COMPORTAMENTUL MANAGERIAL - STILURI DE CONDUCERE

COMPORTAMENTUL MANAGERIAL

STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate in functie de o baterie de criterii, care se refera la urmatoarele:

atitudinea fata de RESPONSABILITATE;

autoritatea exercitata de conducator;

initierea de structura si de consideratie;

preocuparea pentru productie si preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru productie, preocuparea pentru oameni si pentru eficienta;

tipul de motive, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii si modul de adoptare a deciziilor.

In functie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

a)      stiluri unidimensionale;

b)      stiluri bidimensionale;

c)      stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FATA DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de munca ale managerilor pot fi clasificate astfel:

a)      stil REPULSIV;

b)      stil DOMINANT;

c)      stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizeaza prin tendinta de a refuza promovarea in functii de conducere. De asemenea, manifesta un respect exagerat fata de independenta subordonatilor. In situatii deosebite va adopta solutii pripite si putin eficiente. Managerii stil repulsiv prezinta, in general, complexe de inferioritate, deci o redusa incredere in propriile forte. Dorinta lor de a evita responsabilitatile explica refuzul de a ocupa posturi de conducere precum si adoptarea in graba a deciziilor cand totusi sunt fortati de imprejurari sa ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapida a deciziilor, chiar in detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducatorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsa de starea de nesiguranta care este proprie oricarei stari antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemneaza managerii caracterizati printr-un comportament orientat spre dobandirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active si genereaza un climat caruia ii sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducatorii cu stil dominat au in general o buna parere despre ei insusi, un grad ridicat al increderii in sine si convingerea ferma ca posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apti si dotati sa duca la indeplinire in mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

Din convingerea propriei superioritati deriva si tendinta acestor conducatori de a-si mentine propria parere si a se impune in adoptarea deciziilor. In caz de esec managerii cu acest stil vor cauta, in general, explicatii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor stradui sa micsoreze propria lor raspundere pentru esecuri, plasand toata responsabilitatea in sarcina subalternilor sau codecidentilor. Evitarea recunoasterii propriei responsabilitati, in situatii de esec, reduc sansele conducatorilor de a-si forma o imagine realista despre evenimentele si de a identifica masurile de corectie reclamate de situatiile viitoare.

Conducatorii marcati de stilul dominant au putine sanse sa-si perfectioneze activitatea pe calea invatarii. Considerand-se superiori sau chiar perfecti ei nu accepta ideea ca au gresit si deci nu vor fi preocupati pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. In acelasi timp, increderea ridicata in sine, in fortele proprii explica si tendinta lor de a actiona cu fermitate chiar si in situatii de incertitudine si de a persevera in atingerea scopurilor propuse.

3. STILUL INDIFERENT subliniaza lipsa de interes fata de propria evolutie in ierarhie. Persoanele cu acest stil nu cauta in mod deosebit sa ocupe posturi de conducere, dar, odata promovate in aceste posturi, au toate sansele sa fie manageri eficienti. Eficienta managerilor cu un astfel de stil deriva din orientarea lor spre ponderatie si straduinta de a indeplini atributiile de conducere ce le revin cu aceeasi constiinciozitate ca si pe celelalte indatoriri.

Conducatorii cu stil indiferent au capacitatea de a-si forma o imagine de sine realista, ca si despre altii. Acesti manageri mentin in general un echilibru intre evaluarea trasaturilor pozitive si negative ale propriei lor persoane, cat si considerarea subalternilor pe pozitie de egalitate. Din aceasta categorie se selecteaza cei mai multi conducatori.

Se poate remarca faptul ca fiecare stil prezinta trasaturi favorabile si nefavorabile. De aici concluzia ca fiecare stil (repulsiv, dominant si indiferent) poate fi eficient sau nu in functie de specificul situatiei.

