MENTENANTA PRODUCTIVA TOTALA

MENTENANTA PRODUCTIVA TOTALA

Obiectivele capitolului:

- prezentarea conceptului de Mentenanta Productiva Totala (M.P.T.);

- evidentierea si dezvoltarea principiilor de baza ale M.P.T.;

- definirea obiectivelor specifice;

- reliefarea factorilor rezistivi si a celor promotori introducerii M.P.T. in firme din industria romaneasca;

- elaborarea de recomandari privind managementul implementarii M.P.T.

1. MENTENANTA PRODUCTIVA TOTALA:

ISTORIC, DEFINITIE, PRINCIPII DE BAZA

Managementul ne pune la dispozitie o serie intreaga de concepte care, odata aplicate, au menirea de a modela atitudinea oamenilor despre o anumita stare de fapt. O revolutie in domeniul mentenantei este adusa de Mentenanta Productiva Totala (M.P.T.).

Asa cum rezulta din studiul materialului documentar, termenul se regaseste scris intotdeauna in limba engleza. in ciuda acestui fapt, originea lui este japoneza, ceea ce nu ne surprinde, tinand cont de bogata contributie a japonezilor la cultura manageriala universala. O precautie insa trebuie sa ne luam, anume de a nu confunda terminologia cu T.P.M. (Total Productive Maintenance) - Third Party Maintenance (Mentenanta Efectuata de Terti), un alt concept de baza al managementului mentenantei industriale (71, 1990).

In literatura de specialitate din Romania, terminologia nu se regaseste in publicatii centrale, ci numai sporadic, in articole publicate cu ocazia diverselor manifestari stiintifice, sau in reviste de specialitate. Din acest motiv, avand la baza denumirea in limba engleza, consideram ca echivalentul romanesc al acestui concept este Mentenanta Productiva Totala - M.P.T.

Aparitia M.P.T. este legata de managementul japonez in domeniul men-tenantei si in special de o institutie profesionala denumita "Japan Institut of Plant Maintenance' (J.I.P.M.), creata in 1969 de catre Japan Management Association, un fel de consortiu alcatuit din cateva mari firme, cu sprijinul specialistilor din cateva renumite universitati japoneze. Impactul asupra industriei japoneze se manifesta prin atribuirea unui premiu anual, denumit P.M. (Productive Maintenance), firmelor care au aplicat cu cele mai bune rezultate doctrinele Mentenantei Productive (71, 1990).

In anii '70 are loc o explozie a conceptelor legate de calitate, aplicate cu strictete de catre managerii firmei Toyota. Un furnizor de piese de schimb pentru autoturismele Nippon Denso initiaza tehnica de participare a operatorilor de productie in activitatile de mentenanta, obtinand ca urmare premiul P.M. in acest moment, se produce o transformare a metodelor americane de Mentenanta Productiva in Mentenanta Productiva Totala - M.P.T. Principalul promotor este Seiichi Nakajima, vice-presedinte al J.I.P.M., de numele caruia se leaga dezvoltarea acestei teorii.

Fiind un concept de cea mai mare importanta pentru managementul mentenantei, M.P.T.a stat in atentia multor oameni de stiinta consacrati, de unde si marea varietate de interpretari. Pentru inceput, trebuie sa o admitem ca definitie de baza pe cea a lui Nakajima, care considera ca M.P.T. inseamna (66, 1988):

- obtinerea unui randament global maxim pentru utilaje si instalatii;

- stabilirea unui sistem global de Mentenanta Productiva, pe toata durata de viata a mijloacelor fixe;

- implicarea competenta in mentenanta a tuturor compartimentelor de munca, de la conceptie la exploatare, precum si a managerilor acestora;

- cresterea autonomiei de actiune a angajatilor, organizati in cercuri (similare cercurilor de calitate).

Aflat sub influenta americana, conceptul capata si alte influente legate de considerarea costului global pe durata ciclului de viata, a indicatorilor de fiabilitate si mentenabilitate in conceptie si exploatare.

O alta definitie de baza a conceptului o consideram a fi data Yves Pimor (71, 1990): > T.P.M consta in a cauta motivele pentru care o uzina nu produce atat cat ar fi trebuit sa produca nominal si in a remedia acest fapt.

Consideram aceasta abordare ca fiind mult prea sintetica si globala, deoarece nu se pot lega direct de mentenanta toti factorii ce conduc la neatingerea utilizarii capacitatii de productie in totalitate. Avantajul insa este cel de integrare organica a conceptului in contextul productiv al firmei.

In alte abordari, M.P.T. este legat de productivitate (80, 1994) si nu se neglijeaza nici aspectele legate de protectia mediului (56, 1992).

Interesanta este acceptiunea prin care M.P.T. reprezinta aspectul soft-ware al calitatii, iar Total Quality Management (T.Q.M.) pe cel hard-ware, formand impreuna cu Just-in-Time (J.I.T.) un "triunghi de aur al Calitatii Totale'

Pornind de la definitiile date anterior, consideram ca M.P.T. poate fi definit ca in figura urmatoare (Figura 1.):

Figura 1. Stalpii de baza ai M.P.T.

