Managementul calitatii

Managementul calitatii

Calitatea in prezent si viitor

In prezent, calitatea a devenit:

un element strategic al managementului global al intreprinderii, dar si un element al competitivitatii firmei pe piata (competitivitatea se duce pe doua cai: calitate si pret);

a devenit un factor de reglare al pietei (clientul decide ce produs va avea succes);

se impune formarea unei culturi europene al calitatii;

Programe in domeniul europenizarii intreprinderiilor, prin promovarea unei politici europene ale calitatii:

politica europeana de promovare a calitatii;

calea Europei spre excelenta;

program european pentru promovarea calitatii;

Carta Europeana a Calitatii:

calitatea implica motivarea si responsabilitatea intregului personal;

determina succesul in afaceri;

calitatea este o masura a eficientei, noncalitatea detemina pierderi mari;

Obligatiile tarilor semnatare a Cartei:

promovara predarii cunostintelor despre calitate incepand cu invatamantul elementar pana la cel superior;

promovarea imaginii calitatii europene pe plan mondial;

implementarea sistemului de management al calitatii si certificarea lui conform ISO 9000:2008;

Tendinte in domeniul calitatii

Principalele schimbari internationale care au determinat viitorul calitatii:

noua piata globala in care calitatea a devenit hotaratoare pentru client

clientii fac din calitate principalul criteriu de cumparare (fata de acum 10 ani cand calitatea era pe locul 4-5 din 10);

clientii percep calitatea nu prin functii si caracteristici, ci prin integrarea ei cu valoarea totala atat a produsului sau serviciului, cat si proptitudinea livrarii si a retelei de mentenanta;

procesul de vanzare functioneaza pe principiul valoare-calitate.

noua tehnologie a internetului determina succesul pe piata;

O caracteristica a sec. XXI este ca nu mai are o anumita identitate culturala sau sociala, nu mai apartine unei singure tari sau a 2-3 corporatii.

Internetul pentru consumatori e numit comert-e, iar pentru companii este numit "piata e-business to business".

Inernetul a promovat metoda de cumparare prin "autor servire" prin care clientii aprecieaza calitatea produselor-serviciilor.

Raspandirea internetului determina 3 directii:

clientii prefera aceasta metoda ca sa plaseze comenzi (satisfactie mare a clientulu);

afacerea prin internet duc la cresterea profitului, prin scaderea cheltuielilor privind marketingul, vanzarile etc.;

internetul influenteaza vanzarea prin calitate, cand o companie genereaza insatisfactia clientului, informatiile circula foarte rapid si deterioreaza rezultatele afacerii.

In concluzie:

efectul internetului este de a face rapid transparenta clientilor si calitatea companiei;

folosirea internetului determina modificari substantiale atat a managemntului marketingului cat si pe cel al calitatii.

noile modele de afaceri care pun in valoare resursele intangibile ale firmei

prestigiul marcii, al calitatii produselor/serviciilor;

implementarea sistemului de management al calitatii;

capitalul sau intelectual, know how;

relatiile cu clientii, parteneriatul cu furnizorii;

atitudinile si abilitatile resurselor umane.

Toate acestea sunt la fel de importante pentru conducerea firmei, asa cum erau considerate resursele tangibile, precum cladirile, masinile, capitalul financiar-contabil.

Astazi un numar tot mai mare de firme isi fac managementul dupa acest model.

Analiza functiei calitatii

Calitatea perceputa de client = sinteza a caracteristicilor subiective, obiective.

Philip Crosbz: calitatea = gradul de conformitate cu necesitatile.

Joseph juran: calitatea = aptitudinea pentru utilizare

Ambele definitii pun accent pe:

stabilirea necesitatilor;

satisfacerea clientului.

Succesul in afaceri depinde de:

calitatea perceputa de client;

reactiile sale in timp;

asteptarile clientilor;

modificarile datorate de factorii obiectivi si subiectivi;

influenta clientilor nesatisfacuti de calitatea slaba (relateaza la 10 clienti);

mentinerea clientilor fideli, permanenti;

atragerea clientilor potentiali;

depasirea asteptarilor clientilor;

Clientii permanenti:

cel mai important bun al firmei;

asigura supravetuirea firmei in lumea concurentiala;

Promovarea conceptului "calitatea perceputa de client" permite:

cresterea profitului;

cresterea procentului de clienti fideli;

reducerea costurilor prin micsorarea pierderilor;

cresterea numarului de actionari;

cresterea implicarii si satisfacerii clientilor internei;

scaderea fluctuatiei angajatilor;

Modalitatile de abordare a calitatii "A" si "Z"

Calitatea in abordarea "A" (clasica):

supradimensioneaza functia tehnica;

controlul tehnic → receptie → produse finite;

rol de depistare a defectelor, cauta vinovatii;

separa personalul (cei care produc, cei care controleaza);

serviciul productie urmareste realizarea cantitatilor planificate la timp si la costuri reduse, sa evite controlul.

Calitatea in abordarea "Z" (noua abordare → TQM), principii:

prima responsabilitate revine conducerii la varf;

participarea intregului personal;

centralizarea autocontrolului;

prioritatea calitatii activitatilor (marketing → client);

Strategii manageriale pentru calitate

Schimbarea in economia de piata → certitudine

" sa conducem schimbarea, altfel trebuie sa schimbam conducerea"

Tipuri de strategii:

Strategia invotiei:

avatanje pe termen scurt;

cheltuieli ridicate;

se atenueaza efectul cand nu este sustinuta

Strategia imbunatatirii continue (Kaizen):

recunoasterea greselilor si remedierea lor de toti cei implicati;

evitarea conflictelor dintre mangementi si angajati;

prioritatea activitatilor orientate spre proces fata de rezultate (profit);

promovarea sistemului "deschis" de management orientat pe cresterea calitatii activitatilor;

eforturi continue pentru mentinerea rezultatelor si ridicarea nivelului calitatii;

stagnarae in asteptarea unei inovatii determina pierderea avantajelor.

Strategia combinata (inovatie, Kaizen)

Evolutia modalitatilor de

organizare a calitatii in intreprindere

Evolutia modalitatilor de organizare a calitatii:

inspectia calitatii;

controlul statistic al calitatii;

sistemul de asigurare a calitatii;

sistemul de management al calitatii;

mangementul calitatii totale (TQM).

Inspectia calitatii (1900)

separarea personalului: executanti si controlori de calitate;

accent pe controlul produsului finit: produse conforme si produse noconforme;

rol pasiv de depistare a greselilor;

implicarea redusa a personalului: inspectorii calitatii si sefii de echipa.

Controlul statistic al calitatii (deceniu III):

controlul prin sondaj;

accent pe controlul procesului tehnologic;

identificarea cauzelor defectelor;

conceptul cheie: limita calitatii acceptabile (AQL);

scopul: reglarea procesului de obtinere pentru cresterea calitatii;

implicarea redusa a personalului (CTC, inginerii calitatii);

promotori: Shewart, Deming.

Controlul statistic al calitatii (deceniu III):

controlul prin sondaj;

accent pe controlul procesului tehnologic;

identificarea cauzelor defectelor;

conceptul cheie: limita calitatii acceptabile (AQL);

scopul: reglarea procesului de obtinere pentru cresterea calitatii;

implicarea redusa a personalului (CTC, inginerii calitatii);

promotori: Shewart, Deming.

