MANAGEMENTUL JAPONEZ, PREMIZA A DEZVOLTARII DURABILE APLICATA LA NIVELUL SISTEMELOR ECONOMICO-INGINERESTI

MANAGEMENTUL JAPONEZ, PREMIZA A DEZVOLTARII DURABILE APLICATA LA NIVELUL SISTEMELOR ECONOMICO-INGINERESTI

Consideratii generale asupra managementului japonez

Managementul japonez este marcat de anumite caracteristici care nu se regasesc in majoritatea manualelor de management Multe dintre aceste caracteristici specifice se regasesc in managementul personalului si managementul muncii si sunt considerate ca parte integranta a practicilor managementului in stil japonez. Altele pot fi gasite in managementul productiei sau in politicile de dezvoltare a produselor. De fapt intregul management de tip japonez poate fi considerat ca fiind orientat spre oameni sau spre munca; caracteristici cum ar fi angajarea pe viata, recompensarea in functie de vechime, participarea generala la practicile manageriale si grupismul, ajungand sa fie confundate cu acesta. Aceste particularitati au aparut ca un rezultat al influentei culturale ale societatii japoneze asupra activitatii companiilor (Athos si Pascale, 1989).

Managementul in stil japonez si practicile managementului resurselor umane si al muncii din aceasta tara reflecta invariabil calitatile culturale deosebite ale societatii japoneze in ansamblul ei. in acest fel sunt reflectate multe din elementele sale culturale. De exemplu, sunt specialisti care afirma ca "societatea americana este bazata pe vanatoare, in timp ce societatea japoneza pe agricultura'. Altii arata influenta culturii confucianiste, de origine chineza si exista teorii care spun ca societatea japoneza pune accent pe "ie'(casa si/sau familie) si "mura' (sat), care explica in mare masura comportamentul organizational. Alte teorii, mai analitice afirma ca societatea japoneza este una "bazata pe rusine' (Ruth Benedict, 1994), ca societatea japoneza este "verticalizata' (Ckie Nakane, 1996), sau ca este bazata exclusiv pe conceptul de "amae', care inseamna prezumtia de indulgenta a tuturor oamenilor (Takeo Doi, 1985). Exista si o teorie care afirma ca societatea japoneza pune pe primul plan fiinta umana (Eshun Hamaguchi, 1988). Exista si o teorie a grupismului (Hiroski Havana, 1984) care este strans legata de practicile actuale ale managementului. Mai concret, este vorba de existenta si aplicarea in practicile manageriale a modurilor de gandire tipic japoneza - inauntru si afara ("Uchi' si "Soto'), "linia oficiala' si cea reala ("Honne' si "Tatemae'), seniori si juniori ("Senpai' si "Kohai').

Companiile japoneze sunt organizatii structurate organic ca sisteme care faciliteaza interactiunile dintre departamente si interactiunile dintre cei din managementul de top si angajatii obisnuiti. Rotatia si lucrul In echipa ajuta la intelegerea reciproca si coordonare. Managerii sunt pregatiti mai degraba ca generalisti decat ca specialisti iar muncitorii sunt multi-specializati.

Se considera ca exista si in partea de productie o serie de caracteristici importante, legate si ele de managementul resurselor umane. Acestea sunt cuprinse in notiunea de 'kaizen' (in traducere simplificata "imbunatatire continua') si calitatea controlului, ambele avand o contributie majora la competitivitatea companiilor japoneze. Aceasta competitivitate nu rezida in rapt in abilitatea de a dezvolta noi produse, care sa se distinga concurential de produsele similare din SUA sau CEE, ci mai degraba isi are originea in capacitatea companiilor japoneze de a dezvolta produse imbunatatite. Ea rezida, de asemenea, si in faptul ca exista o tendinta a companiilor japoneze de a fi puternice in ceea ce priveste tehnologia de productie si managementul acesteia, nu atat in aspectele referitoare la tehnologia produsului, cat in cele legate de imbunatatirea acestuia (imbunatatire vs. inovare).

O alta caracteristica distinctiva care trebuie mentionata, care contribuie, poate determinant, la competitivitatea companiilor japoneze, este accentul pe care japonezii il pun nu numai pe pret, ci si pe calitatea produsului, intelegerea filosofici companiilor japoneze si modul lor de gandire cu privire la calitatea produsului, in combinatie cu managementul corporal la nivele diverse pentru rezolvarea problemelor de calitate, este cheia de a intelege chiar managementul companiilor in sine. Companiile japoneze pun in permanenta un accent deosebit pe crearea unor moduri de abordare si sisteme pentru rezolvarea problemelor de productie. Aceste sisteme sunt cunoscute sub denumirea de 'Genba-ism' (principiul de "concentrare asupra locului de munca'), iar modurile lor de manifestare includ, pe langa 'cercurile de calitate' si sisteme de sugestie bazate pe relatiile dintre responsabilitate si autoritate, care ajuta la luarea deciziilor corecte pe baza datelor experimentale adunate la locul de munca. Managementul este responsabil de schimbari si incearca sa aduca imbunatatiri continue activitatii de productie, in special prin analizarea cauzelor, mai degraba decat printr-un control strict si punerea accentului pe rezultate, ca in managementul american. Rolul top-managementului este, deci, de a sprijini subordonatii mai mult decat a-i controla. Accentul se pune continuu deci, in primul rand, pe sprijinirea productiei. Mai mult, managementul japonez nu se bazeaza pe o companie anume, ci pe grupuri de companii, 'keiretsu' (retele). Aceasta este, poate, una dintre cele mai importante caracteristici.

2 Sistemele de management ale companiilor japoneze

Afirmam la paragraful precedent ca, sistemele de management ale companiilor japoneze au o serie "de caracteristici care le fac distincte de sistemele de management ale companiilor occidentale, intr-un sens, se poate spune ca ele sunt sisteme inchise si vagi sau ambigue. Dar dintr-un alt punct de vedere se poate spune ca sunt flexibile si maleabile si pun accent pe unitate si mentinerea armoniei. Se poate spune, de asemenea, ca arata o puternica orientare spre oameni si nu spre munca pe care acestia o desfasoara. Asta nu inseamna, bineinteles, ca munca este ignorata. Mai degraba inseamna ca se urmareste in permanenta o evolutie a afacerii pe termen lung. Modul de a folosi capitalul dintr-o perspectiva pe termen scurt - adica profit rapid - nu este atat de folosit ca in alte tari, SUA, in special. Sa analizam insa, succesiv, mai in detaliu, caracteristicile care fac unic managementul japonez.

Filosofia managementului si identitatea corporata

La un moment dat, companiile japoneze foloseau in management, aproape in exclusivitate, concepte filosofice precum munca in folosul natiunii sau societatii. Multe dintre companiile traditionale care au existat inca din era Meiji, si multe companiile moderne fondate, la origini, de anumite persoane (cum ar fi Matsushita Electric Industrial Co. Ltd sau Honda Motor Co. Ltd), au folosit si sustinut acest gen de concepte de management. Aceste concepte, 'wa' - armonie si 'in slujba natiunii si societatii' pot fi de multe ori regasite in logo-urile si motto-urile companiilor, ele simbolizand insusi caracterul acestor companii. Acest tip de filosofic a managementului usureaza modul angajatilor de a percepe semnificatia sociala a muncii pe care o fac, si creeaza, de asemenea, standarde dupa care se iau deciziile la nivel de management Abordarea acestor concepte au ajutat enorm Japonia la ridicarea constiintei sociale si nationale, au fost o sursa de loialitate pentru angajati in relatia cu companiile si au dat un sens unitatii acestora; aproape orice companie japoneza poate fi, azi, vazuta ca o comunitate.

Totusi, mai recent, in locul acestei filosofii, anumite aspecte reprezentative au ajuns sa fie simbolizate intr-un mod mai modem, bazat pe ceea ce se numeste "activitati pentru stabilirea identitatii corporatiei'. Acestea constau in principal intr-o implementare a unitatii dintre elementele culturale caracteristice companiei si imaginea corporata a acesteia, care impreuna formeaza cultura corporata a companiei, incepand cu numele, logo-ul si uniforma companiei. Exemple ale acestei abordari includ NEC, cu logo-ul 'C&C' (Computere and Communications) sau Fuji Photo Film Co., Ltd cu 'I&I' (Imaging and Information).

Oricare este insa abordarea aleasa, toate companiile japoneze au un tip de mecanism care promoveaza o legatura stransa, de alt nivel decat cea contractuala, a angajatilor cu compania.

Structura proprietatii

Cea mai mare majoritate a companiilor tipic japoneze nu sunt intreprinderi de tip familial. Rezultatul istoriei indelungate corporatiste si democratizarea produsa dupa al doilea razboi mondial a fost ca detinerea actiunilor in companiile japoneze a fost dispersata. Detinatorii de actiuni in economia japoneza contemporana sunt institutii financiare precum bancile si companiile de asigurari sau alte organizatii care sunt afiliate aceluiasi gen de afaceri. Proportia de actiuni detinute de persoane individuale nu este mare, ea variind intre 20 si 30 %. Apare frecvent cazul in care presedintele companiei si top managementul acesteia detin doar o mica parte din actiuni.

Ar fi totusi un neadevar sa spunem ca nu exista societati familiale in Japonia. De exemplu, Toyota Motor Corporation este, intr-un fel, o astfel de companie. Dintre corporatiile mari ale Japoniei, mai sunt exemple de companii detinute de familii: Taisho Pharmaceutical Co., Ltd, Ohbayashi Corporation, Kajima Corporation, Daishowa Paper Manufacturing Co., Ltd., Daiei, Inc, Suntory Ltd si Seibu. Exista insa o serie de probleme specifice acestui tip de afacere familiala care le afecteaza functionarea la standarde "de excelenta'. Exista, de exemplu, companii care au avut de rezolvat probleme, deloc de neglijat, cauzate de numirea la conducere a generatiei a doua a membrilor familiei, a carei reprezentanti nu s-au ridicat la nivelul de leadership sau know-how al predecesorilor.

Structura Top Managementului

In termeni pur legali, structura top managementului japonez nu difera mult de cea din alte tari. Directorii alesi la o adunare generala a actionarilor numesc o persoana pentru pozitia de presedinte al companiei, in cadrul unei sedinte a comitetului director. Presedintele numeste apoi managerii, la diferite nivele.

Totusi, in practica, structura top managementului japonez este mult diferita de structura formala, legala. Structura Top managementului in companiile japoneze este, in fapt, extrem de inchisa. Desi exista cazuri cand doi sau trei directori sunt recrutati din afara, in cele mai multe situatii directorii sunt fosti manageri promovati din interiorul companiei. Cu alte cuvinte, in afara directorilor care proveneau din randul oficialilor guvernamentali (numiti 'amakudari'- sau 'persoane care au descins din ceruri' in japoneza), care au lucrat la alte companii din acelasi grup de afaceri sau la parteneri importanti, regula generala este ca persoanele selectate si numite ca directori de companie sa fie din esalonul superior al managementului propriei companii, in acelasi timp, deoarece detinerea de actiuni s-a diversificat mult, Adunarile generale ale actionarilor au devenit simple adunari formale, fara o insemnatate practica semnificativa. Chiar atunci cand sunt tinute sedinte ale actionarilor, deseori, aceste sedinte se termina in doua-trei ore. in plus, rolul Comitetului director, care se presupune a fi corpul de decizie cel mai important din companie, este doar nominal. Spre deosebire de ceea ce este legal, in realitate, structura managementului in companiile japoneze, prezentata in ordine descrescatoare este: presedinte, vice-presedinte, 'senmu' (director manager senior), 'jonmu' (director manager) si director. Presedintele companiei, care este cel mai in varsta (senior) manager, si poate chiar Presedinte al comitetului director, joaca un rol extrem de important Aceasta datorita, in primul rand faptului ca, el are dreptul sa ia decizia finala in probleme referitoare la pozitia angajatilor, cum ar fi selectia si numirea directorilor, in realitate deci, directorii nu sunt selectati si numiti de catre actionari, ci de catre presedintele companiei.

