MUTATII IN MANAGEMENTUL FIRMEI

MUTATII IN MANAGEMENTUL FIRMEI

Fara a emite pretentia unei abordari exhaustive, in continuare, punctam succint principalele tendinte (vezi figura nr. 3) care se manifesta in managementul firmelor pe plan mondial, ce reprezinta axe majore de directionare a transferului international de know-how managerial si directii de remodelare si modernizare a conducerii firmelor din orice tara.

1. IMPRIMAREA UNUI CARACTER ANTICIPATIV CONDUCERII

Poate uimitor pentru noi, cei din Europa Centrala si de Est, unul dintre elementele cele mai frapante, care se desprinde din examinarea conceptiilor managementului si a realitatilor din firmele tarilor dezvoltate bazate pe economia de piata, il constituie accentul major acordat previziunii. In ansamblul managementului, problemele referitoare la prefigurarea viitorului firmei detin o pondere crescanda. Mai mult decat atat, in ultimii ani tot mai multi specialisti se pronunta pentru "reinventarea previziunii" in sensul intensificarii sale si innoirii substantiale a continutului sau ^, . Pe drept cuvant, se poate afirma ca, in ultimele decenii, s-a conturat asa-numitul management previzional. In esenta, managementul previzional sau anticipativ consta in fundamentarea intregii activitati a firmei pe baza de previziuni sistematice pe termene lungi, medii si scurte, evaluarea activitatilor si rezultatelor axandu-se pe examinarea comparativa cu previziunile. Managementul previzional se fundamenteaza pe identificarea, analiza si anticiparea evolutiei principalelor variabile endogene si exogene firmei, care-i conditioneaza functionalitatea si performantele. Conturarea managementului previzional este o contracarare a managementului curent, care, axandu-se excesiv asupra problemelor de zi cu zi, neglijeaza prefigurarea si pregatirea viitorului organizatiei.

Cauzele majore care au determinat aparitia managementului previzional sunt:

conturarea mai multor stiinte - prognoza, viitorologia etc. - referitoare la anticiparea si pregatirea viitorului, ce au sensibilizat opinia publica si specialistii asupra importantei majore a acestuia;

dezvoltarea in cadrul managementului a unui corp substantial de concepte, abordari,

metode si tehnici de previziune;

Figura nr. 3 - Tendinte majore in evolutia managementului firmelor

accelerarea ritmului de innoire a produselor, tehnologiilor, cunostintelor si know-how-ului tehnic, ce impun un management capabil sa le anticipeze, proiecteze si operationalizeze;

sesizarea de catre manageri, economisti si ingineri a dependentei eficacitatii si eficientei firmei de capacitatea managerului de a anticipa si lua in considerare evolutiile contextuale ale firmei in toate domeniile majore implicate, inclusiv in management.

O expresie a caracterului previzional al managementului modern o reprezinta accentul major acordat acestui aspect, nu numai la nivelul firmei, dar si la cel macroeconomic. Spre exemplu, mentionam rezultatele unui studiu asupra fundamentelor competitivitatii japoneze, potrivit caruia, primul dintre acestea este capacitatea economiei nipone de a defini o strategie eficace, urmat de determinarea unor structuri economice capabile sa asigure concretizarea strategiei respective, cunoasterea aprofundata de catre intreprinderi a mediului economic si social in care activeaza si sesizarea de catre acestea a particularitatilor fiecarui client .

Dintre multiplele aspecte prin care dimensiunea previzionala se manifesta reliefam:

- larga proliferare a strategiilor si politicilor care se elaboreaza si se aplica intr-un numar din ce in ce mai mare de intreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza carora se afla foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce faciliteaza elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen lung, mediu si scurt. Strategiile si politicile servesc drept fundament conducerii curente, asigurandu-se implementarea lor.

- infiintarea unui mare numar de compartimente de planificare si/sau dezvoltare, prin a caror activitate se asigura folosirea a numeroase modele, metode si tehnici cu caracter previzional - arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi, arborele de pertinenta, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce reprezinta un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei. Managementul superior consulta sistematic aceste compartimente alcatuite din specialisti (economisti, ingineri, profesionisti in marketing etc.) utilizandu-le din plin rezultatele.

- proiectarea ansamblului sistemului informational al firmei intr-o viziune anticipativa, conferindu-i ca functie de baza asigurarea fondului de informatii necesar prefigurarii evolutiei viitoare a intreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de subsisteme sau module specializate pe tratarea informatiilor in vederea conceperii viitorului firmei respective;

- conturarea unei mentalitati de tip previzional, in special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, ce se manifesta in obisnuinta de a acorda si solutiona problemele de management predominant prin prisma necesitatilor viitoare. Se trece de la mentalitatea si abordarea clasica de tipul "vazand si facand" la cea caracterizata prin "anticipand si preintampinand".

Investigarea literaturii de specialitate, ca si observatiile directe in firme din mai multe tari, releva o serie de elemente definitorii pentru managementul previzional al organizatiei. Cea mai importanta caracteristica a managementului previzional in firmele competitive este axarea pe obtinerea avantajului competitiv . Asa cum a demonstrat-o foarte convingator Michael Porter, in esenta, avantajul competitiv se poate referi la unul din urmatoarele elemente: cost si implicit pret redus, calitate superioara a produselor si serviciilor si distinctivitatea produsului . In ultimii ani, in conditiile internationalizarii activitatilor economice, avantajul competitiv este abordat nu numai la nivelul economiei nationale si, frecvent, in planul economiei mondiale. S-a elaborat chiar si o metodologie de determinare a avantajului competitiv la nivel international . La nivelul fiecarei firme, continutul managementului anticipativ este marcat de stadiul sau de evolutie. Asa cum aratau recent doi specialisti nord-americani , fiecare organizatie trece prin perioade de crestere treptata sau evolutiva, care insa sunt punctate de elemente de discontinuitate sau de schimbari revolutionare. Ca urmare, managerii sunt pusi in situatia de a adapta strategia si cultura firmei la evolutiile curente ale mediului, dar intr-un asemenea mod incat sa nu submineze capacitatea organizatiei de a reactiona la schimbarile radicale exogene. Solutia o reprezinta realizarea unei organizatii "cu dubla dexteritate" sau ambidextra, adica capabila concomitent sa anticipeze si opereze atat schimbari treptate de mai mica anvergura, cat si modificari radicale, de esenta, in cadrul firmei.

Un element major in proiectarea modificarilor radicale, a mutatiilor, il constituie, mai ales in industriile de varf, identificarea punctelor de inflexiune strategica, determinate de schimbarile in dinamica industriilor fundamentale in tehnologiile dominante. Identificarea punctelor de inflexiune strategica, generatoare de disonanta strategica in cadrul firmei, serveste drept baza pentru modificari in optiunile strategice si armonizarea lor cu actiunile managementului, asigurand cresterea profitabilitatii firmei (vezi figura nr. 4).

Figura nr. 4 - Punctul de inflexiune strategica (dupa R. Burgelman, A Grave, op. cit)

Cercetarile efectuate au relevat ca, in numeroase firme, managementul previzional se fundamenteaza pe conceptul de megatrend, conform caruia cel mai indicat mod de a anticipa viitorul rezida in intelegerea temeinica a prezentului si elaborarea, pe aceasta baza, de raspunsuri la o serie de intrebari . In ansamblul aspectelor de planificare, cele referitoare la calitate tind sa detina o pozitie centrala, dupa unii specialisti intr-o masura chiar mai mare decat productivitatea , desi aceasta, dupa opinia altora, ramane esentiala pentru competitivitatea firmei . O atentie deosebita se acorda promovarii asa-numitelor cercuri de calitate - forma organizatorica moderna de antrenare a personalului, pe baza de voluntariat, la examinarea problemelor calitatii productiei si proiectarea de perfectionari - care, potrivit unei anchete efectuate in 176 de intreprinderi, s-au dovedit in majoritate eficiente . Abordarea previzionala a managementului se caracterizeaza si prin tendinta ca problematica planificarii sa fie mult mai cuprinzatoare, nerezumandu-se numai la productie si profit. In acest sens, specialistul Spirulis arata ca se pune problema unei planificari socio-economice, astfel incat managementul sa realizeze un echilibru dinamic in cadrul complexului demo-economic, tinand cont de variabilele economice, tehnice, stiintifice, demografice, culturale, sociale etc. implicate. O alta caracteristica a dimensiunii previzionale a managementului se refera la accentul asupra dezvoltarii cu precadere a firmelor mici si mijlocii, orientare sustinuta in toate tarile, inclusiv in cele mai dezvoltate .