Astfel, este mult mai putin probabil ca pentru situatii extreme sa fie eficienti managerii cu stil dominant, gratie predispozitiei lor de a adopta decizii ferme si datorita ambitiei de a starui in obtinerea de rezultate. In nici un caz in situatii de panica nu vor fi eficienti conducatorii cu stil repulsiv, deoarece acestia tind sa se grabeasca (pripit) in a decide (in detrimentul calitatii actiunii) si nu au predispozitia de a persevera in obtinerea rezultatelor, deci nu corespund exigentelor impuse de situatii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITATA DE MANAGER

In cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse doua sisteme de clasificare:

a)      dupa categoriile de stil managerial;

b)      dupa tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial in grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT si WHITE.

1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

a)      stilul AUTORITAR

b)     stilul DEMOCRATIC

c)      stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuza sa accepte participarea subalternilor la indeplinirea atributiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adopta in mod unipersonal deciziile privind obiectivele si mijloacele realizarii acestor obiective. Ei vor fi preocupati de realizarea sarcinilor, de controlul modului in care se executa sarcinile repartizate. Acesti conducatori acorda o incredere nelimitata masurilor organizatorice in directia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecintelor produse, stilul autoritar va declansa rezistenta neexprimata a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitatile de dezvoltare profesionala ale subalternilor. Restrangerea acestor posibilitati deriva din limitarea pana la excludere a subordonatilor de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaza simtul de responsabilitate, stanjeneste interesul creativ - participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre stergerea interesului profesional (alienare profesionala) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executantilor in lipsa managerului, ceea ce induce, provoaca nevoia de control. Reducerea randamentului muncii in lipsa managerului il va determina pe acesta sa intensifice controlul. Deci, extinzand timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creatiei, inovatiei.

Efectele disfunctionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explica o asemenea situatie se fundamenteaza pe teorema lui Thomas conform careia o definire falsa a unei situatii devine adevarata prin consecintele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigura participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaza la colaborarea subalternilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecintelor se apreciaza ca stilul democratic determina o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternica participare.

Randamentul grupului este de prezenta sau absenta managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaza rezerve pentru munca inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaza prin evitarea oricarei interventii in organizarea si conducerea grupului, plasand accentul pe organizarea si conducerea spontana. Prezenta sau absenta managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenta intre stilul permisiv si stilul democratic consta in starea moralului. In cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducatorul sprijina grupul. In cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scazut, deoarece conducatorul nu sprijina grupul in indeplinirea sarcinii.

In literatura sociologica se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaza categoriile de stil autoritar si stil democratic, pastrand acelasi distinctii esentiale intre cele doua categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic in "democrati autentici" si in "pseudodemocrati", iar cei cu stil autoritar in "strict autoritari", "binevoitori", "autoritari incompetenti".

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZONA

Acest sistem de clarificare imparte conducatorii in doua zone dupa natura raportului de autoritate manifestat:

a)      zona de exercitare a autoritatii conducatorilor din firma;

b)      zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zona se subimparte in trepte. Prima zona ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zona (a libertatii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann si Schmidt, care au delimitat treptele dupa modul de adoptare a deciziei.

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITATII MANAGERIALE

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

3. INTIEREA DE STRUCTURA SI CONSIDERATIE

Acest stil managerial surprinde atat latura organizatorica cat si cea umana. Prin INITIEREA DE STRUCTURA. Fleishman si Harris desemneaza orientarea managerilor spre organizare:

distributie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea actiuni organizatorice (initiere de structura) se refera la nevoia resimtita de catre manageri de a limita incertitudinile, de a-si extinde posibilitatea de control al modului de desfasurare a evenimentelor in cadrul sistemului de productie.

CONSIDERATIA se refera la tendinta managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducatorii cu acest stil managerial vor fi orientati cu precadere spre stabilirea unor relatii de incredere si reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obtine participarea subalternilor. Conducatorilor carora le este propriu un nivel scazut de consideratie vor insista in primul rand pe utilizarea mijloacelor de penalizare, in acest caz cresc tensiunile si se impune controlul.

Initierea de structura este conceputa ca un factor permanent al oricarui activitati manageriale.

4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI SI PREOCUPAREA PENTRU PRODUCTIE

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat in functie de centrarea preocuparii managerului pe productie (P) si pe oameni (D). Preocuparea pentru PRODUCTIE si preocuparea pentru OAMENI sunt masurate cu ajutorul unor scari cu intervale scalare de la 1- 9.

