Managementul echipei

Managementul echipei

1. Echipele si rolul lor in organizatiile moderne

Managerul si munca lui in cadrul organizatiilor constituie subiect de dezbatere si uneori de controversa, atat in plan teoretic cat si in practica. Toti cei implicati in procesul managerial isi deplaseaza atentia asupra potentialului uman si propun solutii noi, care iau in calcul aspecte ignorate sau partial cunoscute in prezent. Una dupa alta, organizatiile economice isi modifica structurile, abandoneaza ierarhiile rigide, cauta solutii organizatorice care valorifica creativitatea si talentul membrilor lor, folosesc tot mai des, lucrul in echipa.

Constituirea echipelor in cadrul organizatiilor porneste, in multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competenta pe care le solicita mediul economic actual, dar si de la o veche nevoie umana, evidentiata ca important factor motivational, cu multi ani in urma de catre Maslow, aceea de apartenta la grup.

Conceptele de grup si echipa nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor si modul de functionare ne permit sa apreciem ca, in timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipa numai daca membrii sai se ajuta intre ei, pentru a indeplini obiectivele organizatiei.

Asadar, o echipa este un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizatiei.

In mediul de afaceri de astazi, echipele apar ca o cerinta pentru obtinerea succesului, iar managerii incearca in mod constant sa transforme grupurile in echipe.

De ce sunt importante echipele?

Managerii prefera sa foloseasca echipe pentru ca:

ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite;

ele reprezinta un excelent mediu de invatare;

ele sunt mult mai orientate catre obiective decat organizatia, in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu;

ele valorifica mai bine resursele fiecarui membru;

ele sunt mai flexibile decat grupurile organizationale pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;

ele cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul "toti pentru unul si unul pentru toti".

ele favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.

2. Tipuri de echipe

In organizatii, echipele imbraca diferite forme:

a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confrunta zilnic cu numeroase probleme: sisteme de productie care nu realizeaza o calitate corespunzatoare, costuri supradimensionate, salariati apatici si neimplicati. Pentru rezolvarea lor, s-au cautat, de-a lungul timpului, diferite solutii. Incepand din anii '80, au inceput sa apara in organizatii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:

de a analiza o anumita stare de lucruri;

de a elimina o problema;

de a eficientiza un domeniu de activitate;

de a imbunatati mediul general de munca.

Atunci cand se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului solutiile posibile pentru situatia analizata. Managementul are mai multe posibilitati:

implementarea intocmai a recomandarilor;

modificarea si implementarea recomandarilor;

solicitarea unor informatii suplimentare pentru evaluarea recomandarilor.

Acest tip de echipa nu functioneaza totdeauna usor. Multi dintre membrii ei participa la proiectul in cauza doar pentru ca sunt nevoiti sa o faca si se implica partial. Adesea, ei considera ca integrarea intr-o astfel de echipa ii impiedica sa-si rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului in care lucreaza si sunt nemultumiti.

Dupa rezolvarea problemei, echipa este, in general, desfiintata.

b. Echipe autoconduse. In numeroase cazuri, managementul are nevoie sa se degreveze de activitati specifice unui context de munca traditional si sa se ocupe mai atent de observarea mediului si pozitionarea strategica a organizatiei lui. Acest lucru este posibil atunci cand lucreaza cu echipe autoconduse (aparute pentru prima oara in 1990). Aceste echipe sunt alcatuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregatire interfunctionala, care interactioneaza si care dispun de responsabilitatea si autoritatea de a indeplini o serie de activitati specifice. Ele isi planifica, organizeaza si controleaza activitatea in conditiile unor indrumari si interventii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele sunt solicitate de mediul de afaceri de astazi, iar pe de alta parte, ele sunt agreate de salariati, care isi doresc o libertate mai mare la locul de munca. In plus, rapiditatea schimbarilor care au loc face necesara adaptarea permanenta a lucratorilor..

Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie sa selecteze atent si sa-i pregateasca in mod corespunzator pe membrii acesteia.

c. Echipe interfunctionale. Acestea sunt echipe de lucru alcatuite din lucratori apartinand unor domenii functionale ale organizatiei (marketing, finante, resurse umane, productie), care se focalizeaza asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunostinte necesare pentru a-si indeplini sarcinile ce le revin si pot colabora eficient cu departamentele lor. In categoria echipelor interfunctionale intalnim: echipe infiintate pentru a alege si implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a imbunatati eficienta marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de productie.

In practica, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipa speciala constituita pentru rezolvarea unei probleme poate fi in acelasi timp o echipa autocondusa si interfunctionala. Inainte de a infiinta o echipa, managerii trebuie sa studieze cu atentie situatia concreta din organizatie si sa infiinteze acel tip de echipa care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

3. Etapele evolutiei echipelor

Atunci cand lucreaza cu echipe, managerii trebuie sa stie ca acestea parcurg mai multe etape inainte de a fi eficiente:

a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orienteaza, se familiarizeaza unii cu altii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigentele la care trebuie sa raspunda, tipul de autoritate manifestat in echipa, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.

Etapa de constituire a echipei se caracterizeaza de regula, prin incertitudine si stres. Stiind ca membrii echipei se straduiesc sa se adapteze atat la noua lor situatie de lucru cat si unii cu altii, managerii trebuie sa fie toleranti fata de discutiile informale lungi in care se exploreaza elementele specifice ale echipei si sa nu le priveasca ca pe o pierdere de timp.

b. Furtuna. Dupa ce se constituie, echipele intra in aceasta faza caracterizata prin conflicte si neintelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contesta in permanenta modul de functionare si, echipei pare sa-i lipseasca unitatea. Pentru a ajuta echipa sa treaca de etapa de furtuna, managerii trebuie sa-i incurajeze pe membrii acesteia sa se simta liberi, sa critice orice problema care priveste echipa si sa-si prezinte punctele lor de vedere, complet si corect. Mai mult decat atat, managerii trebuie sa favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei astfel incat sa fie posibila atingerea obiectivului (obiectivelor).

c. Normalizarea. In aceasta etapa, membrii echipei ajung sa-si inteleaga si sa-si accepte rolurile, sa respecte regulile si sa adopte comportamente adecvate lucrului in echipa. Acum se rezolva conflictele aparute in faza anterioara.

Normele, valorile si comportamentele stabilite in cadrul echipei in aceasta etapa se transfera in organizatie si pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizarile obtinute in aceasta etapa pot favoriza productivitatea sa viitoare.

d. Suspendarea. Aceasta etapa marcheaza incheierea misiunii echipei si pregateste desfiintarea sa. Suspendarea apare numai in cazul echipelor create pentru o perioada limitata de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, in general, dezamagiti ca echipa se destrama, intrucat acest lucru inseamna pierderea unor relatii pe plan personal si/sau a unor situatii placute de munca.

Managerii trebuie sa cunoasca starea de spirit a membrilor fostelor echipe si sa faca eforturi pentru a-i integra in noi echipe sau activitati care sa fie la fel de stimulative si atractive.

Nu toate echipele din cadrul organizatiilor trec, in mod obligatoriu, prin aceste etape de evolutie. Cunoasterea acestui ciclu permite insa managerilor:

sa obtina informatii utile despre modul in care functioneaza echipele;

sa-si adapteze actiunea in raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;

sa accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxima.

Pentru ca echipele sa functioneze si sa aiba succes in cadrul organizatiilor, managerii lor trebuie sa se preocupe de respectarea unor cerinte de baza :

- Interactiunea pozitiva. O buna colaborare intre membrii echipei faciliteaza obtinerea unor rezultate dorite si ofera satisfactii tuturor celor implicati. Bineinteles ca exista loc si pentru individualisti in echipa, dar sentimentul satisfactiei creste in cazul in care apare cooperarea.

- Prezenta efectiva. O echipa functioneaza bine daca membrii ei au contact direct unii cu altii. Exista insa tot mai multe situatii in care acestia se afla la distanta de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuala).

- Invatarea in echipa. Membrii echipei invata de la ceilalti si le transmit propriile lor cunostinte.

- Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa sa functioneze normal (comunicare, colaborare..)

Managerii considera eficiente acele echipe care isi indeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare si se adapteaza la schimbare atunci cand este necesar.