Dintre multiplele consecinte pozitive ale intensificarii previziunii la nivelul firmei enumeram:

- cresterea substantiala a capacitatii conducatorilor si specialistilor de a sesiza si utiliza in mod profitabil pentru companii evolutiile care se produc in mediul ambiant;

- preintampinarea si diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor si cunostintelor prin adoptarea din timp de decizii care tin cont de evolutia respectivelor elemente, in stransa corelatie cu transformarile din mediul inconjurator;

- realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea celorlalte functii ale managementului, pentru modelarea ansamblului activitatilor firmei in functie de coordonatele de baza ale evolutiilor in domeniile implicate.

Efectele pozitive mentionate - desigur nu exhaustive - sunt adesea diminuate datorita manifestarii unor apreciabile limite in concretizarea dimensiunii previzionale a firmei: se constata astfel ca previziunile se bazeaza prea mult pe linearitatea tendintelor; adesea previziunile, in special cele pe termen lung, au in vedere nu intreprinderea, in ansamblul sau, ci numai anumite segmente - frecvent tehnic si comercial - neglijand domenii de baza, indeosebi cel economic; orizontul insuficient de indelungat al majoritatii previziunilor, ceea ce este de natura sa afecteze stabilitatea si eficienta firmei evaluate in special pentru perioade indelungate.

In mod firesc, consecintele pozitive precumpanesc asupra limitelor, fapt ce se reflecta si tendinta constanta de intensificare a abordarii previzionale in ultimele decenii, caracteristica celei mai mari parti a firmelor competitive din tarile dezvoltate.

2. AMPLIFICAREA ELEMENTELOR

METODOLOGICO-APLICATIVE

In perioada contemporana, una dintre cele mai importante caracteristici proprii managementului firmei este pronuntata sa abordare metodologico-aplicativa. La inceputurile sale, conducerea se caracteriza, din punct de vedere al teoriei, prin puternice tendinte descriptiviste, iar din punct de vedere al practicii, printr-un pronuntat caracter intuitiv. Pe masura acumularilor cantitative si calitative, acest stadiu a fost depasit, in cadrul managementului, elementele metodologico-aplicative devenind precumpanitoare. Deci, prin management metodologico-aplicativ desemnam acea abordare manageriala in care exercitarea celei mai mari parti a proceselor si relatiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaza preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici si proceduri de management, ceea ce se reflecta pozitiv in functionalitatea si rezultatele firmei.

In fapt, dobandirea unui tot mai pronuntat caracter metodologico-aplicativ de catre activitatea de management constituie o expresie sintetica a marilor progrese inregistrate de stiinta managementului firmei, care a intrat in faza maturitatii sale.

La aceasta evolutie, o contributie substantiala a adus-o larga proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor. Fara aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat inregistrarea, vehicularea si prelucrarea rapida si corecta a marelui volum de informatii implicat direct sau indirect de utilizarea majoritatii metodelor si tehnicilor moderne de management. O alta cauza majora a intrarii conducerii intr-o faza predominant metodologico-aplicativa o constituie cresterea profesionalismului managerilor. Recurgerea si in acest domeniu la metode stiintifice de selectie si promovare, proiectarea si realizarea unor programe adecvate de formare si perfectionare a conducatorilor constituie parghii prin care s-a contribuit substantial la schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea metodelor si tehnicilor stiintifice de management.

Dintre multiplele forme de manifestare ale trecerii de la un management al firmei prioritar enuntiativ-descriptiv la o conducere predominant metodologico-aplicativa, mentionam concis cateva dintre ele:

- Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente in cadrul stiintei managementului, constituind osatura sa principala. Pentru fiecare componenta majora a sistemului de management - structura organizatorica, sistemul informational, sistemul decizional - ca si pentru ansamblul sau, au fost elaborate numeroase metode si metodologii utilizabile in managementul firmelor. Cu titlu exemplificativ, in tabelul nr. 1 prezentam cateva zeci din cele mai cunoscute metode si tehnici de management.

- Proiectarea si folosirea de programe de formare si perfectionare a managerilor in care aspectele metodologico-aplicative detin ponderea cea mai mare, pentru insusirea carora se foloseste o gama larga de metode active - cazuri, jocuri, simulari, baterii de teste etc.

- Fundamentarea ansamblului proceselor si relatiilor manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici, atat manageriale, cat si economice, juridice, matematice, informatice, psihologice etc. ceea ce le asigura calitati constructive si functionale net superioare comparativ cu perioada precedenta.

In legatura cu evolutiile recente ale dimensiunii metodologico-aplicative a managementului firmelor, se pot face mai multe sublinieri. Astfel, se constata o preocupare tot mai intensa a specialistilor in vederea cunoasterii metodelor, tehnicilor si chiar a abordarilor mai putin formalizate ale managementului, utilizate in intreprinderile din alte tari cu scopul adaptarii la conditiile specifice unei anumite tari. Dupa cum rezulta din mai multe studii, acest proces tinde sa devina tot mai complex si riguros, urmarindu-se valorificarea potentelor "sinergiei culturale".

In ceea ce priveste tipologia metodelor de management folosite, pe primul plan tind sa treaca metodele generale, ce contribuie la rationalizarea ansamblului sau a celei mai mari parti a proceselor si relatiilor de management (cum ar fi, managementul prin proiecte, managementul pe produs etc.). Concomitent, inregistreaza o amplificare a utilizarii si metodelor ce contribuie nemijlocit la obtinerea avantajului competitiv: calitate, costuri, distinctiv, calitatea produsului. Daca ne referim doar la primul element, constatam o larga proliferare a asa-numitei metode a cercurilor de calitate care au atins cifre impresionante: potrivit rezultatelor unei investigatii, peste 4.000 in Germania, 2.000 in Franta etc., iar in S.U.A. peste 6 milioane de salariati participa la operationalizarea lor . In ultimii ani, accentul major acordat calitatii se reflecta si in larga raspandire a metodei managementului calitatii totale (TQM) ^, , iar mai recent managementul calitatii globale . O contributie majora, pe acest plan, o are si larga si rapida raspandire a standardelor de calitate, concomitent cu perfectionarea lor in ritm accelerat, ajungandu-se la ISO 14001 . De asemenea, in conditiile amplificarii complexitatii si chiar a turbulentei mediului economic si a intensificarii concurentei interne si internationale, o pondere din ce in ce mai importanta tind sa o detina metodele de planificare (in special cele cu caracter multidisciplinar, cum ar fi tehnica analizei de sus in jos cu implementare de jos in sus), prin a caror utilizare poate lua in considerare la un nivel superior diversitatea si complexitatea crescande ale variabilelor, ce isi pun amprenta asupra evolutiei firmelor. O preocupare sporita se manifesta si pentru metodele si tehnicile ce vizeaza latura umana a managementului, cum ar fi cele prin care se proiecteaza si imbunatatesc continutul posturilor de management si de executie din intreprindere ^, .

De retinut, ca dublul caracter al managementului, de stiinta si arta, influenteaza intr-o masura apreciabila dimensiunea sa metodologico-aplicativa. In consecinta, personalul firmelor exercita o puternica amprenta asupra modalitatilor de aplicare a diferitelor metode, tehnici, proceduri de conducere etc. Atunci cand aceste aspecte nu se iau in considerare, situatie ce se inregistreaza din nefericire inca cu o frecventa destul de ridicata, se constata ca metodele nu dau rezultatele asteptate, nascand numeroase dubii si semne de intrebare asupra insasi functiilor si eficacitatii lor .

Tabelul nr. 1

Sinoptic al principalelor sisteme, metode si tehnici de management

al firmelor utilizate in tarile dezvoltate

Fireste, imprimarea unui puternic caracter metodologic-aplicativ stiintei si practicii managementului nu poate sa genereze decat consecinte pozitive asupra activitatilor si rezultatelor firmelor. Conturarea si utilizarea unui instrumentar de management cuprinzator, proiectarea de metodologii de concepere si rationalizare pentru cele mai importante componente ale procesului de conducere au contribuit sensibil la desprinderea profesiunii de manager, la implicarea unui numar crescand de specialisti in solutionarea problemelor managementului: informaticieni, organizatori, psihologi etc., la cresterea profesionalismului in domeniul managementului.