Treapta scalara 1 indica nivelul cel mai scazut de preocupare iar treapta 9 desemneaza nivelul cel mai ridicat de preocupare.

In baza scorurilor obtinute managerii sunt plasati in diferite zone ale unui GRAFIC construit pe coordonatele celor doua dimensiuni: centrarea pe PRODUCTIE si centrarea pe OAMENI.

In grila stilurilor manageriale patratele marcate reprezinta principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCTIE si interesul pentru OAMENI.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifesta un interes deosebit de redus atat pentru PRODUCTIE cat si pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizatiei dar si pentru resurse umane (MANAGER SECATUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acorda prioritate absoluta solutionarii problemelor de PRODUCTIE, acordand un interes minim, pana la neglijarea resurselor umane.

Eforturile acestor manageri se indreapta spre indeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munca, prin solicitare permanenta a salariatilor. Ei acorda prioritate organizarii. Activitatea poate fi eficienta numai prin stabilirea unor legaturi minime cu subordonatii. In acest caz eficienta este cu precadere conditionata direct de solutionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizeaza prin acordarea unui interes sporit atat pentru productie (P) cat si pentru oameni (O). Eficienta managerilor care practica un asemenea stil rezulta din eforturile depuse pentru solutionarea favorabila a ambelor categorii de probleme. Relatiile dintre acesti manageri si subordonati se bazeaza pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acorda prioritate resurselor umane, preocupandu-se de problematica personalului, de crearea unor conditii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munca. Interesul pentru productie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifesta o staruinta redusa, pana la apatie, indiferenta fata de productie (POPULIST).

STILUL 5.5 acorda o importanta egala productiei si oamenilor, realizand un echilibru intre interesul pentru productie si interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit si stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obtin performante optime dar asigura si mentinerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE

Sociologii Blake si Mounton au impartit suprafata grilei in cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.

Astfel:

ZONA A corespunde nuantelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);

ZONA B corespunde nuantelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);

ZONA C include nuantele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);

ZONA B include nuantele stilului  9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);

ZONA E include nuantele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).

Prin aceasta zonare realizata de Blake si Mounton este posibila masurarea mai diversificata a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri:

conducator centrat pe SARCINA;

conducator centrat pe OAMENI - POPULIST (1.9);

conducator SECATUIT (1.1);

conducatorul MODERAT - OSCILANT (5.5);

conducatorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCTIE, PENTRU OAMENI SI EFICIENTA

Astfel sistemul de clasificare se inspira din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre productie si spre oameni) adaugand o noua dimensiune - EFICIENTA. In acest mod W.I. REDDIN identifica 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.

Stiluri EFICIENTE:

a)      Stilul metodic (apeleaza la metode moderne de management, la stiinta, tehnologie si inovare);

b)     Stil umanist (acorda prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaza eficienta);

c)      Stil tehnicist (acorda prioritate productiei, dar intr-o maniera fundamentala cautand totdeauna solutii rationale pentru probleme tehnice; subalternii inteleg caracterul de necesitate al masurilor adoptate);

d)     Stilul moderat (echilibru intre productie si cerintele oamenilor, colaborand cu subalternii).

Stiluri INEFICIENTE:

a)      Stilul dezinteresat (indiferenti fata de productie, fata de oameni, fata de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru productie;

b)     Stilul paternalist (managerul exagereaza preocuparea pentru oameni, asemanator celui intalnit in relatia parinti - copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonatilor si ii desresponsabilizeaza);

c)      Stilul abuziv (centreaza interesul spre productie, fata de subordonati fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni si conflicte, datorita rezistentei tacite a subalternilor fata de solicitarile exagerate);

d)     Stil indecis (managerul - bazat pe exagerarea echilibrului intre cele doua categorii de interese - productie si oameni; manifesta prudenta exagerata; lipsa de fermitate in decizie).

