sisteme de inregistrare a stocurilor si sisteme informationale – cuprind intrarile si iesirile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrarile de materiale in depozit trebuie insotite de documente adecvate, iar iesirile, autorizate si insotite de comenzi de marfuri, liste de materiale, scheme de iesire din magazie sau liste de piese.

3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte

Sistemul aprovizionarii pentru proiectele, desi respecta structura generala, se deosebeste de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o organizatie independenta, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau o combinatie a acestor variante. In cadrul unui proiect international, seful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractarii cu antreprenori locali, ori, daca conditiile pietei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, in functie de rentabilitate, de amplasarea lor, de calitate etc.

Materialele si echipamentele necesare derularii proiectului sunt controlate de catre inginerul de proiect in cadrul unui borderou de urmarire a achizitiilor, in vederea codificarii seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinzand si informatii referitoare la costuri si planificare. Pentru a simplifica controlul achizitiei fiecarui articol, borderoul ar trebui sa mentioneze fiecare etapa importanta si termenele la care se desfasoara ea. Din timp in timp se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionarii pentru intregul proiect. La incheierea proiectului, borderourile se arhiveaza, ele fiind o parte integranta a documentatiei proiectului.

Un manager competent cunoaste ca una dintre cheile succesului unui proiect este pregatirea documentatiei care sa cuprinda caracteristicile bunurilor ce se doresc achizitionate. In acest sens, in pregatirea specificatiilor de achizitie, se contureaza doua etape:

- etapa cererii de oferta – specificatia pentru cererea de oferta este depusa de catre posibilii

furnizori

- etapa de comanda de achizitie – specificatiile pentru cererea de oferta sunt inlocuite cu specificatiile de achizitie dupa discutiile cu furnizorul ales.

Companiile cu experienta in managementul de proiect stiu sa evite eforturile repetate si riscurile greselilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificatii ori prin pastrarea documentelor sub forma de fisiere in calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cate ori este nevoie sa se intocmeasca o noua specificatie.

Producerea oricarui echipament care intra in componenta unui proiect reprezinta ea insasi un proiect de productie, impunand aceleasi tehnici manageriale ca si proiectul cadru, chiar daca la o scara mai mica.

In ceea ce-l priveste pe agentul de achizitionare, perioada care urmeaza dupa emiterea unei

comenzi de achizitie inseamna asteptare si trebuie sa conteze foarte mult pe faptul ca furnizorul isi va respecta obligatia. De aceea poate organiza vizite la locul de productie al furnizorului pentru a urmari stadiul si evolutia lucrarii. Agentul de aprovizionare are de regula obligatia de a-l tine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.

Dupa finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaza la transportul bunurilor achizitionate la depozitele cumparatorului si se face receptia marfii, incheindu-se astfel si proiectul.

Ceea ce au in comun toate proiectele si in domeniul administrarii resurselor materiale este aceeasi caracteristica: proiectarea ideilor si activitatilor si transformarea lor in noi realizari.

Elementul de risc si de incertitudine mereu prezent arata ca evenimentele si sarcinile necesare pentru realizarea proiectului, deci si a administrarii resurselor materiale nu pot fi niciodata prevazute cu o acuratete absoluta.

Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cat mai multe dintre pericolele si problemele ce apar si de a planifica, organiza si controla activitatile, astfel incat proiectul sa poata fi finalizat cat mai bine posibil, in pofida tuturor riscurilor existente.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2811
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site