Ca urmare, rigurozitatea abordarilor manageriale se amplifica substantial, ceea ce se reflecta pozitiv in functionalitatea si performantele firmelor. O dovada in acest sens o reprezinta slabele performante ale cadrelor desemnate in functii de conducere, atunci cand nu cunosc suficient metodele, tehnicile si celelalte elemente proprii managementului, asa cum releva inca din deceniul al saptelea specialistul britanic Turner .

Dintre limitele majore care impieteaza asupra operationalizarii acestei dimensiuni mentionam in primul rand puternica conditionare umana a folosirii instrumentarului managerial. De aici, decurge dependenta decisiva a eficacitatii utilizarii sale de pregatirea, receptivitatea si gradul de motivare a personalului, ce tinde sa se accentueze o data cu sporirea complexitatii metodelor manageriale. O a doua limita rezida in dificultatea actualizarii instrumentarului managerial in conditiile progreselor rapide in acest domeniu si a multiplelor presiuni la care firmele si managementul acestora sunt supuse. La aceasta se adauga si insuficienta intelegere de catre o parte a personalului, inclusiv a celui managerial, a specificului metodelor manageriale, ce consta in remodelarea partiala a continutului si modului de exercitare a proceselor de munca.

3. INTENSIFICAREA CARACTERULUI INOVATIONAL

AL MANAGEMENTULUI

Generata de revolutia stiintifico-tehnica si cresterea concurentei la un nivel fara precedent, intensificarea dimensiunii inovationale a managementului constituie o adevarata mutatie relevata de numerosi specialisti. Nu intamplator se subliniaza cu o frecventa sporita ca la nivel de intreprindere inovarea a cuprins toate domeniile , nemairezumandu-se la situatia - de acum clasica - de cantonare in domeniul produselor si tehnologiilor. In acest context s-a conturat managementul inovational al firmei, ce consta in innoirea cvasipermanenta atat a continutului si formelor de manifestare a proceselor si relatiilor manageriale, cat si a activitatilor conduse cu efecte directe si indirecte in functionalitatea si rezultatele organizatiei, managementul inovational este antiteza managementului clasic, conservator, care promova, constient sau intuitiv mentinerea statu-quo-ului managerial, limitand inovatiile in acest plan, ca de altfel frecvent si in tehnica si economie, la maximum posibil.

Dintre multiplele forme de manifestare pe care le ia managementul inovational ne referim succint la urmatoarele:

elaborarea si aplicarea de strategii si politici globale de firma cu o pronuntata dimensiune inovationala, care incorporeaza optiuni strategice majore referitoare la innoirea si modernizarea produselor, tehnologiilor si echipamentelor. Cu o frecventa crescanda, pe baza strategiilor globale, se proiecteaza si implementeaza strategii inovationale, care explica performantele economico-manageriale si tehnice deosebit de competitive ale multor firme;

cresterea sensibila a ritmului de modificare a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute si implementate de conducerile intreprinderilor pentru rezolvarea problemelor cu care sunt confruntate, atat in management cat si in alte domenii;

dezvoltarea la un numar crescand de cadre, indeosebi de nivel superior si mediu, de abordari si comportamente cu pronuntat caracter inovational, caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou, prin insistenta in implementarea inovatiilor de orice natura etc.;

utilizarea pe o scara din ce in ce mai larga a unui mare numar de metode si tehnici de stimulare si amplificare a creativitatii, cum ar fi brainstormingul, tehnica Delphi, analiza morfologica, matricea descoperirilor, metoda Delbecq, sinectica, Philipps 66 etc., aplicate, indeosebi, in management si cercetare-dezvoltare.

Mai multe investigatii de teren, efectuate in ultimii ani, au evidentiat ca pentru manageri confruntarea cu introducerea inovatiilor reprezinta o problema deosebit de dificila. Spre exemplu, o ancheta la care au raspuns 96 de directori de intreprinderi din 20 de tari a ajuns la concluzia ca, din 15 elemente considerate, asigurarea introducerii progresului stiintifico-tehnic in firma pe masura generarii lui, a constituit principala preocupare a managementului de nivel superior din respectivele unitati. In acest context, o atentie deosebita se acorda, asa cum subliniaza specialistii Jiri Bures si Michal Mejstrik , cunoasterii mecanismului inovational si in special, a factorilor de risc inerenti lui si, pe aceasta baza, apelarii la metode specifice de previzionare si organizare a proceselor inovationale.

In ultimii ani, in companiile de varf, se tinde spre asa-numita organizare virtuala caracterizata prin stimulente pentru inovare si schimbare asociate ca un feed-back ridicat din partea sistemului managerial . In functie de tipul de inovatii promovat - autonom, fiecare inovare operand independent de celelalte - si sistematice, prin seturi de inovatii intercorelate - si de competentele de care dispune firma, se apeleaza la modalitati manageriale sensibil diferite de abordare (vezi figura nr. 5).

Tipuri de inovare

Autonoma Sistemica

Se

afla in

afara

Capacitatile firmei

necesare

Trebuie

sa fie

create

Figura nr. 5 - Armonizarea organizarii cu inovarea

(dupa H. Chesbrough si D. Teece, op. cit.)

De retinut, ca amplificarii inovarii in management i se asociaza in eforturi apreciabile pentru inovare in domeniul economic, in viziunea asigurarii unui adecvat fundament economic pentru generarea si implementarea creativitatii in toate domeniile de activitate ale firmei. In acest context, semnalam atentia acordata modernizarii pietelor financiare, astfel incat sa fie stimulat afluxul de fonduri pentru activitati inovative . Abordarea integratoare a ansamblului proceselor inovationale se reflecta in trecerea la implementarea tehnopolurilor sau parcurilor stiintifice ^, , care, in esenta, constau in concentrarea, in anumite zone situate in afara aglomeratiilor urbane consacrate, de industrii de inalta tehnologie, centre de cercetare si universitare, servicii sociale adaptate la specificul proceselor de cercetare-dezvoltare, astfel incat, in cadrul lor, pe baza de colaborare, sa se genereze cat mai multe inovatii de diverse naturi, care, apoi, sa fie introduse in circuitul economic prin canalele obisnuite.

Orientarea din ce in ce mai puternica spre inovare se reflecta si in rezervarea unor resurse substantiale in acest scop cu tendinta de crestere in viitor. Potrivit unui studiu , in ultimul deceniu si jumatate al acestui secol, pe plan mondial, se vor aloca pentru cercetare-dezvoltare 2.000 de miliarde de dolari, ceea ce va constitui premisa economica indispen-sabila accelerarii proceselor inovationale.

Caracterul pronuntat inovational al managementului are multiple efecte pozitive asupra firmelor, intre care reliefam:

a. Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de management, asigurand modificarea caracteristicilor structurale si functionale ale acestora, pentru a face fata evolutiilor endogene ale firmelor, contribuind la inscrierea evolutiei organizatiei pe coordonatele majore ale stiintei si tehnologiei mondiale.

b. Preintampina sau limiteaza decalajele dintre potentialul tehnic al firmei si capacitatea inovationala a managementului sau, cu multiple efecte benefice asupra ritmului si eficacitatii innoirii activitatilor organizatiei.

c. Reprezinta un fundament de neinlocuit pentru toate celelalte caracteristici ale managementului intreprinderilor. In fapt, caracterul previzional sau participativ al managementului nu constituie decat concretizari din anumite puncte de vedere ale caracterului inovational al managementului.

d. Rezultatul sintetic al acestei mutatii il reprezinta mentinerea si dezvoltarea potentialului competitional al firmelor, deosebit de important in conditiile situatiei actuale, mai dificile comparativ cu cea existenta in perioada precedenta intr-un numar mare de state.