Sistemul de management al calitatii (SQM)

reglementare internationala: iso 9000:2000;

obiectul: imbunatatirea performantelor organizatiei;

politica calitatii: orientarea catre imbunatatirea continua (Kaizen);

conceptele cheie: abordarea procesuala, tinerea sub control a calitatii in organizatiii;

metodele de lucru: reluarea activitatilor din ciclul lui Deming (Planifica, Executa, Verifica, Actioneaza);

gradul de implicare este total al angajatilor si colaboratorilor din amonte (furnizori) si din aval (distribuitori, comercianti);

se constituie intr-o punte de trecere d ela sistemul de asigurare a calitatii la managementul calitatii totale (TQM);

in ISO 9000 se arata: "atat sistemul de managemtn al calitatii cat si modelele de excelenta (adica TQM) au la baza unele principii comune";

se aplica in toate tipurile de organizatii (producatoare de marfuri, prestatoare de servicii);

faciliteaza intelegerea mutuala intre partenerii de afaceri interni sau externi;

noile standarde simplifica terminologia.

Concepte de baza

Calitatea = aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface cerintele.

Cerinte = necesitate sau asteptare formulata, in general implicita sau obligatorie.

Sistem = ansamblu de elemente corelate si interactive.

Sistem de management al calitatii = sistem care permite orientarea si tinerea sub control a unei organizatii in domeniul calitatii.

Asigurarea calitatii = parte a managementului calitatii orientata spre oferirea increderii ca cerintele de calitate vor fi satisfacute.

Principiile generale ale managementului calitatii

Orientarea catre client: organizatia este dependenta de clienti → trebuie sa le cunoasca necesitatile (actuale, potentiale) pentru satisfacerea lor si chiar depasirea asteptarilor lor;

Leadership, echipa de conducere trebuie:

sa stabileasca o unitate intre obiectivele propuse si orientarile organizatiei;

sa creeze si sa mentina un mediu intern adecvat pentru implicarea totala a personalului pentru atingerea obiectivelor.

Implicarea personalulu:

este esentiala implicarea totala de la toate treptele ierarhice;

utilizarea aptitudinilor personalului in beneficiul organizatiei.

Abordarea procesuala, conducerea activitatilor si ale resurselor aferente considerate ca procese cu intrari si iesiri.

Abordarea sistemica a managementului, integrarea si corelarea activitatilor pentru calitate intr-un sistem coerent pentru cresterea eficientei calitatii organizatiei.

Imbunatatirea continua si a performantelor, trebuie sa fie un obiectiv permanent al conducerii.

Abordarea faptica pentru luarea deciziei, pe baza analizei datelor de la toate locurile de munca.

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii, sunt relatii de interdependenta care maresc capabilitatea organizatiei de a crea valori.

Rolul mangementului la varf in SMQ, actiuni:

stabilirea si mentinerea politicii si obiectivelor calitatii;

promovarea politicii calitatii pentru sensibilizarea, motivarea si implicarea intregului personal;

cerintele clientilor → prioritate la toate treptele ierarhice;

asigurarea ca SMQ este stabilit, implementat si mentinut pentru atingerea obiectivelor calitatii;

asigurarea disponibilitatii resurselor necesare;

analizarea periodica a SMQ pentru cresterea calitatii produselor;

Evaluarea SMQ, se cauta raspuns la intrebarile:

procesul este bine definit;

responsabilitatile sunt bine atribuite;

procedurile sunt bine implementate;

procesele sunt eficace pentru obtinerea rezultatelor cerute;

Auditul SMQ, sunt utilizate pentru:

evaluarea SMQ;

identificarea oportunitatilor de imbunatatire;

tipurile de audit:

o       auditul prima parte: efectuate de catre organizatiile insasi pentru autodeclaratia de conformitate;

o       auditul secunda parte: efectuate de catre clientii organizatiei;

o       auditul terta parte: efectuate de catre organisme externe si independente, care sunt acreditate si dau certificate conform ISO 9001.

Autoevaluarea:

analiza completa si sistematica a activitatilor pentru SMQ;

ofera o viziune globala a performantelor organizatiei si a maturitatii SMQ;

identifica domeniile pentru imbunatatire si determinarea prioritatilor.

Implementarea SMQ dupa ISO 9001:2000

standardul cuprinde 3 module:

o       E - inspectia finala;

o       D - productie, inspectie finala;

o       H - proiectare, fabricare, inspectie finala.

implementarea SMQ este o decizie strategica si poate fi inflentata de anumite obiective si de dimensiunile si structura organizatorica.

Documentatia SMQ

Manualul calitatii:

document principal pentru SMQ;

scopuri:

o       comunica angajatilor si clientilor externi politica si obiectivele calitatii;

o       castiga increderea clientilor externi;

o       imbunatateste imaginea firmei;

o       stabileste structura organizatorica si responsabilitatile pe fiecare compartiment;

o       traseaza circuitul informational (orizontal sau vertical);

o       asigura disciplina si eficacitatea operatiunilor;

o       asigura instruirea angajatilor si ii constientizeaza asupra importantei activitatilor;

o       este documentul oficila pentru implementarea sistemului calitatii si pentru efectuarea auditurilor interne sau externe.

tipuri de manual: la nivelul intreprinderii sau la nivel compartimental (comercial, productie, etc.);

elaborarea manualului calitatii se bazeaza pe practicile existente in firma, nu se copiaza dupa alte intreprinderi;

continutul manualului calitatii este format din totalitatea procedurilor si instructiunilor de la toate compartimentele functionale.

Procedurile calitatii:

specifica modalitatea de desfasurare a unei activitati sau prevede "modalitatea de a proceda" de a tine sub control o activitate;

in continut se specifica:

o       scopul si domeniul de aplicare;

o       ce trebuie facut si de catre cine;

o       cand , unde si cum trebuie efectuate o activitate;

o       ce materiale si echipamente trebuiesc utilizate;

o       cum trebuie controlata si inregistrata activitatea.

tipuri de proceduri: pentru sistemul calitatii, operationale si de inspectie, control, incercare.

Certificarea calitatii:

necesara pentru obtinerea de garantii, pentru a exprima conformitatea produselor si serviciilor cu standardele existente;

prin certificare se realizeaza o garantie pentru clienti, pentru partenerii de afaceri, pentru actionari;

certificarea este actiunea unei terte parti care dovedeste existenta increderii ca produsele si serviciile sunt conform referentialului;

domeniile certificarii sunt: produsele si serviciile, sistemele de mangament ale calitatii cu un standard din familia ISO 9000, certificarea personalului care se ocupa cu problemele firmei;

acreditarea este recunoastere oficiala a competentei unui organism de certificare.

Standardele europene (EN seria 45000) asigura un cadru unitar: acreditarii si certificarii.

Certificarea produselor/serviciilor: reprezinta atestarea conformitatii produse/servicii cu un document standard sau normativ de catre un organism de certificare acreditat pentru a emite asemenea documente.

Certificarea consta in:

determinarea caracteristicilor de calitate de catre un laborator acreditat;

compararea rezultatelor cu specificatiile standardului sau alt document normativ;

emiterea certificatului de conformitate si a marcii de conformitate.

Modalitati de certificare in UE si in Romania:

certificare obligatorie - pentru produse din domeniul reglementat, directivele europene pentru produse care pot afecta viata, sanatatea oamenilor si a animalelor, mediul inconjurator;

certificarea voluntara - pentru domeniul nereglementat, pentru celelalte produse/servicii, intreprinderea isi certifica produsele/serviciile pentru a se mentine pe piata, pentru a optine increderea clientilor.

Avantajele certificarii:

Pentru producatori:

contribuie la promovarea produselor;

elimina incercarile multiple la furnizori, distribuitori, clienti;

simplifica relatia dintre furnizor-clienti;

contribuie la inlaturarea barierelor tehnice.

Pentru consumatori:

asigura protectia vietii, sanatatii, securitatii mediului;

orienteaza consumatorii in alegerea produselor/serviciilor.

In UE s-a adoptat principiul de "Abordare globala" (1989) referitoare la acreditare si certificare. Pentru produsele din domeniul reglementat care intrunesc "cerintele esentiale" prevazute in directivele UE si au marca CE.