Preocupati de cresterea eficientei echipelor pe care le coordoneaza, managerii desfasoara mai multe tipuri de actiuni:

a. Actiuni legate de oameni. In acest sens, managerii actioneaza astfel incat munca echipei sa fie plina de satisfactii; favorizeaza dezvoltarea increderii reciproce intre membri, intre echipa si management; favorizeaza o buna comunicare in interiorul echipei si intre management si echipa; minimizeaza conflictele nerezolvate si luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaza amenintarile indreptate impotriva echipei sau manifestate in interiorul ei; favorizeaza perceptia ca locurile de munca ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Actiuni legate de organizare. In aceasta directie, managerii constituie structuri stabile care sa ofere membrilor echipei sentimentul de siguranta; se implica in evenimente legate de echipa; manifesta interes fata de progresul si functionarea echipei; recunosc si recompenseaza realizarile echipelor.

c. Actiuni legate de sarcini. In acest domeniu, managerii se ocupa de stabilirea unor obiective, directii, planuri si proiecte clare pentru echipa; ofera indrumare si asistenta tehnica adecvata echipei; selecteaza personal experimentat si calificat care sa faca parte din echipa si acorda autonomia necesara indeplinirii sarcinii; incurajeaza invatatul in echipa. In multe organizatii, invatarea in echipa pare sa aiba efecte evidente in raport cu formulele clasice, si aceasta pentru ca, in cele mai multe cazuri, ea pune pret pe dialog - pentru a identifica punctele de vedere ale celorlalti; pe argumentare - pentru apararea opiniilor si pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare - pentru a aprecia progresul echipei si pe creativitate - pentru a favoriza aparitia de idei noi.

Probabil ca elementul cel mai important al unei echipe eficiente este increderea. Increderea reprezinta credinta in seriozitatea, capacitatea si integritatea celuilalt semen.

Nu putem vorbi despre echipe eficiente daca membrii acestora nu au incredere unul in altul, in liderii lor, in managementul organizatiei.

Statisticile evidentiaza, tot mai des, o tendinta de reducere a increderii colaboratorilor fata de manageri.

Pentru a inlatura aceasta tendinta si pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerii trebuie sa respecte cateva reguli de baza:

sa comunice des cu membrii echipei . Informarea membrilor organizatiei in legatura cu noutatile din organizatie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, impartasirea informatiilor despre actiunile organizatiei constituie cerinte fundamentale pe care managerii trebuie sa le respecte atunci cand comunica cu membrii echipei.

sa manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie sa demonstreze membrilor echipei ca sunt foarte apreciati. Ei isi demonstreaza respectul fata de echipa prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atenta a feedback-ului care vine din partea echipei, prin intreprinderea unor actiuni adecvate pe baza acestui feedback.

sa fie corecti fata de echipa. Membrii echipei trebuie sa primeasca acele recompense pe care le merita. Pentru aceasta, managerii trebuie sa evalueze in mod corect performantele si sa aloce in mod echitabil recompensele. Favoritismele determina neincredere si resentimente.

sa fie consecventi in actiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regula, sa previzioneze deciziile, comportamentele, reactiile managerilor. In plus, managerii trebuie sa-si indeplineasca angajamentele pe care le-au luat in fata membrilor echipei. In caz contrar, ei nu se pot bucura de increde in randul echipei.

sa demonstreze competenta. Membrii echipei manifesta incredere in managerii pe care ii percep ca fiind competenti, capabili sa diagnosticheze problemele din organizatie si sa ofere solutii viabile.

4. Roluri individuale in echipa

Daca observam atent echipele constatam ca membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceasta observatie se bazeaza si stradania managerilor de a identifica si atribui fiecarui membru, rolul potrivit.

Se afirma adesea, in mod justificat ca: "Nici o persoana nu este perfecta, dar ca, o echipa poate fi!"

Ani de-a randul cercetarea managementului de succes a privit aproape in exclusivitate individul. Organizatiile au fost preocupate de calificarea, experienta, realizarile indivizilor. Fiecare dintre noi stie de fapt ca omul ideal pentru o anumita slujba nu poate fi gasit pentru ca nu exista.

