Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII: IMBUNATATIREA CONTINUA

management

+ Font mai mare | - Font mai mic






MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII:

IMBUNATATIREA CONTINUA

Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar in prezent este mai corect sa afirmam ca ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin in activitatea respectiva si aceasta inseamna ca include toate procesele in unitatea respectiva.

Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul carora se obtine calitatea totala. Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate

elementele unitatii respective. Ea indica sensul in care trebuie orientata actiunea. Dar, daca ne amintim ceea ce numeam calitate (satisfacerea clientului prin intermediul adaptarii produsului/serviciului la necesitatile si asteptarile sale), vom reveni asupra a ceea ce astazi este satisfacator si maine poate sa nu mai fie. Putem intelege ca, practic, totul este susceptibil de a fi imbunatatit.

Trebuie sa fim de acord cu faptul ca intotdeauna se poate gasi o metoda mai buna de a concepe lucrurile. A gandi ca ceea ce facem nu poate fi imbunatatit este o conceptie naiva. Imbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa in modul de a munci in organizatia respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala. Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca nu se incheie niciodata. Nu este suficient sa se intreprinda actiuni punctuale, destinate sa rezolve anumite probleme, oricat de concrete ar putea fi acestea.

Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces inseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pana cand nu apare o alta problema relativ spinoasa.

Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire intr-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzand actiunea imbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu.

Deming si Juran au ilustrat pe larg acest proces de management intr-o forma foarte asemanatoare. Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secventiale (a planifica, a face, a controla si a actiona) ce se inlantuie la infinit.

Cuvantul „actiune” are sensul de a actiona asupra cauzelor nonconformitatii detectate si este sinonim cu „imbunatatire”. Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea in care pot fi corectate cauzele, astfel incat sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a imbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza in urma analizei anterior prezentate si trebuie sa continue actiunile de imbunatatire observate ca si standardizarea lor.

Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese (planificarea calitatii, controlul calitatii si imbunatatirea calitatii).

In orice caz, putem prezenta managementul calitatii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar parea ca ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care iti imbunatatesc standardele, dar fara a o dobandi in intregime.

Planificarea

Intr-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa in timpul careia se stabilesc obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le indeplini. In linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:

stabilirea clientilor;

determinarea necesitatilor clientilor;

desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si expectativele detectate;

proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste caracteristici;

transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.+

Planificarea nu trebuie privita ca un exercitiu intelectual care tine cont doar de parerea specialistilor, ci ea trebuie sa fie adresata celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea, este necesara identificarea prealabila a clientilor, pentru ca apoi sa fie identificate nevoile si asteptarile acestora. Aceasta presupune canale de comunicare cu clientul, pentru a primi informatii in legatura cu acestea.

Doar astfel va fi posibila abordarea cu garantii de reusita a realizarii unui produs care sa aiba caracteristicile calitatii.

Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta identificarea clientilor carora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizandu-se astfel o grupare sau o segmentare a lor.

Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:

cu cat este mai bine definit ceea ce se dorese a fi infaptuit, cu atat exista o probabilitate mai mare de reusita in acest sens;

procesul poate fi masurat numai in raport cu obiective stabilite si cuantificate anterior definite in mod riguros, realiste, masurabile.

Controlul

Etapele controlului calitatii sunt:

1. evaluarea rezultatelor reale;

2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite in planificarea precedenta;

3. actionarea in functie de consecintele acestei comparatii.

Cheia (punctul forte) controlului consta in a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de masurare. Indicatorii informeaza unitatea in legatura cu evolutia (comportamentul) calitatii, adica in legatura cu gradul in care obiectivele si rezultatele se interfereaza. Stabilirea indicatorilor de calitate in procesele productive este un lucru simplu. In schimb, in cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. Intotdeauna este insa posibil sa se construiasca un sistem de indicatori folosind creativitatea si timpul comun. Practic, totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie in acest sens.