In ceea ce priveste activitatea comitetului director, deciziile cele mai importante se iau in sedinte de inalt nivel, cum ar fi sedintele 'Jomu' (sedinte ale comitetului director) sau sedinte 'senmu' (sedinte ale comitetului de management) la care participa persoanele ierarhic superioare directorului sau vice-presedintelui. in multe cazuri, chestiunile importante sunt deliberate si decise la sedintele 'senmu' ale comitetului de management sau comitetul director ai managerilor seniori, iar deciziile luate sunt ratificate formal la sedintele comitetului director Jomu'.

Functia auditorilor stabiliti de actionari, care trebuie sa fie auditarea companiei din punct de vedere financiar-contabil, este insa ceva mai mult decat b simpla formalitate, activitatea financiara fiind abordata cu maxim simt de raspundere de catre japonezi.

Fig. 1 Structura managementului intr-o intreprindere japoneza

Sa facem o analiza a directorilor companiei, prima 'oprire' pe drumul catre presedinte. Numarul directorilor dintr-o companie variaza in functie de tipul industriei si marimea companiei, dar media este de 20. Unele companii mari, au pana la 60 directori. Raportul de directori la numarul total de angajati variaza intre l la 1500 si l la 200. Exista o serie de afaceri, cum ar fi companiile comerciale care au cel mai mare numar de directori, comparativ cu celelalte.

Deoarece durata timpului petrecut la munca (vechimea) este un factor important, este practic imposibil pentru cineva mai tanar de 50 de ani sa devina director. Varsta medie a directorilor variaza intre 55 si 60. in ceea ce priveste gradul de educatie, multi directori ai unor companii mari au absolvit universitati importante, cum ar fi Universitatea din Tokyo, Universitatea Keio, Universitatea Hitotsubashi sau Universitatea Kyoto, scoli de elita in domeniul afacerilor in Japonia. Salariul directorilor este destul de mic - cam de 17 ori mai mare decat al unui angajat debutant. Grupul de directori ai unei companii japoneze include de obicei o selectie echilibrata de oameni din diverse domenii, cum ar fi ingineri, experti in marketing sau experti in domeniul administrarii afacerilor (manageri tipici).

Unii directori sunt promovati la 'jomu', 'senmu' si vice-presedinte, in vreme ce altii renunta la functiile de conducere undeva la mijlocul carierei. Companiile stabilesc o varsta de pensionare pentru directorii de la fiecare nivel; la atingerea unei anumite varste directorii pot fi mutati la o companie afiliata pentru a deveni presedinti sau directori. Multi directori, dupa ce au ajuns intr-o anumita pozitie sunt numiti presedinti in acest fel.

Deoarece Adunarile generale ale actionarilor si sedintele acestora sunt doar formalitati, persoana aleasa ca presedinte este privita cu mare interes. In multe cazuri, presedintele isi alege un succesor, consultandu-se cu presedintele companiei (company chairman). Este greu de spus de ce o anumita persoana este aleasa. Competenta este un factor important, dar varsta precum si alti factori sunt luati in considerare, in special pentru a mentine un echilibru intre diversele arii de specializare, intr-un numar mare de cazuri, cand durata exercitarii functiei se apropie de sfarsit, multf presedinti de companii sunt promovati la pozitia de chairman. Desi sunt diferente intre companii, munca depusa de chairman-ul companiei este orientata mai mult spre problemele externe. Spre deosebire de presedinte, care ia deciziile finale in ceea ce priveste problemele interne, chairman-ul reprezinta compania in special in problemele externe. Unul din cele mai importante roluri ale chairman-ului este activitatea pe care acesta o desfasoara in cercul de afaceri careia compania ii apartine. Daca ne intrebam cine detine cu adevarat puterea, presedintele sau chairman-ul, raspunsul variaza in functie de companie si in functie de persoanele in cauza.

Multi fosti presedinti raman dupa pensionare in companiile lor, in pozitii de consultanti. Totusi, executivii care ajung la aceste pozitii, raman cu putere decizionala foarte mica sau aproape inexistenta, in final, din aceste pozitii de consultanti, se retrag complet din afaceri.

Strategii de management

Este interesant de notat ca, niciodata companiile japoneze nu au fost niciodata entuziasmate de cursa tipic capitalista dupa profit pe termen scurt, ci au investit in permanenta in echipament performant si s-au preocupat in special de dezvoltarea resurselor umane.

Strategiile orientate pe profit, care in Japonia se numesc "zaitec' au fost destul de populare o vreme, in special dupa razboi, dar pentru scurt timp. in final, s-a stabilit ca prioritate, in marea majoritate a companiilor, strategia pe termen lung.

Companiile japoneze prefera strategiile care pornesc de jos, de la baza ierarhiilor manageriale, sunt construite si evolueaza in mod gradual, si nu acele forme extreme de strategii venite de sus, asa cum se observa in majoritatea companiilor americane. Multe companii au incercat sa stabileasca principii ale strategiilor orientate spre locul de munca, precum "Calitatea pe primul loc' sau "Clientul pe primul loc', nu doar sloganuri publicitare. Aceasta se leaga de faptul ca, companiile japoneze au fost nevoite sa depuna eforturi pentru a stabili strategii specifice bazate in principal pe imbunatatirea produsului si nu bazate pe inovatii si dezvoltarea de noi produse, deoarece, la aceste capitole erau evident lasate in urma de companiile americane, mult mai avansate initial din punct de vedere al tehnologiei si mult mai "creative' . imbunatatirile la locul de munca au ajuns sa fie legate de strategiile adoptate de companiile japoneze, deseori si pentru faptul ca era dificil sa se dezvolte noi produse originale.

Strategiile care vizau investitiile in echipamentele necesare productiei erau considerate de asemenea foarte importante in companiile japoneze. Se punea mare accent si pe integrarea verticala, respectiv dezvoltarea grupurilor industriale, a companiilor afiliate, cunoscute in Japonia sub numele de "keiretsu' (retele). Cu alte cuvinte, companiile japoneze privesc piata actiunilor ca fiind foarte importanta, si nu cauta profitul imediat, tintesc spre o victorie pe pietele economice ca rezultat al unei lupte pe termen lung.

Din momentul in care apare un produs nou pe piata, companiile japoneze mentin un pret scazut, chiar daca trebuie sa sacrifice profitul, si incearca sa asigure o crestere a actiunilor de piata a respectivului produs. De asemenea, incearca sa penetreze pe pietele care necesita stabilirea unei relatii de incredere cu clientii. Se pune accent continuu pe asigurarea cerintelor pietei si clientilor, pe dezvoltarea vanzarilor si pe asigurarea service-ului post-vanzare, model adoptat de majoritatea corporatiilor "keiretsu'.

A existat si o tendinta spre diversificare, ca strategie. Dar marea majoritate a companiilor nu au urrgrad ridicat de diversificare, aceasta realizandu-se mai mult la nivel de grup de afaceri.

Sisteme de organizare si functionare

Companiile mari si diversificate implica sisteme multi-divizionare, grupuri mari de productie, cu divizii orientate in general pe produs. Managerial, scopul este de a diviza relatiile dintre responsabilitate si autoritate intre divizii pana la un anumit grad si cresterea, in aceiasi timp, a gradului de constientizare in ceea ce priveste profitul, la nivel ch'vizional. in multe companii diviziile sunt mai puternice decat departamentele centrale. Conceptul de unitati strategice de afaceri este de asemenea folosit, ca si cel al companiilor afiliate pe baza tipului de afacere. Dar spre deosebire de companiile din tarile occidentale dezvoltate, in multe cazuri acest gen de afaceri diferite este continuat si in "compania mama'. Holdingurile sunt interzise prin lege, astfel incat atunci cand "compania mama' dezvolta filiale, actiunile sunt detinute atat de compania mama si filialele controlate tot de compania mama.

Odata cu internationalizarea pietelor, exista o tendinta tot mai accentuata spre dezvoltarea relatiilor internationale. Companiile japoneze incep sa creeze nu numai divizii "peste ocean', in SUA, care sa se ocupe de dezvoltarea afacerilor japoneze pe acesta piata, dar si organizatii la nivel international, cu reprezentante regionale, care sa promoveze interesele companiilor japoneze.

Din punctul de vedere al managementului clasic, organizarea companiilor japoneze este extrem de greu de inteles si pare complet lipsita de obiectivitate, de pragmatism. Sarcinile nu sunt neaparat trasate individual, si, daca exista o fisa a postului, aceasta nu este destul de elaborata, detaliata. Mai mult, este deseori greu de clarificat ce face efectiv fiecare muncitor. Responsabilitatile si relatiile de putere in cadrul companilor japoneze sunt neclare, deseori responsabilitati majore fiind asumate de grupuri de pe alte paliere ale ierarhiei. Acest sistem duce inevitabil la un grad mic de specializare, in ceea ce priveste managementul. Oricum, exista aspecte care la prima vedere par a fi defecte organizationale, dar care, de fapt sunt extrem de logice.

Un aspect pozitiv este reprezentat de faptul ca, flexibilitatea organizationala face posibil managementul organizatiei de tip matricial. Interdependenta deciziilor manageriale este transformata in companiile japoneze intr-un sistem oficial, aceasta tendinta fiind favorizata si de faptul ca managerii, au o pregatire generala in problemele companiei excelenta, obtinuta prin folosirea rotatiei pe posturi si a altor metode, care permite o mai buna si mai usoara coordonare inter-depaitamentala. Aceasta viziune ajuta, de asemenea, la colaborarea dintre cercetatori si inginerii executanti, deseori dificila in companiile occidentale, in ateliere muncitorii sunt si ei multi-specializati si aceasta face ca in acest sistem relatiile de cooperare la toate nivelele sa poata fi usor de stabilit, dand o eficienta sporita actiunilor de ansamblu ale companiilor.

Planificarea si controlul in managementul japonez

In mod firesc, companiile japoneze isi stabilesc bugetul anual precum si planurile pe termen mediu si lung intr-un mod sistematic, in contrast cu companiile americane, aplicarea planurilor nu este strict necesara si de cele mai multe ori ele sunt privite doar ca niste linii generale de ghidare ale activitatii.