Asa cum rezulta din Figura 1., M.P.T., element de protectie al contextului productiv al firmei, este sustinut de cinci coloane si are la baza T.Q.M. Soliditatea sistemului este asigurata de dimensionarea corecta a "coloanelor' de sustinere, orice slabiciune a uneia dintre ele putand compromite intregul ansamblu. Calitatea Totala sta la baza mentenantei, iar aceasta din urma are drept protectie Mentenanta Productiva Totala.

O alta definitie regasita in literatura de specialitate este cea prin "obiective zero' (80, 1994), respectiv 0pene - 0 defecte.

Definitia pe care o consideram ca fiind cea mai actuala si completa in acelasi timp este cea data de noi in referinta (73, 1996), lucrare in care se definesc opt puncte fundamentale ale unui sistem M.P.T.:

eliminarea sistematica a pierderilor;

mentenanta autonoma;

mentenanta productiva;

instruire tehnica si operationala;

conceptie si gestiune (pentru produse si echipamente);

calitatea produselor;

performanta serviciului;

gestiunea securitatii.

Multitudinea de definitii intalnite, care au ca scop evidentierea anumitor aspecte ale idealului de mentenanta, nu pot decat sa confirme importanta strategica a M.P.T., in asigurarea succesului activitatilor productive ale firmei.

Din acest motiv, respectivul concept este asociat cu ceea ce am definit ca fiind Managementul Productiv Total (73, 1996), ale carui implicatii se regasesc in cresterea performantelor functiilor de baza ale intreprinderii, respectiv Productie, Calitate, Mentenanta, Conceptie, Servicii administrative si Logistica.

Din marea diversitate de definitii si principii ale M.P.T., retinem ca principii de baza urmatoarele:

- "5S';

- Automentenanta;

Mentenanta Productiva.

Toate acestea vor constitui subiecte de analiza, pe care le vom aborda in subcapitolele urmatoare.

OBIECTIVELE M.P.T.

Ca definitie generala, obiectivele dau o imagine concreta asupra orientarii generale a organizarii si managementului firmei, in functie de misiunea acesteia (67, 1994). Cand au caracter functional (se refera la o functie sau la un compartiment de munca, cum este cazul mentenantei), acestea trebuie integrate in planul de actiune organizational. Se concretizeaza prin actiuni specifice si exprima o imagine cantitativa a rezultatelor dorite.

Prin urmare, obiectivele activitatii de mentenanta sustin misiunea firmei si deriva din scopul declarat de a asigura conditiile tehnice de obtinere a Calitatii Totale, prin exploatarea eficienta a mijloacelor de productie (91, 1993). De aici rezulta puternica influenta asupra rezultatelor de ansamblu ale firmei, de unde si complexitatea sarcinilor, indreptate in urmatoarele directii:

- asigurarea calitatii produselor obtinute, prin asigurarea parametrilor optimi de functionare a utilajelor si instalatiilor;

- reducerea costurilor de productie, prin asigurarea unei fiabilitati maxime a mijloacelor fixe si a unui raspuns rapid in inlaturarea perturbatiilor de functionare a sistemului de productie;

- respectarea termenelor de livrare, prin asigurarea disponibilitatii necesare pentru mijloacele fixe;

- asigurarea securitatii muncii, contribuind la inlaturarea cauzelor care stau la baza aparitiei avariilor ce pot ameninta siguranta angajatilor firmei;

- protectia mediului, prin crearea conditiilor optime de desfasurare a productiei, fara emanatii de noxe, contribuind la prezervarea mediului.

In multe dintre abordarile intalnite in literatura de specialitate, obiectivele M.P.T. sunt incadrate fie in cele 'ale demersului T.Q.M., fie in planul strategic general al firmei. Consideram ca se poate face o delimitare a contributiei M.P.T. la indeplinirea misiunii firmei; din acest motiv, se propune clasificarea obiectivelor in directe si indirecte (Figura ).

Figura Obiectivele M.P.T.

Obiectivele directe ale M.P.T.

Obiectivele directe depind exclusiv de aplicarea principiilor M.P.T., realizand un front de actiune distinct prin specificul activitatilor desfasurate. Directia de actiune principala este cea a performantelor tehnice ale mijloacelor fixe din dotare, care in cele din urma vor fi exprimate prin indicatori si marimi specifice mentenantei. Acestea fiind mentionate, consideram ca obiectivele directe ale M.P.T. sunt (Figura ):

>     0 opriri accidentale ale utilajelor si instalatiilor;

>     0 accidente de munca.

Asa cum se observa, apar doua directii principale de actiune. Este de remarcat ca indeplinirea celor doua obiective este extrem de dificila si implica alocarea de importante resurse materiale si umane.

Obiectivele indirecte ale M.P.T.

Modalitatea de actiune a M.P.T. are si o latura indirecta, contribuind la imbunatatirea rezultatelor de ansamblu ale firmei. Cum obiectivele directe au fost definite in legatura cu performantele tehnice ale mijloacelor fixe, cele indirecte au la baza aspecte referitoare la calitatea derularii procesului de productie asistat. Din acest punct de vedere, se considera ca obiectivele indirecte ale M.P.T. vor fi (Figura ):

> 0 poluare a mediului;

> 0 defecte ale produselor obtinute

Complexitatea acestor doua obiective este de asemenea crescuta, implicatiile asupra productiei fiind similare celor ale demersului Total Quality Management (T.Q.M.).

