MOTIVAREA SI DEFINIREA POSTURILOR in INSTITUTIA PUBLICA

1. FORME DE MOTIVARE

Problema controversata a managementului public, motivarea functionarilor din acest domeniu intampina in Romania dificultatea trecerii de la o societate in care predomina o ideologie de tip colectivist (socialist) la o societate care a adoptat mai degraba forma institutionala democratica, dar nu si esenta ei individualista (asumarea raspunderii pentru fiecare actiune intreprinsa).

Una din principalele cauze, pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania, o reprezinta si precaritatea politicilor de personal.

Politicile de personal nu stimuleaza suficient functionarii publici. Acestia sunt tentati sa-si realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Aceasta maniera de cointeresare conduce la scaderea calitatii serviciilor publice.

Se pot avea in vedere cateva forme de motivare:

A. acordarea unui salariu mai mare;

B. avansarea pe post sau functie;

C. promovarea unui sistem de indicatori de performanta.

A. Acordarea unui salariu mai mare

Cuantificarea calitatii activitatilor in institutiile publice este greu de realizat. Functionarii publici primesc drepturile banesti in raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face diferentiere in raport de calitatea muncii.

Clasele de salarizare pentru fiecare post si functie nu pot raspunde total cerintelor realitatii. Pentru a preintampina mobilitatea personalului exista diverse forme de cointeresare:

sporurile salariale;

premiile anuale sub forma de gratificatii care se repartizeaza intre functionarii publici (se creeaza un climat favorabil lucrului in echipa, colaborarii si controlului reciproc).

B. Avansarea pe post sau functie

In cadrul procesului de evolutie in cariera avansarea pe post este avantajoasa pentru ca functionarul:

cunoaste specificul activitatii;

este motivat;

este atasat institutiei;

isi imbunatateste pregatirea profesionala,

C. Promovarea unui sistem de indicatori de performanta reprezinta un pas recent in politica de personal a sistemului administrativ din Romania.

Sistemul indicatorilor de performanta are un dublu rol:

Stimuleaza functionarii publici sa obtina cele mai bune rezultate;

Permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.

Exista mai multe metode de evaluare a functionarului public:

de catre coordonatorul serviciului (exista o alternativa de evaluare care consta in completarea a doua formulare - formularul de evaluare de catre coordonator, si formularul de autoevaluare, de catre angajat; printr-un proces de negociere se stabileste punctajul final);

de catre colegi (prin analiza si evaluarea in colectiv, consecintele sunt mai usor acceptate in vederea promovarii si majorarii de salarii);

Evaluarea este importanta pentru:

evolutia in cariera;

realizarea planurilor de instruire;

Motivarea angajatului;

crearea unei atmosfere propice performantei.

Daca ea este defectuoasa pot aparea tensiuni in cadrul colectivului si conditii de scadere a performantei.

Aprecierea anuala nu trebuie sa fie o descriere ci o analiza a activitatii desfasurate, a insusirilor personale.

Utilizarea chestionarelor poate mari acuratetea analizei.

De obicei, aceste aprecieri se fac odata pe an. Structura unei fise de apreciere se regaseste in Anexa.

2. MODALITATI DE INCETARE A FUNCTIEI PUBLICE

Potrivit legii, pot fi mai multe modalitati de incetare a functiei publice:

A. demisia;

B. inaptitudinea fizica;

C. incompetenta profesionala;

D. revocarea disciplinara.

A. Demisia

Este o situatie statutara care ii permite functionarului public incetarea din functie prin manifestarea acordului propriu de vointa. Demisia trebuie acceptata conform legii de institutie sau de autoritatea ierarhica.

B. Inaptitudinea fizica

Functionarul public poate fi pus in retragere, pentru invaliditate, fie din oficiu, fie la cererea sa, dar numai dupa o procedura medicala stabilita de lege.

C. Incompetenta profesionala

Un functionar este necorespunzator in urmatoarele situatii:

a comis erori repetate;

a comis o eroare majora;

nu isi indeplineste calitativ functia.

