FUNCTIA MANAGERIALA DE ORGANIZARE

Functia de organizare reprezinta procesul de identificare si structurare a resurselor umane, materiale si financiare in asa fel incat sa asigure realizarea obiectivelor organizatiei. Practic, se grupeaza procesele de munca pe posturi, formatii de munca, departamente etc. si se atribuie personalului dupa anumite criterii.

Prin urmare, functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, indirect, a celor materiale, informationale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau.

Rezultatul procesului de organizare este structura organizatorica, specifica pentru fiecare unitate economico-sociala, si cuprinde ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite incat sa permita realizarea obiectivelor previzionate.

Structura organizatorica (SO), cuprinde:

1. Organigrama

2. Regulamentul de ordine si functionare (ROF)

care la unele firme este inlocuit de statut

3. Fisa postului sau descrierile de posturi

Asupra structurii organizatorice actioneaza o multitudine de factori de natura externa sau interna care determina modificari si adaptari continue. Posibilitatea de a avea o structura cat mai flexibila, adaptabila (de tip organic), este un atu al firmelor intr-un mediu concurential.

Cele trei elemente ale structurii organizatorice apartin structurii formale, oficiale. Structurile care nu sunt cuprinse in aceste trei elemente apartin structurii neformale, neoficiale si ne referim aici la grupuri neformale, relatii, legaturi neformale si la liderul neformal. Structura neformala (informala) poate favoriza sau obstructiona configuratia si functionalitatea structurii oficiale.

1. Subdiviziunile organizatorice de baza

Orice structura organizatorica este compusa din urmatoarele subdiviziuni organizatorice:

postul

functia

compartimentul

ponderea ierarhica

nivelul ierarhic

relatiile organizatorice

Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este formata din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin in mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul si ratiunea crearii lui, precum si criteriul de evaluare a muncii persoanei careia ii este atribuit.

Sarcinile reprezinta procese de munca simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singura persoana si care urmaresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

Competenta sau autoritatea formala a postului se defineste prin limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze pentru realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea postului reprezinta obligatia ce revine persoanei pentru indeplinirea obiectivelor si realizarii sarcinilor postului. Responsabilitatea inseamna si raspundere pentru utilizarea competentei formale si care se reflecta in recompense sau penalizari.

Rationalitatea unui post si implicit eficacitatea muncii depuse de titularul sau sunt conditionate de corelarea perfecta a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, adica realizarea asa-numitului "triunghi de aur" al organizarii: cele trei laturi sunt egale, formand un triunghi echilateral:

Sarcini  = Competente = Responsabilitati

Fig. 12 "Triunghiul de aur" al organizarii

Functia este reprezentata de totalitatea posturilor situate pe acelasi nivel organizatoric, care prezinta aceleasi caracteristici si au de regula aceeasi denumire (ex. Functia de inginer sef de sectie).

Functiile se impart in functii de management si functii de executie.

Functiile de management au o sfera mai larga de responsabilitati si implica luarea de decizii care afecteaza munca altor persoane.

Functiile de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaza munca altor persoane si se finalizeaza de regula prin obtinerea de bunuri si servicii.

Compartimentul, cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament si sunt subordonate aceluiasi manager (exemple: ateliere, santiere, birouri, sectii etc.).

Compartimentele se impart in : functionale si operationale.

Compartimentele operationale sunt implicate direct in fabricarea de produse sau parti de produs sau furnizarea de servicii: sectii, ateliere de productie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

Compartimentele functionale pregatesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaza in diferite studii, rapoarte, situatii informationale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, conceptie tehnica, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhica rezulta din gruparea de posturi si este un element organizatoric cu rol important in construirea piramidei de management. Ponderea ierarhica reprezinta in esenta numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor. De pilda, Directorul economic dintr-o firma clasica se afla pe al patrulea nivel ierarhic:

Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica se afla intr-o relatie de proportionalitate inversa: cu cat numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhica este mai mare), cu atat numarul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plata) iar daca ponderea ierarhica este mica, numarul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascutit).

Legaturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relatiile organizatorice.

Relatiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice se impart in relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control.

La randul lor, relatiile de autoritate se impart in :

relatii ierarhice

relatii functionale

relatii de stat major

Relatiile ierarhice reprezinta raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management si cei ai posturilor de executie.

Relatiile functionale se concretizeaza in transmiterea de regulamente, indicatii, rapoarte ce intereseaza activitatea altor compartimente.