Pentru produsele din "domeniul nereglementat" se aplica "marca de certificare" de catre "organiztia europeana de incercari si certificari" (EOTC).

Avantajele EOTC: asigura recunoasterea reciproca a incercarilor si se elimina incercarile si certificarile repetate.

In UE s-au infintat doua organisme:

Organizatia Europeana pentru Promovarea Cooperarii intre laboratoarele de incercari;

Cooperarea Europeana pentru Incercari.

Pentru produsele din domeniul nereglementat este o marca ce atesta calitate in conformitate cu cerintele din standardul. Creeaza un sistem de supraveghere a pietei evitandu-se patrundere pe piata a produselor de proasta calitate precum si a concurentei neloiale dintre furnizori.

Certificare sistemului de management al calitatii

consta in atestarea unui organism independent si recunoscut ca o intreprindere a introdus si mentinut in mod corespunzator un sistem al calitatii in conformitate cu standardele din familia ISO 9000:2000;

nevoia de certificare este determinata de:

o       cerintele clientilor sau ale partenerilor de afaceri;

o       reducerea costurilor, neconformitatilor;

o       reducerea auditurilor furnizorilor;

o       nevoia de imbunatatire continua;

o       motivarea angajatilor;

o       cresterea competitivitatii produselor.

auditul de certificare confirma sau nu, functionarea de management al calitatii, capacitatea lui de a preveni neconformitatile sau de a reduce costurile si pentru imbunatatirea continua. Certificarea recunoasterii eforturilor depuse de tot personalul intreprinderii;

inaintea certificarii se face un audit intern pentru a analiza situatia actuala, fata de cerintele standardului;

dupa certificare se fac audituri de supraveghere de catre organismul de certificare pentru a constata mentinerea conditiilor initiale acordarii certificatului, in caz contrar se retrage certificatul pentru a nu se aduce prejudicii organismului de certificare.

Avantajele certificarii sistemului calitatii

firma capata incredere in fortele proprii;

transmite incredere clientilor;

capata recunoastere pe piata interna si internationala prin imbunatatirea imaginii datorita calitatii produselor/serviciilor;

se reduc cheltuielile cu evaluarile si auditurile interne.

Costurile certificarii sistemului calitatii

Cuprind cheltuieli pentru:

verificarea documentatiei;

auditul de certificare;

taxe de inregistrare;

deplasari, etc..

Costurile depind de:

structura si marimea intreprinderii (numar de angajati);

numarul amplasamentelor;

complexitatea proceselor;

modelul (standardul de referinta) E, H, D.

Costurile calitatii reprezinta:

1:1000 din pierderile noncalitatii;

1% din cheltuielile implementarii sistemului calitatii;

a 10-a partea din cheltuielile de consultanta externa.

Promovarea sistemului certificat

certificarea si acreditatea SMQ necesita eforturi umane si materiale considerate adevarate investitii care trebuie sa aduca profit;

cresterea cifrei de afaceri se face prin actiunea de promovare dupa o strategie bine conceputa astfel se parcurg urmatorii pasi:

o       pasul 1: constituirea si promovarea imaginii unei firme preocupata de calitate si pentru a castiga incredere, pentru aceasta trebuie sa informeze clientii actuali, potentiali, partenerii interesati-actionari, comercianti, furnizori, banci, etc.;

o       pasul 2: trezirea interesului clientilor: clienti noi, marirea volumului afacerilor derulate cu clientii actuali;

o       pasul 3: certificarea se poate folosi drept catalizator al procesului de transformare a interesului clientilor in comenzile firmei;

o       pasul 4: cresterea satisfacerii clientilor, ceea ce duce la noi comenzi.

Serviciul "clienti" sa foloseasca noi metode de lucru:

chestionarea clientilor;

vizitarea regulata a clientilor;

tratarea rapida a reclamatiilor.

Instrumente folosite pentru pasii 1-3:

anunturi in presa locala sau de specialitate;

reclama;

proclamarea "zilei portilor deschise";

participarea la targuri;

elaborarea de brosuri, pliante, reviste, etc..

In toate actiunile de promovare sa primeze ideea principala: sa se prezinte clientilor potentialul calitativ al firmei, care trebuie sa corespunda cu calitatea, deoarece clientii descopera repede neconformitatile.

Modalitatile de ceritificare in unele tari din UE

certificarea produselor a inceput cu 5 decenii in urma in tarile dezvoltate prin instituirea unor marci de conformitate cu standardele nationale;

aparitia standardelor internationale ISO 9000 a determinat dezvoltarea in paralel si certificarea sistemului calitatii;

in Germania, Franta si Anglia s-au dezvoltat cele mai multe modalitati de certificare;

Germania si Japonia au cele mai mari realizari in domeniul calitatii, au un cult pentru calitate;

In Germania sunt cele mai multe organisme de certificare pe diverse domenii;

marca "TEST" atribuita de Fundatia pentru Incercarea Marfurilor (Warentest) pe baza determinarilor facute de laboratoarele independente si publicate in revista "TEST" prin calificative: FB, B, S, NS.

Tendinte in domeniul certificarii:

unele tari prefera sa faca certificare SMQ: Marea Britanie si Franta;

daca sistemul este certificat si produsele sunt bune.

Sistemul de certificare si acreditare in Romania

Reglementari au aparut in 1988:

OG privind acreditarea si infrastructura pentru evaluarea conformitatii;

OG privind activitatea de standardizare Not din Romania.

Organisme:

Asociatia Retelei Nationale de acreditare Renar;

Asociatia Romana de Standardizare ASRO;

Aceste organisme sunt persoane juridice de drept privat, de interes public, cu statut de asociatii fara scop lucrativ.

RENAR

are obiective in domeniul "reglementat" si nereglementat;

urmareste cresterea comeptitivitatii produse/servicii in contextul sentintei de globalizare a pietelor;

promovarea principiului liberei circulatiei a produselor/serviciilor;

confera incredere in comeptenta tehnica, impartialitate organismelor si laboratoarelor care efectueaza evaluarea conformitatilor;

promoveaza protectia vietii si securitatii persoanelor si apararea intereselor consumatorilor.

Certificarea produse/servicii si sistemului calitatii in Romania

se certifica dupa regulile din UE;

certificarea obligatorie si voluntara;

se foloseste marca nationala de conformitate cu standardele romane SR si SR-S;

organismele care gestioneaza aceste marci este ASRO;

certificarea produselor sau serviciilor se face de organismie acreditate, iar incercarile necesare se fac de laboratoare acreditate.

Sistemul de acreditare si certificare in Romania

Desen

Produsele care au marca "SR" sau "SR-S" inseamna ca satisfac cerintele din standarde; produsele sunt controlate de producatori si de catre ASRO prin audituri la sediul acestora si prin prelevare de produse de pe piata pentru verificare.

Drepturile titularilor de marci "SR" sau "SR-S":

sa aplice marca pe produse, ambalaje sau documente;

sa utilizeze marcile in publicitate pentru promovarea produselor/serviciilor.

Obligatiile:

sa permita controlul organelor de certificare/acreditare;

sa faca autocontrolul procesului de fabricatie;

sa inregistreze datele si sa le prezinte organismului de certificare in timpul supravegherii.

Produsele/serviciile care au marcile nationale de certificare aconformitatii sunt preferate pe piata interna si recunoscute de importatori datorita acordurilor incheiate de ASRO cu organismele similare din strainatate.

Calitatea totala (QT)

Este constituita din activitati care se imbunatatesc continuu, implicand toti angajatii intreprinderii pentru cresterea perfoamntelor la fiecare nivel al raportului calitate/cost concentrate asupra cresterii satisfactiei clientului.

