Managerii, liderii si intermediarii bazati pe cunostinte

Managerii, liderii si intermediarii bazati pe cunostinte

12.1 Specificitatea managerilor

Dupa un studiu publicat de Harvard Bussiness School, managerii bazati pe cunostinte poarta denumirea de T- manageri, care indica cele 2 componente ale muncii acestora:

a)            componenta orizontala - simbolizata prin partea superioara a T-ului se refera la participarea, partajarea cunostintelor cu alti manageri si specialisti cu care acestia se afla in raport de subordonare ierarhica. Aceasta componenta pune in evidenta faptul ca actiunile se realizeaza in mod voluntar, fara constrangere, pe baza dorintei de a dezbate si gasi solutii la probleme noi, complexe, ce necesita cunostinte apreciabile, in special tacite.

b)            Componenta verticala - simbolizata prin tulpina T-ului se refera la exercitarea sarcinilor ce-i revin in calitate de cadru de conducere prin raporturi ierarhice ce se deruleaza in mod firesc cu subordonatii si seful sau direct. Aceasta componenta este preponderenta in ansamblul bugetului de timp si se recomanda o armonizare a activitatilor pe cele 2 componente pentru a se asigura o utilizare optima a cunostintelor.

Curs 11 MBC

12.2 Principalele caracteristici ale T-managerilor

au o educatie la nivel universitar;

au cel putin o vechime de 8 ani in firma;

sunt promovati in urma unei selectii facute de managerul principal al firmei;

sunt "pasionati" de anumite provocari, dornici sa le depaseasca, creandu-le o motivatie suplimentara;

sunt preocupati de valorificarea cunostintelor existente in cadrul firmei si nu numai.

Exemple de provocari:

oportunitati provocate (determinate) de cunostintele din domeniul economic nevaloriftcate;

dorinta de extindere a elementelor specifice MBC, anumitor categorii de parteneri, clienti, furnizori, etc.

dorinta de a implementa anumite decizii focalizate pe cunostinte.

Observatii!

In raport cu cele mentionate anterior, putem adauga urmatoarele constatari:

cresterea numerica rapida a T-managerilor in majoritatea firmelor preocupate de introducerea procedurilor moderne de calitate, proceselor tehnologice moderne si produselor si echipamentelor performante care au la baza tehnica moderna informationala.

Micsorarea deosebirilor dintre categoriile de manageri clasici si T-manageri datorita participarii la activitati de training.

Schimbarea comportamentului oamenilor si in special a celor implicati in actiuni focalizate pe cunostinte;

Necesitatea masurarii valorilor si cunostintelor (performantelor) prin utilizarea unor criterii si metode specifice ( exemplu: metode de stimulare a creativitatii, brain- storming , tabelele lui Baretto)

12.2.1 Modalitati de actiune ale T- managerilor

In cadrul firmelor, T-managerii prin pregatirea si viziunea specifica sunt preocupati la nivelul responsabilitatilor care le revin, de o serie de actiuni care vizeaza:

remodelarea posturilor si compartimentelor unoe categorii de salariati prin integrarea de noi roluri axate pe cunostinte;

focalizarea deciziilor si a actiunilor asupra tratarii cunostintelor;

preocuparea pentru cresterea calitatii deciziilor adoptate si implementate ca rod (expresie ) al consultarii altor categorii de manageri si folosirii experientei acestora;

gasirea si valorificarea cat mai rapida a unor oportunitati de afaceri.

Observatie!

In acest scop pot fi folosite cele mai moderne metode de motivare a angajatilor in directia cresterii preocuparii acestora in procesele de inovare si creativitate.