Experienta mondiala releva ca manifestarea caracterului creativ-inovativ al managementului firmelor este confruntata cu mai multi factori limitativi: pasivitatea si chiar rezistenta unei parti apreciabile din personalul intreprinderilor, inclusiv a unor manageri, fata de inovatiile in conducere, determinate de insuficienta intelegere a continutului schimbarilor, de teama fata de consecintele acestora asupra propriilor persoane, de tendinta de autolimitare a efortului - inerent inovatiei - ce se manifesta cu o anumita intensitate la fiecare persoana; ritmul rapid in care se generalizeaza si se materializeaza creativitatea in tehnica, dificil de corelat cu cea din domeniul managementului; tendinta relativ frecventa la manageri de a se concentra asupra inovarii tehnice, insotita de neglijarea inovarii manageriale si economice.

Atat factorii limitativi mentionati, cat si celelalte elemente abordate, au la baza particularitatile inovatiei in management. Prezentate in antiteza cu inovatia tehnica, particularitatile inovatiei in management sunt, in principal, urmatoarele:

obiectul inovatiei in management il constituie activitatea oamenilor, spre deosebire de inovatia tehnica in care se modifica modul de concepere si/sau realizare a unei tehnologii sau unui produs;

inovatia in management implica solutionarea unor probleme de natura diferita (economice, umane, tehnice s.a.), ceea ce ii confera un pronuntat caracter multidisciplinar, neintalnit decat rareori la inovatia tehnica;

inovatia tehnica, un produs nou sau o tehnologie noua, aplicata in mai multe intreprinderi, nu va diferi in mod esential de la o organizatie la alta, in timp ce aceeasi inovatie de management va imbraca deseori forme variate de la o intreprindere la alta sau chiar in cadrul aceleasi firme. Astfel, ea devine de fapt o alta inovatie, desi s-a pornit si are la baza aceeasi idee sau principiu;

ca urmare a dependentei de un numar mare de variabile de natura diferita, aflate in continua schimbare, inovatia in management cunoaste un ritm alert de uzura morala, care poate fi preintampinat si limitat printr-un proces de perfectionare continua a managementului. Daca reducerea duratei de viata a produselor a inregistrat o scadere continua, fiind pentru unele bunuri doar de cativa ani, rezultatele innoirii in conducere, indeosebi in componentele complexe, cum ar fi sistemul informational sau structura organizatorica in ansamblu a intreprinderii, nu pot fi decat rareori eficiente o asemenea perioada, si atunci cu un mare risc asupra competitivitatii viitoare;

inovatia in management, spre deosebire de inovatia tehnica, care poate fi rezultatul muncii unei persoane sau unui colectiv, este intotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe, impusa de numarul mare, varietatea si dinamismul variabilelor si a aspectelor implicate de procesele de management[33] (vezi figura nr.6 prezentarea sintetica comparativa a inovatiei manageriale si tehnice).

C R I T E R I I

Figura nr. 6 - Prezentare comparativa a caracteristicilor inovatiei

manageriale si tehnice

Perioada urmatoare va marca, fara indoiala, o intensificare in continuare a caracterului inovational al managementului. Marile mutatii tehnice si tehnologice care sunt in curs de realizare sau se anticipeaza pentru viitorul apropiat - efect al informatizarii, robotizarii etc. - vor fi, fara indoiala, insotite de mutatii corespunzatoare pe planul managementului. Mai mult chiar, normal ar fi ca o buna parte din inovatiile in conducere sa le preceada pe cele tehnice, pentru a contribui la accelerarea introducerii acestora si, in special, la valorificarea integrala a valentelor de amplificare a eficientei economice in conditiile diminuarii reactiilor de rezistenta sau chiar a efectelor negative in procesul implementarii lor .

4. FLEXIBILITATEA CRESCANDA A SISTEMELOR

DE MANAGEMENT

Dintre termenii cel mai frecvent utilizati in diversele domenii ale activitatii umane in perioada contemporana, fara indoiala ca schimbarea se numara printre cei mentionati cu prioritate. Fara exceptie, in toate domeniile, indiferent de natura lor, schimbarea a repre-zentat si reprezinta un laitmotiv. Nu intamplator, in aproape toate stiintele si in toate compo-nentele activitatilor economico-sociale, se fac frecvente referiri la revolutii, mutatii.

Din cele afirmate rezulta ca nici managementul nu face exceptie, mai mult chiar, managementul firmei se numara printre domeniile care si-au centrat cu pregnanta conceptiile si actiunile in jurul conceptului de schimbare. De altfel, unii specialisti, cum ar fi Abrahamson, afirma ca ritmul schimbarilor este atat de alert in management, incat putem afirma ca exista moda manageriala . Din ce in ce mai frecvent, specialisti reputati declara ca flexibilitatea reprezinta un factor-cheie al managementului ^, . Ca urmare, s-au realizat detaliate disectii ale flexibilitatii care au condus la definirea sa, ca fiind "gradul in care o organizatie poseda o varietate de capacitati manageriale si viteza la care acestea sunt activate pentru a creste capacitatea de control a managementului si a amplifica controlabilitatea organizatiei" .

In viziunea noastra, managementul flexibil consta in modificarea intensa si cvasicontinua a parametrilor constructivi si functionali ai managementului firmei, conferind dinamism activitatilor si rezultatelor sale. Managementul flexibil si dinamic este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evita cat mai mult schimbarile, supraevaluand elementele de traditie si continuitate.

In prezent, se manifesta asa-numitul paradox al flexibilitatii , ce consta in faptul ca flexibilitatea nu are valoare daca nu este combinata cu stabilitatea ce mentine identitatea si continuitatea firmei. Flexibilitatea totala face imposibila organizarea, generand haos. Ca urmare, in realizarea flexibilitatii, apar frictiuni intre schimbare si prezervare, ceea ce favorizeaza derularea unui proces dinamic, concretizat in descoperirea de noi forme organizatorice .

Acelasi reputat specialist, Volberda, indica manifestarea a patru tipuri de flexibilitate in cadrul firmei (vezi figura nr. 7).

Mare

Varietate

de abordari

si forme

Mica

Mica Mare

Viteza

Figura nr. 7 - Tipuri de flexibilitate (dupa H. Volbreda, op. cit.)

Flexibilitatea conservatoare (viteza si varietate reduse) consta in proceduri statice de optimizare a performantelor firmei in conditiile in care natura si dimensiunile rezultatelor sale raman stabile in timp. In fapt, este dificil de considerat ca aceasta abordare reprezinta flexibilitate.

Flexibilitatea operationala (varietate mica si viteza mare) rezida intr-un ansamblu de abilitati, in mare parte de rutina prin care se are in vedere, in principal amplificarea volumului de activitate, subordonate atingerii aceleiasi structuri de obiective. Este flexibi-litatea cel mai frecvent utilizata.

Flexibilitatea structurala (varietate mare, viteza mica) are in vedere modificari de fond in structura organizatorica, in mecanismele decizionale si comunicationale, in vederea adaptarii de o maniera evolutiva la schimbarile din mediul ambiant.

In sfarsit, flexibilitatea strategica (varietate si viteza mari) determina, in principal, schimbari in obiective si natura activitatilor incorporate, manifestandu-se indeosebi, cand in mediu se produc schimbari inedite, cu care managementul firmei nu este obisnuit. Este predominant calitativa si inovativa.

Intre resorturile care au generat aceasta evolutie a managementului intreprinderilor mentionam, in primul rand, accelerarea ritmurilor de innoire a produselor, tehnologiilor si cunostintelor. Au devenit bine cunoscute diminuarile substantiale ale ciclurilor de viata ale produselor, care, in industriile de varf - electronica, optica, mecanica fina, chimie de sinteza -, nu depasesc, adesea, 3 - 4 ani. In mod corespunzator - daca nu chiar mai rapid - evolueaza si innoirea cunostintelor, "know-how"-ului, a "savoire-faire"-ului (cunos-tintele cu un pronuntat caracter aplicativ, utilizate in solutionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o pronuntata complexitate) si a tehnologiilor care concura la realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de diversificare.

La accentuarea dinamismului si flexibilitatii managementului, un aport in continua crestere il are informatica. Prin punerea la dispozitia factorilor de decizie din intreprinderi a unei game largi de calculatoare, prin organizarea de banci de date si prin elaborarea de programe la calculator, care asigura accesul cadrelor de conducere la un volum din ce in ce mai mare de informatii, prelucrate la un nivel superior si intr-un timp cat mai scurt, se largesc substantial posibilitatile de informare si decizie ale managerilor. Ca urmare, acestia percep mai rapid si mai profund necesitatea schimbarilor in toate domeniile de activitate si, concomitent, sunt intr-o postura mai buna sa adopte decizii si sa realizeze actiuni prin care sa modereze operativ caracteristicile sistemelor de management.