Imbunatatirea

O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele acestor erori. Aceste actiuni vor fi sintetizate intr-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia non–conformitatilor. Aceasta scurta expunere se refera la imbunatatire, ca fiind o metoda aplicata generic in unitate, lasand probabil sa se inteleaga ca reperul este clientul extern. Aceasta ipoteza este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.

Fiecare departament sau mai bine zis fiecare proces are un client, care este cel ce primeste rezultatul intrarilor, activitate dusa la capat in procesul anterior. De aceea, ca furnizor al urmatorului, acesta trebuie sa-si execute munca tinand cont de ceea ce clientul intern, care realizeaza procesul anterior, are nevoie. Ciclul imbunatatirii continue trebuie sa fie incorporat in toate laturile furnizor-client intern existente in toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului extern.

Obtinerea calitatii

Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa pornim de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, in continuare, sa se realizeze programarea.

O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia Spaniola pentru Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de Implementare, 1987), bazata pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de calitati:

1. CALITATE NECESARA – cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta intr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie calitatea reala si obiectivul este de a o realiza.

2. CALITATEA PROGRAMATA – cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii.

3. CALITATEA REALIZATA – calitatea obisnuita, fiind de fapt (in realitate) produsul activitatii unitatii.

Managementul calitatii in Sectorul Public

Caracterul calitatii in Administratie si in serviciile publice

Notiunea de calitate isi are originea in sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii. Apoi, conceptul s-a extins in alte sectoare ale intreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs odata cu marirea numarului de sectoare functionale.

Ceea ce era inainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si in intreprinderile prestatoare de servicii. Aici insa exista o mai mare dificultate. Un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex. In plus, un serviciu se produce chiar in momentul prestarii fata de client (numit <<momentul adevarului>>), deoarece controlul calitatii sale se poate face doar odata cu venirea clientului.

Introducerea modelului Managementului Total al Calitatii in Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate. In primul rand, in intreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza in functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Totusi, aceasta perspectiva nu este valabila in organismele publice, care nu

urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. In plus, conceptul de client, asa cum este el inteles in domeniul privat, nu este acelasi in spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata.

Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie in functie de client (<< satisfacerea clientului >>). Insa trebuie sa admitem ca acesta o percepe in mod subiectiv. Deci, calitatea nu este o conditie obiectiva. Ea este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la randul lor necesitati si asteptari diferentiate.

Dar cine este clientul administratiilor si serviciilor publice? Se poate spune ca este cetateanul, desi acest cetatean stabileste diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, avand un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; in alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci cand este vorba despre servicii de incasare sau obtinere a unei licente de functionare. In plus, cetateanul se afla de multe ori in imposibilitatea de a alege.

Aceasta limitare a capacitatii de alegere il face sa fie un client special, pierzandu-si o capacitate (caracteristica) pe care o au intreprinderile private (in care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).

Un alt element special il constituie faptul ca cetateanul, in afara de a fi client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, intr-o anumita masura, este proprietarul lor.

Aceste precizari nuanteaza termenul de client”, aplicat celui care foloseste serviciile Administratiei, pana intr-acolo incat poate parea ca nu clientul este cel mai adecvat pentru a defini relatia existenta. Insa poate ca nu este gresita utilizarea lui in acest context, si aceasta din



doua motive:

denumirea de client accentueaza imaginea cetateanului ca fiind cel care foloseste ceva cu dreptul de a cere si, de asemenea de a-i fi satisfacute cererile;

din punct de vedere administrativ, tehnic, definim drept client pe oricine primeste rezultatul unui proces si aceasta indiferent de capacitatea lui de alegere sau de interesele sale. De exemplu, cand s-a discutat despre conceptul de << client intern >> se facea referire la cel care primeste produsul sau serviciul rezultat din procesul anterior si finalizat in cadrul aceleiasi organizatii. Si este mai mult decat probabil ca acest client, in ciuda acestei calificari, nu are capacitatea de alegere a propriilor furnizori si ca interesele sale nu coincid cu cele ale organizatiei in ansamblu.