Este greu de dovedit ca acesta este necorespunzator din punct de vedere profesional. In acelasi timp, legea specifica nu incurajeaza desfacerea contractului de munca.

D. Revocarea disciplinara

In situatia in care functionarul public comite o abatere grava se produce revocarea disciplinara. Exista si situatii obiective de revocare:

reducerea numarului functionarilor publici ca urmare a procesului de restructurare din cadrul sistemului;

restrictionarile bugetare.

Asemenea decizii se iau prin lege cu respectarea principiului stabilitatii functionarilor pe posturi si functii.

Functionarii publici pot fi delegati sau detasati, in afara locului de munca initial, numai in conditiile prevazute de lege sau de statutul, care, de regula, este aprobat prin lege. Functionarul public poate refuza detasarea in urmatoarele cazuri:

daca detasarea ar urma sa aiba loc intr-o alta localitate unde nu i se asigura conditii corespunzatoare de cazare;

daca starea sanatatii este precara si nu permite efectuarea detasarii;

daca exista probleme familiale temeinice.

Aparitia Statutului functionarului public contribuie la definirea clara a pozitiei acestuia in cadrul institutiilor publice si in relatiile cu publicul.

Stabilitatea unui sistem si eficacitatea managementului acestuia sunt in mod direct influentate de existenta unui cadru legislative corespunzator, actualizat, in care rolul functionarului public sa fie clar definit. In fond, functionarul public este cel care dinamizeaza un sistem administrativ si prin acesta un macrosistem.

3. ANALIZA POSTULUI

A) Definitia postului

Postul poate fi definit ca "suma sarcinilor repartizate unei pozitii din structura organizatiei". Aceasta viziune asupra postului este foarte limitata, fiindca omite sa ia in considerare responsabilitatea pentru rezultatele obtinute, de care are nevoie detinatorul postului. Postul detinut de o persoana se afla in stransa legatura cu rolul pe care acea persoana trebuie sa-l exercite in cadrul postului respectiv.

B) Crearea unui post

Posturile se creeaza pe baza unor criterii stabilite de manager in raport cu sarcinile care trebuie executate si sunt repartizate persoanelor din subordine, in concordanta cu contextele existente. Influenta cea mai importanta in decizia de infiintare a unui nou post in cadrul structurii este cea data de opinia managerului de compartiment in legatura cu necesitatea si tipul postului respectiv. Odata cu schimbarea conditiilor de executare a sarcinilor, se modifica si posturile, in principal ca reactie la solicitarile grupului managerial in cauza. Anumite tipuri de posturi sunt create intr-un mod complet rational (posturile compuse din activitati de rutina, din departamentele de productie si functionaresti). Posturile se dezvolta pe masura ce sunt executate sarcinile care le compun. Orice post poate sa sufere schimbari considerabile atunci cand se intreprinde o analiza a organizatiei.

C) Analiza postului

Pentru identificarea principalelor caracteristici ale postului, a obligatiilor pe care le contine si a activitatilor majore pe care trebuie sa le execute detinatorul postului este necesar sa se faca analiza postului.

Rezulta documentul de descriere a postului (numit fisa postului sau, uneori, descrierea postului), care poate sa ia diverse forme, in functie de tipul postului descris. Posturile de rutina cu mica insemnatate (de pilda pentru angajatii incepatori sau ai esaloanelor inferioare) se pot descrie punandu-se accentul pe sarcinile care trebuie indeplinite. In cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie sa se ajunga.

D ) Descrierea postului - (Anexe)

In descrierea unui post este esential sa fie avute in vedere anumite caracteristici:

denumirea postului

Ø         superiorul imediat;

Ø         relatia cu alte posturi;

Ø         scopul general al postului;

Ø         principalele obligatii/responsabilitati (sarcini);

Ø         autoritatea conferita;

Ø         resurse la dispozitia detinatorului postului;

Ø         principalele conditii de studii si calificare necesare pentru ocuparea postului.

localizarea

data analizei

(Sursa: G.A. COLE, Personnel Management, Letts Educatonal, 4^th Editions)

E ) Redactarea fiselor de post - (Anexe)

In redactarea unei fise, este necesar sa avem in vedere: (a) scopul general si (b) principalele obligatii.