Cauzele accentuarii flexibilitatii si dinamismului managementului nu trebuie reduse doar la schimbarile din cadrul obiectului condus - intreprinderea - si in resursele sale. O contributie majora o au si marile progrese inregistrate in special in ultimele doua decenii, in domeniul stiintei managementului. Miile de institute de cercetari care se ocupa de problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice, cercetatori si consultanti specializati pe domeniul managementului si-au finalizat activitatea in numeroase teorii, concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a caror utilizare in activitatile cotidiene ale firmelor se reflecta in imprimarea unei flexibilitati si a unui dinamism incomparabil cu cel existent cu numai trei decenii in urma.

Dintre cauzele care genereaza aceasta mutatie in domeniul managementului nu pot sa lipseasca, datorita ponderii lor, evolutiile contextuale ale intreprinderii - complexe, rapide si inegale. In conditiile in care firma dobandeste tot mai mult caracteristicile unui sistem deschis, inovational, fireste ca parametrii sai se vor modifica in pas cu dinamica elementelor contextuale. Revolutia stiintifico-tehnica, explozia informationala, fluiditatea monetara internationala, evolutiile demografice, situatia fiecarei economii nationale reprezinta numai cateva din componentele contextului intreprinderii, ale caror dinamici se vor reflecta imediat, direct si indirect, sub multiple forme, asupra continutului si modului de exercitare a managementului firmei.

La acest evantai cuprinzator de cauze generatoare de schimbari, managementul firmelor a reactionat sub multiple forme. Fara pretentia unei abordari exhaustive, in continuare, evidentiem concis pe cele apreciate de noi ca mai importante.

Managementul fiecarei firme se bazeaza, chiar daca factorii de decizie nu sunt intotdeauna constienti de aceasta, pe un anumit sistem de valori, pe o anumita filosofie. In conducerea de tip clasic, una din principalele valori o reprezinta stabilitatea. Deciziile si actiunile managementului urmareau sa asigure pe toate planurile stabilitate pentru perioade cat mai indelungate. In intreprinderea moderna, situatia s-a schimbat radical. Datorita multiplilor factori endogeni si exogeni, care au o puternica influenta asupra intreprinderii, managementul este fortat sa tinda spre asigurarea unui dinamism echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta se reflecta in modul cum sunt gandite si transpuse in practica strategiile si politicile de dezvoltare, in continutul si ritmul deciziilor si actiunilor cotidiene. Ca urmare, starea normala a intreprinderii a devenit schimbarea, stabilitatea, in acceptiunea sa clasica, manifestandu-se temporar si accidental.

Tendinta tot mai pronuntata a managementului firmei economice spre flexibilitate si dinamism isi gaseste corespondent si in dimensionarea aparatelor de conducere. In ciuda cresterii marimii medii a intreprinderilor, aparatele de management tind - mai ales la intreprinderile competitive - sa aiba dimensiuni reduse. Se produce o diminuare relativa a dimensiunii aparatului managerial, in raport cu amplificarea marimii firmei si, nu rareori, chiar absoluta. La o asemenea concluzie ajung si autorii unui best-seller american dupa ce au investigat minutios caracteristicile si evolutia a peste 40 de intreprinderi de varf. Potrivit acestora, nu este o situatie neobisnuita ca intreprinderi cu o cifra de afaceri multimiliardara sa fie dirijate cu ajutorul unui aparat central de management de maximum 100 de persoane . Aparatele de conducere reduse prezinta, in ceea ce priveste flexibilitatea si dinamismul, multiple avantaje: sesizarea mai lesnicioasa a elementelor noi si difuzarea lor mai operativa la nivelul ansamblului aparatului de management; schimbarea mai usoara a insusi continutului si modului de realizare a activitatii factorilor de conducere in vederea implantarii schimbarilor la acest nivel; obtinerea mai usoara a acceptarii si promovarii noilor idei, datorita numarului mai redus de persoane implicate si altele.

De remarcat, ca tendinta de scadere a dimensiunii aparatelor de management este departe de a se generaliza. In insesi intreprinderile nipone rezervele pe acest plan sunt foarte mari. O investigatie facuta de Ministerul Industriei si Comertului International al Japoniei (M.I.T.I.) a evidentiat ca in peste 1/2 din intreprinderile japoneze exista surplus de personal, mai ales din cel cu varsta inaintata. Acestia au primit denumirea de "tribul ferestrei", deoarece cea mai mare parte a timpului de munca nu fac nimic privind pe fereastra , in ultimii ani actionandu-se insa insistent pentru eliminarea lor.

Un alt element, strans legat de precedentul, il constituie dezvoltarea in cadrul structurilor organizatorice de compartimente cu caracter functional si de stat major. Accentul sporit acordat acestor compartimente este nemijlocit legat de contributia lor la proiectarea si implementarea schimbarilor in cadrul firmelor. Aceasta explica de ce, pe fondul proliferarii informaticii, a reducerii relative a personalului functionaresc, are loc dezvoltarea unor puternice compartimente de planificare, marketing, organizare, metode si tehnici, care, in esenta lor, asigura, prin variantele decizionale elaborate, prin schimbarile fundamentate in sistemul de management, in conceperea si desfasurarea muncii executantilor, tocmai valentele de flexibilitate si dinamism indispensabile intreprinderii competitive.

Pe plan functional, dinamismul si flexibilitatea tot mai accentuate ale conducerii isi gasesc expresia si in rapiditatea cu care se modifica parametrii sistemului de management in ansamblul sau si la nivelul principalelor sale subsisteme - structura organizatorica, sistemul informational, sistemul decizional si metodologic. Spre exemplu, daca ne referim numai la structura organizatorica, constatam ca se produce mutatia de la structura de tip mecanicist, caracterizata prin compartimentare puternic formalizata, exacerbare ierarhica, predilectie pentru informatia scrisa, accent pe documentele formale ale organizarii etc., la structura de tip organic, mai putin formalizata, concomitent centralizata si descentralizata, in care cooperarea, consultarea, creativitatea si comunicatiile au o importanta primordiala, iar principalele subdiviziuni organizatorice isi modifica aproape in permanenta dimensiunea si componenta pentru a face fata situatiilor in continua schimbare cu care intreprinderea este confruntata.

Toate acest forme de manifestare a dinamismului si flexibilitatii crescande ale managementului intreprinderilor se exprima sintetic in continutul si modul de realizare a planificarii. Expresia cea mai elocventa a flexibilitatii planificarii o constituie asa-numita planificare sau previzionare glisanta, care consta in elaborarea in permanenta de planuri pe termen lung si mediu, in conditiile actualizarii lor, tinand cont de elementele noi, intervenite in ultima perioada, concomitent cu luarea in considerare a unei noi perioade pentru previzionare, mentinand constant orizontul temporal previzionat (vezi figura nr.8). Prin glisarea planurilor, mai ales a celor cinci, respectiv trei ani si anuale, se asigura armonizarea obiectivelor si continuitatea abordarilor strategice si tactice indispensabile realizarii unei eficiente ridicate de-a lungul unei perioade indelungate.

Implementarea managementului flexibil si dinamic este generator de multiple efecte pozitive:

a) asigurarea concordantei dintre dinamica caracteristicilor managementului firmei si solicitarile mediului ambiant, racordandu-le la evolutiile recente din teoria si practica manageriala;

b) armonizarea la un nivel superior a functionalitatii sistemului managerial al organizatiei cu starea si evolutia necesitatilor si posibilitatilor firmei in toate planurile activitatii;

c) imprimarea unui dinamism accentuat activitatilor si rezultatelor firmei, ceea ce faciliteaza obtinerea de performante economice superioare;

d) favorizarea realizarii unei arhitecturi organizatorice de tip holonic, caracterizata prin divizarea firmei in module (holoni) cu o pronuntata autonomie operationala si dezvoltarea unor relatii functionale atat intre grupe de subdiviziuni, cat si la nivel de organizatie. O firma organizata holonic este concomitent: centralizata si descentralizata; abordata de jos in sus si sus in jos; autonoma si integrata; ordonata si ambigua; bazata pe management si leadership .