Odata elaborate, obiectivele capata aspect de obligativitate si vor constitui directia de orientare a deciziilor manageriale si a resurselor in viitor.

Mentionam ca in abordarea clasica (66, 1988) obiectivele se regasesc sub denumirea clasica de "Obiectivele 0 ale M.P.T.', respectiv 0 pene - 0 defecte, in mod similar celor ale T.Q.M. Contributii ulterioare (71, 1990) au adaugat acestora alti 0 - cei legati de poluare si de securitatea persoanelor. Deoarece s-a considerat ca se "supraliciteaza' rolul si importanta M.P.T., ca si cum ar constitui un "panaceu' al problemelor cu care firma se poate confrunta, s-a propus delimitarea domeniilor de actiune ale obiectivelor si impartirea lor in "directe' si "indirecte', asa cum a rezultat din abordarea anterioara. in acest mod ne putem da seama mult mai usor unde si cum Mentenanta Productiva Totala intervine prin delimitarea de noi obiective.

3. CEI "5S' Al M.P.T.

Curatenia masinilor si aspectul ordonat al uzinelor este unul din rezultatele cele mai spectaculoase ale introducerii M.P.T. in cultura organizatiei. Con-ceptualizati de catre Nakajima (66, 1988), cei "5S' reprezinta fiecare in parte un principiu de obtinere a acestei ordini "interioare' si un mic "secret' al reusitei in mentenanta (71, 1990).

3.1. Definirea celor "5S'

In domeniul M.P.T., unii termenii provenind din limba japoneza sunt pastrati de literatura de specialitate in forma lor originala, ca o recunoastere a contributiei adusa de J.I.P.M. in dezvoltarea acestei filozofii. Cei "5 S' inseamna (7, 1998):

>     SEIRI - aranjare, eliminare a lucrurilor inutile; 

>     SEITON - ordine, metodica;

>     SEISSO - inspectie, control;

>     SEIKETSU - curatenie;

>     SHITHSUKE - disciplina, educatie morala, respect fata de altii.

Luate in ansamblu, cele cinci concepte sunt o expresie a unor elemente de gandire si cultura japoneza aplicate in domeniul managerial. Dar sa revenim la definirea celor "5S' :

SEIRI - aranjare, eliminare a lucrurilor inutile

Reprezinta solutia pentru eliminarea micro-opririlor de functionare a utilajelor si ocuparii timpului de lucru al executantilor, data fiind necesitatea ocolirii unor lucruri inutile sau cautarii instrumentelor necesare pentru o anumita interventie. Activitatile necesare si avantajele aplicarii acestui "S' constau in:

>     optimizarea aranjarii sculelor, dispozitivelor si materialelor de intretinere, astfel incat sa poata fi reperate cu usurinta de utilizator, iar accesul la acestea sa se faca cu minimum de efort;

>     stabilirea unei conformitati intre tipul de material utilizat/tipul de utilaj deservit, pentru o mai rapida depanare in caz de necesitate;

>     ameliorarea nivelului de instruire a executantilor, privind metoda de mentenanta ce trebuie aplicata;

>     eliminarea obiectelor declasate, a rebuturilor, pieselor de schimb defecte si, deja inlocuite, ce pot lungi traseele parcurse de executanti sau mari gradul de atentie necesar identificarii acestora etc.

SEIRI devine in cele din urma o filozofie a aranjarii ergonomice a sculelor si dispozitivelor, precum si a amplasarii optime a utilajelor sau locurilor de munca in atelier.

SEITON - ordine, metodica

SEITON impune ordine in desfasurarea diferitelor activitati, productive sau de mentenanta. Avand obsesia rezolvarii cat mai rapide a problemelor de intretinere si reparatii, se ajunge la situatia in care dezordinea devine aparenta, atat ca aspect, cat si ca metodologie de indepartare a defectiunilor, desi pentru executant aceasta ascunde o oarecare ordine logica. Acest "S' implica:

>     desfasurarea activitatilor de mentenanta si de productie conform unei logici bine-stabilite, astfel incat sa se obtina un randament maxim al utilajelor;

>     pastrarea disciplinei tehnologice in executarea operatiilor specifice;

>     respectarea metodelor de munca;

>     > imbunatatirea continua a acestora.

Asa cum reiese din cele de mai sus, SEITON reprezinta implicarea angajatilor in respectarea metodelor de munca si imbunatatirea continua a acestora.

SEISSO - inspectie, control

Reprezinta transpunerea in mentenanta a unui principiu de baza al managementului - controlul. Inspectia periodica a masinilor este un aspect neglijat de echipele de interventie, atat timp cat acestea functioneaza corect. Tendinta de a aplica o mentenanta corectiva isi are justificarea in costurile scazute de mentenanta pe termen scurt, pe termen lung conducand insa la cheltuieli nejustificat de mari. SEISSO presupune :

>     aplicarea mentenantei preventive, care sa conduca la stabilirea unui program de inspectie, intretinere si reparare a mijloacelor fixe din dotare;

>     controlul respectarii acestuia.