"Totul" exprima preocuparea pentru calitate in sensul cel mai larg al cuvantului, denumit "marele Q", care se refera la calitatea produselor, servciilor, oamenilor, tehnicilor si mediilor.

"Micul Q" se refera la calitate unuia dintre aceste elemente de detaliu.

Ce este QT?

Este un ansamblu de metode folosite in afaceri care urmaresc maximizarea competitivitatii unei firme prin imbunatatirea continua a calitatii produselor, serviciilor, oamenilor, tehnicilor si mediilor sale.

Este o noua strategie de organizare si conducere a calitatii in lupta concurnetiala (singurul mod de supravetuire).

Este o noua metoda de a face afaceri prin reevaluarea metodelor mangeriale traditionale.

Nu este o metoda de reabilitare magica, rapida, un truc pentru a castiga in concurenta.

Componentele calitatii totale

Calitatea totala exprima contributia si altor caracteristici extracalitative care pot influenta direct sau indirect satisfactia si asteptarile clientului.

Elemente extracalitativ:

volumul, cantitatea de produse sau servicii solicitate (V);

termenul de livrare respectat (T) - JIT (Just In Time);

locul dorit pentru vanzare (L);

relatiile cu clientii actuali sau potentiali (R);

activitatiile administrative (A).

Calitatea totala = Q, V, T, L, R, A / fata de un cost cat mai mic

Exprima gradul de satisfacere a nevoii la un nivel cat mai inalt, tinzand spre atingerea obiectivului: depasirea asteptarilor clientilor pentru a dezvolta si mentine o piata de desfacere.

Obiectivele calitatii totale

Eliminarea cauzelor:

a)      non-calitatii;

b)      supracalitatii.

Cauzele non-calitatii:

acordarea prioritatii altor componente ale calitatii toatle precum termenul de livrare, volumul cerut, in detrimentul calitatii produselor sau serviciilor;

masurarea inexacta a calitatii datorita complexitatii ei, participa caracteristici obiective li subiective;

actiunea factorilor interni si externi din lantul calitatii;

neimplicarea directa a mangerului in calitate, considerand-o de natura tehnica (fals);

dimensiunea calitatii:

o       etica, psihologica, constiinta (de ce?);

o       logica (cum?);

o       tehnica (cu ce?).

regula "80/20" (aplicata de juran in calitate): 80% depinde de conducerea calitatii;

alocarea de fonduri insuficiente pentru calitate:

o       10% din cifra de afaceri → rezultate pozitive;

o       sub 5% → costul non-calitatii → 25% (produse) - 50% (serviciile) din cifra de afaceri;

Cauzele supracalitatii

existenta functiilor inutile din produs si servicii datorita:

o       caracteristicilor specificate in documentatie, realizate in productie sau nesolicitate de clienti;

o       "traducerii" eronate a cerintelor de calitate prin valori supradimensionate ale caracteristicilor sau numar de caracteristici in plus

efectele supra-calitatii:

o       genereaza costuri inutile;

o       reduce competitivitatea pe piata a serviciilor sau a produselor;

o       diferentele dintre supracalitate si depasirea asteptarilor clientilor.

Supracalitatea

o       nu determina insatisfactia clientului;

o       determina cresterea costului cu efecte economice negative: necompetitivitate.

Depasirea asteptarilor clientilor determina cresterea gradului de satisfacere dar nu modifica raportul calitate-pret.

Componentele principale ale unui program de calitate totala

strategia dezvoltarii (S);

planificarea actiunilor (P);

activitati operative (O);

conceperea unui program de calitate totala trebuie sa se faca in functie de tipul si mediul (cultura) organizatiei;

nu exista programe universal valabile;

experinta altor organizatii poate oferi o schema cadru.

Stategia dezvoltarii este o faza vitala, critica pentru implementarea unui program de calitate totala. Factorii strategiei tinta sunt rezultati din modelele lui Deming, Juran si din experienta practica.

Eperienta practica:

o       abordare pe termen lung;

o       integrarea in mangementului organizatiei;

o       definirea clara a obiectivelor.

Implementarea unui program de calitate totala intr-o firma necesita intelegerea clara a celor trei probleme cheie: costurile reale ale calitatii, atitudinile angajatilor, climatul, cunoasterea cerintelor clientilor.

Principiile strategiei calitatii totale adoptate de japonezi

managerii la varf se ocupa personal de calitate;

pregatirea personalului pentru calitate trebuie sa se faca la toate nivelurile si posturile (functiile);

alegerea fortei de munca implicata in procesul de imbunatatire a calitatii se face tinan cont de coeficientul de inteligenta.

Elementele cheie ale calitatii totale

modul cum se realizeaza QT se deosebeste de celelelate moduri de  a face afaceri.

Aceasta componenta are mai multe elemente cheie:

atentia asupra clientului:

o       clientul intern si extern dicteaza calitatea;

o       clientul intern (angajatul) defineste calitatea oamenilor, tehnologiilor, mediul alaturi de calitatea produselor si serviciilor;

o       clientul extern este cel pentru care toti angajatii firmei lucreaza;

o       scopul unei firme este de a satisface nevoile si de a depasi asteptarile clientilor.

obsesie calitatii:

o       dupa ce a fost definita calitatea de clientii interni si externi, organizatia trebuie sa gaseasca metode de realizare a calitatii;

o       intregul personal este preocupat de ideea: "cum putem realiza mai bine un produs sau serviciu pentru ca niciodata nu este destul de bun".

Implementarea unui program de calitate totala

Sunt 6 cerinte fundamentale bazate pe conceptul: "oamenii sunt cheia (inima) unui program de succes".

implementarea managerului la varf;

schimbarea atitudinii si culturii organizatiei;

imbunatatirea continua;

supravegherea intarita;

perfectionarea continua extensiva;

recunoasterea performantei trebuie sa fie baza motivatiei.

Cele 10 principii de baza ale succesului calitatii totale:

calitatea este un proces in care este implicata intreaga companie;

calitatea reprezinta ceea ce utilizatorul final sustine ca ea este;

calitatea si costurile reprezinta o suma si nu o diferenta;

calitatea solicita credinta in ea, fara rezerve, atat la nivel de individ cat si la nivel de echipa;

calitatea reprezinta un mod de conducere;

calitatea si introducerea noului sunt dependente una de alta;

calitatea reprezinta o notiune de etica;

calitatea cere imbunatatire permanenta;

calitatea trebuie sa reprezinte calea spre productivitate, care actioneaza cel mai mult asupra costului si care necestia cel mai mic capital;

calitatea cere un sistem total cuplat cu clientii si furnizorii.

Efectele ale aplicarii celor 10 principii ale calitatii totale:

o       creste cu cel putin o treime capacitatea productiva totala a companiei;

o       se reduc costurile noncalitatii care reprezinta 10-20% sau mai mul din vanzari;

o       prin introducerea sistemului calitatii totale se pot reduce costurile calitatii cu 1/3-2/3;

o       sistemul QT reprezinta un mod de organizare si conducere orientat spre client, cuprinde intreaga organizatie de la ingineria calitatii pana la asigurarea serviciilor dupa vanzare.

In esenta QT reprezinta:

satisfacerea clientului concomitent cu cresterea productivitatii;

implicarea mai mare si o motivare puternica a personalului;

o instruire in domeniul calitatii;

costuri scazute;

rezultate solide in afaceri, competitivitate.

Conceptul calitate totala:

Este un ansamblu de principii si metode reunite intr-o singura strategie globala impusa in aplicare in intreprindere pentru a imbunatatii.

calitatea produselor si serviciilor sale;

calitatea functionarii sale;

calitatea obiectivelor sale.

Scopul aplicarii strategiei calitatii totale:

dezvoltarea intreprinderii si a membrilor sai in scopul respectarii interesului general;

asigurarea rentabilitatii intreprinderii;

satisfacerea si atragerea spre fidelitate a clientilor.