In alta ordine de idei, este evidenta dificultatea ce provine din faptul ca, in cadrul organizatiilor (organismelor) publice, exista numerosi factori critici care au interese diferite si care vor evolua in functie de propriile criterii de eficacitate si calitate. Astfel spus, intreprinderile publice combina diverse elemente cu interese si perceptii despre calitate care pot fi diferite intre ele.

Intre acesti agenti critici putem cita:

autoritati politice si centre ale puterii;

cetateni, clienti directi;

furnizori;

contractori;

membri ai propriei organizatii implicati in producerea serviciului;

profesionisti si administratori publici.

De aceea, trebuie tinut cont de toti factorii critici atunci cand se instituie politici si se realizeaza actiuni. Totusi, factorul critic cel mai important pare sa fie clientul direct, adica cetateanul care primeste serviciul sau rezultatul unui proces.

Concluzia la care putem ajunge este ca Managementul Calitatii trebuie sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice, nu realizand o transpunere automata a metodelor folosite in sectorul privat, ci adaptandu-le la idiosincrasia proprie.

1. Incidenta in economie

Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important in economia mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. in cea mai mare parte a tarilor din Europa. Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor constitui un model, accentuand valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei si calitatii in alte medii de cele strict publice.

2. Resurse limitate

Resursele limitate, criza fiscala si incercarea de a reduce deficitul public impun o gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce in ce mai exigent, atat in privinta calitatii serviciilor publice, cat si in privinta gestionarii impozitelor, pe care intr-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar mijloacele disponibile nu cresc in aceeasi masura.

3. Reafirmarea valorilor democratice

Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor in fata legii, accentuarea valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si administratiilor publice cu cererile si necesitatile sociale.

Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba in plus obiectivul unor planuri publice adecvate, insusindu-si ideea imbunatatirii serviciilor la un cost mai mic.

NISTRATIE

PUBLICA

Bazele managementului calitatii

In planul lor, vor trebui sa tina seama de factorii relativi, adica de diferitele segmente ale cetatenilor (populatiei). In mod traditional, planificarea standardelor serviciului a fost definita de catre profesionisti, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului organizatiilor publice.

In actualul concept de calitate, cetateanul care foloseste serviciile publice este protagonistul (cel care evalueaza) si fiecare actiune trebuie sa ia in calcul asteptarile, cerintele si nevoile sale. De asemenea, calitatea diferitelor servicii publice trebuie sa fie evaluata de acesta (cetatean), care in ultima instanta trebuie sa devina autenticul judecator al calitatii serviciilor.

De asemenea, societatea, cetatenii, sunt cei care impun cu adevarat standardele serviciilor publice, evalueaza prestarea lor si astfel se reafirma valorile democratice. Apare implicit conditia ca diferitele masuri sa sporeasca responsabilitatea democratica a conducatorilor politici, pentru ca ei trebuie sa recunoasca paleta larga de actori care trebuie sa fie activ implicati in evaluarea programelor publice.

Legitimarea domeniului public

In prezent, tinde sa se creada ca domeniul public este in mod intrinsec ineficient, pierzand in consecinta acceptarea din partea societatii. Dintre cauzele acestei perceptii a randamentului organizatiilor publice putem cita:

contrastul intre asteptarile privind randamentul existent in organizatiile private si cele publice. In primul caz, acestea tind sa fie specifice si stabile din punct de vedere al fixarii propriilor obiective, in timp ce in al doilea, schimbarile politice pot genera rupturi in planurile trasate pentru atingerea obiectivelor si chiar in cadrul obiectivelor in sine;

foarte adesea, intalnim o exagerare privind greselile comise intr-un serviciu prestat in cadrul Administratiei Publice. De exemplu, daca un client este tratat necorespunzator sau este nemultumit de un produs al unei intreprinderi, nu se tinde spre generalizarea proastei functionari si asupra celorlalte intreprinderi din ramura si, bineinteles, nici asupra totalitatii intreprinderilor private, lucru care se intampla in schimb cand relatia respectiva se stabileste cu vreo administratie (publica, locala etc).