Companiile japoneze nu urmeaza obiceiul managementului american, de a mari salariile sau a face promovari pe baza evaluarii performantelor, corelat cu bugetul anual sau trimestrial. Se pufie mai mult accent pe planurile pe termen lung decat pe bugetul anual, existand insa scopuri extrem de clare in aceste planuri pe termen mediu si lung. in companiile japoneze, controlul vizand obiectivele prevazute in planificare nu se exercita in legatura cu performantele obtinute, ci mai degraba este legat de actiunile oamenilor in scopul obtinerii de rezultate, sunt considerate esentiale procesele si efortul conjugat pentru continua imbunatatirea acestora . Nu prea exista feed-back managerial cu privire la rezultatele obtinute pe termen scurt, dar pe termen lung se face o serioasa evaluare a rezultatelor si exista si un feed-back manifest al managementului. Exemple de acest gen de sisteme de planificare si control la japonezi sunt similare sistemelor occidentale ale managementului bazat pe obiective si cel care vizeaza, implementarea unor politici, detaliate in cele ce urmeaza.

Managementul bazat pe obiective si implementarea de politici

in maniera nipona

Managementul bazat pe obiective si implementarea de politici sunt doua exemple de sisteme de management adoptate de companiile japoneze. Cele doua sunt foarte asemanatoare in sensul ca, ambele implica comunicarea dintre subordonati si superiori si impartirea obiectivelor companiei in obiective de grup si obiective individuale. Diferenta intre cele doua consta in faptul ca, in vreme ce managementul bazat pe obiective este centrat pe obtinerea profitului, implementarea de politici are ca punct central realizarea calitatii pe termen lung. De asemenea, managementul bazat pe obiective tinde sa se axeze pe rezultate directe, in vreme ce implementarea de politici acorda mai multa importanta proceselor si diagnozei facute de top-management in practica aceste doua sisteme se imbina de cele mai multe ori sau sunt folosite simultan. Exista si o diferenta istorica intre cele doua - managementul bazat pe obiective a fost creat in SUA, iar implementarea de politici in Japonia .

Sistemul de luare a deciziilor in managementul japonez

Companiile japoneze folosesc o metoda de luare a deciziilor numita "Ringi', orientata pe grup si bazata pe participare. Sistemul este pus in practica printr-un proces care urmareste urmatorii pasi:

La inceput, persoana de la cel mai inalt nivel al managementului sau un superior da o sugestie unui manager la nivel mai mic, sau unui subordonat, referitor la adoptarea unei anumite politici;

Managerul sau subordonatul care a primit sugestia creeaza propuneri concrete bazate pe politica sau sugestia respectiva si pe experienta proprie;

Planul sau propunerea, in forma unui document numit "ringisho' sunt apoi difuzate intre departamente si executivi si se cer opinii sau aprobari;

Daca departamentele care au primit un "ringisho' au o parere cu privire la continut, le adauga la document, iar daca nu exista observatii sau probleme, reprezentantii acestora isi pun semnatura pentru a-si arata acordul. Apoi trimit "ringisho'' la alt departament sau la initiatorul acestuia;

Initiatorul verifica aprobarile, astfel incat sa existe semnaturi de la toate departamentele implicate, sa existe comentariile acestora, si apoi cere (obtine) semnatura de la persoana care are puterea de a lua decizia respectiva, la nivelul managerial superior;

Persoana de la cel mai inalt nivel de management care a lansat sugestia, ia decizia finala, dupa ce a verificat daca s-a respectat intocmai procesul de mai sus.

In acest fel este posibila implementarea rapida de noi politici deoarece aprobarea de baza si parerile persoanelor implicate a fost obtinut Oricum, in mod inevitabil, dureaza destul de mult pana se ia o decizie finala; si aici se reflecta lentoarea, ca particularitate a comportamentului

organizatiilor japoneze.

Relatia dintre responsabilitate si autoritate, bazata pe principii de grup, nu este clara. Cu alte cuvinte, afacerile nu sunt conduse printr-o relatie statica intre responsabilitate si autoritate. Modul de gandire adoptat este acela ca raporturile si contactele trebuie facute si verificate cautand legaturile cu circumstantele vesnic schimbatoare. Procesul de luare a deciziilor in societatea japoneza reflecta sistemul ringi, care poate fi considerat ca fiind o forma oficiala a procedurii cunoscuta sub denumirea de "nemawashi', la care ne vom referi in paragrafele urmatoare, in detaliu.

Managementul de nivel mediu si functiile sale

Managerul mediu joaca un rol cheie in sistemele manageriale ale companiilor japoneze. Asa cum am vazut in sistemul ringi, managerii de nivel mediu sunt implicati in procese administrative vitale cum ar fi planificarea, luarea deciziilor, coordonarea si controlul. De asemenea, intra in atributiile managerilor medii sa "gestioneze' bunele relatii umane si sa dezvolte potentialul angajatilor din subordine.

In companiile traditionale japoneze, managementul mediu era structurat nu numai dupa responsabilitati, dar si dupa ierarhii, de la "bucho' (manager de departament sau manager general), Jicho' (manager deputat sau manager deputat principal) si "kacho' (manager de sectie), la Jkakaricho' (manager de sub-sectie sau sef de lot). La acest nivel, unitatea care executa efectiv munca se numeste "ka' sau sectie/lot. in mod gradual, in ultima perioada, ca urmare a faptului ca s-a micsorat numarul posturilor de manageri ai organizatiilor, s-a marit numarul ulmilor din ierarhie, cu unele noi, cum ar fi: "fukubucho' (manager de sub-departament sau general asistent manager) si "kachohosa' (asistent manager de sectie), iar titlurile, in marea lor majoritate, si-au pierdut semnificatia originala. Recent, titlul de "kacho' a inceput sa dispara, fiind inlocuit de terminologia engleza de "manager' si "leader de grup'.

Datorita micsorarii numarului de pozitii de manager, unii angajati sunt.numiti nu pe posturi manageriale ci pe posturi specializate, intr-un sistem bazat pe specializarea posturilor. Aceste pozitii nu sunt totusi prea populare, deoarece in intelesul lor original, pozitiile specializate erau atribuite nu oamenilor cu pregatire specializata, ci acelora care nu au reusit sa devina manageri. De asemenea, unele companii au adoptat un sistem care stabileste o limita superioara de varsta pentru pozitiile de manageri. Unele companii au stabilit chiar si limite de varsta pentru pozitiile de specialisti. Dupa ce managerii ajung la o anumita varsta, raman din nou fara pozitii in ierarhii. Exista cazuri de manageri care nu au subordonati. Daca acesti manageri fac o munca la nivel de personal oarecare, ei vor fi manageri numai in situatii care tin de legaturile exterioare ale companiei, iar in interiorul companiei nu au nici un fel de autoritate.

Comunicarea in companiile japoneze

Comunicarea in companiile japoneze are o serie de caracteristici particulare, importante.

Mai intai, trebuie remarcat ca, in marea lor majoritate, companiile japoneze fac diverse aranjamente care faciliteaza deschiderea comunicarii in relatiile umane. Acestea includ discutii intre manageri si muncitori, munca in aceeasi incapere a mai multor categorii de angajati, numeroase sedinte si intalniri de dimineata, in aceste aranjamente, unde diverse categorii de angajati lucreaza in aceeasi incapere, managerii nu au birouri separate, ci isi desfasoara activitatea alaturi de subordonati. Rezultatul care se urmareste este o mai buna comunicare intre manageri si angajatii obisnuiti.

In al doilea rand, exista multe moduri/prilejuri de comunicare infbrmala manager-subordonati. Exemple tipice sunt: obtinerea unor pre-angajamente verbalecu privire la diverse chestiuni care vizeaza problemele de serviciu, luarea mesei impreuna cu muncitorii dupa orele de program si existenta relatiilor de tip "oyabun-kobun' (tata-fiu/maestru-discipol). Importanta este si existenta factiunilor, formate la locurile de munca. Obtinerea unor pre-angajamente cu privire la diverse chestiuni, cunoscuta in Japonia ca "nemawashi', implica "scurgerea' de informatii neoficiale la cei interesati de chestiunea respectiva, astfel incat acestia sa se gandeasca si sa se familiarizeze cu sensul in care se va lua decizia, inca inainte de luarea acesteia. "Nemawashi' pare similar cu sistemul "ringi', descris anterior, dar difera de acesta prin faptul ca este neofical.

Comunicarea in timp ce se serveste masa sau "bea un pahar' este numita "nomunication'. Cuvantul este un hibrid intre verbul "nomu' (a bea) si englezescul "communication'. Este vorba de schimbul de informatii, care vizeaza problemele de serviciu, in timp ce se mananca si bea intr-un restaurant sau intr-un bar specific japonez, dupa orele de program. Acest gen de activitate da ocazia muncitorilor sa vorbeasca despre subiecte greu de abordat la locul de munca in timpul programului normal. Astfel, informatii importante sunt transmise intr-o forma neoficiala si se poate medita asupra lor fara a fi sub presiunea sarcinilor directe, zilnice. Factiunile exista in toate societatile, si ele formeaza un canal pentru transmiterea unor informatii importante in companiile japoneze. Factiunile imbraca multe forme, dar sunt foarte des intalnite cele bazate pe "alina mater' (familii, ascendenta comuna).

A treia caracteristica a comunicarii in companiile japoneze este natura contextuala la relatiilor de comunicare. Aceasta inseamna ca detinerea unei cantitati mari de informatii este o premisa obligatorie pentru comunicare. Societatea japoneza este relativ omogena si, in multe cazuri, japonezii sunt familiarizati cu necesitatea informatiei ca o conditie de baza a unei comunicari usoare. Astfel, este destul de obisnuita situatia in care intr-o conversatie nu are loc un schimb numeros de cuvinte si totusi intelegerea este posibila. Acest fapt duce la inconveniente pentru straini, pentru cei din afara tarii, care nu detin o cantitate suficienta din informatiile de baza necesare intelegerii sensurilor dialogului.

A patra caracteristica a comunicarii in companiile japoneze este densitatea. Importanta speciala atribuita comunicarii reiese din sistemul raportarii disutiilor si ceea ce se numeste Jborenso', adica rapoarte ("hokoku'), contacte ("renraku') si consultatii ("sodan'), care au loc in timpul lucrului. Sunt obisnuite rapoartele frecvente si complexe, precum si cererea de rapoarte de catre manageri, iar consultarea angajatilor cu superiorii, cu privire la subiectele importante sunt obligatorii. Companiile japoneze prefera sa mentina comunicarea printr-un numar mare de sedinte si activitati asemanatoare acestora.

2.11 Activitatile in grupuri mici

Poate'cea mai remarcabila caracteristica a practicilor manageriale japoneze care se poate observa in atelierele productive este existenta activitatii grupurilor mici. Aceste tipuri de activitati au diverse denumiri. De exemplu, campaniile ZD ("zero defects') si JK (Jishu kanri' sau auto-management) au devenit faimoase. Dar cele mai des intalnite activitati de acest fel sunt cele numite QC ("cercuri de calitate'). Acest gen de activitati ale grupurilor mici, alaturi de 5S, PM (mentenanta preventiva) si sistemele de "sugestii', sunt cateva forme de activitate care conduc, in final, la Jcaizenln intreaga companie.

Desi privite la un anumit nivel, aceste activitati in companii nu ar reflecta altceva decat caracterul orientat spre grupuri al societatii japoneze in ansamblul sau, ele constituie in fapt un sistem participativ care exploateaza avantajele bagajului cultural individual si intelepciunea "populara' la locul de munca. In acest sens, se considera ca grupurile mici, dupa modelul celor japoneze au potential pentru a fi folosite in orice spatiu cultural, in companii din toata lumea.