Calitatea totala cuprinde:

toate functiile intreprinderii;

toate activitatile functiilor;

toti colaboratorii indiferent de scara ierarhica;

toate relatiile clienti-furnizori din intreprindere;

toate imbunatatirile in domeniul calitatii, rezolvarea problemelor existente, apoi prevenirea;

tot ciclul de viata al produsului: de la conceptie la distrugerea sa;

toate relatiile: furnizor, subfurnizor, parteneriat pentru dezvoltarea relatiilor;

toate pietele actuale si potentiale.

Clientul nu cumpara un produs sau un serviciu, ci satisfacerea unei nevoi.

Managementul calitatii totale (TQM)

Este managementul unei organizatii care pune accent pe calitate, bazata pe participarea tuturor angajatilor in realizarea politicii de satisfacere a clientului.

Inseamna productie bazata pe responsabilitatea pentru calitate la toate nivelele ierarhice prin promovarea constiintei pentru calitate si disciplina comportamentala.

Este un sistem eficient pentru asigurarea proiectarii calitatii, fabricatiei produselor si a eforturilor de perfectionare a activitatilor desfasurate de intreg personalul pentru realizarea de produse competitive.

TQM este o disciplina de organizare cu principii noi.

abordare:

o       definirea rolului managerului la varf pentru calitate;

o       definirea clara a responsabilitatilor manageriale la toate nivelele.

filosofie:

o       prevenirea defectelor, identificarea defectelor si actiuni corective;

o       lucrari de calitate, la timp, de prima data si in mod continuu;

o       imbunatatirea continua a calitatii.

evaluare:

o       indicatori de satisfacerea clientului;

o       costuri reduse pentru calitate;

o       segment de piata detinut de organizatie.

beneficii:

o       productivitate;

o       respectarea stricta a termenului de livrare;

o       iamginea firmei pe piata.

TQM este un sistem eficient pentru:

integrarea calitatatii in dezvoltare;

mentinerea calitatii in timp,

imbunatatirea continua a calitatii prin eforturi conjugate ale tuturor angajatilor de a realiza produse/servicii cu valoare adaugata ceruta de client.

Principiile de baza ale TQM

implicarea conducerii la varf;

implica o schimbare fundamentala a culturii organizatiei fata de controlul calitatii si asigurarea calitatii;

imbunatatirea continua a calitatii;

orientarea totala spre client (intern si extern), avand ca standard "bine de prima data";

implicarea tuturor angajatilor pentru calitate;

orientarea spre eficienta economica, folosind ca instrument de baza masurarea costurilor calitatii;

prevenirea noncalitatii si supracalitatii.

Avantajele firmelor care au implementat TQM

organizarea unui sistem de a raporta nivelul calitatii la cerintele clientului extern;

personal bine pregatit la toate nivelurile;

realizarea studiilor de piata si analiza calitatii concurentei;

depasirea concurentei;

eliminarea risipei.

Deficiente in desfasurarea TQM apar la:

necunoasterea cerintelor reale ale clientului;

nerespectarea dimensiunilor critice ale calitatii;

nerealizarea obiectivelor dorite prin eforturile depuse pentru imbunatatirea calitatii;

motivatia insuficienta a executantilor;

manageri la nivel intermediar nesatisfacatori;

manageri la nivel executiv care nu se implica in rezolvarea problemelor calitatii;

circulatia informatiei de sus in jos si invers deficitara;

necesitatile de moment ale productiei au prioritate asupra calitatii.

Cauzele esecului TQM (REJECT)

R - rezistenta conducerii de autoeducare in TQM;

E - eronare la implementareaq programelor de calitate;

J - entuziasm la inceput pentru TQM, dar nesustinut;

E - imputernicire neadecvata la toate nivelurile;

C - comunicare ineficienta a strategiilor calitatii;

T - echipele de imbunatatire a calitatii nu au functionat eficient.

Evolutia TQM

Controlul calitatii a aparut ca disciplina distincta in SUA, in anii 20, punand accent pe :

inspectia procesului de productie;

sortarea produselor (bune, defecte) de catre alti angajati decat cei care le realizeaza.

Contributii de seama la imbunatatireqaa conceptului: Shewhart, Deming, Juran, Crosby.

Shewhart:

aplica modelele statistico-matematice pentru supravegherea proceselor de productie, a prevenirilor defectelor, limitarea variatilor si a imbunatatirii calitatii.

Deming:

este considerat parintele TQM;

extinde TQM in toate domeniile;

extinderea responsabilitatilor pentru calitatea la toti,

problemele calitatii apartin sistmeului si nu muncitorilor;

manager-consultant pentru reconstruirea bazei industriale a Japoniei prin programul sau de calitate, care prevedea aplicarea metodelor de prevenire a defectelor (evaluarea pierderilor prin noncalitate si prin economii de materii prime) si avantajele utilizarii metodelor statistice pentru controlul calitatii.

Contributiile de seama ale lui Deming sunt:

programul in 14 puncte pentru calitate;

ciclul calitatii (PEVA: planifica, evalueaza, verifica, actioneaza);

cartile despre calitate foarte importante: "Iesirea din criza", "Calitate, productivitate si competitivitate".

Contributiile de seama ale lui Juran sunt:

trilogia calitatii (planificare, control si imbunatatire continua);

calitate = corespunzator pentru utilizare/serviciul adus clientului;

spirala calitatii;

rolul hotarator al conducerii la varf (regula lui Pareto "80/20" la calitate);

cartile despre calitate foarte importante: "Manualul controlului calitatii", "Conducerea spre calitate", "Caile spre noua calitate ale lui Juran".

Argumentele aduse de Juran pentru cresterea importantei calitatii

poluarea ingijoratoare a mediului ambiant;

reglementarile juridice care impun obligatii stricte;

teama de dezastre majore;

presiunea organizatiilor consumatorilor.

Necesitatea obiectiva a TQM

Cresterea competitivitatii, calitatea, devenind factorul esential.

Un raport calitate/pret favorizeaza avantajele TQM:

cresterea:

o     profitului;

o     numarul clientilor fideli;

o     actiunilor;

o     implicarii si satisfactiei angajatilor.

reducerea:

o     reclamatiilor pentru noncalitate

o     costurilor/produs/calitate,

o     fluctuatiilor angajatilor.

Sinteza avantajelor:

a)      imbunatatirea profitului si a competitivitatii:

o       avantajele unui produs/serviciu de inalta calitate, stabilira unui pret mare rezulta profit mare;

o       reducerea cheltuielilor pentru reclama, amrketing;

o       repetarea de mai multe ori a afacerii;

o       recuperarea investitiilor mai repede,

o       cresterea vanzarilor a cifrei de faceri.

o       efectul: atingerea unei pozitii de varf de piata si obtinerea rezultatelor favorabile pe termen lung.

b)      cresterea eficientei structurilor organizatorice:

avantajele introducerii TQM deriva din structura organizatorica:

o       cooperarea intre compartimente, rezulta un climat favorabil lucrului in echipa;

o       imbunatatirea comunicarii intre angajati ce va duce la aparitia unui limbaj comun pentru cunoasterea clientilor si cresterea eficientei;

o       implicarea personalului cu efecte favorabile asupra utilizarii eficiente a resurselor umane, asupra dezvoltarii personalitatii angajatilor, asupra scaderii fluctuatiei angajatilor;

o       imunatatirea relatiilor intre conducator si angajat deoarece toti urmaresc acelasi obiectiv, formeaza o echipa eficienta la nivelul firmei;

o       orientarea activitatilor spre obiectivele cheie prin alegerea prioritatilor ce sunt comunicate intregului personal.

c)      cresterea satisfactiei clientilor:

d)      cresterea satisfactiei clientilor:

Model posibil al TQM (Thomas Berry)

sunt 5 cercuri concentrice asemanatoare inelelor anuale ale unui arbore;

sunt 25 activitati inlantuite logic.

fiecare cerc are activitati pentru 6-10 luni;

durata TQM = 2,5-4 ani, in functie de:

o       implicara conducerii;

o       resursele alocate;

o       marimea organizatiei;

o       complexitatea mediului, culturii organizatiei;

o       realizarea diferitelor etape ale TQM.

durata implementarii pentru IMM-uri este 1-2 ani;

adaptarea modelului la specificul intreprinderii.