De asemenea, o proasta activitate administrativa sau o umbra de indoiala reflectata intr-un mediu de comunicare are o importanta repercusiune, deranjand opinia publica cu privire la domeniul administrativ sau politic (domeniul „public” in definitiv) in mai mare masura decat reactia pe care o situatie echivalenta ar provoca-o la o intreprindere privata. Lucrul acesta este, in mare parte, logic, tinand cont de faptul ca administratiile sunt sustinute de impozitele cetatenilor si, de aceea, exigenta fata de ele este mai mare si de natura diferita. Aceasta problema trebuie sa atraga atentia asupra faptului ca fiecare organism al Administratiei Publice iradiaza si difuzeaza o imagine cat mai pozitiva posibil, nu doar pentru propriul prestigiu, ci si pentru recunoasterea meritelor celorlalte administratii.

Pentru schimbarea opiniei publice critice si negative ce exista in societate cu privire la organizatiile din administratia publica, este necesara o crestere a productivitatii si calitatii in serviciile publice care sa le faca competitive in cazurile in care concureaza cu intreprinderile private (sanatate, educatie etc).

Presiunea cetatenilor

In ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia pe care cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecand de la statutul de beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa primeasca unele servicii sau prestari.

Putem afirma, ca in general, cetateanul este din ce in ce mai informat, se bucura de un nivel cultural mai ridicat si este mai constient de faptul ca el sustine statul si administratiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) si de aceea asteapta un raspuns la cerintele sale. Societatea face presiuni pentru ca administratiile sa-si gestioneze resursele mai rational si sa-si conduca activitatea spre satisfacerea cerintelor acesteia. Uneori aceste cerinte nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care faciliteaza participarea si comunicarea cetatean – administratie.

Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permita satisfacerea lor, astfel putand sa infrunte provocarea unei societati din ce in ce mai exigente, constienta de drepturile sale si care are capacitatea de a alege. Metodologiile pe care le implica managementul calitatii se ocupa din plin de aceasta problema, permitand o corelare cu cerintele, precum si o imbunatatire a gestionarii ca filosofie si metoda.

In privinta organismelor locale, se poate spune ca ele poseda anumite caracteristici care le fac deosebit de permeabile la implementarea noilor moduri de gestiune. In acest sens, ar putea fi enumerate o serie de motive care fac posibila si, mai mult decat atat, uneori chiar necesara implementarea schimbarilor privind maniera de gestionare:

Primariile fac parte dintr-un mediu de piata, mai mult decat oricare administratie. Serviciile publice si calitatea vietii pe care le ofera sunt elemente care ii determina pe cetateni sa faca diferenta intre municipii.

Exista o mare concurenta intre municipii. Municipiile rivalizeaza in obtinerea resurselor si atragerea investitiilor. Fiecare organizatie publica locala trebuie sa efectueze o analiza strategica pentru a stabili bazele ce ii vor permite sa se situeze in viitor pe o pozitie care sa-i permita obtinerea de avantaje pentru a le oferi cetatenilor, actuali sau potentiali, o viata de calitate si bunastare economica.

Au o relatie mai directa cu cetateanul. Acesta poate participa si influenta in mod mai direct decat asupra altor administratii.

Activitatea si serviciile pe care le presteaza sunt in contact direct si nemijlocit cu cetateanul. Traficul, transportul public, curatenia strazilor, zgomotul, iluminatul, spatiile verzi etc, in definitiv tot ceea ce are legatura cu viata cotidiana a cetatenilor impreuna cu alte elemente ca serviciile sociale, educatie etc., toate acestea fac din municipalitate un furnizor de servicii catre cetatean.

In plus, prezenta unei mai mari flexibilitati organizatorice in organizatiile locale permite sa fie mai simpla schimbarea in gestionarea si implementarea noilor modele.