Acest "S' reprezinta cheia succesului in demersul M.P.T., reusita lui depinzand in mare masura de posibilitatea de a concepe si respecta un plan tehnic de mentenanta.

SEIKETSU - curatenie

Exprima avantajele tehnice ale curateniei masinilor si instalatiilor, concretizate prin:

>     usurinta detectarii scurgerilor de fluide;

>     facilitate in controlul strangerii suruburilor, verificarii nivelurilor;

>     detectarea fisurilor si a suprasolicitarii unor componente, acestea putand conduce la defectarea in lant a unor subrepere;

>     evitarea poluarii cu gaze si lichide ;

>     eliminarea defectelor de calitate datorate murdaririi produselor prin contact cu scurgerile de fluide;

>     diminuarea retusarilor si revopsirilor;

>     reducerea riscurilor de incendii;

>     micsorarea procentului de micro-opriri sau pierderilor de randament datorate prafului depus in locuri inaccesibile etc.

Este o expresie a ideii de civilizatie si respect, atat fata de utilizatori, cat si fata de mijloacele fixe din dotare si efortul depus de investitor in achizitionarea acestora.

SHITHSVKE - disciplina, educatie morala, respect fata de ceilalti

Acest "S' este un exemplu de principiu al culturii japoneze transpus in managementul modern al resurselor umane. Disciplina membrilor organizatiei sau a grupului de munca, ca si respectul fata de ceilalti, conduc la crearea unui climat favorabil obtinerii unor performante inalte in toate activitatile desfasurate, implicit in adoptarea M.P.T. ca element de baza al culturii organizationale.

3. "5S' - elemental culturii organizationale

Cultura manageriala, ca filozofie a firmei privind modul de conducere a afacerii, reflecta gandirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, traditiile, atitudinile, intamplarile si evenimentele prin care a trecut sau trece firma (75, 1993). Orientarea culturii manageriale spre rezultate de inalta performanta se realizeaza in stransa legatura cu satisfacerea motivationala a salariatilor, cu realizarea sentimentului de multumire.

Aplicarea celor "5S' in activitatea zilnica nu are numai implicatii tehnice si ergonomice ce conduc la imbunatatirea performantelor fizice ale utilajelor, ci si psihologice. Curatenia, ordinea si controlul contribuie la cresterea disponibilitatii masinilor, dar si la usurarea activitatii operatorilor de productie si de mentenanta, in consecinta la "apropierea' dintre om si masina.

Mai intai, curatenia generala creeaza un cadru favorabil aducerii masinilor la nivelul tehnic si operativ optim. Apoi, se cauta sa se indeparteze cauzele ce ar putea avea drept consecinta afectarea acestuia. Toate actiunile au scopul de a dezvolta dorinta angajatilor de a lucra intr-un mediu curat si nepoluat.

Prin urmare, ameliorarea tehnica a cadrului de functionare a utilajelor conduce la imbunatatirea conditiilor de viata ale tuturor membrilor organizatiei.

Comisia de acordare a premiului M.P. apreciaza nu numai aspectul interior al uzinei, ci si lipsa poluarii in exterior. Nu s-a realizat nimic daca noxele si murdaria sunt orientate din interiorul firmei in afara. SHITHSUKE duce la extrem respectul fata de "ceilalti', luand in considerare implicatiile mentenantei asupra tuturor membrilor societatii.

Se vorbeste tot mai mult despre "revolutie culturala'. Consideram ca "5S' reprezinta unul dintre elementele care favorizeaza acest proces. in traditia latina, deci nu ne referim numai la situatia din Romania, uzina este perceputa ca un loc zgomotos, plin de utilaje murdare, deservite de muncitori in halate albastre, patate de ulei. Ultimii ani ne dau insa exemple de firme unde activitatea se desfasoara in medii perfect curate (ex: industria constructoare de componente electronice). Foarte probabil, va mai dura mult pana se va ajunge ca toate intreprinderile sa arate astfel, dar important este ca primii pasi au fost deja facuti.

In faza de inceput, cei "5S' cresc costurile de productie si de mentenanta, dar contribuie in mod esential la ridicarea motivatiei muncii pentru angajati si la imbunatatirea imaginii de firma, pentru furnizori si beneficiari. Pe masura ce sunt adoptati de catre toti membrii organizatiei, cei "5S' devin elemente de cultura si rutina in acelasi timp si nu mai trebuie intretinuti cu cheltuieli suplimentare.

4. AUTOMENTENANTA

Automentenanta reprezinta conceptul cel mai novator al M.P.T. (71, 1990). intretinerea preventiva este practicata de multa vreme in numeroase intreprinderi si, ca urmare, in multe dintre acestea intalnim o preocupare permanenta pentru imbunatatirea performantelor utilajelor si instalatiilor din dotare, deci nimic deosebit din acest punct de vedere. Noutatea apare atunci cand, prin aplicarea M.P.T., o parte din activitatile de mentenanta cade in sarcina altor persoane decat cele solicitate in mod obisnuit.