Clasificarea acestor stiluri are in vedere in primul rand eficienta tipului de comportament managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE SI COOPERARE

Clasificarea stilurilor manageriale dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicarii, natura cooperarii si modul de a decide a fost operata de Likert. El a construit un sistem de clasificare in stilul este impartit in 4 categorii:

stil foarte autoritar;

stil autoritar - binevoitor;

stil participativ - consultativ;

stil extrem de participativ.

Asa cum se observa stilurile difera intre ele in functie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

STIL FOARTE AUTORITAR: se refera la conducatori care fixeaza unilateral obiectivele, dau ordine si sunt orientati spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determina manifestarea rezistentei neexprimate a subordonatilor reduce productivitatea, scade satisfactia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfasurata.

STILUL AUTORITAR  BINEVOITOR: se refera la conducatorii care fixeaza unilateral obiectivele (unipersonal) dar accepta discutarea cu subordonatii a ordinelor date, ceea ce asigura utilizarea partiala a experientei subordonatilor. Rezistenta tacita este cea mai redusa, dar inca prezenta. Fiind exclusi de la fixarea obiectivelor, subordonatii vor resimti sarcinile ca obligatii si nu se vor identifica in aceste obiective, care nu reflecta decat accidental aspiratiile lor.

STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refera la tendinta conducatorilor de a discuta cu subalternii problemele munca si productie. In urma acestei consultari se definitiveaza dispozitiunile si se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate insa in mod unipersonal. Consultarea predecizionala a subordonatilor le ofera posibilitatea participarii la decizie si conducere. Rezistenta neexprimata a subordonatilor este posibila si in acest caz.

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaza printr-o ampla participare a subordonatilor la procesul de productie. Discutiile si sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la executie, ci si deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaza motivatia si interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite in fiecare moment al procesului de productie printr-o echilibrare a interesului intreprinderii cu interesele salariatilor. Numai in situatii speciale, de urgenta, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistenta neexprimata a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic si accidental.

In general, asa cum se poate observa din clasificarea prezentata, stilul de conducere (sau managerial) poate fi impartasit in doua mari categorii (cu nuantele si variantele lor ):

a)      STIL AUTORITAR

b)      STIL PARTICIPATIV

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitatii conducatorilor din diverse firme, organizatii, institutii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fata de firma natura si intensitatea conflictelor. Likert evidentiaza capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obtinerea unor rezultate BUNE si FOARTE BUNE  pe perioade scurte si medii de timp. Consecintele nedorita a acestui stil este deprecierea conditiilor de viitor in privinta participarii subalternilor la procesul de productie.

In cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu si sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaza in perspectiva, devenind performante. O asemenea evolutie favorabila a performantelor este determinata de a influenta pozitiva pe care o exercita asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciati de subalterni; loialitatea si comunicarea sunt dezvoltate; presiunile si conflictele scad.

Totusi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performantele stilului participativ (ca valoare si deficiente) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).

Deci, intre stilul participativ si rezultate apare un decalaj de timp.

Daca stilul participativ asigura rezultate performante in perspectiva, stilul autoritar nu ofera decat pe termen scurt si mediu rezultate performante.

Stilul participativ dezvolta exercitiul de a decide si de asumare a responsabilitatii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclama modificari de comportament atat al conducatorilor cat si al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durata care se poate desfasura numai in conditiile unei anumite flexibilitati si tolerante fata de esecuri (asumarea riscului pe termen scurt si mediu). Dar costul initial al implementarii modelului participativ poate fi recuperat in viitor prin performante mai mari.

Bibliografie

PETRESCU, ION, "Psihologia conducerii colective a intreprinderilor industriale", Craiova, Scrisul Romanesc, 1977;

VLASCEANU, MIHAELA, "Psihosociologia organizatiilor si a conducerii", Ed. Paideia, Bucuresti, 1993.

CUPRINS

1. ATITUDINEA FATA DE RESPONSABILITATE

2. AUTORITATEA EXERCITATA DE MANAGER

3. INTIEREA DE STRUCTURA SI CONSIDERATIE

4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI SI PREOCUPAREA PENTRU PRODUCTIE

5. INTERESUL PENTRU PRODUCTIE, PENTRU OAMENI SI EFICIENTA

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE SI COOPERARE