12.3 Liderii bazati pe cunostinte

Pentru a fructifica marile valente ale MBC, acesta are nevoie de un puternic Leadership care trebuie sa fie cat mai cuprinzator, centrat pe cunostinte si inovare, punand astfel in valoare cunostintele tacite ale stakeholder-ilor. In acest caz un leadership trebuie sa cuprinda un ansamblu de parametrii:

conceptia si viziunea sa fie centrate pe idei si cunostinte;

existenta unei viziuni indraznete, dinamice si creative;

utilizarea unor elemente motivationale ( emotionale) in atingerea obiectivelor si sarcinilor;

metode moderne de stimulare si motivare a angajatilor;

dezvoltarea performanta a mijloacelor si tehnicilor comunicationale la nivelul grupurilor, compartimentelor si firmei;

preocupari in directia dobandirii de abilitati in stapanirea limbilor straine;

armonizarea rolurilor, responsabilitatilor, recompenselor si recunoasterii pentru toate categoriile de salariati ( cei patru R).

realizarea la nivelul organizatiei a unui leadership bazat pe actiune si reflectat prin performantele obtinute.

Mike Burth - director executiv cu cunostintele de la firma Johnson @Johnson arata modalitatile concrete de realizare a unui leadership bazat pe actiune:

transformarea problemelor partajarii cunostintelor intr-un subiect permanent (de discutat in fiecare sedinta cu specialistii);

introducerea frecventa pe ordinea de zi a managerilor a subiectului "partajarea cunostintelor";

incurajari si sprijin permanent educarii si training-ului bazat pe cunostinte;

includerea in fisa postului a sarcinii de a partaja cunostintele si utilizarea drept criteriu de apreciere pentru titular;

includerea comportamentelor care promoveaza partajarea cunostintelor ca pe un indicator de evaluare a potentialului managerial viitor;

construirea unui mediu de munca unde partajarea cunostintelor este recompensata substantial;

urmarirea descoperirii de oportunitati prin care sa se incorporeze solicitarea si partajarea cunostintelor in procesele economice din firma (ex: proiectarea de noi produse, modernizarea celor existente, etc);

transformarea intr-o prioritate strategica a atragerii , dezvoltarii si retinerii persoanelor talentate in organizatie;

considerarea liderului, ca un arhitect al firmei ce asigura preponderenta cunostintelor in comunicarea interna din organizatie;

organizarea de zile de sarbatorire a "campionilor partajarii cunostintelor".

12.4. Intermediarii de cunostinte

Sunt considerati ca noi profesii care s-au conturat in procesele de construire si dezvoltare a MBC.

Un studiu, avand la baza pentru culegerea informatiilor, "tehnica interviurilor aprofundate " a concluzionat ca exista trei tipuri de intermediari de cunostinte:

Observatie: Cele trei categorii de intermediari de cunostinte sunt complementare, fiecare dintre ele comportand calitati si abilitati specifice(principale si secundare).

12.5. Promovarea inovarii

Generarea si utilizarea cunostintelor noi(inovatiilor) joaca un rol esential in cadrul organizatiilor bazate pe cunostinte, astfel ca T-managerii trebuie sa aiba permanent in vedere multiplicarea si generalizarea acestora in sfera lor de activitate.

Trebuie intensificate activitatile care au in vedere acele procese care genereaza cunostinte noi sau asigura cu succes implementarea creativitatii, generand in final produse si servicii performante.

Reguli care contribuie la promovarea inovarii in cadrul organizatiilor

Aceste reguli au fost elaborate in SUA de catre un grup de specialisti si sunt necesare T-managerilor.

12.6. Comunitatile bazate pe cunostinte

Constituie o forma organizatorica specifica noului tip de management.

Acestea sunt constituite din angajati(salariati) care lucreaza in diferite compartimente ale organizatiei si chiar din afara acesteia(clienti, furnizori, consultanti, cercetatori, stakeholderi diferiti, etc) care sunt implicati in operationalizarea lantului valorii al organizatiei.

La baza relatiilor dintre componentii grupului trebuie sa se afle: increderea, respectul, loialitatea, prietenia, avantajul reciproc, iar eficienta si eficacitatea comunitatii bazate pe cunostinte(CBC) depind in mod hotarator de armonizarea valorilor individuale ale membrilor cu valorile organizatiei si a modului cum motivarea lor este corelata cu necesitatile organizatiei.

Motivatiile , in general, pot fi de natura:

a)      intelectuala(dezvoltarea propriei expertize, intelegerea perspectivelor, descoperirea de noi oportunitati, cresterea influentei in cadrul organizatiei, etc.);

b)      afectiva(satisfactia de a-i ajuta pe altii, cresterea increderii in propriile capacitati, obtinerea recunoasterii valorii personale de catre alte persoane, etc.);

c)      de realizare a anumitor scopuri personale(venituri personale superioare, etc).