4.1. Definitia automentenantei

Automentenanta presupune deprinderea operatorilor de productie de a pastra in bune conditii instalatiile si utilajele din dotare, ca urmare a verificarilor cotidiene, a gresarilor regulate, a inlocuirii unor anumite piese, a reparatiilor, a masurarii corecte a parametrilor de functionare etc. (57, 1996), (80, 1994). Aceasta presupune transferarea anumitor sarcini de mentenanta catre operatorii de productie (66, 1988). in acest fel, serviciul de mentenanta este degrevat de unele activitati repetitive, de rutina, putandu-se orienta cu precadere spre cele de esenta.

Cel mai adesea, automentenanta este aplicata intreprinderilor cu grad inalt de automatizare, in care cea mai mare parte a operatorilor de productie nu au un contact direct cu procesul tehnologic condus (71, 1990). in caz de pana sau anomalie in functionare, muncitorul trebuie sa fie capabil sa stabileasca un anumit diagnostic si chiar sa intervina. De aici rezulta si necesitatea unei dotari a operatorului de productie cu sculele si instrumentele de interventie necesare.

In cazul in care remedierea defectiunii necesita o actiune a serviciului de mentenanta, operatorul de productie va asista si va contribui la inlaturarea acesteia. Pe durata reparatiei, el va face parte din echipa de interventie si va contribui la succesul actiunii. in sprijinul acestei optiuni se poate cita cazul mentenantei robotilor firmei Nissan, unde, pentru micsorarea timpului de interventie in caz de avarie sub un minut (metoda SMED), muncitorii nu numai ca au fost instruiti cum sa intervina, dar au fost si dotati si cu piesele de schimb necesare.

Ca o definitie generala rezultata din cele afirmate mai sus, automentenanta reprezinta implicarea competenta a personalului de productie in activitatile de mentenanta ale mijloacelor de productie utilizate in procesul de fabricatie.

4. Obiectivele automentenantei

Conform definitiei de mai sus, automentenanta are ca obiective :

>     aplicarea unui plan eficient de mentenanta preventiva;

>     urmarirea functionarii utilajelor si instalatiilor, crearea si utilizarea unei baze de date istorice privind indicatorii tehnici si economici specifici;

>     adaptarea mijloacelor de productie la conditiile tehnice si de mediu in care sunt utilizate;

>     implicarea operatorilor de productie in efectuarea de reglaje si interventii de mica dificultate;

>     recurgerea la mentenori calificati pentru operatiunile de mentenanta mai dificile.

Pornind de la sarcinile enumerate mai sus, automentenanta prezinta o tripla importanta, anume (57, 1996):

>     previne dereglarile ce pot conduce la cresterea cheltuielilor de mentenanta ;

>     evita deplasarile inutile ale tehnicienilor mentenori pentru interventii minore;

>     asigura un ansamblu de sarcini de mentenanta preventiva simple la nivelul utilizatorilor mijloacelor de productie.

Tinand cont de cele afirmate anterior, obiectivele automentenantei si implicatiile acesteia asupra managementului se pot schematiza conform figurii din pagina urmatoare (Figura 4.).

Obiectivele de mai sus vor sta la baza reorganizarii intregii activitati de mentenanta a firmei, asa cum va rezulta din cele ce vor urma.

Figura 4. Obiectivele automentenantei

4.3. Implicatiile automentenantei in noul raport om-masina

Automentenanta defineste un sistem de noi relatii intre om si masina (102, 1999a), (103, 1999b), care conduc la:

Un plus de productivitate

Intreprinderea este in permanenta in cautarea solutiilor de obtinere a unui plus de competitivitate in raport cu concurenta. Interesul este dublu:

>     de a se mentine in elita ramurii industriale din care face parte ; 1 n^;

>     de a castiga in permanenta avans fata de concurenta.

Aceasta "cursa' contra-cronometru pentru performanta face ca firma sa fie comparata in permanenta cu intreprinderile de varf din domeniu, managerii incercand in acelasi timp sa preia din mediul industrial cele mai noi metode de munca si, daca se poate, ceea ce concurenta aduce novator. Scopul unei astfel de actiuni, denumita si benchmarking (33, 1992) consta in a construi organismul economic care sa aduca cele mai bune rezultate ale momentului.

De cea mai mare importanta in cresterea performantei firmei este raportul stabilit intre om, posesor de inteligenta si know-how si utilaj, caracterizat prin forta si precizie. Omul isi poate imbunatati capacitatile fizice si intelectuale prin antrenament si instruire, iar intreprinderile pot progresa depunand in mod constant eforturi pentru instruirea continua a angajatilor.

Masina isi imbunatateste performantele in exploatare daca este bine intretinuta si corect utilizata. in mod clasic, operatorul de productie exploateaza utilajul, sarcinile de mentenanta revenind unei alte categorii de angajati (mentenori). Ca urmare, cel care contribuie efectiv la uzura si defectarea masinii ramane in afara procesului de repunere in functiune, devenind neproductiv pe perioada interventiei, alaturi de utilaj. in acest mod se creeaza o departare artificiala intre om si masina, combinata cu scaderea responsabilitatii utilizatorului.