Relatiile de "stat major" se stabilesc intre persoane sau colective carora li se incredinteaza de catre conducerea unitatii sarcina solutionarii anumitor probleme.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic si apartin unor compartimente diferite. Sunt punti de legatura intre servicii, birouri, sectii etc, evitand folosirea liniei ierarhice.

Relatiile de control se manifesta intre organisme specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice.

Reprezentarea grafica a structurii organizatorice se numeste organigrama. Ea se constituie intr-o reprezentare formala ce vizualizeaza numarul de nivele ierarhice, numarul si tipul compartimentelor grupate pe nivele si functiuni si relatiile ierarhice dintre acestea.

Structurile organizatorice se impart in doua categorii:

a.    structuri de tip clasic, incadrate in asa-numitul model mecanic, datorita faptului ca sunt gandite sa functioneze ca mecanisme ale unei masini automate;

b.    structuri de tip modern, corespunzatoare unui model organic, concepute sa functioneze ca organisme biologice, adaptabile.

Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuratii: ierarhica, functionala si ierarhic-functionala.

Organizarea ierarhica este caracteristica firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gama redusa de produse. Caracteristica principala a acestei organizari este puternica concentrarea autoritatii ce reclama manageri pregatiti, capabili de eforturi deosebite, multidirectionate si care sunt adeptii principiului centralizarii.

Organizarea functionala este forma ideala (teoretica), rar intalnita in practica in stare "pura". Ea presupune structurarea activitatilor firmei pe functiuni, conducand la specializarea accentuata a personalului de conducere si supraveghere.

Organizarea ierarhic-functionala este o combinatie a primelor doua tipuri prezentate si este forma cea mai intalnita de structura, fiind operationala pentru firmele mijlocii, mari si foarte mari (la noi in tara majoritatea organizatiilor sunt structurate in acest fel).

Dintre abordarile teoreticienilor privind problematica structurilor organizatorice, interesanta si cuprinzatoare ni se pare cea a lui Henry Mintzberg, asa-numita "structura in cinci", pe care o prezentam in continuare.

2. Tipuri de configuratii ale structurii organizatorice

Elementele structurii organizatorice pot fi grupate in cinci parti distincte:

varful strategic (strategic apex) - este alcatuit din managerii de varf, cu reponsabilitati globale pentru activitatea organizatorica;

linia de mijloc (middle line) formata din managerii ce conecteaza varful strategic la nucleul operational;

tehnostructura - formata din analistii cu responsabilitatea proiectarii sistemelor formale de planificare si control;

personalul de sprijin (support staff) - personalul care furnizeaza servicii indirecte restului organizatiei (consilieri juridici, responsabili cu relatiile cu publicul etc.);

nucleul operational (operating core) include membrii organizatiei ce executa activitati de baza legate de productia de bunuri si servicii.

Fig.13.H. Mintzberg "Structure in Fives"

Daca varful strategic este dominant, controlul este centralizat si organizatia are o structura simpla. Este forma in care isi incep activitatea majoritatea organizatiilor.

Este adecvata firmelor: mici, aflate in prima faza a ciclului lor de viata; care actioneaza intr-un mediu simplu si dinamic; al caror proprietar este manager general.

Structura simpla

Caracteristici:

are o forma plata, data de dimensiunea nucleului operational;

este putin formalizata si deci, organica;

concentreaza autoritatea decizionala la nivelul unei persoane;

are o zona larga de control managerial.

Avantaje:

rapiditatea si flexibilitatea actiunii;

costul scazut al aparatului managerial al deciziei;

simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru;

usurinta evaluarii activitatii si performantei;

comunicarea formala si informala simpla si rapida.

Dezavantaje:

aplicabilitate limitata;

centralizare excesiva ce poate genera abuz de autoritate;

planificare si control ineficiente.

Daca analistii tehnocrati sunt dominanti, controlul se va baza pe folosirea standardelor, iar structura va fi specifica unei birocratii "mecanice" (sau masiniste).

Birocratia mecanica

Este adecvata firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologii care solicita munca rutiera si standardizata (oficii postale, banci , companii de asigurari, telefoane etc.)

cu activitati ce necesita indeplinirea unor conditii speciale de siguranta (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);

cu mediu simplu si stabil (productia de masa)

Se caracterizeaza prin:

sarcini rutiniere, grupate pe compartimente functionale;

autoritate centralizata;

proces decizional care parcurge intregul lant al comenzii;

structura administrativa cu o foarte clara distinctie intre pozitiile de comanda si cele de stat major;

o mare formalizare a comportamentului in cadrul organizatiei.