Actiuni care pot fi avute in vedere in procesul de armonizare:

alegerea unei teme care sa trezeasca interesul grupului si definirea corecta a ei;

formularea unor scopuri si obiective clare;

selectarea unui lider pentru grup, care sa fie respectat;

sprijin puternic celor implicati.

Aceste actiuni pot corela necesitatile organizatiei legate de utilizarea mai eficace a capitalului intelectual(de cunostinte, structural sau relational).

Angela Abbel si Nigel Oxbrow, au dezvoltat si prezentat anumite abilitati si atribute pe care trebuie sa le posede CBC:

Observatie: Existenta acestora la o CBC poate conduce la transformarea ei in "echipa bazata pe cunostinte".

12.6.1. Tipuri de CBC

Exista o varietate apreciabila de C.B.C. care pot fi in functie de criteriul folosit:

A)    dupa natura predominanta a activitatii derulate:

a)      practice(pragmatice) - care solutioneaza probleme precis definite;

b)      generale - ce vizeaza anumite domenii sau modalitati de tratare a cunostintelor;

B)     Dupa modalitatile principale de contact si comunicare intre membrii grupului:

a)      virtuale - pentru comunicare se folosesc mijloace informatice moderne;

b)      fizice - membrii grupului nu sunt dispersati(impreuna).

C)    Dupa gradul de formalizare a elementelor organizatorice:

a)      informale - rolurile sunt stabilite de membrii grupului avand loc o armonizare nedirijata;

b)      formale - rolurile sunt definite prin planuri si organigrame, etc;

c)      mixte.

Cele mai frecvente tipuri de CBC sunt pragmatice, fizice si mixte.

Zece reguli care stau la baza principiului "pestisorului de aur"

Acesta mentioneaza ca "C.B.C. este performanta atunci cand se evita concomitent superreglementarea activitatii sale si restructurarea sa".

Regulile trebuie aplicate diferentiat in functie de faza ciclului de viata in care se afla CBC.

Definirea corecta a valorii, a parametrului economic avut in vederede fiecare membru al CBC;

Conducerea CBC de un lider talentat si dedicat scopului;

Realizarea unei harti coerente si cuprinzatoare pentru cunostintele-cheie aferente CBC;

Derularea unui proces intens, bine directionat de partajare a cunostintelor;

Asigurarea unui suport tehnologic adecvat persoanelor implicate care sa faciliteze schimbul si regasirea cunostintelor si colaborarea pe baza acestora;

Derularea de procese de comunicare si de traning pentru ceilalti salariati ai firmei ce nu fac parte din CBC;

Stabilirea unei agende cu subiecte de abordat si solutionat in primele 3-6 luni de activitate ale CBC;

Asigurarea accesului rapid la alti specialisti din afara comunitatii care au aceleasi preocupari ca si membrii CBC;

Desemnarea unor indicatori masurabili pentru evaluarea rezultatelor economice ale comunitatii ;

Elaborarea unui plan de recunoastere si recompensare a muncii membrilor CBC.

Observatie: Prin prisma celor prezentate, constatam ca CBC reprezinta "o modalitate organizatorica procesual-structurala specifica MBC" cu o individualitate si functionalitate specifica. La baza performantelor sale se afla:

motivarea interna specifica a membrilor sai;

realizarea unui tip special de leadership distribuit:

focalizarea eficace asupra tratarii cunostintelor in conditiile partajarii intense intre membrii comunitatii si ale intensificarii proceselor creative cu directionare pragmatica.

Nota: 2 specialisti de la IBM M. Fontaine si D. Millen au elaborat o schema de evaluare a eficacitatii si eficientei CBC formata din:

a)      costuri referitoare la rolul, activitatile, tehnologia si continutul tratatii cunostintelor in cadrul organizatiei.

b)      Beneficiile generate de comunitate in 3 planuri - individual, al comunitatii si al organizatiei - in ansamblul sau.