Automentenanta contribuie la cresterea productivitatii muncii si a rezultatelor de ansamblu ale intreprinderii prin:

> mai buna folosire a timpului de lucru a operatorilor de productie, prin reducerea timpilor de asteptare pe durata interventiei;

>     deplasarea unei parti din personalul de productie spre sfera serviciilor de t. mentenanta, conducand la micsorarea relativa a efortului depus si resurselor alocate acestui serviciu;

>     cresterea fiabilitatii, disponibilitatii si randamentului utilajelor;

>     micsorarea timpilor de diagnostic si interventie in caz de pana;

>     responsabilizarea operatorilor in ceea ce priveste utilizarea mijloacelor de productie, datorita unui nou raport om-masina;

>     cresterea calitatii de ansamblu a productiei si micsorarea ratei de non--calitate datorate mentenantei;

>     utilizarea mai eficienta a mentenorilor, acestia fiind apelati numai in cazul unor interventii cu grad ridicat de dificultate etc.

O noua structura organizatorica

Modificarea structurii organizatorice a compartimentului de mentenanta si a firmei in ansamblul ei reprezinta o alta mutatie novatoare adusa de automentenanta. Aplicarea efectiva se poate realiza numai in conditiile in care firma se adapteaza noului raport mentenanta - productie.

in abordarea clasica, mentenanta poate fi organizata in (35, 1980) :

>     sistem centralizat;

>     sistem descentralizat;

>     sistem mixt.

Ceea ce consideram interesant de semnalat este faptul ca majoritatea firmelor romanesti in care s-au efectuat analize si cercetari au o organizare de tip functional, rigida, care incearca sa evite subcontractarea mentenantei. Amintim cu aceasta ocazie ca respectivele tipuri de structuri au inceput sa fie abandonate de catre americani la inceputul anilor '30.

Nici nu se punea problema formalizarii automentenantei desi, prin traditie, aceasta exista in forme primare, dar nu este evidenta.

O data cu introducerea automentenantei, se realizeaza o comuniune de interese intre compartimentele de productie si mentenanta, ceea ce conduce la responsabil izarea celor doua echipe privind utilizarea eficienta a mijloacelor de munca din dotare.

4.4. Dificultati in implementarea automentenantei

Automentenanta implica o schimbare in viata uiiei organizatii. Ca urmare, in defavoarea introducerii unei astfel de noi optiuni,, apar o serie intreaga de bariere (98, 1997c), cum ar fi :

>     cresterea responsabilitatii managerului de productie. Aplicand automentenanta, in sarcina sa vor cadea si unele activitati ce de regula erau executate de catre serviciul de mentenanta, implicit responsabilitatea rezultatelor acestor actiuni. in plus, nu va mai putea gasi ca scuza pentru ineficacitatea activitatii de productie ineficienta activitatilor de intretinere si reparatii.

>     scaderea responsabilitatii managerului mentenantei. Acesta poate considera ca, prin preluarea de catre alte persoane a unor responsabilitati ce ii apartineau prin traditie, ii este subminata autoritatea si se incearca inlaturarea sa.

>     incarcarea operatorilor de productie cu noi sarcini privind mentenanta. Acestia se vor simti nedreptatiti daca vor fi pusi sa execute activitati suplimentare. Vor gasi ca introducerea automentenantei este o noua modalitate de imbogatire a patronilor firmei pe baza lor.

>     pierderea prestigiului mentenorilor. Ei pot interpreta drept ofensa faptul
ca activitati care le reveneau prin traditie sunt efectuate acum de persoane
care nu au experienta si pregatirea lor. Ca urmare, imaginea lor de
"personaje-cheie' ale firmei poate fi afectata

Experienta franceza in domeniul M.P.T. a permis observarea si a altor aspecte referitoare la dificultatile implementarii automentenantei, respectiv :

>     operatorii de productie sunt reticenti in a se policalifica;

>     intr-o prima faza, automentenanta demotiveaza angajatii; in consecinta, trebuie actionat in vederea motivarii tuturor salariatilor implicati;

>     automentenanta poate fi considerata un prim pas spre practicarea managementului contractual, putandu-se treptat delimita sarcinile repetitive ce se executa de catre operatorii productiei si mentenantei;

>     este deosebit de greu de evoluat de la o mentalitate de tip "clan' catre una participativa, asa cum implica automentenanta.

In studiul de caz urmator vom prezenta rezultatele unui audit al acceptarii automentenantei intr-o intreprindere din Romania, care ne va putea conduce la o cuantificare a rezistentei tuturor categoriilor de personal fata de aceasta schimbare majora in viata organizatiilor.

5. IMAGINE DE ANSAMBLU ASUPRA ROLULUI MENTENANTEI PRODUCTIVE IN INTREPRINDERE

Mentenanta Productiva (M.P.) are drept obiectiv principal ameliorarea performantelor mijloacelor fixe. Procesul este deosebit de complex, intrucat se va derula pe intreaga durata de viata a utilajelor (64, 1992).