Daca ne gandim la un bun manager vom intocmi o lista interminabila de calitati. Poate un singur om sa le intruneasca?

Astfel, un bun manager trebuie sa fie foarte inteligent dar nu prea siret, sa fie puternic dar si sensibil la sentimentele colaboratorilor sai, sa fie dinamic dar si rabdator, sa stie sa comunice dar sa fie si un bun ascultator, sa fie hotarat dar si capabil sa reflecteze, sa cumpaneasca lucrurile inainte de a lua decizii.

Dificil de gasit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Si daca totusi gasesti aceasta comoara de manager, ce vei face atunci cand el va avea un accident, se va hotari sa traiasca intr-o alta tara sau va dori sa lucreze la concurentul tau?

Exista solutia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitatile de care avem nevoie. In plus, este putin probabil ca toate persoanele din echipa sa doreasca sa plece sau sa se accidenteze in acelasi timp.

Asadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigura managerului un succes sustinut si de durata. In cele mai multe cazuri, performanta echipei depaseste suma performantelor individuale ale membrilor sai.

Si totusi, cum sa construiesti o echipa de succes? Raspunsul pare sa se sprijine in mare masura pe cercetarile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare si Training Industrial - Cambridge.

Pentru prima data s-a afirmat ca managerii care doresc sa-si construiasca echipe formate numai din oameni extrem de inteligenti pot gresi. Contrar asteptarilor, cea mai dezastruoasa echipa este cea alcatuita exclusiv din oameni foarte inteligeti.

Belbin si echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:

conducatorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit care, este vazut ca un lider al echipei din care face parte, chiar si atunci cand nu este conducatorul acesteia. El vegheaza asupra echipei si coordoneaza eforturile acesteia in vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenta medie si se remarca in primul rand prin caracter. Este disciplinat si impune autodisciplina. Este dominant, dar intr-un mod relaxat si pozitiv (nu este dominator). In mod normal, are incredere in oameni si devine prudent doar atunci cand apar motive reale. Observa atent si evalueaza comportamentele indivizilor in echipa, le identifica rapid punctele forte si punctele slabe si ii canalizeaza pe oameni catre activitatile in care se descurca cel mai bine. Este constient de faptul ca resursele umane ale echipei trebuie folosite cat mai eficient posibil. Asta inseamna ca el este unul dintre cei care stabilesc rolurile si sarcinile fiecaruia in echipa si, de asemenea, el este primul care observa golurile aparute si le elimina. Comunica usor in ambele sensuri si este usor de abordat. Conducatorul este cel care clarifica obiectivele si stabileste agenda, selecteaza problemele pe care le va rezolva echipa, stabileste prioritatile, dar in nici un caz nu domina discutia. El asculta, retine ideile si sugestiile exprimate si, daca trebuie sa ia o decizie, se asigura mai intai ca toata lumea si-a exprimat parerea.

adjunctul (shaper). Cel care indeplineste acest rol in echipa este nerabdator, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele in actiune sugereaza ca acestea trebuie sa aiba un lider "social" care sa fie conducatorul echipei si separat un lider de "sarcini" care se ocupa de proiecte bine definite. In cazul nostru, adjunctul este liderul "de sarcini", iar conducatorul este liderul "social". In cazul in care nu exista conducator sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocari (pe care le adora). Deseori genereaza discutii contradictorii dar nu tine supararea. Din toata echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge sa creada in conspiratii si sa se simta victima acestora. Intotdeauna este deschis la discutii, incearca sa uneasca ideile si obiectivele intr-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se straduieste apoi sa-l rezolve aducandu-si deseori un aport mai mare decat conducatorul.