Managementul jnifflCitsM* resurselor umane in Japonia

Exista cateva sisteme, cum ar fi angajarea pe viata, sistemul bazat pe clase de varsta si sindicate interioare companiei care au format caracterul de baza al managementului muncii si al resurselor umane in companiile japoneze, si 1-au facut sa difere de cel american sau de alte sisteme, in mai multe sensuri. Sa detaliem aceste aspecte:

Angajarea pe viata nu inseamna doar angajarea proaspetilor absolventi pentru perioade nedeterminate, practic pe viata, ci si un grad mare de stabilitate al angajatilor in cadrul companiei, la care se adauga garantarea locului de munca pana la varsta pensionarii. La nivel general, intregul sistemul este orientat spre relatiile dintre oameni, incluzand dezvoltarea umana, garantarea sanselor angajarii, egalitate in drepturi, participare si bunastare, in companiile japoneze accentul se pune pe grupism in loc de individualism, cum se intampla in companiile americane. Structura muncii este permanent flexibilizata, cu activitati in grupuri mici, rotatii de post, munca in echipa, la care se adauga un continuu efort facut de management de multi-specializare a muncitorilor prin varii metode. Alte caracteristici includ relatiile de cooperare intre muncitori si management, predominanta masculina a factorilor de decizie si un statut relativ inalt al inginerilor si tehnicienilor in structura de management.

Recrutarea personalului in companiile japoneze

Companiile japoneze recruteaza personal nou in fiecare an, in luna aprilie. Este o exceptie, sau cel putin era, angajarea unui om care a mai avut un alt loc de munca. Conform regulamentelor de angajare ale companiilor, activitatile de recrutare incep in timpul anului precedent. Deciziile formale, referitoare la angajarea unei anumite persoane pe un post sunt luate dupa o serie de interviuri, teste de angajare si examene scrise.

Deoarece companiile angajeaza deseori absolventi, apar probleme in relatiile acestora cu institutiile de invatamant din care absolventii provin, in ceea ce priveste angajarea absolventilor de universitati, unele companii mari au sisteme de recrutare discriminatorii bazate pe acordarea de "grade' diferitelor universitati, sisteme numite "sisteme de scoli desemnate'. Exista cazuri de domenii de inginerie, de exemplu, in care absolventii care au legaturi speciale cu anumiti profesorii universitari, beneficiaza de tratament preferential. Mai mult decat atat, in ciuda faptului ca exista o lege a egalitatii oportunitatilor la angajare, in multe cazuri femeile sunt inca defavorizate, in comparatie cu barbatii. Putine femei sunt angajate pentru a executa ceea ce se numeste "sogo shoku' sau ^sarcini cu caracter general, care le ofera aceleasi oportunitati de promovare ca si barbatilor, in multe cazuri, femeile sunt angajate pentru a face Jppan shoku' sau munca necalificata, ceea ce ofera mici sanse de promovare si salarii minime.

In cazul angajatilor din activitatile comerciale sau functionarilor din administratie, nu exista neaparat o legatura intre calificarea (specializarea) unui nou angajat, proaspat absolvent de facultate si munca pe care o face. Chiar daca persoana in cauza nu are calificarea sau notiunile teoretice necesare pentru postul repectiv, daca este considerat a avea potential, va fi anagajat Compania pleaca de la premisa ca angajatul, odata intrat in companie, va invata teoria si practica activitatilor pe care le va desfasura si isi va desavarsi abilitatile specifice in cadrul cursurilor de pregatire organizate in interiorul acesteia.

Se pare ca tendinta recenta este ca din ce in ce mai putini angajati sa ramana in aceeasi companie pentru multa vreme. De aceea se mareste treptat numarul angajatilor "absolventi secundari', adica tineri care au mai lucrat si in alta companie.

Misiunile si transferurile de personal

Plasamentul "gulerelor albe' din companiile japoneze depinde de genul de munca pe care au fost angajati sa o presteze; in general nu este obligatorie legatura intre ceea ce are de facut un angajat si specializarea lui din scoala. Munca pe care o fac inginerii va fi strict legata de cunostintele pe care le-au dobandit in scoala, dar nu acelasi lucru este valabil si in cazul functionarilor. Se ia insa in considerare parerea angajatilor cu privire la pozitia pe care o vor ocupa, dar deciziile de baza sunt luate in functie de nevoile companiei.

Nu exista reguli clare care guverneaza transferul angajatilor. Desi in fiecare an exista o perioada in care angajatii sunt reorganizati (redistribuiti), dar caracteristicile reorganizarii, cati ani va petrece un angajat in aceiasi loc etc., variaza in functie de companie si de gradul de automatizare al productiei existent la un moment dat.

Multe companii folosesc un sistem de rotatie a cadrelor, in primii ani de rotatie se evalueaza de mai multe ori gradul in care angajatul este potrivit pentru un anumit gen de munca. Daca se considera ca angajatul este potrivit pentru munca pe care o face, ramane in acel post pentru mai multa vreme. Daca dupa aceea apare o rotatie, ea poate insemna o viitoare promovare pe o functie manageriala. Scopul rotatiei nu este numai specializarea, ci si intelegerea relatiilor dintre fiecare gen de munca si imbunatatirea relatiilor dintre diviziile aceleiasi companii. Sistemul imbunatateste, de asemenea, calitatea managerilor prin faptul ca, acestia vor avea o experienta generalizata, la care se va adauga si capatarea unei viziuni holistice asupra companiei.

Unele companii japoneze folosesc sisteme numite programe de dezvoltare a carierei, in cadrul acestor programe se aplica planuri care combina educarea teoretica si pregatirea practica, luand in considerare scopurile si sperantele pe termen lung ale angajatului, dupa care acesta este realocat conform planului companiei. Realocarea "gulerelor albastre' nu este atat de des folosita ca si cea a "gulerelor albe', in cazul "gulerelor albastre' realocarea este centrata pe schimburi in cadrul aceleiasi uzine. "Gulerele albastre' sunt deseori mutate in alte sectii/divizii pentru efectuarea de munci diferite, in scopul de a le ajuta sa-si dezvolte abilitatile specifice, in diverse domenii.

Dezvoltarea umana. Educarea si pregatirea personalului.

Deoarece este o regula in Japonia ca absolventii sa fie recrutati pentru a lucra in companii, se considera important, si se depun eforturi deosebite in educarea si pregatirea acestora dupa angajare. Aceasta presupune o pregatire interna si dezvoltare menita sa transforme noul angajat care nu are o specializare legata de postul respectiv, intr-un muncitor capabil, devotat companiei.

Sistemele de educatie din companiile japoneze includ educare in functie de nivel, pentru functia respectiva, educare pentru scopuri speciale, pregatire la locul de munca, auto-dezvoltare si cursuri de pregatire practica in alte tari. Educatia in functie de nivel incepe cu pregatirea noilor angajati si este legata atat de pregatirea muncitorilor, cat si de cea a managerilor si executivilor.

Exista si cursuri de pregatire pentru functii specializate pentru diverse tipuri de munca. Acestea includ cursuri pentru agentii de vanzari, tehnicieni si ingineri. Pregatirea se face in sali speciale, dar angajatilor ti se face si o instruire la locul de munca. Angajatii sunt pregatiti pentru munca respectiva sub indrumarea directa a superiorilor si colegilor experimentati.

Caracteristica speciala a sistemului de pregatire folosit de corporatiile japoneze este faptul ca eforturile nu sunt depuse numai pentru deprinderea cunostintelor teoretice si experientei practice, ci si pentru dobandirea unei constiinciozitati si atitudini fata de munca.

Companiile japoneze cred ca simtul loialitatii catre companie si relatiile dintre colegi trebuie formate inca din perioada de instruire initiala. O alta caracteristica speciala este faptul ca se pune accent nu numai pe teoria invatata "in clasa' ci si pe cea dobandita la locul de munca.

Salile de instruire sunt de obicei situate la sediile generale ale companiilor, dar multe companii poseda sali si la fiecare dintre uzinele si atelierele lor. in unele cazuri departamentele educationale se separa de companiile propriu-zise, formand companii separate care se vor ocupa exclusiv de pregatirea personalului. Alte companii au scoli in cadru intern; la un moment dat, exista un numar mare de licee care apartineau unor companii.

Recapituland tipurile de educatie din companiile japoneze obtinem urmatoarea sistematizare:

a. Educatie in functie de nivel

Pregatire imediat dupa angajare (orientare pentru noii angajati)

Pregatirea angajatilor femei

Pregatirea angajatilor din clasa mijlocie

Pregatirea pentru Jcacho' (Manager de sectie)

Pregatirea pentru "bucho' (Manager de departament)

Pregatirea pentru functii executive

b. Educatie corespunzatoare functiei

Pregatirea agentilor de vinzare

Pregatirea inginerilor

Pregatirea tehnicienilor

Pregatirea pentru angajatii care vor lucra international

c. Educatie pentru scopuri speciale

Pregatirea personalului care va lucra in afara tarii

Pregatire pentru procesarea de informatii

Pregatirea angajatilor de virsta mijlocie sau mai batrini

d. Pregatirea Ia locul de munca

e. Auto-dezvoitare (ajutor in obtinerea calificarilor, ghidare pentru alegerea materialelor de citit etc)

f. Perioade de studiu in afara tarii (distribuirea la scolile de afaceri de tip MBA, scolile de drept etc)

Structurile de munca si sistemele de calificare a personalului

Desi structurile muncii in companiile japoneze ca ansamblu sunt vagi, atributiile fiecarui angajat sunt in felul lor foarte bine definite. Statutul unui angajat si rolul sau in companie nu este stabilit neaparat dupa sistemul diviziunii muncii.

Fig. 2 Nivelele d management intr-o companie japoneza

Companiile japoneze folosesc sistemul de diviziune a muncii in sens general, dar si un sistem de gradare specific, cunoscut ca "sistemul de calificare a muncii'. Gradele de "calificare' ale angajatului sunt impartite dupa tipurile de munca - de birou, tehnic, inginerie sau cercetare si sunt decise pe baza pregatirii avute, a vechimii in serviciu si a potentialului personal.

Nivelul de calificare al angajatilor in momentul cand ajung in companie, difera in functie de bagajul de cunostinte specifice dobandite anterior. Sistemul de "calificare' se bazeaza in mare masura pe vechime, deoarece odata cu trecerea anilor petrecuti in aceeasi companie exista posibilitatea promovarii.

Nivelul de calificare al unui angajat nu este direct legat de munca sa, ci in multe cazuri este un "bagaj' necesar pentru a putea executa un anumit fel de munca si ar putea indica un potential, in acest fel, statutul angajatului cu privire la munca pe care o face se decide in conformitate cu cerintele companiei si cu capacitatea sa de a face acea munca, in vreme ce calificarea reflecta potentialul si posibilitatile angajatului corelate cu varsta.

3.5 Evaluarea performantelor personalului

Nu este nimic neobisnuit in a folosi evaluarea perfomantelor ca baza pentru stabilirea salariilor, primelor, pregatirii profesionale, relocare si promovare, in cazul companiilor japoneze multe situatii evaluatorii sunt superiorul imediat al angajatului si un alt superior de rang mai inalt

O caracteristica speciala a evaluarii care apare in companiile japoneze consta in faptul ca standardele de evaluare contin nu numai repere privind calitatea muncii angajatului sau performanta acestuia; o pondere insemnata o constituie evaluarea calitativa a comportamentului emotional, cu repere cum ar fi cooperarea cu ceilalti colegi si aspecte legate de potentialul angajatului, cum ar fi creativitatea. Alte caracteristici ar fi faptul ca evaluarile sunt continue si pe termen lung, deseori relative si bazate pe metoda reductiei la un punct, precum si faptul ca nu se fac numai evaluari individuale, ci si evaluari ale grupului din care angajatul face parte.