Strategia firmei pentru 1999 - 2003
Strategia firmei pentru 1998 - 2002
Strategia firmei pentru 1997 - 2001
Strategia firmei pentru 1996 - 2000

Orizont temporal

Figura nr. 8 - Ilustrarea previzionarii glisante in situatia strategiei de firma pe 5 ani

Operationalizarea managementului flexibil este confruntata cu anumite limite:

dificultatea antrenarii personalului la initierea, promovarea si efectuarea schimbarilor, datorita inertiei individuale proprii unei parti importante din componentii organizatiilor;

inertia organizationala inerenta intr-o anumita masura fiecarei firme dublata de inertia "stakeholderilor", ce au o mare influenta asupra felului si intensitatii schimbarilor in cadrul firmei;

volumul limitat al resurselor oricarei firme si care este intotdeauna insuficient in raport cu posibilitatile si necesitatile de schimbare.

Constientizarea multiplelor implicatii ale asigurarii unei conduceri dinamice si flexibile, unele cu efecte decisive asupra functionalitatii de ansamblu a firmei, a determinat pe unii specialisti sa includa aceste caracteristici in modelul lor tipic de dezvoltare. Indiferent insa daca specialistii le considera obligatorii sau nu, dinamismul si flexibilitatea constituie trasaturi definitorii ale tuturor firmelor competitive pe plan mondial, inca din deceniul precedent, asa cum se demonstreaza frecvent cu exemple ^, edificatoare din practica economica.

5. INTENSIFICAREA CARACTERULUI MOTIVATIONAL

AL CONDUCERII

Cu toate ca, de mai multe decenii, nimeni nu contesta importanta si implicatiile majore ale unei motivari adecvate a personalului, progresele pe acest plan au fost relativ lente. Abia in deceniul trecut, in practica managementului s-a manifestat o schimbare substantiala in directia unei complexe si eficace motivari a personalului.

Ca urmare, s-a cristalizat managementul de tip motivational, care se bazeaza pe decizii si actiuni ce iau in considerare, la un nivel ridicat si in mod permanent, apeland la concepte, modalitati si tehnici evoluate, interesele salariatilor firmei si al celorlalti stakeholderi, cu reflectarea directa in cresterea potentialului si performantelor organizatiei.

La conturarea acestei mutatii au contribuit mai multi factori incepand cu modificarea conceptiei managementului asupra naturii umane, care a inceput sa fie abordata in complexitatea sa, tinand cont de multiplele sale calitati si roluri care-i revin in intreprindere, societate, familie. Salariatul este abordat in contextul culturii si climatului organizational , ceea ce permite o intelegere mai profunda si completa a intereselor, aspiratiilor si comportamentului sau. Un aport substantial la descifrarea si popularizarea naturii complexe a omului si a necesitatii luarii sale in considerare in conceperea si realizarea activitatilor in cadrul firmelor l-au avut reprezentantii scolii behavioriste. Mayo, Maslow, McGregor, Crozier, Lickert sunt numai o parte din oamenii de stiinta ale caror contributii teoretice si metodologice s-au remarcat in mod deosebit pe acest plan.

O alta modalitate principala de operationalizare a flexibilitatii firmei o constituie reengineringul. In mare actualitate in prezent - in special ca urmare a cartii de succes a lui M. Hammer, J. Champy "Reengineering the Corporation" - desi denumirea sa este conceputa de anumiti specialisti in domeniu , reengineeringul este tot mai frecvent invocat ca o modalitate majora de flexibilizare si modernizare a managementului. In acceptiunea autorilor citati, reengineeringul consta in regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor economice (din firma n. n.) pentru a realiza imbunatatiri majore ce vizeaza performantele referitoare la costuri, calitate, service si ritm. Intr-o foarte sistematizata abordare, profesorul israelian Ronen releva ca in esenta reengineeringul incumba reconstructia firmei prin centrarea pe client, reducerea esalonului mediu al managementului si diminuarea controlului si coordonarii. Aceasta implica schimbari esentiale in fundamentele economice ale firmei, concentrarea asupra proceselor din cadrul sau, remodelandu-le, urmarindu-se cu insistenta performante de varf.

O a doua cauza majora a diversificarii si intensificarii motivarii personalului in intreprinderi o constituie descoperirea naturii multidimensionale a acestuia. Ca urmare a cercetarilor efectuate, s-au identificat mai multe scari motivationale, dintre care cea mai cunoscuta este cea conceputa de Maslow. Acesta a stabilit ca exista cinci categorii principale de necesitati a caror satisfacere are efect motivational, si anume:

necesitati fiziologice elementare de hrana, imbracaminte, adapost etc.;

necesitati de securitate si siguranta personala;

necesitati de contacte umane si afiliere la grup;

necesitati de statut social si stima;

necesitati de autorealizare[50].

Dupa cum rezulta si din graficul nr. 9, satisfacerea primelor patru categorii de necesitati pana la un anumit nivel antreneaza si o sporire a motivarii persoanei respective, dupa care aceasta se diminueaza treptat. Singura categorie de necesitati a carei satisfacere la un nivel superior ii corespunde o crestere a motivarii, neexistand un prag limita, o constituie necesitatile de autorealizare.

Contacte umane si afiliere la grup

Securitate si siguranta

Fiziologice elementare

Autorealizare

Evolutia necesitatilor in raport cu satisfacerea lor

Valoarea relativa a necesitatilor determinate pe baza de experienta

Statut social si stima

Figura nr. 9 - Scara motivationala a lui Maslow

La reevaluarea importantei motivarii si la luarea sa in considerare in mod plenar, o contributie substantiala a avut-o demonstrarea relatiei stranse dintre motivarea personalului si rezultatele obtinute. Asa cum se argumenteaza intr-o lucrare de specialitate , citata frecvent de specialisti, rolul pivotal in cadrul oricarei organizatii il au oamenii, reprezentand un activ mai important decat celelalte active. Concomitent, se considera ca resursa umana prezinta o mare valoare strategica . Cresterea eficacitatii muncii personalului, ca urmare a intensificarii motivarii sale si viceversa, a constituit pana la urma argumentul cel mai convingator pentru cadrele de conducere din intreprinderi, in vederea abordarii si utilizarii motivarii in toata complexitatea sa. Abordarea contigency este o dovada elocventa pe acest plan.

Alaturi de aceste cauze, care reflecta in special evolutia pe planul teoriei managementului, un rol major in intensificarea motivarii personalului l-a avut aparitia unor disfunctionalitati in firme, de nesolutionat fara schimbari pe planul cailor, metodelor si tehnicilor de motivare. Intre acestea mentionam rezistenta la schimbari a unei parti a personalului, insuficienta participare creativa la realizarea obiectivelor cuprinse in planuri si programe, utilizarea unor comportamente de conducere ineficace s.a. Referitor la ultimul aspect, cercetari efectuate pe un esantion de 1.600 de persoane la firma Western Electric, pe parcursul a trei ani, au relevat ca ostilitatea fata de subordonati prezenta in comportamentul unor conducatori (denumit comportament de tip A), bazata pe credinta ca nu poti sa colaborezi si sa-i motivezi fiind politicos si amabil cu ei, este nemijlocit corelata cu frecventa aparitiei bolilor de inima la acestia .