In Figura 6. este prezentata o vedere de ansamblu asupra acestui tip de activitate, care va avea ca scop ameliorarea de fond a performantelor utilajelor.

Se incepe cu evaluarea situatiei existente, care va urmari aspectele tehnice ale mentenantei, prin intermediul unui indicator global de apreciere a performantei, denumit Rata Randamentului Sintetic (RRS). Aspectele economice ale utilizarii mijloacelor de productie sunt in mod special ilustrate prin intermediul costului global redus. Rezultatele obtinute vor consta in subiecte de analiza, legate de fiabilitate, disponibilitate, timp de functionare si reducerea costurilor si vor sta la baza aplicarii metodelor de management specifice.

Sistemele de mentenanta alese vor trebui sa corespunda aspectelor tehnice si economice evidentiate anterior si vor constitui baza unei bucle ameliorative de feed-back. Planurile de ameliorare se vor concretiza in actiuni specifice de mentenanta, sustinute de un buget corespunzator. Identificarea gradului de dezvoltare a M.P. in intreprinderi se realizeaza prin intermediul unei analize specifice denumite "Profilul Mentenantei Productive', prezentata in studiul de caz urmator.

6. M.P.T. IN CONTEXTUL SOCIAL Sl ECONOMIC ACTUAL SI DE PERSPECTIVA

Fiind in interdependenta directa cu T.Q.M., implementarea si evolutia M.P.T. se desfasoara in stransa corelare cu aceasta. Orientarea firmelor catre excelenta in productie presupune orientarea spre Calitatea Totala, lucru care nu se p'oate realiza in afara unei strategii M.P.T. in domeniul mentenantei.

Unele firme certificate seria ISsO 9000 dezvolta M.P.T. in paralel cu T.Q.M., in timp ce in alte situatii strategiile adoptate presupun o dezvoltare ulterioara a Mentenantei Productive Totale (102, 1999a).

Introducerea M.P.T. presupune o schimbare radicala a metodelor de munca dintr-o firma, reprezentand o modificare de sarcini pentru oricare dintre angajati. Drept urmare, vom intalni o serie de factori promotori ai schimbarii, dar si multe bariere (factori rezistivi) (102, 1999a).

6.1. Factori de promovare a M.P.T. in intreprindere

Consideram ca promovarea unei schimbari se face ca urmare a unor influente externe firmei, independente de starea sa actuala, si a altora interne, ce depind de organizarea si managementul adoptat.

Dintre factorii favorizanti, provenind din mediul extern, amintim:

>    libera concurenta, care presupune adoptarea permanenta de masuri de imbunatatire a performantelor firmei, M.P.T. fiind una dintre ele;

>    evolutia domeniului tehnic si tehnologic, metodele de management trebuind sa se adapteze continuu cu acesta;

>    globalizarea economiei, ce permite transferul rapid de metode din tari cu economie dezvoltata spre cele cu sector industrial in formare sau restructurare ;

>    accesul rapid la informatii, prin mass-media uzuale;

>    existenta unor institutii internationale puternice in domeniul mentenantei, cu contributii semnificative in evolutia conceptului (de exemplu, J.I.P.M.);

>    premiul M.P., acordat de Japan Institut of Plant Maintenance firmelor ce reusesc sa implementeze si sa scoata in evidenta noi valente ale M.P.T.;

>    certificarea M.P.T., alaturi de cea T.Q.M., considerata drept garantie a calitatii produselor;

>    curentul general de crestere a exigentelor oamenilor in ceea ce priveste calitatea produselor si serviciilor;

>    dorinta continua de a pastra mediul inconjurator curat si lupta impotriva poluarii etc.

Actuala conjunctura economica mondiala este favorabila introducerii M.P.T. in tari cu economie dezvoltata s-au facut deja pasi relevanti in acest domeniu (ex.: SUA, Franta, Suedia, Japonia, Portugalia etc).

Dintre factorii favorizanti, ce provin din mediul intern firmei, enumeram :

>     vointa top-managementului firmei de imbunatatire continua a performantelor ;

>     existenta resurselor necesare implementari unui program M.P.T. (acesta reuseste mai ales in firmele cu perspective clare de evolutie ascendenta);

>     dorinta de exploatare optima si eficienta a mijloacelor din dotare;

>     existenta unui program coerent de implementare;

>     dinamismul echipei de conducere, care poate adapta in permanenta firma schimbarilor din mediu socio-economic etc.

Factorul primordial de reusita a unui program M.P.T. il reprezinta vointa "politica' a top-managementului, care poate orienta strategia firmei spre performanta in domeniul mentenantei.

6. Factori de rezistenta la M.P.T. in intreprindere

Nu este de neglijat rezistenta opusa introducerii M.P.T. Pentru a obtine avantajele scontate, trebuie facute sacrificii, care nu vor fi aprobate cu usurinta de catre membrii organizatiei.

Pentru a reliefa intreaga complexitate a fenomenului, vom recurge, ca si in cazul precedent, la o clasificare a factorilor de rezistenta in externi si interni firmei.