Punctele evaluarii variaza in functie de pozitia angajatului. Spre deosebire de evaluarile celor din pozitiile superioare care implica, in primul rand evaluarea abilitatilor de lideri, evaluarea celor din esaloanele inferioare implica doar evaluarea performantelor in munca si evaluarea emotionala.

Promovarea tn ierarhie

Companiile japoneze isi bazeaza deciziile legate de promovare pe evaluarile performantelor si abilitatilor angajatului. Exista doua feluri de promovari: promovarea asa cum este ea de obicei inteleasa - responsabilitate marita cu privire la munca, si promovare in termeni de nivel de calificare, in functie de sistemul de calificare adoptat de companie.

Promovarile legate de calificare sunt facute pe baza vechimii si pe baza unor examinari facute de superiori, in multe cazuri cei ce sunt promovati la pozitii cu responsabilitate mai mare sunt selectati dintr-un grup de angajati care indeplinesc anumite conditii legate de sistemul de calificare. Caracteristica distinctiva a promovarii in companiile japoneze este faptul ca se promoveaza in primul rand oameni din interiorul companiei, ritmul promovarilor fiind insa lent, datorita criteriului esential considerat, vechimea.

Sisteme de salarizare, salariul minim si programul de lucru

Companiile japoneze platesc salariile intr-un cuantum bazat in principal pe vechimea angajatilor. De fapt salariile sunt stabilite luand in considerare mai multi factori: vechimea sau varsta angajatului, tipul muncii desfasurate, abilitatile si calificarea specifice.

Desi exista o stransa legatura intre nivelul salariilor si calificare (deoarece calificarea depinde si ea in mare masura de vechime), o mare parte a salariului este decisa doar de factorii legati de varsta si vechimea in companie a angajatului. Totusi, in ultimii ani, fenomenul de crestere a salariului odata cu varsta a inceput sa scada. Acum angajatii au un plafon de promovare pe la varsta de 40-50 de ani, si dupa aceea daca este cazul, pot fi si retrogradati.

Angajatii companiilor japoneze primesc in mod obisnuit, in afara salariului, numeroase adaosuri si bonusuri numite "prime'. Acestea includ plata pentru munca prestata peste orele de program, bonusuri pentru sustinerea familiei (atat pentru sotie cat si pentru copii), pentru casa, transport si alimentatie. Munca peste orele obisnuite de program este universala in Japonia, de aceea nivelul platii pentru orele suplimentare are un caracter apropiat de plata orelor de baza. Multe alte sume suplimentare de bani primite de angajati au legatura directa cu siguranta lor sociala.

Bonusurile sunt platite de doua ori pe an, in iunie si decembrie. Bonusurile sunt calculate prin multiplicarea salariului de baza cu un anumit factor. Suma totala a unui bonus este de obicei undeva in jurul a cinci salarii, dar poate diferi in functie de politica din ramura economica respectiva si de performatele companiei din acel moment Bonusurile au avut la inceput menirea de a fi o recompensa, ajungand insa treptat sa faca parte din plata de baza.

In plus, exista in Japonia o serie de sisteme de asigurari sociale. Cheltuielile medicale sunt, de exemplu, acoperite de plati lunare la sistemul de asigurare national, si cand este nevoie o parte mare a costurilor unui eventual accident de munca este suportata de asigurare. Este de asemenea obisnuit la corporatiile japoneze sa "puna deoparte' bani pentru pensii (neexistand in Japonia un sistem de pensii de stat, similar celui european) si sume pe care angajatii le primesc la plecarea din companie, in multe cazuri societatile de asigurare de sanatate au complexe de petrecere a timpului liber pe care salariatii le pot folosi la preturi reduse, in practica, legal, se fac o serie de deduceri din salariile angajatilor dupa ce au primit toate primele (inclusiv cele din iunie si decembrie). Aceste deduceri includ asigurarile medicale, contributia la pensie, la somaj, taxe, contributia la sindicat. Desigur, exista si alte cazuri in care deducerile se fac si din asigurarea pe viata, credite pentru case si economii.

Desi muncitorii sunt uneori platiti cu ziua iar agentii de vanzari primesc comisioane, ca si in alte tari, in general sistemul de salarizare este lunar. Oficial, cuantumul de ore lucrate variaza intre 40 si 46 ore pe saptamana; muncitorii japonezi lucreaza insa foarte multe ore suplimentare, in ciuda faptului ca multe companii au cinci zile lucratoare pe saptamana declarate, angajatii din Japonia difera de cei din Europa si SUA, in special prin faptul ca, lucreaza anual mai mult de 2000 de ore iar zilele lor de vacanta sunt mult mai putine. Desi se considera uzual ca fiind libere cea. 120 de zile pe an, numerosi angajati lucreaza inclusiv in acest interval, incluzand sambete si duminici, sarbatori nationale (14 zile), prima si ultima zi a anului si vacanta de vara. Salariul pe zilele de vacanta variaza de la companie la companie si in functie de vechimea salariatului. Se permite pe scara larga muncitorilor sa lucreze in zilele lor libere, si relativ putini angajati isi iau tot concediul la care au dreptul, in multe birouri orele oficiale de lucru sunt de la 9 la 17. in uzine exista un sistem de schimburi - doua sau trei pe zi, iar muncitorii schimba turele la anumite intervale, pentru o relaxare suplimentara.

Sistemul de angajare pe viata si de pensionare

In companiile japoneze exista un sistem care se numeste sistemul de angajare pe viata. Asta nu inseamna insa ca oamenii lucreaza toata viata lor. Caracteristicile acestui sistem sunt urmatoarele:

- Atata vreme cat nu exista un motiv special, deosebit, se evita concedierea angajatilor;

- Companiile fac eforturi sa mentina/retina angajatii;

- Pensionarea din companii se face doar la o varsta stabilita oficial;

Varsta de pensionare legala variaza intre 55 si 60 de ani, dar recent exista o tendinta de crestere a limitei maxime, in afara de sistemul de pensionare obligatorie la varsta respectiva, exista si un sistem paralel (ceea ce se numeste sistemul de pensionare voluntar, in care angajatilor care decid sa se pensioneze mai devreme le este acceptata cererea, la nivel de companie).

La pensionare, angajatii primesc o indemnizatie (suma fixa de bani) sau o pensie lunara. Marimea indemnizatiei se calculeaza in functie de salariul de baza al angajatului si vechimea in companie. Angajatilor nu li se garanteaza re-angajarea, dar exista cazuri cand pensionarii au fost angajati de companiile afiliate, de alte companii, sau chiar de propria companie, pe baza de contract de colaborare ("shokutaku'). in aceste cazuri, de obicei conditiile de munca si de salarizare sunt mai proaste decat erau inainte de pensionare.

3.9 Tipuri de transfer ale personalului

Sistemul de munca al companiilor japoneze nu inseamna o singura companie. Se gandeste in termeni de grupuri de afaceri, inclusiv companii afiliate, in cadrul carora se fac promovari, rotatii si realocari de personal. Sunt dese cazurile in care angajatii sunt trimisi de compania mama a unui grup de afaceri sa lucreze pentru alta companie a aceluiasi grup.

In functie de forma pe care o ia acest transfer, el se numeste "shukko' (mutare) sau "tenseki' (transfer), in cazul "shukko' persoana ramane angajatul companiei sale si lucreaza la compania cealalta; "tensekT inseamna mutarea efectiva la cealalta companie. Diferenta nu este atat de clara si stricta, deoarece sunt multe cazuri cand un angajat care lucreaza la alta companie pe baza "shukko' nu se mai poate intoarce la compania mama, si invers, cazuri de transferuri "tenseki' in care angajatii se intorc la compania lor initiala, in cele mai multe cazuri "shukko' si "tenseki' inseamna re-alocarea de la compania mama la una din companiile afilitae in cadrul aceluiasi grup de afacere. Munca in alta tara se face, demulte ori, pe baza de "shukko'. Se mai obisnuieste ca "shukko' si "tenseki' sa fie o alternativa pentru cei ce demisioneaza pentru a le oferi o sansa de re-angajare. Unele companii afiliate sunt specializate in preluarea fostilor angajati ai companiilor mama, acestia reprezentand baza lor de recrutare. De multe oh, postul pe care cel transferat il va avea in noua companie depinde de pozitia pe care a avut-o in vechea companie. Cand cel transferat se afla la mijlocul carierei sale, in noua companie va primi o pozitie usor superioara celei anterioare. Daca pozitia in compania de la care au plecat este foarte joasa, nu exista nici o garantie ca vor fi reangajati. Daca au detinut o pozitie superioara, de obicei managerii vor primi o pozitie mult mai mare in compania la care se muta, cum ar fi director-manager sau presedinte. Mai exista situatii in care se fac transferuri la alte companii decat cele afiliate, in concordanta cu politicile guvernamentale si masurile adoptate de comunitatile de afaceri respective.

Sindicatele in companiile japoneze

Caracteristica speciala a sindicatelor japoneze este aceea ca sunt organizate ca sindicate de companie, spre deosebire de sindicatele organizate in alte tari, pe tipuri de industrii. Sindicatele japoneze sunt formate in functie de structurile companiei respective. Forma de organizare a sindicatelor in functie de ramura industriala sunt rare.

Membrii sindicatelor includ functionarii, inginerii si muncitorii, care impreuna formeaza un singur sindicat. Din acest motiv, in contrast cu situatia din ministere si agentii guvernamentale, relatiile sindicale in intreprinderile private sunt desori marcate de o disponibilitate mare de cooperare cu managementul; multe companii au consilii combinate sindicat-management care se ocupa de problemele angajatilor. Acest fel de relatii de cooperare dintre management si sindicate reprezinta o premisa pentru cresterea productivitatii, prin masuri cum ar fi activitatea in grupuri mici, re-alocarea oamenilor si rationalizarea; ele au facilitat si aducerea de imbunatatiri si schimbari in mediul de munca, prin imbunatatiri tehnologice, marirea gradului de automatizare in activitatile dificile etc. Datorita acestui fapt, companiile care se bazeaza pe colaborarea cu sindicatele sunt acum considerate ca fiind un element important al managementului specific japonez. Este chiar des intalnita situatia in care cei din pozitiile superioare ale sindicatelor ajung directori de companii, datorita calitatilor de lideri si devotamentului probat fata de companie. Totusi, criticii acestei abordari sustin ca o cooperare excesiva intre sindicate si management duce la pierderea menirii initiale a sindicatelor, de a verifica in permanenta managementul. Grupurile de sindicate la nivel national includ: Confederatia Japoneza a Sindicatelor (Rengo), Consiliul National al Sindicatelor (Zenrokyo) si Confederatia Nationala a Sindicatelor (Zenroren). Rengo, are cel mai mare numar de grupuri sindicale afiliate.