Avantaje:

eficienta inalta in executarea sarcinilor rutiniere;

economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;

atmosfera de lucru confortabila, toti avand aproximativ acelasi nivel de  pregatire;

centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si inferioare.

Dezavantaj:

specializare ingusta;

rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.

Birocratia profesionala

Atunci cand controlul apartine nucleului operational, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specifica unei birocratii profesionale.

A fost creata in ultimii 25 de ani pentru a impaca nevoia de specialisti de inalta calificare la nivelul nucleului operational cu standardizarea. Deci, aceasta structura imbina standardizarea profesionala cu descentralizarea. Nucleul operational este dominat de profesionisti cu autonomie in folosirea calificarilor proprii.

Birocratia profesionala

Este adecvata firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologie rutiniera aplica de profesionisti, deci cu specializarea orizontala foarte puternica (este cazul universitatilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agentiilor de servicii sociale etc.);

cu mediu complex si stabil (care necesita calificari deosebite, obtinute prin educatie formala).

Se caracterizeaza prin:

standardizarea calificarilor;

specializarea orizontala;

formalizarea scazuta;

descentralizarea verticala si orizontala;

dominatia nucleului operational, care dispune de calificarile "critice" necesare organizatiei;

structura complexa.

Avantaje:

specializarea profesionala conduce la eficienta mare;

autonomia specialistilor in efectuarea sarcinilor;

Dezavantaje:

posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile organizatiei (profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor obiective, subestimand interesele altora sau ale organizatiei);

prezenta regulilor si standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol in calea unei activitati globale eficiente.

Structura divizionala

Este situatia in care managementul de mijloc detine controlul si organizatia cuprinde grupuri de unitati autonome care actioneaza intr-o structura divizionala.

Aceste unitati autonome sunt organizate ca birocratii mecanice, controlate si coordonate de un cartier general care ofera serviciile de sprijin unitatilor autonome.

Managerii de mijloc exercita controlul si autoritatea decizionala.

Este adecvata firmelor:

de mare dimensiune;

multiprodus sau cu piete multiple;

cu tehnologie divizibila;

cu mediu complex si stabil.

Structura divizionala

Caracteristici:

- autonomie relativa a diviziilor;

tehnostructura si personal de sprijin reduse;

formalizare mare la nivelul diviziilor;

sistem de control bazat pe masurarea performantei subunitatilor;

concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.

Avantaje:

permit focalizarea atentiei asupra clientilor sau pietelor;

accentueaza responsabilitatea individuala a managerului de mijloc;

elibereaza managerul de varf de problemele rutiniere;

este un mijloc foarte bun pentru pregatirea managerilor generali;

diversifica riscul.

Dezavantaje:

dublarea activitatilor si resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente functionale);

posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte, si intre ele si managerul de varf pe de alta parte;

autonomia este limitata de regulile impuse de managementul de varf;

creeaza rivalitate intre divizii.

Adhocratia

Termenul ce caracterizeaza esenta adhocratiei este flexibilitatea. Este adecvata conditiilor de mare diversitate, schimbatoare si purtatoare de risc inalt.

Adhocratia nu se impaca cu standardizarea si formalizarea, ci cauta o solutie noua pentru o problema noua.

Adhocratia poate fi cel mai bine inteleasa pe exemplul productiei unui film. Echipa lucreaza in formula aleasa o singura data pentru un timp limitat.

Se caracterizeaza prin:

mare diferentiere orizontala (echipe ce cuprind specialisti de inalta clasa)

diferentiere verticala redusa (nevoia de supraveghere si control este minima);

are reguli putine (cele existente sunt nescrise);

descentralizarea deciziei;

tehnostructura aproape inexistenta;

puterea poate apartine oricui (decurge din recunoasterea competentei);

linia de mijloc formata din experti cu activitate flexibila.

Adhocratia

Avantaje

abilitatea de a reactiona rapid la schimbari si inovatii;

eficienta in rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicita specialisti din domenii diferite;

stimuleaza initiativa si creativitatea membrilor

Dezavantaje:

relatiile de autoritate si responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte;

poate crea stres social si psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munca si impartirea responsabilitatilor.

Adhocratia poate imbraca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reteaua si organizatia ciorchine.

Matricea

Are ca principala caracteristica incalcarea principiului clasic al unitatii comenzii. Ea presupune un lant dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele functionale si altul corespunde influentei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Acestia din urma au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (functionand pana la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanturi de magazine - autoritatea impartita intre managerul magazinului si managerul aprovizionarii tuturor magazinelor din lant).

Poate fi utilizata la agentii publicitare, firme aerospatiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universitati, agentii guvernamentale etc.