Stabilirea necesitatii de imbunatatire a calitatii

Punctul central si initial al modelului, argumente:

o       cerintele clientilor pentru calitate sunt mai mari;

o       concurenta (interna, externa) este acerba;

o       calitatea = conditie de supravetuire in lupta concurentiala.

Feed-backul clientilor

raza a cercurilor;

semnifica necesitatea cunoasterii permanente a reactiei clientilor.

Concluzii:

modelul nu e o reteta, este un ghid de aplicare;

identificarea motivelor pentru introducerea TQM;

stabilirea planului culturii, evaluarea atitudinii;

urmarirea feed-back-ului clientilor,

eliminarea decalajului dintre cei ce vor si cei ce nu vor;

dezvoltarea sistemului cu pasiune, perseverenta, rabdare;

urmarirea celor trei elemente de baza:

o       echipe de imbunatatire a calitatii;

o       planificarea calitatii;

o       unitati de baza.

pregatirea si perfectionarea continua;

comunicarea conducerii la toti angajatii firmei;

implicarea managementului la varf este foarte importanta;

sarbatorirea succeselor intermediare, aprecierea;

implicarea vanzatorilor, a celor situati la interfata cu clientul;

urmarirea indicatorilor economici, a celor legati de clienti;

multumirea clientului → dirijeaza toti indicatorii economici;

managerul sa aplice ce spune;

se reiau permanent activitatile din ciclul lui Deming (PEVA): planifica, executa, verifica,, actioneaza.

Problemele implementarii TQM

a)      sa sti la ce sa te astepti, ce fenomene apar:

schimbarea mentalitatii → modificarea atitudinii si comportamentului;

o       necesita sensibilizarea apoi pregatirea angajatilor;

o       necesita timp (ani de zile), perseverenta, daruire;

o       semnalele schimbarii cand apar modificari in: actiune, rezultate, atitudine.

rezistenta pasiva sau activa (reactie normala)

o       slariatii au nevoie de timp pentru a intelege nevoia de schimbare;

perceperea schimbarii in atitudine este similara cu etapele eclipsei de soare;

b)      comunicarea introducerii TQM:

pregatirea momentului;

actiuni de sensibilizare a angajatilor prin: conferinte, seminarii, intalnirile conducerii, pliante, brosuri, etc.;

c)      alegerea caii de abordare ("de sus in jos" si/sau "de jos in sus"):

abordarea de sus in jos:

o       implicarea angajatilor (varf→executanti);

o       impactul mai mare asupra schimbarii culturii;

o       reducerea decalajului din cei: implicati (cu metode noi si limbaj adecvat) si executanti;

o       se aplica regula 80/20 in asigurarea calitatii (80% depinde de conducerea la varf si 20% depinde de executanti).

abordarea de jos in sus:

o       implica mai mult personal;

o       managerii nu pot sprijini eficient acest efort din cauza decalajului intre comunicarea si experinta;

o       rata recuperarii inestitiilor e redusa.

Se recomanda abordarea de sus in jos.

d)      luarea deciziei cu ce sa incepi:

din cele trei elemente cheie se incepe cu planificarea apoi cu alcatuirea echipelor.

Planificarea calitatii

Principii de baza:

identificarea clientilor pentru produsele/serviciile oferite de firma;

cunoasterea nevoilor acestora prin indicatori absoluti si relativi;

Etapele procesului de planificare a calitatii

diagnosticarea claitatii - indicatorii de analiza;

prognoza (preveziunea);

obiectivele calitatii - imbunatatirea calitatii fata de perioada anterioara si fata de concurenta;

strategia: definirea calitatii, sistemul de alcatuire a calitatii, masurarea calitatii, a perfomantelor;

tactica;

actiuni de evaluare.

Diagnosticarea calitatii:

Evaluarea perfomantelor firmei privind calitatea totala si compararea cu obiectivele fixate si cu realizarile din perioada anterioara precum si ale concurentei.

Se folosesc indicatorii de analiza precum:

numarul reclamatiilor privind QTVA,

procentul de produse refuzate;

nivelul defectelor interne si a celor identificate dupa livrare;

costurile noncalitatii si supracalitatii;

vanzarile pieselor de schimb - indica fiabilitatea;

volumul cheltuielilor pentru reparea produselor in garantie,

criticile in mass-media;

raportul dintre calitatea reala/calitatea specificata.

Analiza calitatii in afara intreprinderii (a concurentilor):

directi (comercializeaza produse similare);

indirecti (inlocuitori).

Analiza cauzelor calitatii slabe se realizeaza cu ajutorul diagramei ISHIKAWA (cei 7 M)

Urmarirea calitatii se realizeaza in cele 4 faze ale ciclului calitatii (de la definirea nevoii pana la utilizatori).

Analiza diagnostic se face urmarind raspunsurile: cine? Ce face? Cum? Cand? Unde? La toate problemele posibile aparute pe traiectoria produsului:

nevoia a fost corecta identificata?;

s-a facut un studiu de piata? Rezultatul s-a analizat corect?,

s-a facut un studiu de fezabiltate pentru alegerea furnizorilor?;

asigurarea cantitatilor necesare, s-a facut prin studierea productivitatii?;

exista un sistem de control al calitatii eficient?;

se respecta procedurile de lucru?.

Preveziunea calitatii

Se iau in considerare faptele cunoscute si cele posibile noi:

aparitia unor reglementari juridice noi;

aparitia unor contracte cu clientii noi sau vechi;

evolutia situatiei eocnomice si sociale pe termen scurt, mediu si lung;

Evaluarea gradului de certitudine al acestor probleme si impactul lor asupra situatiei eocnomice a firmei.

Obiectivele calitatii

Conducerea la varf stabileste obiectivele impreuna cu sefii comportimentelor care stabilesc obiectivele la nivelul lor.

Reexaminarea continua a obiectivelor in functie de evolutia nevoilor clientilor.

Comunicarea obiectivelor calitatii la toti angajatii.

Strategia calitatii

Identificarea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor pe cele 4 faze ale ciclului calitatii: creare, pregatire, fabricatie si mentinerea calitatii.

identificarea factorilor a celor 7M;

aplicara celor 14 reguli ale lui Deming;

aplicarea celor 4 principii ale lui Crosby:

o       definirea corecta a calitatii produselor prin raportarea la exigentele pietei;

o       S.A.C. pentru prevenirea defectelor;

o       Masurarea perfomantelor - nu prin AQL (efecte negative) ci utilizand metoda zero defecte;

o       Masurarea calitatii prin indicatori economici (profit, pretul, nonconformitatilor, a noncalitatii si a supracalitatii).

Tactica

Operationalizarea strategiei aleasa, planul de actiune ce cuprinde sensibilizarea personalului, stabilirea responsabilitatilor, a termenelor si a metodelor de actiune.