Tendinte in imbunatatirea serviciilor publice

Se poate afirma ca sunt multe tari care sunt constiente de posibilitatea si necesitatea de a imbunatatii si de a face mai eficiente serviciile lor publice. Masurile intreprinse in acest sens, cu mai mare sau mai mica intensitate pentru toate acestea, s-au introdus, incercandu-se sa se perfectioneze ceea ce este existent. In continuare enumeram cateva din principalele linii transformatoare:

Reforma Administratiei Publice a urmat liniile principale prin care se limiteaza cresterea si adaptarea structurilor.

Reforma se orienteaza spre un management strategic. De exemplu, in Irlanda s-a lansat o initiativa, in care fiecare minister a trebuit sa-si defineasca strategia pentru o mai buna satisfacere a necesitatilor clientului si pentru evaluarea procesului de reforma.

Codul bunelor maniere incepe sa fie obiectul unei dezbateri foarte vii in contextul noilor principii ale managementului si ale incidentelor sale asupra comportamentelor. Australia si Noua Zeelanda au publicat directive pentru a da o mana de ajutor celor care au responsabilitatea rezolvarii problemelor.



Miscarea personalului. Belgia a creat un „Departament de transferuri” in cadrul Ministerului Functiunii Publice, insarcinat, printre altele, sa stabileasca inventarul personalului excedentar cu scopul transferarii lui in posturile vacante.

Tendinta de a acorda responsabilitati si o autonomie crescanda structurilor inferioare ale Administratiei in scopul asigurarii unei prestari mai eficiente a serviciilor.

Campania referitoare la marimea si structura Sectorului Public, pentru diminuarea sau aducerea lui la dimensiunile cerute. In Finlanda, limitarea dimensiunii Sectorului Public a fost una din preocuparile Guvernului in 1994; in acest sens, s-au impus limite la buget si la personal.

Privatizarea continua sa fie luata in consideratie si sa fie pusa in aplicare (de exemplu: Mexicul a privatizat 44 de intreprinderi publice in 1995, Turcia a creat, in acelasi an, un Birou de Privatizari pe langa Primul Ministru).

Incercarile de introducere de practici comerciale in organismele publice;

Descentralizarea spre alte niveluri ale Guvernului. Consolidarea structurilor inferioare ale Administratiei si descentralizarea la acest nivel a responsabilitatilor, intr-un mod crescand, continua sa fie unul din principalele elemente ale reformelor structurale din sectorul public; Guvernul japonez a adoptat „Principiile fundamentale pentru promovarea descentralizarii”. Dieta s-a ocupat cu proiectele de Legi in acest sens. Descentralizarea in Spania spre Comunicatiile Autonome este un alt bun exemplu.

Lipsa de centralizare in interiorul Administratiei Centrale. In Franta, Comitetul Interministerial al Administratiei Teritoriale a hotarat sa stabileasca orientarile generale cu deschideri spre reglementarea serviciilor care nu depind de centralizarea si crearea de sinergii. Administratiilor li s-a cerut sa stabileasca un plan de redistribuire a efectivelor lor catre serviciile descentralizate, redistribuire insotita de transferari de la nivelul central la nivelul local. Ministerul francez a prevazut 12 masuri care tind sa dea serviciilor descentralizate un control crescand asupra gestionarii lor financiare, cu scopul revitalizarii autonomiei si eficientei.

Incercarile de introducere a mecanismului de piata. In aceasta privinta s-au evidentiat Australia si Regatul Unit. In Australia, Ministerul Apararii a reusit sa economiseasca 76 milioane dolari australieni pe an, avand sub contract anumite activitati de sprijin cu caracter comercial.

Gestionarea resurselor financiare. In Regatul Unit, s-a publicat o Carte Verde despre introducerea unui sistem de comercializare si de distribuire a bugetului pentru resurse la nivelul Guvernului din Londra.

Gestionarea personalului. In Grecia, o noua Lege a introdus in sectorul public un sistem de angajare de functionari permanenti si de agenti temporari, bazat pe competenta personalului administrativ si pe aplicarea criteriilor bine determinate pentru agentii specializati.