Natura pietei muncii in Japonia (muncitori care nu sunt angajati la companii, persoane transferate, muncitori cu jumatate de norma, muncitori temporari)

Diversele sisteme de management al resurselor umane si al muncii care sunt considerate parte a managementului in stil japonez au de fapt un singur scop, acela al angajarii cu norma intreaga, in realitate, exista cazuri de oameni care executa in companii munci similare cu cele ale angajatilor cu norma intreaga, ara a fi de fapt angajati obisnuiti ai companiei. Este cazul muncitorilor care nu sunt angajati ai companiei, angajatii cu jumatate de norma si personalul temporar.

Cei care nu sunt angajati ai companiei sunt de obicei angajatii companiilor afilitate si subcontractorii care lucreaza in alte locuri, dar care apartin companiei mama. Persoanele transferate sunt considerate angajatii trimisi sa lucreze la companii pentru misiuni temporare, dar care semneaza un contract cu compania pentru care urmeaza sa lucreze. Angajatii cu jumatate de norma lucreza un numar mic de ore pe zi, iar muncitorii temporari lucreaza perioade limitate de timp, doar in timpul unui anumit sezon sau intr-o perioada aglomerata cu comenzi a companiei.

Este ceva uzual ca aceste persoane sa aiba conditii de munca mai proaste decat angajatii obisnuiti (salariu, conditiile de securitate a muncii etc.). De multe ori (desi la inceput li se spune alteva) acestia ajung sa faca exact ce face un angajat al companiei, dar in conditii mai proaste decat ar accepta un angajat permanent. Existenta acestor tipuri de muncitori este legata in principal de eforturile de a reduce costurile; ei au si un rol de protectie impotriva perioadelor cand afacerile merg prost, fiind primii eliberati din functie. Companiile japoneze contemporane folosesc destul de des acest gen de angajati, pentru a putea garanta salariile si posturile angajatilor permanenti.

4 Grupurile de afaceri in Japonia

Grupurile de afaceri existente in Japonia difera de cele existente in multe alte tari. Cu termenul generic JKeyretsu' sunt numite in Japonia grupurile financiare care regrupeaza intreprinderi ce actioneaza in diferite sectoare ale industriei, comertului finantelor, legate intre ele printr-o retea incrucisata de participare cu actiuni. Aceste keiretsu au un rol deosebit de important in ceea ce priveste competitivitatea companiilor japoneze. O mare proportie a functiilor exercitate de grupurile de afaceri sunt in ariile financiare, comerciale si de servicii.

Grupurile de afaceri japoneze au tendinta de a nu fi concepute pe linia comerciala tipic capitalista, cu preocupari in varii domenii, ci sunt mai mult legate de afacerea principala in sine, cu un grad mic de diversificare. O mare proportie dintre Keyretsu actioneaza in sfera productiva industriala.

Caracteristicile grupurilor de afaceri japoneze

Trebuie facuta distinctia intre doua tipuri de Keyretsu, sau mai precis intre doua nivele de grupuri de afaceri care exista in Japonia. Kinyuu Keiretsu sunt grupuri financiare structurate orizontal, legate intotdeauna de o banca principala. Al doilea tip, Kigyao Keiretsu sunt grupuri structurate verticalin jurul unei societati principale, in jurul careia graviteaza, subsidiarele, companiile afiliate si subcontractorii. Ele mai sunt numite de tip "parinte-copil'. De multe ori compania mama face parte dintr-un grup orizontal de companii. Aceste doua tipuri sunt de multe ori confundate de cei din afara Japoniei, dar exista motive serioase de a se face strict diferenta intre ele.

Kinyuu Keiretsu. Exista sase mari grupuri de afaceri din primul tip mentionate mai sus. Acestea sunt Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo (Fuji si Yasuda), Ichikan (Dai-ichi Kangyo) si Sanwa. Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo si Fuyo s-au dezvoltat din structuri industriale clasice Zaibatsu, care erau vechi grupuri de afaceri datand din perioada Edo (Mitsui si Sumitomo) sau perioada Meiji (Mitsubishi si Yasuda). Zaibatsu au fost obligate sa se dizolve dupa cel de-al doilea razboi mondial, dar s-au regrupat in diverse moduri. Din cauza aceasta, multe companii care sunt membre ale grupurilor de afaceri au tinut nume ca Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo si Yasuda. Grupurile Ichikan si Sanwa s-au format in timpul perioadei de refacere rapida economica prin care a trecut Japonia, dupa al doilea razboi mondial.

Tabel 1 Cele sase grupuri de afaceri Keiretsu si "set-ism-uT

Membrii grupurilor de afaceri detin actiuni ale celorlalte companii din acelasi grup, fac tranzactii intre ele sau lucreaza la proiecte in cadrul grupului. Relatiile dintre membri se bazeaza pe egalitate si nu exista o anumita companie care poate fi considerata compania-mama. Totusi, exista cate o companie mai importanta, de obicei o banca mare, o societate comerciala sau o uzina mare a caror activitate este determinanta. Exista, de asemenea o tendinta a grupurilor de a se asigura ca au cel putin o companie din flecare domeniu major industrial. Acest fapt este numii in Japonia "set-ism', si se considera ca aceasta abordare asigura diversificarea in activitate.

Grupurile tin sedinte regulate, prezidate de presedintii companiilor membre sau sefii de departamente, sedinte la care se discuta relatiile de cooperare din grup sau alte probleme. De asemenea, cand un membru al grupului are dificultati, beneficiaza de ajutor direct si indirect din partea celorlalti membrii.

Totusi, importanta relatiilor din aceste grupuri de tip zaibatsu a inceput sa scada. La fel ca slabirea relatiilor de afaceri dintre membrii unui grup, numarul proiectelor care s-au realizat de catre intregul grup este din ce in ce mai mic. in plus, criticile aduse de alte tari si inchiderea pietei pentru cei din afara au dus la un declin in accentul pus pe relatiile de grup.

Kigyao Keiretsu. Acest tip de grup de afaceri este bazat pe relatiile dintre compania mama si subsidiare, filiale sau subcontractori. Aceste grupuri sunt organizate ierarhic si au o structura verticala, cu compania mama la conducere, si relatii bazate pe detinerea de actiuni, relatii bazate pe transfer de personal sau tranzactii, in aceste cazuri, exista totusi multe companii care, in comparatie cu subsidiarele sau filialele sunt la nivelul al doilea sau chiar mai indepartate (subcontractorii) si au cu compania-mama doar relatii de afaceri. Desi exista diferente in functie de politica companiei-mama si domeniul industrial in care se opereaza, in general, in cazul in care compania-mama este o uzina, multe dintre companiile membre sunt implicate in producerea unor parti din produsele acesteia. Dupa aceea sunt companiile care se ocupa cu vanzarea si distributia, companii din domeniul financiar, imobiliar sau domeniul informaticii. Aceste companii sunt controlate via departamentele de aprovizionare ale companiei-mama, sau prin departamentele filialelor. De asemenea, furnizorii de componente sunt organizati de multe ori astfel incat sa mentina relatii prietenesti intre membri, si sa schimbe tot timpul informatii.

Exista si grupuri de afaceri in care compania-mama nu face parte din industria producatoare, in aceste cazuri membrii companiei tind sa se implice in afaceri asemanatoare sau servicii industriale, cum ar fi vanzare, distributie, finante sau imobiliare. Exista cazuri cand membrii unui grup fac parte din industrie, dar este o exceptie.

Putem sublinia trei aspecte in relatiile dintre compania-mama si subsidiare sau alte companii cu care exista legaturi. Fiind bazate pe capital, un aspect al relatiei este primirea platilor din dividendele care rezulta din actiunile detinute in comun. La polul opus, exista chestiunea asigurarii de fonduri prin mariri de capital, imprumuturi si securitate. Al doilea aspect se refera la oameni, in mod natural, un efect al detinerii de actiuni este faptul ca directorii sunt transferati la subsidiare sau alte companii. De fapt nu numai directorii sunt transferati, ci chiar si managerii. Scopul este de a ajuta companiile respective, care nu au destul personal de calitate, dar mai este adevarat si faptul ca subsidiarele sunt concepute astfel incat sa "inghita' personalul care este in exces sau se pensioneaza de !a compania-mama.

Al treilea aspect se refera la relatiile de afaceri, in cazul industriei producatoare, acestea nu se opresc la niste simple relatii de afaceri bazate pe produse; exista legaturi extrem de stranse, care includ ajutor in domeniul tehnologic, managerial si altele.

Semnificatia grupurilor de afaceri

Comparand grupurile de afaceri japoneze cu cele aflate in tarile dezvoltate, se vede ca specificul japonez este o foarte puternica logica a afacerilor (tranzactiilor). Se poate trage concluzia ca in unele cazuri, relatiile de echitate nu sunt importante; acestea exista pentru a usura ajungerea la un consens in luarea deciziilor finale. Existenta acestui fel de relatie de afaceri, de tip parinte-copil, alaturi de existenta companiilor mici si mijlocii, confera corporatiilor japoneze puterea in competitia de pe pietele de afaceri.

Comparata cu sistemele de productie complete clasice, grupurile parinte-copil In industria producatoare pot fi eficente daca au parte de cooperare si management corespunzator. Subsidiarele si subcontractorii folosesc propriile lor specializari si diferentele de venituri (wages gap). 'in acelasi timp, compania-mamaa are grija de controlul calitatii si indrumarea tehnica, ofera asistenta financiara la investitii in echipamente subsidiarelor. Schimbul strans de informatii se leaga de dezvoltarea comuna, livrari sau alte chestiuni de acelasi ordin. Pe baza aceasta, se pot stabili sisteme care sunt eficiente din punct de vedere al calitatii, costului si livrarilor. De fapt, aceste feluri de grupuri de afaceri bazate pe subcontractori nu apar in mod spontan, ele sunt create de companile mama printr-un proces de "ingrijire' si selectie, pentru a deveni sisteme eficiente in dezvoltarea manageriala.

Grupurile de afaceri parinte-copil in industriile care nu vizeaza productia nu sunt atat de puternice ca acele din industriile producatoare. Chiar si asa, exista o constientizare a relatiilor bazate pe afaceri si relatii bazate pe o forma de integrare verticala.

Analiza critica a sistemului japonez de management

5.1 Aspectele negative ale managementului japonez

Managementul in stil japonez are multe caracteristici specifice, din care majoritatea pot fi considerate extrem de pozitive. Dar realitatea este ca exista si o serie de probleme asociate, reprezentand aspecte negative.

Una din aceste probleme isi are originile in teoria "uchi' (care in traducere stricta inseamna "inauntru', iar in sens larg Jn-grup') si in teoria "soto' (traducere "afara', iar in sens larg de "outsider'. Constiinta unitatii care rezulta din promovarea doar a acelora care se afla deja in interiorul unui grup puternic, duce la intoleranta la opinii diferite sau la critica ce vine din afara grupului, si aceasta duce la o puternica tendinta de a emite judecati doar pe baza logicii interne organizatiei. Rezultatul este faptul ca actionarilor si colaboratorilor, in general, nu li se acorda suficienta importanta. Un alt exemplu este faptul ca corporatiile straine se simt discriminate fata de companiile japoneze, pe piata acestei tari, ceea ce a dus deseori la presiuni de ordin politic asupra Japoniei, in special in anii 70.