Rezultanta actiunii combinate a acestor cauze, ca si a altor factori adiacenti, a constituit-o conturarea managementului motivational. Concret, aceasta mutatie de la o motivare de tip imperativ, coercitiva, la una complexa, pluricauzala, s-a manifestat pe mai multe planuri:

accentuarea pregatirii psiho-sociologice a managerilor. In prezent, nu exista curs sau program axat pe formarea si perfectionarea cadrelor de conducere care sa nu cuprinda un modul, o disciplina, sau cel putin cateva teme, in care sa fie abordate principalele aspecte psiho-sociologice ale activitatii de management si executie, cu accent asupra motivarii personalului;

crearea, in intreprinderile moderne de dimensiuni mari si mijlocii, de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai caror componenti au ca functii principale investigarea starii psihice a personalului, a multimii de relatii din cadrul lor si, pe aceasta baza, colaborarea stransa cu conducatorii in fundamentarea si adoptarea deciziilor de selectie, motivare, promovare, perfectionare, organizare a muncii etc. a componentilor firmei. Existenta unor asemenea compartimente, inzestrate cu personal bine pregatit si organizate in mod adecvat, constituie o caracteristica proprie firmelor competitive;

elaborarea de politici speciale de motivare a personalului firmei, bazate pe temeinice studii asupra starii sale de spirit, factorilor care-l activeaza, culturi organizationale si a celor mai eficace modalitati de stimulare a sa. Concomitent, strategiile si politicile generale sau globale ale companiilor moderne au un caracter motivational tot mai pronuntat, care de fapt garanteaza implementarea lor cu eficacitatea scontata. De remarcat, ca in stabilirea si utilizarea formelor, metodelor si procedurilor de motivare a personalului, toate firmele competitive utilizeaza motivarea de tip pozitiv prin care se asigura amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite;

proliferarea metodelor si tehnicilor de management care au drept obiectiv principal sa valorifice complex potentialul uman. In aceasta categorie includem delegarea, sedinta, managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc., prin a caror utilizare se asigura o motivare superioara a personalului intreprinderii;

extinderea sferei de cuprindere a motivarii, nemairezumandu-se doar la salariati. Intreaga conceptie si activitate de motivare se bazeaza pe conceptul de stakeholderi. In consecinta, se au in vedere interesele principalelor grupuri implicate in firma, incepand cu proprietarii (individuali, coproprietari, actionari etc.), managerii, executantii, clientii, furnizorii, bancile la care este afiliata, comunitatea si autoritatile locale. Pentru a cunoaste si satisface o gama cuprinzatoare si deosebit de diversa de interese si perceptii, se recurge la un bogat set de modalitati si tehnici. Obtinerea unei intense motivari a stakeholderilor se fundamenteaza pe diferentierea, particularizarea accentuata a motivatiilor in functie de specificul stakeholderilor. Se previne astfel aparitia de conflicte de interese majore generatoare de reactii ce afecteaza functionalitatea organizatiei sau chiar o destabilizeaza;

aparitia si dezvoltarea a numeroase firme de consultanta in management, al caror obiect de activitate - integral sau partial - il constituie furnizarea de solutii imbunatatite de activare a personalului firmelor cliente. Asa se explica de ce peste 1/4 din personalul cu studii superioare al unor firme de consultanta renumite, cum ar fi McKinsley, este reprezentat de sociologi si psihologi.

Desigur, modalitatile si celelalte elemente prezentate nu epuizeaza gama cailor si caracteristicilor prin care se manifesta intensificarea caracterului motivational al managementului firmei. De asemenea, si alte elemente, in frunte cu formele de conducere de tip participativ, determina o valorificare superioara a potentialului celei mai importante rezerve de care dispune fiecare organizatie - oamenii.

Concluzionand, managementul motivational determina importante efecte pozitive in cadrul organizatiei:

contribuie la dezvoltarea unei stari de spirit la personal, si a unei culturi organizationale propice pentru depunerea de eforturi si obtinerea de performanta de catre organizatie;

amplifica leadershipul[54] tuturor categoriilor de manageri, motivarea superioara a salariatilor pentru asumare si efectuare de sarcini, favorizand formarea spiritului de echipa si sporind audienta pe care managerii o au la subordonati, precum si receptivitatea lor fata de deciziile si actiunile sefilor;

determina intensificarea muncii atat la nivelul cadrelor de conducere, cat si al personalului de executie, pe fondul unei participari sensibil mai mari a lor la initierea, pregatirea si executia actiunilor cerute de operationalizarea strategiei si politicilor de firma;

ridica substantial productivitatea muncii fizice si intelectuale a personalului, calitatea produselor si serviciilor, ceea ce se reflecta direct si in mod pozitiv in rezultatele economice ale firmei (cifra de afaceri, costuri, profit etc.)

Valorificarea plenara a avantajelor potentiale ale motivarii punctate in paragrafele precedente este afectata de mai multe limite ce se manifesta cu o frecventa ridicata in cadrul organizatiilor.

O parte apreciabila a personalului managerial din firme nu dispune de suficiente calitati si disponibilitati motivationale, de unde rezulta carente majore pe acest plan . De altfel, chiar si managerilor talentati si bine pregatiti le este adesea deosebit de dificil sa sesizeze si sa ia in considerare multiplele aspecte umane si organizationale ale deciziilor si actiunilor motivationale. In sfarsit, o ultima limita rezida in resursele financiare limitate ale firmelor, adesea insuficiente pentru a alimenta la nivelul optim sporurile de venituri pe care intensificarea motivarii le presupune.

Organizatiile care poseda un veritabil management motivational sunt cele ce au reusit sa valorifice la un nivel apreciabil multiplele lor avantaje potentiale si sa contracareze sensibil limitele inerente ce le sunt asociate.

6. INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI

Informatia si computerele sau tehnologia informationala, ca sa folosim termenul din ce in ce mai frecvent uzitat de specialisti, fac parte din categoria temelor cel mai frecvent abordate in carti, reviste, emisiuni TV sau radio. In acest context, relevam ca cercetari realizate in ultimul deceniu au evidentiat multidimensionalitatea informatiei, care reprezinta concomitent un element esential al cunoasterii, un "bun" economic, social, politic, tehnologic, cultural, uman, o marfa, un capital, o componenta majora a avutiei nationale. Concomitent, se apreciaza ca promovarea informaticii constituie o cale principala de infaptuire a progresului omenirii ^{, ,}

In aceste conditii, nu surprinde faptul ca, in ultimul deceniu, s-au initiat numeroase studii, atat la nivel national, cat si international, care au drept obiectiv investigarea impactului noilor mijloace de tratare a informatiei. Astfel, pentru guvernul francez, s-a elaborat "Raportul Nora-Minc privind informatizarea societatii", pentru guvernul Germaniei, "Raportul de de prognoza din 1980 impactul tehnologiei asupra fortei de munca", unul din ultimele rapoarte catre Clubul de la Roma se intituleaza "Microelectronica si societatea - la bine si la rau", iar sub egida Organizatiei Internationale a Muncii s-a realizat un studiu privind impactul noilor tehnologii asupra muncii si mediului de munca. Concluzia generala a tuturor acestor studii este ca folosirea mijloacelor moderne de calcul determina transformari radicale la nivelul productiei (procese si produse noi si imbunatatite), al infrastucturii, al tuturor laturilor vietii in general. Fireste, toate aceste schimbari generale sunt caracterizate si particularizate, intr-o anumita masura, in functie de obiectivele specifice ale respectivelor cercetari.

In contextul acestor evolutii este firesc ca informatizarea managementului intreprinderii sa fie considerata ca o dimensiune primordiala a sa. Cauzele care au facilitat-o si o amplifica in continuare intr-un ritm alert pot fi rezumate in maniera urmatoare: proliferarea, diversificarea si ieftinirea computerelor si a celorlalte echipamente electronice de tratare a informatiilor; difuzarea rapida la nivelul unei parti din ce in ce mai mari a populatiei de cunostinte informatice de baza, pregatirea si "cultura" sa dobandind o tot mai pronuntata dimensiune informationala; cresterea performantelor calculatoarelor, importante in management sub raportul volumului si vitezei de stocare si prelucrare a datelor, a accesibilitatii folosirii de catre nespecialisti prin dezvoltarea de proceduri "prietenoase" de utilizare; furnizarea de catre firmele producatoare de tehnica electronica de calcul si de organizatiile de consultanta in informatica, a unui "software" din ce in ce mai evoluat, concretizat in numeroase produse informatice ce raspund in conditii superioare necesitatilor managerilor, ca urmare a schimbarii generatiilor si a incorporarii de cunostinte in acest domeniu in programele de pregatire ale acestora; demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv substantial pe care-l are folosirea pe scara larga a computerelor asupra functionalitatii si performantelor firmelor. De retinut, ca toate aceste evolutii se reflecta in accesibilitatea sub toate aspectele a computerelor si software-ului - implicat si pentru firmele mici nu numai pentru intreprinderile mari si mijlocii - adica a majoritatii firmelor, in care lucreaza si produce cea mai mare parte a populatiei active.

Cauzele mentionate au determinat aparitia managementului informatizat la nivelul firmelor. Desi nu exista un consens asupra continutului sau, in esenta, prin informatizarea managementului firmei se desemneaza utilizarea pe o scara tot mai larga a mijloacelor de tratare a informatiilor in exercitarea proceselor si relatiilor de management, ceea ce le determina o serie de modificari majore in continut si modalitati de realizare, de natura sa contribuie la cresterea sensibila a eficacitatii organizatiei.