Pe baza acestei scheme s-a realizat o analiza cost-beneficiu a CBC care reflecta nivelul de performanta al acesteia in cadrul IBM.

12.7 Managementul resurselor umane

In organizatiile bazate pe cunostinte, resursele umane devin mult mai importante si mai complexe decat in sistemeleeconomicew clasice.

Se amplifica importanta managementului resurselor umane ( MRU) modificandu-se substantial si continutul sau iar specialistul in domeniu Tick-Chan din Singapore precizeaza ca " noul avantaj competitiv si noua bariera pt organizatiile sec. XXI il reprezinta cunostintele resurselor umane".

S-a conturat o noua paradigma a productivitatii ( dobandind un nou continut) potrivit careia in noua economie ea semnifica " ce, cat de mult si cat de bine se produce prin utilizarea resurselor disponibile in vederea cresterii satisfactiilor clientilor".

Se produc totodata schimbari majore la nivelul locurilor de munca care vizeaza:

cunostintele, creativitatea si inovarea, acestea devenind esenta proceselor de munca la toate nivelurile organizatie;

parteneriatul si dialogul - in care producerea si proprietatea asupra inovarii sunt distribuite si partajate pe scara larga;

plasarea salariatilor care deruleaza procese de munca ( acum si la domicilui, telemunca, etc)

echipajelor de munca - acestea devenind caracteristica definitorie a proceselor de munca ( atat a celor de rutina, cat si a celor creative, de dezvoltare).

Aceste mutatii necesita o noua abordare a managementului in general si a MRU in special, capabil sa faca fata la mai multe categorii de provocari ce vizeaza:

a)      individul - referitoare la solicitarea de oportunitati pentru a dobandi si dezvolta noi abilitati asociate noilor forme de munca;

b)      intreprinzatorii, managerii si salariatii - care trebuie sa accepte inexactabilitatea, incertitudinea si confuziile asociate schimbarilor, ceea ce implica eforturi considerabile pentru invarate si experimentare, dar care pot fi realizate in conditii de " Win - Win" pentru cei implicati.

c)      Organizatiile sindicale si patronale - rolurile lor estompandu-se in planul asigurarii de surse bogate de cunostinte si proactive si in sprijinirea modernizarii proceselor de munca.

d)      Organisme si organizatii " intermediare" ( universitati, agentii de dezvoltare regionale, organizatiile de suport al dezvoltarii economice, etc) - in crearea de capacitati si expertize in domeniul formelor de organizare a muncii, implicandu-se in distribuirea cunostintelor, determinarea de noi resurse si construirea de retele de relatii bazate pe cunostinte.

12.7.1 Caracteristicile noului MRU conturat in Firmele bazate pe cunostinte ( care il diferentiaza de MRU clasic):

- focalizarea pe abordarea resurselor umane din perspectiva amplificarii si eficientizarii tratarii cunostintelor;

- includerea in sfera sa de cuprindere atat a salariatilor cat si a altor stake-holderi principalil

- diferentierea intensa a abordarilor, deciziilor, actiunilor, si comportamentelor, specialistilor in domeniul MRU, pt a fi capabili sa ia in considerare in mod eficace eterogenitatea resurselor umane implicate in organizatie, a caracteristicilor, motivatiilor si asteptarilor acestora.

- realizarea intr-o maniera participativa, implicarea specialistilor in derularea activitatilor de resurse umane care-i privesc incepand cu proiectarea carierelor acestora;

- manifestarea unei intense creativitati in toate procesele de MRU, pt a fi capabili sa conceapa solutii adecvate la multitudinea de elemente inedite legate de utilizarea eficace si eficienta resurselor umane;

- conceperea si derularea activitatilor de resurse umane in mod flexibil modificandd in permanenta functiile si continutul acestora corespunzator evolutiilor endogene si exogene organizatiei.

- retinerea in cadrul firmei a specialistilor bazati pe cunostinte, a elitei acestora.

- subordonarea tuturor actiunilor in domeniul resurselor umane, obtinerii de performante economice competitive si asigurarii sustenabilitatii firmei.

Observatie!

Aceste trasaturi sunt definitorii pt noul tip de MRU determinand modificari substantiale.