Gestionarea si reforma reglementarii. Noua teorie a gestionarii recomanda sa se puna accentul mai mult pe activitati decat pe reguli. In Canada s-au revizuit 3000 de regulamente existente. In Japonia exista doua programe de eliminare a regulilor. In Tarile de Jos s-a creat un Comitet de desfiintare a regulilor sub presedintia Primului Ministru.

Relatia Administratiei cu cetatenii si/sau intreprinderile. In Belgia s-a redactat cartea utilizatorului. S-a formulat, in consecinta, un anumit numar de recomandari, care incearca sa acorde prioritate transformarii culturii Administratiei, folosirii indicilor de satisfactie si prezentarea catre public a normelor calitatii. Proiectul „Audiform” se ocupa de ameliorarea calitatii si de reducerea numarului de formulare administrative in ceea ce priveste intreprinderile mici si mijlocii. In Danemarca, Ministerul de Finante a publicat rezultatele unei anchete prin care se evalueaza imaginea pe care atat cetatenii, cat si fanii o au fata de serviciile publice, gradul lor de satisfactie si dorintele lor prioritare.

Tehnologiile informatiei. Italia, Portugalia, Suedia se numara printer tarile care realizeaza studii, analize, planuri privind informatizarea Administratiei Publice.

Limitarea marimii Administratiilor Publice este o problema mai importanta, precum si descentralizarea, inclusiv gestionarea resurselor financiare.

Reglementarea este astazi in centrul dezbaterilor politice si se considera punctul nevralgic al reformei Serviciilor Publice. De-a lungul anilor '80 si '90, cea mai mare parte a tarilor OCDE au lansat sau intensificat programe care incearca sa amelioreze exercitarea autoritatilor lor.

Preocuparile legate de calitate, eficienta si legitimitatea reglementarii, „inflatia” regulamentelor si majorarea costurilor induse, sunt un raspuns normal al dezvoltarii statului modern si corespund, de asemenea, contextului politic si administrativ, tot mai dificil, in care oamenii politici si functionarii sunt impulsionati sa fie activi cu resurse intotdeauna foarte limitate.

Initiative de introducere a Managementului Total al Calitatii in Administratia Publica

Numarul de initiative care tind sa introduca sisteme de management al calitatii este in crestere. Astfel se pot mentiona:

Belgia. Publica „Carta beneficiarului de Servicii Publice”.

Canada. Realizeaza „Infrastructura pentru Serviciile de Calitate” (1994).

Spania. Creeaza „Observatorul Calitatii” (1992).

Statele Unite. Redacteaza „Normele de Serviciu ale Cetateanului” (1994).

Franta. Publica „Carta Serviciilor Publice” (1992).

Portugalia. Publica „Carta Calitatii Serviciilor Publice” (1993).

Marea Britanie. Publica „Carta Cetateanului” (1991).

Alte tari nu au initiativa la nivel global, dar au initiativa la nivel local sau la nivelul societatilor publice.

Calitatea serviciilor se situeaza in centrul atentiei incercarilor de reforma a gestionarii Sectorului Public. „Se ajunge la concluzia ca Administratiile Publice sunt interesate mai mult de prestarea unui serviciu sau furnizarea unui produs catre un client (consumator) decat de asigurarea unui loc de munca pentru functionari. Se admite, in general, ca este vorba de a lua decizii importante, fara a apela la o examinare formala si adecvata”.

Clientii pot apartine Administratiilor Publice sau pot fi din afara, ca de exemplu un particular sau o societate. In general, in cazul serviciilor, se vorbeste mai mult de calitate in prestarea serviciului decat de rezultate. De exemplu, un acces usor si rapid la ingrijirea sanitara, ceea ce reprezinta calitatea procesului, poate contribui la o crestere a productivitatii tarii, ca o consecinta a scaderii numarului de boli.