Exemplul unei scoli de business cu structura matriceala poate arata in felul urmator:

Fig.14 Structura matriceala

Avantaje:

- inlesneste coordonarea in cazul in care organizatia desfasoara o multitudine de activitati complexe si interdependente;

comunicare rapida;

flexibilitate managerului;

folosirea eficienta a specialistilor;

stimuleaza creativitatea si motiveaza membrii echipei.

Dezavantaje:

ambiguitatea creata prin renuntarea la unitatea de comanda.

Reteaua

Se poate interpreta ca o organizatie a relatiilor.

Organizatia centrala (de obicei, de mica dimensiune) incheie relatii contractuale cu alte organizatii in vederea indeplinirii functiunilor ei esentiale (C-D cercetare-dezvoltare, productie, distributie, marketing etc.). Intr-o asemenea organizatie managementul are o mare flexibilitatea si permite firmei centrale sa-si concentreze efortul asupra problemelor pentru care are cea mai mare competenta.

In centrul retelei se afla un nucleu managerial care supravegheaza operatiile aferente unei functii cu competentele proprii si coordoneaza relatiile cu alte organizatii, care indeplinesc celelalte functii din organizatia retea. Managerii isi consuma timpul in principal cu coordonarea si controlul activitatilor externe. Reteaua se poate adopta de organizatiile care actioneaza intr-un mediu puternic schimbator si de cele al caror proces de productie necesita costuri salariale scazute (productia se poate obtine prin contract cu organizatii din tari cu forta de munca ieftina).

Dezavantajul acestei configuratii este lipsa controlului asupra operatiilor de productie si imposibilitatea monopolizarii unei inovatii.

Fig.15 Structura in retea

Organizatia ciorchine

Experimentarea acestei forme de adhocratie este considerata in literatura de specialitate cea mai semnificativa provocare a anilor '90.

Ciorchinele este un grup de oameni de diferite specializari, care lucreaza impreuna o anumita perioada. Grupul indeplineste si o serie de functii manageriale bine definite.

Organizatia - ciorchine este alcatuita din mai multi asemenea ciorchini (grupuri) coordonati de un numar restrans de manageri de varf.

Fig.16. Structura "ciorchine"

Din diagrama rezulta ca organizatia ciorchine contine sase tipuri diferite de ciorchine.

Grupul central - managerii de varf.

Subunitati de   afaceri - care au clienti din afara firmei. Sunt semiautonome, au relatii directe cu clientii iar, in cazuri ideale, sunt centre autonome de profit (cand exista posibilitatea masurarii exacte a costului si profitului lor). Ele sunt elementele centrale ale organizatiei.

Subunitati de sprijin - care au clienti din interiorul firmei. Cuprind personal din domeniul marketingului, contabilitatii, consultantei juridice etc. Pot functiona ca unitati cu gestiune proprie.

Grupuri de proiect - se constituie pentru solutionarea unor proiecte specifice avand un caracter temporar.

Grupurile de alianta - sunt versiunea contemporana a ceea ce se cunoaste sub denumirea de "joint - venture". Cuprind participanti din diferite organizatii in domenii ca: marketing, vanzari sau C-D.

Grupurile schimbarii - sunt create pentru revizuirea, modificarea aspectelor majore ale organizatiei (reducerea birocratiei, standardizarea facturarii vanzarilor etc.) si au caracter temporar.

Organizatia ciorchine combina initiativa personala cu munca in echipa. Este considerata cheia supravietuirii in lumea viitoare a afacerilor, deoarece ea poate inlatura ierarhiile, poate angaja efectiv calificarile si abilitatile membrilor organizatiei si cresterea productivitatii muncii si calitatii produselor si serviciilor.

Este potrivita firmelor de consulting, de contabilitate, juridice, editurilor, institutiilor financiare, dar si marilor corporatii cu activitate diversificata si cu un mediu in continua schimbare.

Aceasta configuratie a structurii organizatorice este adoptata de firme ca British Petroleum, General Electric Canada, Xerox, Royal Trust etc.

Avantaje:

personal administrativ putin;

comportament antreprenorial permisiv;

flexibilitate si adaptabilitate la mediu;

deschidere mare spre noile tehnologii;

utilizare mai buna a tehnologiilor noi;

fluctuatie mica a fortei de munca;

riscul mai mic de promovare a unor persoane nepotrivite.

Dezavantaje:

dependenta excesiva de calitatea leadership-ului;

pierderea controlului intr-o anumita masura;

reorientarea loialitatii angajatilor dinspre sef spre grupul ciorchine.