Informatizarea managementului se realizeaza sub mai multe forme:

a. Folosirea intensa a unei game variate de calculatoare, inclusiv de microprocesoare in tratarea marelui volum de informatii necesare conducerii. Practic, managementul stiintific este de neconceput in prezent fara calculatoare. Edificatoare in acest sens sunt aprecierile unui specialist rus, potrivit caruia, daca in fosta Uniune Sovietica nu s-ar utiliza calculatoarele electronice, toata populatia ocupata nu ar reusi sa asigure culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor ce se realizeaza in prezent pentru functionarea economiei sovietice ce implica 10¹⁶ operatii aritmetice anual.

b. Conceperea a numeroase metode, tehnici de management fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din aceasta categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizionala s.a., metode utilizate adesea in organizatiile moderne din tarile dezvoltate.

c. Aparitia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii - informaticienii - cu o sfera specifica si cuprinzatoare de sarcini, competente si responsabilitati, implicati profund in exercitarea proceselor de management, atat pe ansamblul intreprinderii, cat si la nivelul componentelor sale. De retinut ca utilizarea informaticienilor nu se rezuma numai la conceperea si folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci si, din ce in ce mai frecvent, informaticienii participa cu contributii majore la proiectarea si rationalizarea structurilor organizatorice, la conceperea si utilizarea metodelor decizionale si a altor componente manageriale majore ale organizatiei

d. Conceperea de sisteme si subsisteme informatice adaptate necesitatilor managementului in diferite domenii. Elementul de importanta mare pe acest plan este asigurarea accesului conducerii firmei la bancile de date. In numeroase tari dezvoltate s-au realizat banci de date pe domenii care deservesc numerosi beneficiari. Spre exemplu, in Franta, functioneaza banca de informatii DOGE pentru cei interesati in stiinta managementului. Marele avantaj al bancilor de date il reprezinta accesul la informatii complete din anumite domenii prin intermediul retelelor de telecomunicatii, anulandu-se astfel distantele geografice pentru toate activitatile care inseamna, in esenta, comunicare, schimb de informatii, apel la competente si creatie colectiva.

Mai mult, pornindu-se de la constatarea ca un conducator iroseste o parte apreciabila din timpul sau - aproximativ 30% - pentru a realiza sarcini neproductive, rutiniere (cautare de informatii, organizarea agendei de lucru), s-a cristalizat birotica. Aceasta constituie, in esenta, o expresie a automatizarii si informatizarii, asumandu-si activitatile de rutina si facilitand accesul conducatorilor la bancile de date. In numeroase organizatii moderne se utilizeaza in prezent cu eficacitate ridicata componente birotice.

e. Modificarea partiala a stilului de management al conducatorilor, ca urmare a schimbarii intr-o anumita masura, in conditiile tratarii automate a datelor, a continutului si modalitatilor de realizare atat a propriilor sarcini, cat si cele ale colegilor si subordonatilor. O contributie notabila in acest sens o are perfectionarea managerilor prin insusirea si dezvoltarea de cunostinte, metode, aptitudini cu caracter informatic, desi procesele implicate nu decurg fara dificultati apreciabile, mai ales in cazul managerilor mai in varsta. Prin aceasta se faciliteaza valorificarea la un nivel superior a potentialului computerelor, atat prin aportul direct al conducatorilor, cat si prin contributiile subordonatilor acestora.

Informatizarea crescanda a managementului se explica prin marile avantaje pe care le prezinta pentru conducator si pentru executanti. Astfel, folosirea corespunzatoare a calcula-toarelor electronice determina o crestere substantiala a operativitatii tratarii informatiilor in conditiile diminuarii efortului depus de executanti si de manageri, realizandu-se, in functie de necesitati, si tratarea informatiilor in timp real. Concomitent, se asigura si o precizie ridicata a prelucrarii informatiilor, si aceasta in conditiile in care gradul de tratare a datelor creste. Ca un corolar al acestor avantaje, informatizarea asigura conducerii posibilitatea solutionarii la un nivel superior a majoritatii problemelor cu care este confruntata. De asemenea, informatizarea permite rezolvarea adecvata a anumitor categorii de probleme care implica un numar mare de variabile cu caracteristici complexe si dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea evolutiei intreprinderii, la programarea productiei in conditii de mare complexitate si altele - imposibil de realizat cu mijloace manuale si mecanizate.

Desigur, valorificarea acestor posibilitati nu este o problema simpla. Potrivit rezultatelor unui program de cercetari, care are drept obiect studierea impactului informaticii asupra metodelor de management al firmei, posibilitatile create de informatica sporesc intr-un ritm mult mai rapid decat capacitatea managerilor din organizatii de a le utiliza efectiv[59].

In mod firesc, un proces de complexitatea celui prezentat de informatizarea managementului implica depasirea a o serie de limite sau chiar dezavantaje potentiale. Din punct de vedere economic, informatizarea managementului necesita investitii initiale ridicate si, ulterior, costuri curente apreciabile pentru functionarea sistemului informatic*. Partial, aceste elemente cu caracter restrictiv se depasesc prin recurgerea la PC (calculatoare personale), time-sharing, terminale pentru calculator si alte elemente de informatica distribuita, ce asigura o anumita diminuare a efortului financiar pentru utilizatorul calculatorului. Pe plan uman, introducerea si extinderea utilizarii calculatoarelor electronice genereaza temeri apreciabile din partea celor care nu poseda suficiente cunostinte informatice - mai ales a personalului in varsta - situatie care se reflecta in rezistenta la introducerea si folosirea calculatoarelor, in aparitia de stari tensionate in compartimentele din cadrul firmelor. De retinut, ca atunci cand aceste dezavantaje ale informatizarii nu sunt tratate cu atentie maxima, consecintele pentru intreprindere pot fi catastrofale. Potrivit unei anchete efectuate in Germania, o cauza majora a falimentului a 2/3 din miile de intreprinderi aflate in aceasta situatie in deceniul trecut a fost trecerea la utilizarea calculatoarelor electronice fara o pregatire care sa asigure luarea in considerare in mod corespunzator a principalelor aspecte economice si umane implicate.

Sublinierea problemelor dificile cu care este confruntata informatizarea manage-mentului nu inseamna o subapreciere a acesteia. Avantajele mentionate anterior sunt predominante, ceea ce explica extinderea sa in ritm accelerat, reflectata in sporirea rapida a ponderii cheltuielilor informatice in produsul intern brut al unor tari, care tind sa reprezinte in prezent peste 10% din acesta fata de numai 1% in deceniul al VII-lea.

Concomitent cu cresterea cheltuielilor se inregistreaza si o amplificare a numarului computerelor. Astfel, potrivit unor estimari, numarul computerelor de mare capacitate a sporit de la 50 in 1953, la 155.000 in 1975, la 300.000 in 1980, 500.000 in 1985 si peste
1 milion in 1995. La aceasta se adauga P.C. al caror numar este de ordinul zecilor de milioane in prezent. Pentru 1999 se apreciaza ca numarul de microprocesoare va spori la 100 de milioane, intr-un ritm anual de 150 %, iar capacitatea unuia va depasi pe cea posedata in prezent de un calculator de mare capacitate . De retinut ca, in acelasi timp, se inregistreaza o substantiala diminuare a costurilor unitare. In 1953, costurile a 100 00 de calcule erau de 1,25 dolari, iar in 1980 de numai 0,025 centi, in perioada actuala fiind mai mici de cateva zeci de ori; sau capacitatea de memorare la 1 dolar investit in echipamente electronice de calcul a sporit fata de 1953 de 43 ori in 1970, de 83 de ori in 1977, de peste 800 de ori in 1985 si 10.000 de ori in 1995.

Ritmului programului este atat de mare ca se modifica insesi etaloanele de masura ale performantelor computerelor. Intr-o lucrare recenta, devenita "best-seller" in SUA, Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology , autorii fac toate calculele in milioane de instructiuni procesate la calculator pe secunda (MIPS). In figura nr. 10 se reliefeaza comparativ marile progrese inregistrate in numai 3 ani pe acest plan .

$ / MIPS