O a doua problema este aceea ca natura puternic contextuala a managementului japonez poate duce la o lipsa de claritate cu privire la reguli si proceduri, si deseori produce o lipsa de impartialitate cu privire la oamenii din afara companiei sau a celor nou veniti. Alt exemplu este critica ce se aduce relatiilor dintre companiile japoneze si subcontractori in grupurile "keiretsu'.

A treia problema cu conotatie negativa asociata cu managementul in stil japonez este faptul ca dorinta imensa a japonezilor de a munci, duce deseori la transformarea angajatilor in ceea ce se numeste "oamenii companiei', cu alte cuvinte pentru acestia viata se invarte doar in jurul muncii lor in companie. Si de aici apar cazuri de imbolnaviri sau chiar deces cauzat de pea multa munca solicitanta in ore suplimentare, aceasta putand cauza oamenilor pierderea abilitatii de a "gusta' viata, alaturi de construirea unei imagini deformate asupra vietii. Acest tip de angajati au probleme extrem de mari de adaptare la viata fara munca, la pensionare si, desi la prima vedere poate parea amuzant, social vorbind, este o problema psihologica extrem de grava.

A patra problema este lipsa spiritului inovativ si a creativitatii care caracterizeaza angajatii japonezi, caracteristica ce rezulta, in primul rand, din sistemul de promovare pe baza vechimii. Si aceasta deoarece, cei care promoveaza exclusiv pe baza de vechime nu se bazeaza de fapt pe abilitati deosebite sau pe initiativa; deseori cei care au abilitati deosebite si spirit de initiativa nu au posibilitate sa si le demonstreze. Constientizarea nevoii de imbunatatire continua adoptata de majoritatea companiilor japoneze, duce la imbunatatirea produselor si a proceselor de productie, dar in aceasta atmosfera este dificil sa apara si sa fie luate in considerare idei revolutionare, rupturi in gandirea uzuala. Acesta constituie de fapt limita "excelentei' tehnologice a companiilor japoneze.

In final, unii observatori spun ca eficienta metodelor managementului japonez se bazeaza pe epuizarea prin munca a subcontractorilor si muncitorilor care sunt utilizati pana la limita. Aceasta critica se refera evident si la natura duala a conditiilor pe piata muncii pe care le-am mentionat anterior.

5.2 Schimbari si tendinte in managementul japonez

Trebuie sa recunoastem ca au aparut recent tendinte de schimbare a managementului traditional japonez. Desi muncitorii japonezi inca sunt acuzati ca muncesc in exces, totusi companiile incearca sa covinga muncitorii sa lucreze mai putine ore si sa-si ia vacante mai lungi. Unele companii ofera saptamana de lucru de 5, sau chiar 4 zile. Au inceput sa apara sisteme flexibile in care municitorul isi alege orele de munca, in special in domeniile de cercetare si dezvoltare (programe de lucru flexibile), in domeniile in care competitia este acerba exista un numar mare de cazuri in care a fost adoptat sistemul de promovare pe baza competentei si abilitatilor.

In ceea ce priveste salariile, sistemul de salarii bazat doar pe vechime a inceput sa dispara. Sistemul de crestere continua a salariului in functie de vechime a inceput si el sa fie limitat; salariul angajatilor incepe sa scada dupa ce au ajuns la mijlocul carierei, eficienta lor devenind mai redusa. A inceput limitarea angajarii pe viata, si au aparut sistemele in care muncitorii pot alege varsta la care se pot pensiona din companii.

Scaderea numarului de tineri care se angajeaza pentru totdeauna la o companie a dus la recrutarea a ceea ce se numesc "absolventi secundari', adica cei care doresc sa-si schimbe locul de munca dupa cativa ani de la absolvire, din varii motive. Observatorii spun ca aceste schimbari in mentalitatea tinerilor va forta schimbarea managementul japonez la adoptarea altei viziuni. Tinerii au, de asemenea, temuta de a se eschiva de la munca in industria traditionala japonez a deoarece o considera ca fiind "de 3 ori k", adica "kitsui" (grea), "kitanai" (murdara) si "kikeri" (periculoasa).

Fiiosofia managementului incepe sa-si piarda accentul traditional care se punea pe anduranta si supunere; accentul se pune acum pe chestiuni legate de imaginea de sine a angajatilor si pe crearea unei "atmosfere civilizate' de lucru in firma.

Influenta internationalizarii a inceput sa cauzeze schimbari subtile in practicile companiilor japoneze, legate de managementul resurselor umane si al muncii. Aceste schimbari includ schimbari in structura muncii, recrutarea muncitorilor straini in filialele aflate in afara tarii si o schimbare inspre stabilirea abilitatii si competentei ca fiind prioritare in sistemul de personal.

Internationalizarea managementului japonez

Internationalizarea companiilor japoneze

Investitiile directe facute de companiile japoneze au crescut rapid dupa ce s-a semnat acordul de la Piaza in 1985. Cu alte cuvinte, internationalizarea companiilor japoneze a avansat rapid, deopotriva in tarile dezvoltate si in cele in curs de dezvoltare.

Progresele s-au facut in special in trei zone. Prima in Asia (in special in Asia de Est si Asia de Sud-Est), a doua in America de Nord si a treia in Comunitatea Europeana. Motivele au fost diverse: puterea yenului, divergentele comerciale existente, precum si motive mai specifice, cum ar fi dezvoltarea regionala sau marimea si dezvoltarea diverselor piete. Un motiv major al avansarii companiilor japoneze in Europa a fost si planul de unire a pietelor in 1992; in ceea ce priveste tarile Asiei, motivul a fost incercarea de a asigura factori de baza si logistici in legatura cu yenul.

Se poate spune ca, dupa perioada de avansare rapida, acum internationalizarea a atins un nou stadiu, nu doar referitor la productie, ci si la cercetare, dezvoltarea companiilor in sine si functiile de management ale acestora. Companiile japoneze au nu numai baze de productie in toata lumea, ci si institute de dezvoltare si cercetare in SUA, Europa si in alte zone; exista chiar si sedii centrale ale companiilor japoneze in SUA, Europa si Asia. Aceasta inseamna ca internationalizarea companiilor japoneze a dus la marirea capacitatii de a face fata schimbarilor din trei sau patru centre regionale economice.

In al doilea rand, in sfera productiei, este vizat nu numai procesul de montaj/asamblare, casi pana acum, ci si stabilirea de structuri verticale integrate prin care sunt fabricate parti si componente, implicand subsidiare si subcontractori. Mai mult decat atat, internationalizarea se extinde acum si la companiile mici si mijlocii.

Internationalizarea nu inseamna numai penetrarea pietelor altor tari, ci inseamna si un progres m structurile interne; au inceput sa se aplice reguli internationale pe piata interna din Japonia, reguli ce afecteaza in primul rand muncitorii angajati.

Din punct de vedere al pietei din Asia, companiile japoneze aplicau pana acum o politica orientata pe piata locala, in special pe import; acum tendinta este de orientare asupra exportului, in SUA si Europa, politica este de orientare asupra pietei locale; in acest fel, politica filialelor japoneze de a mentine o proportie mica a exportului, nu mai este de actualitate. Filialele companiilor japoneze isi mentin inca caracteristica de a importa masiv masini si echipamente, materiale si materii prime din Japonia. Desi este o oarecare tendinta de a cumpara si de pe piata locala, nu este inca suficienta pentru a multumi guvernele din tarile respective.

Internationalizarea managementului japonez

Rezultatul internationalizarii este faptul ca teoriile managementului japonez se raspandesc rapid si in alte tari. Corporatiile locale si companiile joint-ventures in care sunt implicate firme japoneze nu implementeaza 100% practicile japoneze, dar multe dintre ele adopta sisteme foarte asemanatoare celor japoneze. Multe din companiile care au legatura cu cele japoneze adopta un stil de management vag si orientat spre grup, care sa ie faciliteze colaborarea.

Exista deopotriva parti si pozitive si negative ale managementului japonez aplicat in a3te tari. Anumite parti sunt acceptate si relativ populare, altele nu sunt deloc populare si foarte greu acceptate. Sistemele legate de productie au mare succes (cum ar fi cercurile de calitate, sistemele de sugestii si cele de egalitate) si sunt foarte usor acceptate. Problemele nu apar numai din diferentele dintre stilul local si cel japonez de management, ci si din diferente ale stilului de comunicare si sistemele de valori; exista diferente de viziune asupra muncii, influenta mare a contextului in comunicare la japonezi, cea ce o face greu penetrabila, opinii religioase diferite, perceptii diferite cu privire la rolurile barbatilor si femeilor, si grup-ismui.

Transferul de tehnologie al companiilor japoneze

Spre deosebire de corporatiile americane, care pune accent pe transferul tehnologiilor de produs, companiile japoneze pun accent pe transferul tehnologiilor de proces de productie. De asemenea, transferul tehnologiei in SUA se produce de sus, importante fiind transferul proiectarii, transfer de manuale si educatie, in vreme ce japonezii pun accent pe transferul tehnologiilor de baza, si in uzina se aplica instruirea la locul de munca (OJT- On the Job Training). De aceea, operatiile de transfer efectuate de companiile americane se efectueaza in timp scurt, iar la companiile japoneze acest transfer pare sa nu se termine niciodata.

Una din problemele care apar, este cresterea proportiei de produse locale achizitionate decompaniile japoneze; desi se cumpara mai multe materii prime si materiale de pe piata locala, inca nu este suficienta pentru a satisface dorintele localnicilor. De asemenea, nivelul local al controlului calitatii, managementul si tehnologia productiei sunt, de obicei, mult mai slabe decat in Japonia. Pe pietele locale, inca nu s-a format sistemul de grupuri de afaceri bazat pe subcontractori, de aceea exista o tendinta de a aduce materiale, materii prime, masini si echipamente din Japonia.

Manageri japonezi in alte tari

Numarul de japonezi care sunt trimisi sa lucreze In alte tari a crescut proportional cu gradul de internationalizare. Perioada pe care o petrec in afara tarii variaza intre trei si cinci ani, dar exista o tendinta de crestere a acesteia. Durata variaza in functie de mai multi factori: tara in care sunt trimisi (in curs de dezvoltare sau avansata), daca pleaca cu familie sau fara sau daca sunt trimisi pe post de manageri sau simpli ingineri. La un moment dat varsta celor trimisi era intre 30 si 40, dar acum exista o tendinta de a mari intervalul, de la 20 pina la 50 sau chiar 60. in mod normal, cei mai in varsta au pozitii mai inalte in ierarhie.

Acesti angajati intampina o serie de dificultati. In ceea ce priveste selectia, se cer, pe langa abilitati de comunicare, un grad mare de pregatire in specialitatea respectiva, in multe cazuri, angajatii nu au abilitati suficiente de comunicare. Alta problema este ingrijorarea pe care o au cei plecati, referitoare la situatia familiilor lor, si in mod special la educatia copiilor. O caracteristica speciala a companiilor asociate cu o companie japoneza, este faptul ca gxista an numar foarte mare de japonezi trimisi sa lucreze pentru ei; si aceasta datorita faptului ca transferul tehnologiei este diferit si deoarece apar multe dificultati ce provin din stilul specific al managementului japonez si al comunicarii cu compania din Japonia.