Echipele de imbunatatire a calitatii

Urmaresc derularea procesului TQM structurat pe domenii;

Identifica si rectifica permanent activitatile costisitoare;

Reprezinta coloana vertebrala a TQM,

Membri echipelor (5-7) lucreaza in diferite compartimente ale firmei, avand posibilitatea descoperirii cauzelor calitatii neconforme, ofera solutii la problemele cheie nu remedii rapide;

Liderul echipei trebuie sa fie bine pregatit atat in domeniul calitatii cat si in problemele de conducere;

Echipa beneficiaza de consultanta din partea unui moderator (facilitator) specialist al firmei;

Echipa ramane in functiune pana la terminarea proiectului..

Selectarea si stratificarea proiectelor de imbunatatire a calitatii

Obiectul proiectului il constituie rezolvarea unei probleme care necesita imbunatatirea pe termen lung.

Scopul - imbunatatirilor unor indicatori a calitatii.

Reducerea costului calitatii;

Reducerea pierderilor;

Reducerea cliclului unui proces;

Reducerea erorilor;

Reducerea variatilor negative ale unei caracteristici.

Scopul - imbunatatirilor unor indicatori a calitatii.

Reducerea costului calitatii;

Reducerea pierderilor;

Reducerea cliclului unui proces;

Reducerea erorilor;

Reducerea variatilor negative ale unei caracteristici.

Criteriile de selectare a proiectelor

arie de cuprindere sa nu fie extinsa, complexa (sunt preferate proiecte de dimensiuni mici axate pe o problema);

datele problemei sa fie masurabile si disponibile;

tema trebuie sa fie legata de necesitatile clientului;

investitiile sa fie aprobate de conducere.

Surse de idei pentru proiecte

masurarea unor indicatori de performanta interna (ex. nivel reclamatii/luna);

idei provenite din feed-back-ul clientilor interni si externi;

idei sugerate de angajatii care lucreaza direct in productie, birouri;

idei sugerate de consultantii interni si externi;

idei sugerate de conducerea medii sau la varf;

procesele de munca unde interfereaza mai multe compartimente (sunt ineficiente, generatoare de probleme);

nivelul calitatii concurentilor principali;

idei desprinse din studiul costului calitatii slabe.

Stratificarea proiectelor

se face pe parti distincte cu ajutorul analizei Pareto dupa regula 80/20;

domeniile de utilizare: 80% din defecte provin din 20% actiuni gresite, 80% din cifra de faceri se realizeaza cu 20% clienti fideli.

Etapele unui proces de imbunatatire a calitatii

a)      identificarea rapida a problemei:

formularea preliminara a problemei:

o       sa stabileasca efectele si decalajul intre situatia actuala si cea prognoza;

o       sa se concentreze asupra punctului cheie;

o       sa fie clara, bine definita.

b)      analizarea problemei:

se urmareste stratificarea daca mai este posibila;

se disting partile vitale cu ajutorul analizei Pareto;

se cerceteaza cauzele, radacinile adevarate demonstrate prin fapte, date reale pentru a nu se trata simptomele ci cauzele;

se foloseste diagrama Ishikawa, cauza-efect, pentru a se ajunge la cauza reala, prin eliminarea cauzelor probabile (logice).

Etapele 1 si 2 ocupa aproximativ 80% din timpul total.

c)      rezolvara problemei:

selectarea contramasurilor si implementarea lor;

se schiteaza un plan de aplicare;

se face analiza cost-beneficiu (profit);

se face analiza recuperarii investitiei.

d)      urmarirea rezultatelor:

stabiirea unui sistem de urmarire a rezultatelor si determinarea momentului optim de aplicare a contramasurilor in celelalte compartimente ale firmei;

generalizarea noului sistem de urmarire, daca rezultatele sunt bune, la intreaga firma;

utilizarea feed-back-ului la elaborarea unor planuri noi bine fundamentate de urmarirea procesului: graficul Pareto, histogramele, diagrama Ishikawa, diagrama de dispersie etc..

Conducerea calitatii la nivel comportamental

Este cel de-al treilea pilon principal al TQM alaturi de: echipele de ambunatatire a calitatii, planificarea calitatii, activitati legate direct de satisfacerea clientului.

Lantul calitatii dintre compartimente:

rolul compartimentului este asemanator unei celule din organism, a carei functionare depinde de activitatea celulelor adiacente;

compartimentele au o functie dubla: de furnizor si de client pentru cele din aval si amonte;

se constituie lantul calitatii din legaturile dintre compartimente, a carui rezistenta depinde de fiecare veriga (activitatea compartimentelor sau a fiecarui angajat);

pentru cresterea rezistentei lantului calitatii fiecare compartiment trebuie sa: recunoasca importanta rolurilor pe care le are in sustinerea celorlalte compartimente si sa caute solutii de imbunatatire a relatiilor.

In prezent continua sa existe inter compartimente:

protectionismul propriei activitati;

critici la adresa celorlalte (conflicte);

cooperare slaba.

Kaoru Ishikawa introduce conceptul: urmatorul proces (activitate) este clientul tau (clientul intern). Client intern - fiecare compartiment/persoana care primeste rezultatul unei activitati de la alta persoana/compartiment din aceiasi firma. Furnizorul extern - persoana/compartiment care livreaza produsul altei persoane din firma.

Sistem de rambursare in lantul calitatii

esenta calitatii totale este depasirea asteptarilor clientului extern;

definirea si masurarea calitatii totale interne, pentru fiecare serviciu, birou, persoana se face prin sistemul de rambursare in lantul calitatii;

calitatea interna pentru un anumit serviciu este masurata prin contributia sa directa la realizarea calitatii totale externe.

Aplicarea conceptului PEVA al lui Deming la nivel compartimental

Imbunatatirea calitatii la nivel compartimental necesita:

implicarea managerului compartimentului;

participarea tuturor angajatilor;

sprijin din partea conducerii la varf;

aplicarea cliclului lui Deming, planificare,executare, verificare, actionare..

Avantajele conducerii la nivel compartimental.

a)      eficacitatea organizatiei:

implicara tuturor angajatilor pentru ca:

o     urmaresc acelasi obiectiv al clientilor interni externi;

o     lucreaza in echipa, colaborare;

o     au acelasi limbal al TQM;

o     actioneaza unitar.

se aplica si se reiau cele 4 etape PEVA pentru imbunatatirea calitatii;

echipele de imbunatatire a calitatii sunt formate din membrii compartimentelor.

b)      imbunatatira continua a calitatii:

calitatea la nivelul compartimental urmareste:

o       preintampinarea necesitatilor clientilor;

o       modalitatile de satisfacere a propriilor clienti;

o       masurarea performantelor rapotate la necesitati;

o       actionarea rapida pentru imbunatatirea performantelor;

o       planul propriu de calitate incorporat in cel al firmei.

c)      cresterea satisfactiei angajatilor:

angajatii inavta sa:

o       planifice activitati;

o       cerceteze;

o       masoare performantele;

o       sa solutioneze problemele.

constientizarea rezultatelor ca pe o forma de proprietate la nivelul compartimentul firmei;

se simt ai utili conducerii, mai importanti pentru afacerile firmei;

se transforma din simpli executanti in oameni care au raspundere, se considera oameni de afaceri - acesta este cel mai mare avantaj al firmei, motiveaza angajatii pentru lucrul bine facut.

Concluzii:

implicarea angajatilor este 100%;

lantul calitatii este in fiecare orgnaizatie (o activitate necorespunzatoare se poate propaga asupra clientului extern);

clientul intern este orice persoana/compartiment care primeste produsului muncii altuia;

cei mai multi angajati au doua functii: furnizori intern si client intern;

calitatea la nivel compartimental se proiecteaza dupa PEVA (11 etape);

avantajele conducerii calitatii la nivel compartimental:

o       eficacitatea organizationala;

o       imbunatatirea continua a calitatii;

o       cresterea satisfactiei angajatilor.