Ca factori externi de rezistenta la introducerea M.P. T., enumeram:

>     criza economica si sociala din unele state ale lumii;

>     incapacitatea sectorului economic al unor tari de a se adapta unei economii mondiale in continua evolutie, din cauze politice sau sociale ;

>     nivelul tehnologic scazut al unor sectoare industriale;

>  discrepantele dintre metodele de management utilizate si gradul de automatizare si tehnologizare a productiei etc.

Dintre potentialii factori de rezistenta la introducerea M.P.T., ce provindin interiorul firmei, putem aminti:

>  rigiditatea conducerii in implementarea de schimbari;

>  slaba motivare a angajatilor in desfasurarea activitatilor zilnice, care conduce la acceptarea cu dificultate a oricarui alt sacrificiu;

>     structura organizatorica rigida, cu trepte ierarhice in exces;

>     lipsa de experienta si necunoasterea metodelor de munca ;

>     lipsa de informare in ceea ce priveste noile metode de management etc.

6.3. Perspectivele M.P.T. in Romania

Asa cum am precizat anterior, demersul M.P.T. este strans legat de adoptarea principiilor Calitatii Totale. in conditiile in care tot mai multe firme romanesti incearca sa castige noi piete de desfacere, certificarea produselor si serviciilor dupa standardele din seria ISO 9000 devine o conditie esentiala a reusitei pe o piata vestica. Numai ca o certificare de acest tip caracterizeaza mai ales un rezultat, fara a fi luata in considerare si dimensiunea eforturilor depuse.

Eticheta "M.P.T.', atasata la "T.Q.M.' reprezinta o expresie a utilizarii performante a mijloacelor fixe din dotare, drept o garantie a obtinerii Calitatii Totale, dar si o dovada a unui management modern. Se certifica in acest mod faptul ca cea mai mare parte din cheltuielile globale de mentenanta au fost preluate de producator, degrevand consumatorul de eforturi suplimentare. Avantajul unei firme care prezinta pe produsele sale ambele etichete este prin urmare evident.

Aparitia M.P.T. la firma NISSAN DENSO este o urmare a dorintei de crestere a eficientei, intr-un demers de introducere a unui management modern, adaptat la progresul rapid din domeniul tehnic. in alte situatii insa, de exemplu in cateva firme metalurgice franceze, demersul M.P.T., sprijinit guvernamental, a fost adoptat ca ultima sansa de supravietuire, intr-o ramura industriala in declin accentuat.

Este specific pentru economia romaneasca in tranzitie este acest echilibru labil intre factorii rezistivi si cei promotori ai introducerii M.P.T. Conjunctura economico-sociala, caracterizata de profunde schimbari pe fond de criza, este favorabila oricarei alternative, pozitive sau negative, implementarea M.P.T. fiind o decizie strategica pentru intregul sector industrial.

Daca nu va fi speculat actualul moment de restructurare economica, M.P.T. poate ramane la stadiul de intentie inca multi ani de acum incolo, ceea ce va conduce la accentuarea decalajului economic fata de statele industrializate.

Consideram ca un prim pas spre promovarea M.P.T. in Romania ar fi familiarizarea managerilor cu principiile Mentenantei Productive Totale.

Deosebit de utila ar fi inceperea procesului inca de pe bancile facultatilor si colegiilor. Amintim aici ca, spre deosebire de tarile dezvoltate, unde exista facultati si specializari in domeniul Mentenantei Productive, in Romania problema este cuprinsa doar sporadic in planurile de invatamant universitar. Doar de un an-doi se remarca eforturi de introducere a unor module de curs si cursuri in domeniul managementului Mentenantei Productive in unele universitati.

Din acest motiv, consideram ca procesul de familiarizare cu principiile M.P.T. va fi deosebit de anevoios, dar ca, in perspectiva, se va face apel tot mai des la acesta, ca ultima sansa de crestere a competitivitatii intreprinderilor.

CONCLUZII

Mentenanta Productiva Totala este cel mai novator concept al managementului productiei. Implicatiile acestuia asupra organizatiilor si activitatilor productive este imens, intrucat are rolul de a antrena spre performanta toate functiile intreprinderii.

Dintre principiile sale de baza, retinem ca fiind de importanta majora trei: Mentenanta Productiva, automentenanta si "5S'. Fiecare dintre ele reprezinta o "cheie' a succesului, insa aplicarea lor implica sacrificii din partea organizatiei. Ca urmare, pentru a fi acceptate, resursa umana trebuie motivata corespunzator.

Adoptarea M.P.T. de catre organizatie conduce la schimbarea de traditii si mentalitati, ceea ce presupune "productie' si "mentenanta', la o noua cultura organizationala. Activitatile tind sa se contopeasca, spiritul de tip "clan' se estompeaza, iar rezultatele se doresc a se regasi in mai buna cooperare dintre servicii si intr-o eficienta apropriere dintre om si masina.

Studiile de caz prezentate au demonstrat ca intreprinderile romanesti sunt inca departe de a respecta rigorile M.P.T., dar ca exista domenii compatibile cu acesta, care ne dau sperante ca in viitor conceptul va fi adoptat si promovat de tot mai multi manageri.