Calitatea serviciului in Administratiile Publice pare sa fie transparenta in ceea ce priveste participarea contribuabilului, satisfacerea cetateanului si accesibilitate. Totusi, se estimeaza ca aceste caracteristici pot varia de la o tara la alta, iar calitatea se pare ca se bazeaza pe anumite principii:

cetatenii participa la decizii sau sunt consultati in ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor furnizate;

cetatenii sunt informati in ceea ce priveste nivelul si tipul serviciilor care se presteaza;

cetatenii pot spera, in mod rezonabil, sa ajunga la acest nivel de serviciu;

cetatenii pot alege intre diferiti prestatori de servicii, care le vor prezenta ofertele;

cetatenii pot formula plangeri cand nu primesc serviciul adecvat;

agentiile prestatoare de servicii isi fixeaza obiectivele calitatii si au mijloace ca sa le atinga;

Administratiile Publice initiaza transformari care fac din cetatean punctul initial pentru prestarea serviciilor lor;



formarea si specializarea personalului care trebuie sa lucreze in contact direct cu publicul;

aspectul fundamental pentru contribuabil trebuie sa fie profesionalitatea si etica Serviciului Public. Acesta se poate realiza sub auspiciile:

o     presiuni in ceea ce priveste resursele, cu scopul de a imbunatatii calitatea si scaderea costurilor;

o     nemultumirea generala a publicului in ceea ce priveste Serviciile Publice;

o     presiuni pentru a determina cresterea legitimitatii si transparenta Administratiei;

o     posibilitati noi de ameliorare a calitatii serviciului, datorita utilizarii de noi tehnologii;

o     schimbari in tonusul gestiunii sectorului privat, considerate ca fiind pertinente si aplicabile gestiunii Sectorului Public;

o     democratizarea progresiva pentru garantarea drepturilor si promovarea egalitatii.

Dintre aceste linii generale, servesc drept exemplu descentralizarea, adecvarea structurilor, divizarea lor in unitati mai mici, preocuparea pentru rezultatele obtinute, aplicarea conducerii pe baza obiectivelor (fapt ce permite cunoasterea a ceea ce se obtine in anumite organisme care niciodata n-au informat despre rezultatele lor, adica un control al calitatii). Trecerea catre tehnici tot mai adecvate Managementului Total al Calitatii asa cum ar fi: dezvoltarea relatiilor Administratiei cu cetateanul si cunoasterea prioritatilor si dorintelor acestuia; „Documente de Serviciu”; preocuparea pentru codul bunelor maniere ale functionarului si pentru formarea sa; impulsionarea pentru un schimb de cultura; dezvoltarea unor noi procedee pentru redactarea si revizuirea regulamentelor ce constituie o reprezentare a proceselor in Administratia Publica, dezvoltare care presupune recunoasterea rolului important al acestora in atingerea obiectivelor; aplicarea tehnologiilor informarii.

B I B L I O G R A F I E

Sarbu, R.

Certificarea, auditarea si gestiunea costurilor calitatii, Editura ASE, Bucuresti, 1998.

Stancu, I.

Gestiunea financiara a agentilor economici, Editura Economica,

Bucuresti, 1994.

Stanciu, I.

Managementul calitatii totale, Universitatea Crestina 'Dimitrie

Cantemir', Bucuresti, 2000.

Stanciu, C.

Arta motivarii resursei umane in domeniul managementului calitatii, in 'Economia', nr.1, Editura ASE, Bucuresti, 1998.

Stanciu, C.

Managementul calitatii in industria mobilei din Romania, Editura ASE, Bucuresti, 2000.

Teodoru, T.

Instruirea continua - un mod de viata, in 'Tribuna calitatii', nr.4 -5, 1999.

Trandafir, M.,

Antonescu, V.

Calitatea - Metode si tehnici de lucru, Oficiul de Informare Documentara pentru Industria Constructiilor de masini, Bucuresti,

Serban, C.

Analiza activitatii economic-financiare, Editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995.

Vintila, G.

Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2000.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1464
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site