Implementarea TQM

Etapa 1. Organizarea procesului TQM

Formarea structurilor organizatorice care se desfasoara pe trei faze:

a)      sensibilizarea conducerii firmei pentru calitatea totala, se formeaza consiliul calitatii are este un organism cu functia cea mai inalta de coordonare a activitatilor in domeniul calitatii, acesta este subordonat consiliului director al firmei. Consiliul calitatii numeste managemnetul calitatii din randul membriilor conducerii firmei. Acesta trebuie sa aibe o buna reputatie, aptitudini de conducator si de bun organizator. Managerul calitatii propune echipa de proiectare a TQM.

b)      (6-12 luni) strucutri: departamentul calitatii subordonat consiliului calitatii, conducerea calitatii la nivel departamental, echipa de imbunatatire a calitatii;

c)      (12-18 luni) similara cu faza a doua avand in plus mai multe echipe de imbunatatire a calitatii.

Atributiunile consiliului calitatii:

directineaza si sprijina derularea procesului TQM;

emite decizii cheie referitoare la TQM prin disponibilizarea resurselor financiare si umane;

aproba proiectele elaborate de echipele de imbunatatire a calitatii;

conduce activitatea de planificare a calitatii;

participa la evenimentele de recompensare a celor care se evidentiaza marcand astfel unele succese ale TQM;

asigura cadrul adecvat perfectionarii continue a TQM;

procura resursele financiare si umane pentru realizarea efectiva a TQM;

asigura implicarea directa a conducerii la aplicarea TQM;

stabileste obiectivele TQM pe baza unui plan anual.

Atributiunile echipei de proiectare a calitatii

conceperea calitatii totale si posibilitatile de aplicare ale acestora in firma;

formularea de recomandari insotite de informatii care determina continuarea sau nu a procesului TQM;

stabilirea unui larg preliminar de introducere a procesului TQM.

Etapa 2. Evaluarea culturii firmei in domeniul calitatii

Evaluarea aptitudinilor personalului si a perceptiei clientilor referitoare la calitate

Studiul asupra climatului este format din 2 parti:

o parte va evalua aptitudinile fata de conditiile de munca, salariu, comunicare etc.;

o a doua parte vizeaza politica calitatii si activitatea zilnica a firmei privind prioritatile fata de care angajatii isi modeleaza comportamentul. Evaluarea perceptiei clientilor fata de calitatea produselor/serviciilor firmei se realizeaza prin tehnici de marketing si prin chestionarea angajatilor pentru intocmirea unei liste de prioritati.

Etapa 3. Evaluarea costului calitatii slabe

Reprezinta costuri nerealizarii de la inceput a activitatilor care ar fi trebuit sa fie an concordanta cu procedurile de lucru. Ponderea lor poate atinge 20-25% din cifra de afaceri. Evaluarea se face pe o perioada de 3 luni de catre o echipa formata din trei pana la patru personae din domeniul financiar contabil si din domeniul calitatii.

Etapa 4. Definirea politicii in domeniul calitatii

Conducerea intreprinderii trebuie sa elaboreze politica in domeniul calitatii pe care o incadreaza in strategia generala a firmei.

Continutul angajamentului pentru calitate trebuie transmis intregului personal al firmei precum si clientilor externi si colaboratorilor din aval si amonte.

Testarea TQM la nivelul unui esantion

Testul pilot se utlizeaza la organizatile mai mari de 600 de angajati.

Avantaje:

concentrarea doar pe o parte a organizatiei, presupune eforturi mai mici de conducere, supraveghere dar si de investitii;

corectarea rapida a greselilor fara sa implice intreaga firma;

evaluarea rapida a rezultatelor;

entuziasmul angajatilor este mai usor de stimulat;

succesle obtinute in testarea pilot permit realizarea unui model si pentru alte compartimente, angajatii din esantion devenind cei mai buni sustinatori ai TQM.

Criteriile avute in vedere la alegerea esantionului:

a)      selectarea celui mai bun manager al carui stil si valoare sunt compatibile cu o conducere eficienta;

b)      alegerea unui esantion din locul unde exista o activitate performanta a organizatiei;

c)      alegerea unui esantion dintr-un loc in care nu exista alte proiecte in derulare.

Punerea in practica a principiilor TQM la nivelul esantionului

abordarea strategiei de sus in jos;

pregatirea personalului de conducere (4-5 zile), se desfasoara la locul de testare, continutul se refera la ansamblul TQM si ;

absolventii cursurilor de pregatire vor exlica personalului din subordine noutatea sistemului TQM printr-un mesaj puternic si convingator;

marcarea momentului absolvirii se face printr-o festivitate la care participa intregul personal al firmei, aceste momente festive contribuie la formarea noi culturi in domeniul calitatii;

formarea unui consiliu al calitatii la nivelul esantionului;

selectarea proiectelor si aprobarea lor reprezinta un moment important in cadrul esantionului,

atragerea si a altor angajati la lucrarile echipei;

sprijinirea esantionului de testare;

activitatea echipelor trebuie sprijinita de conducerea la varf;

pentru identificarea elementelor bune precum si a celor nesatisfacatoare in vederea ajustarii din mers a procesului;

continuarea pregatirii pe grupuri mici pentru reimprospatarea cunostintelor si insusirea altora noi;

aparitia primelor rezultate dupa aproximativ un an, angajatii se vor familiza cu procesul TQM si cu instrumentele sale;

temerile sunt de asteptat, unele echipe vor esua altele vor reusi, vor exista si angajati care se vor opune printr-o rezistenta activa sau pasiva dar acestia trebuie sa fie convinsi de utilitatea TQM de catre conducerea la varf;

este posibila aparitia unor confuzii datorita reorganizarii managementului si a unor mentalitati birocratice, aceste aspecte fiind inevitabile dar numai pentru o perioada scurta de timp;

victoria este posibila datorita perseverentei unor echipe in a descoperi si alte posibilitati emite sa inlature cauzele non-calitatii.

Comunicarea intre compartimente va fi imbunatatita si se va adopta un limbaj comun. Satisfactia angajatului va creste dar si multumirea clientilor. Conducerea va deveni mai increzatoare ca investitia sa in calitate si in oameni este eficienta. Se vor descoperi probleme noi care vor constitui obiectul activitatii pe termen lung a TQM. Va creste increderea in oameni si se vor descoperi noi lideri ai calitatii.

TQM la nivelul intreprinderii

Sunt doua modalitati de aplicare in functie de marimea firmei:

in etape, pe compartimente sau simultan in toate compartimentele firmei

Etape de aplicare a TQM

a)      inmaganizarea si lansarea experientei esantionului de testare;

se anlizeaza experienta din testul pilot;

perceperea succesului obtinut in testul pilot trebuie analizata la nivelul celor trei beneficiari

o       clientii externi - prin gradul de satisfacere a nevoilor si depasirea asteptarilor;

o       conducerea la varf - efectele economico-financiare;

o       angajatii firmei - recompensarea mai buna prin munca depusa, imbunatatirea climatului de munca si increderea sporita in munca lor.

b)      organizarea TQM la scara intregii companii;

se realizeaza infrastructura;

se urmareste integrarea organigramei calitatii in cea a firmei;

departamentul calitatii are rol de consultant intern, din el fac parte membrii echipei de proiectare a claitatii si din esantionul de testare;

stabileste planul de conducere a TQM, obiectivele, termenele, responsabilitati, apoi este supus aprobarii consiliului calitatii format din directorul general, cei adjuncti si cel de calitate.

c)      startul la nivelul companiei;

d)      selectarea proiectelor si imbunatatirea programelor;

e)      formarea echipelor de bogatire a calitatii si inceprea pregatirii acestora;

f)        alegerea facilitatorilor;

g)      promovarea comunicarii si a recompenselor;

h)      organizarea calitatii la nivel compartimental;

i)        imbunatatirea imaginii si culturii TQM.