In redactarea fiselor de post se are in vedere prezentarea obligatiilor principale inainte de a se prezenta scopul general.

Tabelul de mai jos prezinta verbe specifice unor categorii de posturi:

F ) Avantajele analizei posturilor

Principalele argumente care vin sa justifice activitatea de analiza a posturilor sunt urmatoarele:

Evidentiaza si clarifica posturile pentru care se cauta noi angajati;

Furnizeaza fise de post care pot asigura argumente esentiale pentru cei care conduc interviurile de selectie;

Asigura posibilitatea de redactare a specificatiilor de personal sau de rol, in scopuri de selectie sau de instruire profesionala;

Poate furniza materialul elementar pe baza caruia sa se faca evaluarea performantei;

Este o conditie initiala obligatorie pentru orice tentativa de evaluare analitica a posturilor;

Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidentierea clara a unitatilor elementare din cadrul organizatiei (adica a posturilor);

Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.

Exista si avantaje directe pentru angajati:

li se poate da o idee clara in privinta principalelor responsabilitati pe care trebuie sa si le asume;

li se asigura o baza justificativa pentru viitoare solicitari de modificare sau imbunatatire a postului detinut (de exemplu: redefinirea postului);

li se furnizeaza date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performante;

li se ofera posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt si mediu.

Pentru analiza postului pot fi avute in vedere urmatoarele actiuni:

evaluarea postului, planificarea organizatorica;

inaintarea catre conducere a unui plan de ansamblu;

obtinerea sprijinului conducerii;

discutarea acestui plan cu managerii de linie si cu specialistii, operandu-se modificarile necesare;

solicitarea cooperarii reprezentantilor angajatilor;

intocmirea spatiului de detaliu, a graficului de derulare;

pregatirea si selectarea unui analist de posturi;

anuntarea tuturor angajatilor implicati;

realizarea etapei pilot;

analizarea rezultatelor etapei pilot si dezbaterea eventualelor probleme;

realizarea planului final;

analiza rezultatelor obtinute.

Programul de analiza a posturilor presupune un efort considerabil de pregatire, chiar si inainte de a fi pus in discutia managerilor superiori si a altor manageri.

Specificatia de personal pentru un specialist in analiza posturilor trebuie sa cuprinda urmatoarele cerinte:

Cunostinte - nivel acceptabil de cunoastere a organizatiei;

cunostinte generale privind tipurile de posturi susceptibile de a face obiectul analizei;

stapaneste cadrul definitoriu al analizei ce urmeaza a fi intreprinsa.

Aptitudini capacitatea de a stabili un raport cu subiectii intervievati;

tehnici corespunzatoare de chestionare;

capacitati analitice;

capacitati de formulare in scris si de redactare a materialelor.

Atitudini adopta o atitudine prevenitoare, specifica rolului de "facilitator";

trebuie sa aiba o abordare diplomatica si plina de tact;

trebuie sa poata descrie adevarul asa cum il vede (integritate);

trebuie sa aiba capacitatea de a acorda atentie chestiunilor de detaliu

Pot fi avute in vedere doua metode de culegere a datelor:

Ø         analizarea documentatiei existente;

Ø         observare.

G ) Interviul de analiza a postului

Analistul trebuie sa stabileasca elementele de baza ale postului, supraincarcarea/subincarcarea acestuia.

De multe ori, persoana intervievata vine cu mult prea multe informatii, din care mare parte nu este suficient de relevanta.

Pe langa incercarea de a obtine informatii cat mai detaliate privind genul si sfera de acoperire a postului analizat, analistul se straduieste totodata sa sesizeze si "tipicul" sau "specificitatea" postului respectiv.