Se pare ca numai japonezii inteleg caracterul managementului japonez; sunt indispensabile persoanele care vorbesc limba japoneza, pentru a asigura comunicarea cu "cartierul general', in consecinta, majoritatea partenerilor de afaceri sunt corporatii japoneze sau companii locale afiliate cu companii japoneze, in aceste conditii, este de la sine inteles ca numarul japonezilor care lucreaza peste hotare a crescut atat de mult. Exista persoane care critica acest lucru, considerand ca ar trebui sa existe implicare mai mare din partea companiilor locale; este cu siguranta necesara educarea si angajarea personalului local.

7 MANAGEMENTUL PRODUCTIEI !N INTREPRINDERILE

JAPONEZE

Competitivitatea sistemelor de productie de tip japonez consta atat in modul in care este abordata latura tehnologica, cat si in partea de manufactura propriu-zisa, fara indoiala. Totusi, companiile japoneze nu sunt atat de combative din punct de vedere tehnologic sau la dezvoltarea de produse originale, revolutionare; spre deosebire de companiile americane si europene, acestea erau orientate spre dezvoltare pe termen lung, iar "puterea' lor statea exclusiv in imbunatatirea continua a produselor si a proceselor de productie existente si la realizarea unor proceduri/sisteme de productie extrem de eficente.

Filosofia imbunatatirii continue (Kaizen), Managementul calitatii si sistemele de productie Jean'au adaugat caracteristici speciale companiilor japoneze. Nu se poate vorbi despre practicile managementului japonez fara a vorbi despre aceste trei elemente. Totusi, nu putem neglija cercetarea si sistemele de dezvoltare din companiile japoneze de astazi, care se afla la cel mai ridicat nivel la care au fost vreodata.

Caracterizare generala a managementului productiei in companiile japoneze

Strategiile tehnologice ale companiilor japoneze moderne sunt orientate azi spre inovarea pozitiva, interna companiei.

Atentia a fost acordata insa initial, aproape exclusiv, absorbirii tehnologiei inovative din afara tarii. Pentru o vreme, dupa al doilea razboi mondial, a existat o mare discrepanta intre capacitatea tehnologica a Japoniei, pe de o parte, si cea a SUA si a tarilor europene, pe de alta parte. La acel moment se faceau incercari, de catre toate companiile japoneze, sa se recupereze diferentele, atat prin formarea de , joint ventures' cu companiile occidentale, cat si prin acorduri de transfer a autorizatiilor/licenteior de fabricatie sau prin investitii in tehnologie (sa nu vorbim de spionajul economic japonez, pe care s-a batut atata moneda in anii 70).

In centrul acestei dezvoltari tehnologice se afla dorinta de a absorbi tehnologia de peste hotare si a imbunatati calitatea produselor proprii. La nivelul de pornire, in anii 50, puterea companiilor japoneze se afla In industriile in care se muncea intensiv si se realizau produse cu preturi scazute. incetul cu incetul, ideile cu privire la controlul calitatii au inceput sa patrunda in uzine si, odata cu automatizarea proceselor de productie, produsele au inceput sa fie competitive nu numai 3 a pret, dar si la calitate. Cercetarea si dezvoltarea s-au imbunatatit, trecand dincolo de stadiul imbunatatirii unui anumit produs, si a ajuns la nivelul la care s-au creat produse care detineau suprematia in ceea ce priveste dezvoltarea. La acest nivel problemele privind proprietatea intelectuala si brevetele au devenit un punct strategic important pentru companii. Managamentul productiei in companiile japoneze are un numar de caracteristici speciale.

O caracteristica ar fi faptul ca sistemul incearca sa induca eficienta muncii, dar in aceiati timp sa ia in considerare si caracteristicile fiintei umane, aidoma viziunii Scolii relatiilor umane a lui Elton Mayo in SUA.

Alta ar fi importanta ce se acorda datelor obtinute in cercetare. Doua sisteme tipice care demonstreaza acest lucru sunt sistemele Total Quality Control (TQC) si Just In Time (JIT), pe care le vom, analiza ulterior in detaliu.

Conceptul de "kaizen' (imbunatatire continua) joaca si el un rol important in fundamentul managementului de productie japonez, in anumite structuri, cum ar fi Cercurile de Calitate si JIT. Sistemul de sugestii, adoptai in practica industriala japoneza, poate fi privit pe de o parte ca un sistem participativ, dar pe de alta parte poate fi considerat ca o metoda de a atinge Jkaizemal'.

Schimbarile revolutionare afecteaza nu numai aspectele organizationale ale proceselor de productie, dar si echipamentele si masinile folosite in aceste procese. Uzinele s-au automatizat prin folosirea conveioarelor si diverselor echipamente automate, masinile cu control numeric, etc. in mod special, sunt de remarcat robotii folositi la sudat, vopsit, transport si operatii de asamblare. Progresele au fost remarcabile si prin folosirea computerelor in productie.

Ideile pentru folosirea computerelor in fabricatie nu se opreste la automatizarea productiei, ci se extinde la proiectare asistata de calculator, fabricatie asistata de calculator (CAD/CAM), la fabricatie intagrata prin calculator, la sisteme prin care intregi uzine sunt legate folosind retele locale (LAN). Rezultatul este faptul ca uzinele japoneze se apropie mai mult ca niciodata de momentul automatizarii complete, cand nu va mai fi nevoie aproape deloc de operatori umani.

Puterea tehnologica a companiilor japoneze provine numai din nivelul productiei dar si din nivelul de dezvoltare/inovare atins de companii.

Dezvoltarea, de care se ocupa echipe de specialisti (grupuri de creatie), se considera ca este mai eficienta astfel, decat daca s-ar baza exclusiv doar pe capacitatile individuale ale indivizilor. Grupurile de dezvoltare sunt in stransa legatura cu uzina, ca si in cazul laboratoarelor, munca de dezvoltare completeaza munca inginerilor din productie. Exista numeroase companii in Japonia in care dezvoltarea si pregatirea pentru productie se desfasoara simultan, si acest lucru accelereaza dezvoltarea productiei.

In plus, exista o serie de metode cum ar fi implementarea functiilor de calitate (QFD) si ingineria calitatii (metoda Taguchi) care au aparut in Japonia pornind de la tehnicile de control al calitatii. Implementarea functiilor de calitate se refera la dezvoltarea produselor bazata pe combinarea matriceala a caracteristicilor calitatii d.p.d.v. tehnologic si cerintele pietii cu privire la dezvoltarea calitatii. Ingineria calitatii se refera la o mai buna proiectare a produsului, si include nu numai proiectarea functiilor dar si proiectarea parametrilor si tolerantelor. Se foloseste raportul semnal-zgomot (S/N) din teoria comunicarii pentru proiectarea parametrilor sau a experimentelor, si mai sunt folosite si conceptele functiilor de pierdere.

Companiile japoneze nu sunt foarte competitive numai ia nivel de dezvoltare; ele si-au format structuri complete de facilitati de cercetare care sprijina atat dezvoltarea tehnologiilor fundamentale cat si a celor derivate, elementare.

7.2 Filosofia "imbunatatirii continue" (Kaizen)

Conceptul "kaizen', poate cel mai important concept al managementului japonez, a fost teoretizat de catre Masaaki Imai, presedintele Corporatiei Cambridge din Tokyo in lucrarea 'Kaizen, ihe key ta Japan's competitive success'. Kaizen reprezinta in opinia sa un concept 'umbrela', care reuneste cea mai mare parte a conceptelor si practicilor tipic japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control, Kanban, cercurile calitatii, sistemul de sugestii, imbunatatirea calitatii, disciplina muncii, managementul participativ, JIT, mentenanta productiva totala ete.

Prin "kaizen' se desemneaza perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat, de la managerul de top pana la executant Kaizen este o abordare multidimensionala, o strategie axata asupra perfectionarii continue de o maniera participativa si o practica manageriala curenta, potrivit careia nu trebuie sa treaca nici macar o zi fara ca o imbunatatire sa se fi produs in organizatie.

In sistemele industriale de tip japonez "kaizen' semnifica eforturile neincetate de a imbunatati aspecte ale activitatii de productie, dar nu atat din punct de vedere pur tehnologic, mecanic, ci si organizational. Pentru obtinerea'Tcaizenului' se incurajeaza concentrarea pe anumite arii, in detaliu; acestea includ ceea ce se numeste "cei 5 S': "seiri' (intarirea), "seiton' (ordonarea lucrurilor), "seiso' (curatenia), "seiketsu' (curatenia personala), "shitsuke' (disciplina), "cei 3 M': "muda' (pierderi', "muri'(munca pana la epuizare) si "mura' (discrepanta), "5W si un H' (cine, ce, unde, cand, de ce si cum).

Kaizen-ul se deosebeste de perfectionarile manageriale utilizate in intreprinderi din alte tari prin:

implicarea fiecarui salariat;

cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul organizatiei;

exercitare permanenta;

este o stare de spirit, o caracteristica a culturii organizatiei.

In mediul in care isi desfasoara activitatea personalul, exista numeroase probleme functionale si transfunctionale. Potrivit strategiei Kaizen oamenii trebuie ajutati, mai intii sa identifice problemele, apoi sa inteleaga si sa aplice creator,tehnicile si instrumentele utile.Problemele aparute in desfasurarea proceselor vor fi rezolvate in ritmul pe care si-1 permite intreprinderea, in limita resurselor disponibile si cu participarea tuturor celor implicati, fie ei manageri sau lucratori, in cadrul relatiilor formale de serviciu sau in afara acestora.

O importanta deosebita in cadrul strategiei Kaizen se acorda 'argumentarii cu date', apeiind la observatia statistica si abordarea iransfunctionala, axata pe trei coordonate de baza: obiectivele calitatii, termenele de baza stabilite si costurile realizarii produselor oferite clientilor. Cercurile calitatii, in cadrul carora se aplica planurile de actiune PDCA, reprezinta forma privilegiata de aplicare a conceptului Kaizen la nivelul grupurilor, ele fiind raspindite in majoritatea intreprinderilor japoneze.

Frigiderele anunta epuizarea bauturilor racoritoare si a stocurilor alimentare comandand altele in mod automat. Cuptorul cu microunde se conecteaza la Internet pentru gasirea si stocarea retetelor iar masina de spalat Hitachi recunoaste singura fibrele tesaturilor si isi fixeaza singura programul de lucru.

Intr-un mic salon functioneaza un ecran pentru urmarirea cursurilor de limbi straine desfasurate la un centru specializat la care casele digitale sunt conectate prin linii speciale.

La etaj camerele copiilor sunt inzestrate cu console pentru jocuri comandate prin computer.

In dormitoare exista paturi speciale dotate cu aparatura pentru masurarea ritmului cardiac al stapanilor, in acest sistem electronic functioneaza un aparat special care trimite un e-mail unei persoane predesemnate atunci cand patul a fost folosit de alte persoane decat cele programate pe baza fidelitatii conjugale.

Casele digitale echipate cu aparatura electronica costa cinci milioane de yeni fiecare locuinta, la care se adauga gardurile de paza magnetice de mare eficienta in privinta securitatii.

Prima casa digitala nipona experimentala a fost vizitata pana in prezent de 5500 vizitatori in cincizeci de zile. A doua casa japoneza de acest tip functioneaza la Osaka la 600 km de Tokyo care se poate parcurge cu superexpresul nipon Sinkansen in circa 2 ore si 30 de minute. A treia casa inteligenta are proiectul lansat si va fi dat in functiune - dupa cum afirma presa nipona - la inceputul anului 2003.