H ) Descrierea postului - pasii urmariti

Pentru descrierea unui post putem avea in vedere:

corelarea tuturor datelor esentiale referitoare la post;

sortarea datelor esentiale impartite pe domenii de responsabilitate inrudite;

formularea sectiunilor initiale ale fisei de descriere (denumirea postului, relatii cu alte posturi etc.);

formularea principalelor responsabilitati ale postului;

schitarea primei variante de formulare a scopului general al postului;

completarea restului fisei de descriere;

relevarea primei variante;

transmiterea documentului persoanei care ocupa postul respectiv si/sau managerului in subordinea caruia se afla, pentru analiza si observatii;

operarea de modificari atunci cand este cazul;

redactarea variantei finale.

I ) Evaluarea postului

Avem in vedere o comparatie sistematica intre posturi, pentru a reduce ponderea metodelor arbitrare in determinarea renumerarii, prin introducerea unui element de obiectivitate in metodologia de comparare a posturilor.

Se poate realiza o ierarhizare argumentata a posturilor, pe baza careia sa se poata construi o structura rationala si acceptabila de remunerare. Iata cateva caracteristici importante ale activitatii de evaluare a posturilor:

se examineaza posturi, nu oameni;

standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu

datele primare necesare evaluarii unui post sunt obtinute prin analiza postului;

evaluarile posturilor sunt realizate pe grupuri, nu individual;

exista intotdeauna un anumit element de subiectivism in evaluarea unui post;

evaluarea posturilor asigura elementele pe baza carora poate fi conceputa o grila de remunerare.

Metodele de evaluare a posturilor pot fi impartite in doua categorii :

metode analitice;

metode non-analitice.

Procedura de aplicare a unei metode analitice se compune din urmatoarele etape:

Ø      Se convin scopurile/obiectivele urmarite.

Ø      Organizatia isi intruneste propriul colectiv de evaluare a posturilor, din randurile propriilor angajati, sau angajeaza consultanti de specialitate; sunt alesi reprezentanti ai angajatilor pe langa colectivul de evaluare, daca se considera necesar.

Ø      Se convin factorii relevanti ai postului.

Ø      Fiecare factor este defalcat pe "grade" sau "niveluri".

Ø      Fiecarui factor (si fiecarei subdiviziuni) i se aloca un coeficient de pondere.

Ø      Mai departe, se aloca un numar de puncte fiecarui factor si fiecarei subdiviziuni.

Ø      Se identifica posturile etalon.

Ø      Se redacteaza fisele de descriere pentru toate aceste posturi etalon.

Ø      Se evalueaza fiecare post etalon in conformitate cu sistemul de punctare.

Ø      Se ierarhizeaza posturile etalon in functie de punctajul total aferent.

Ø      Se analizeaza ierarhizarea initiala a posturilor etalon pentru a se identifica eventualele anomalii.

Ø      Se convine ierarhizarea finala a posturilor etalon.

Ø      Se incadreaza posturile ramase, in ierarhia etalon.

Ø      In cadrul ierarhiei rezultate, posturile sunt grupate in asa fel incat sa se evidentieze posibilele clase de salarizare, sau li se aloca pozitii intr-o grila de salarizare, pe baza punctajului total al fiecarui post.

J ) Metoda de clasificare prin punctaj

La aceasta metoda trebuie sa avem in vedere:

Aptitudini

Ø       pregatirea si instruirea necesara;

Ø       amploarea si profunzimea experientei cerute;

Ø       aptitudinile sociale necesare;

Ø       aptitudinile pentru rezolvarea problemelor;

Ø       gradul de initiativa/utilizare a propriului discernamant;

Ø       gandire imaginativa (creatoare);

Ø       responsabilitati/nivel de raspundere:

Ø       amploarea responsabilitatii;

Ø       responsabilitati specializate; complexitatea activitatii;

Ø       gradul de libertate de actiune;

Ø       numarul si tipul cadrelor subordonate;

Ø       limita raspunderii pentru dotari/utilaje si instalatii;

Ø       limita raspunderii pentru produse/materiale componente.

Efort:

Ø      exigentele intelectuale ale postului;

Ø      exigentele fizice ale postului;

Ø      gradul posibil de stres.

Conditii de munca:

Ø      duratele operatiunilor care trebuie efectuate;

Ø      natura turbulenta sau stationara a activitatii;

Ø      numarul si duratele deplasarilor;

Ø      diversitatea subordonatilor;

Ø      presiuni din partea altor grupuri;

Ø      ambient dificil sau imprevizibil.

Sistemele analitice de evaluare sunt un mijloc eficace de identificare a factorilor de post esentiali, aplicand acestora coeficientii de pondere corespunzatori, comparand posturile pe baza lor si asigurand in final o conceptie coerenta asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul de lucru studiat. Astfel, se pot concepe diferentieri in sistemul de salarizare, de o maniera demonstrabil mai echitabila decat prin deciziile arbitrare ale unor indivizi sau grupuri cu putere de influenta.

Exista o legatura stransa intre subcomponentele de recrutare si selectie ale procesului de recrutare si selectie (Anexa - schema procesului)

4. PREGATIREA PROFESIONALA A FUNCTIONARILOR PUBLICI

Instruirea functionarilor publici este dependenta de componenta de dezvoltare si evaluare a personalului din cadrul Managementului resurselor umane.

De asemenea, managementul de resurse umane trebuie sa tina seama de corelatiile dintre pregatirea profesionala si procesul de recrutare si selectie, calitatea pachetelor motivationale, managementul carierei.

Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele asteptate daca nu sunt aplicate in interesul societatii de catre functionari bine pregatiti pentru a desfasura activitati specifice. Se neglijeaza uneori pregatirea profesionala si manageriala a functionarilor si se mentine un numar de personal mult mai mare decat cel necesar, inlocuind calitatea prin cantitate.

In administratia statului nu exista functii publice care sa nu solicite nici un fel de pregatire profesionala si/sau in domeniul managementului.

Competenta profesionala si cea in domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obtinerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzatoare a evolutiilor viitoare, organizarea activitatii, gestionarea resurselor, motivarea angajatilor si controlul modului de desfasurare a proceselor.

Sunt necesare schimbari majore in statutul functionarului public. Astfel, functionarul public cu functie de conducere trebuie sa devina un manager public. Mentionam urmatoarele categorii de competente:

Competenta profesionala;

Competenta manageriala;

Competenta politica;

Competenta etica.

Competenta este capacitatea unei persoane de a realiza, in mod corespunzator si cu eficienta maxima, sarcinile care ii revin.

Procesul de pregatire si perfectionare a functionarilor publici poate conduce la cresterea competentei si a performantei acestora.

Valoarea unui sistem administrativ consta nu atat in mijloacele materiale si financiare de care dispune, cat mai ales in potentialul sau uman. Avand in vedere ca, in mare masura, realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de functionalitatea sistemului administrativ, este explicabila atentia deosebita care trebuie acordata pregatirii functionarilor publici.

Se poate considera ca pregatirea functionarului public este un proces complex si continuu.

Avem in vedere cateva forme ale pregatirii profesionale:

instruire la locul de munca sub controlul direct al sefului;

participarea la cursuri organizate in cadrul institutiei publice sau in altele precum si in centrele de perfectionare a pregatirii special constituite;

implicarea in programe personale de perfectionare, care presupun si verificarea periodica a cunostintelor asimilate;

participarea la stagii de pregatire, respectiv specializare in tara si in strainatate, in institutii de invatamant superior, inclusiv postuniversitar.

Personalul din administratia publica centrala si locala care participa la programele de perfectionare si/sau specializare profesionala, organizate la Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative prin Centrul de Perfectionare a Functionarilor Publici din Administratia Centrala si Locala este reprezentat de:

prefecti si subprefecti;

directori generali, directorii adjunctii ai acestora din ministere si din celelalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice, precum si consilierii ministrilor;

sefii de servicii si birouri din ministere si din celelalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice;

sefi ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor si celorlalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice si adjunctii acestora;

directori generali ai prefecturilor si celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor;

secretari ai Consiliilor judetene si cei ai Consiliilor locale municipale si orasenesti;

personalul care exercita atributiile statului in domeniile starii civile, autoritatile tutelare si ocrotirii minorilor;

alte categorii de functionari publici, la solicitarea beneficiarilor, in limita posibilitatilor de instruire.