Nonconformistul (plant). Cel care indeplineste acest rol in echipa este dominant, destept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii si propuneri. Este numit "omul idee". Este evident ca si ceilalti au idei. Ceea ce diferentiaza ideile lui fata de cele ale celorlalti membri ai echipei, este originalitatea si stilul radical cu care abordeaza problemele si obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginatie si cel mai inteligent. El incepe primul sa caute solutii noi la problemele cu care se confrunta echipa si intuieste corect linia de actiune care trebuie abordata de catre echipa. Se preocupa mai mult de probleme majore decat de detalii. Este de incredere si neinhibat intr-un mod care nu caracterizeaza introvertitii. Critica ideile celorlalti membri ai echipei, ofensandu-i adesea. In acest mod doreste sa pregateasca terenul, pentru ideile sale. Nu accepta critici aduse ideilor sale si devine ofensiv daca acestea sunt respinse. Se supara si refuza sa contribuie la binele echipei. Pentru a se obtine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie sa fie tratat cu grija si sa fie flatat mai ales de catre conducatorul echipei. In cele mai multe cazuri, aceasta grija se justifica pentru ca, nonconformistul da echipei scanteia vitala. Exista insa, in anumite situatii si dezavantaje legate de faptul ca, adesea, nonconformistul va dedica timp si energie creatoare ideilor care il entuziasmeaza, chiar daca acestea nu raspund nevoilor sau obiectivelor echipei.

Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent si introvertit. Intr-o echipa echilibrata, noncoformistul si evaluatorul sunt cei care trebuie sa fie foarte inteligenti. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul sau il desemneaza ca fiind serios si nu foarte entuziast. Contributia sa consta in analiza masurata si la rece: el nu va propune niciodata inceperea unui proiect pe care il considera gresit. Desi prin natura sa este mai mult critic decat creator, el nu critica de dragul de a critica. Va face acest lucru doar daca va constata o fisura in planul de actiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpani bine si a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai putin motivat membru al echipei, entuziasmul si euforia nefacand parte din constructia sa. Acest aspect ofera un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta si analiza un mare volum de informatii. Nu este ambitios dar este in competitie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adica cu adjunctul sau conducatorul. Este important pentru evaluator sa fie deschis, sa accepte noul. Cu toate ca este puternic si te poti bizui pe el, ii lipsesc jovialitatea, caldura, spontaneitatea. El are insa o calitate care il face indispensabil in echipa: modul in care judeca lucrurile.

Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, inainte de toate, stabil si supus. El este organizatorul practic care transforma deciziile si strategiile in sarcini bine definite pe care oamenii sa le poata duce la indeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contributia sa majora este traducerea in practica a proiectelor stabilite. La fel ca si conducatorul, el are un caracter puternic si este disciplinat. Se remarca prin faptul ca este sincer, integru, demn de incredere si nu se descurajeaza usor. Doar o schimbare brusca de plan ar putea sa-l deranjeze pentru ca este vulnerabil la situatiile instabile, care se schimba repede. Si pentru ca are nevoie de structuri stabile, intotdeauna va incerca sa le construiasca. Daca i se transmite o decizie el va elabora un program de punere in aplicare. Daca va avea la dispozitie un grup de oameni si un obiectiv el va elabora o organigrama viabila. Muncitorul lucreaza eficient, sistematic, metodic dar exista uneori riscul sa devina inflexibil.

Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant, extrovertit. In mod sigur, el este cel mai placut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, "de treaba", foarte interesat de ce se intampla in jurul sau. Raspunsurile sale au o tenta pozitiva si sunt pline de entuziasm, cu toate ca uneori, investigatorul are tendinta de a renunta la un lucru la fel de repede cum l-a inceput. El este acel membru al echipei care merge "in afara" si aduce informatii si idei pe care le "povesteste" grupului. Isi face prieteni usor si are multe relatii in afara echipei. Rareori il gasesti la birou, iar daca este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeste la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile si de a incuraja inovatia ii face pe majoritatea oamenilor sa-l confunde cu un om care are idei; in fapt el nu are acea originalitate radicala pe care o are nonconformistul dar, observa rapid relevanta noilor idei. Daca ar avea o slujba individuala si nu ar fi inconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza si ar deveni ineficient. In cadrul echipei se simte bine si obtine rezultatele dorite. Poate inregistra esecuri atunci cand este atras de idei noi care ii deplaseaza interesul de la sarcinile curente.

Coechipierul (team worker). El este: hotarat, extrovertit, fara tendinta de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care constientizeaza nevoile si grijile celorlalti. Coechipierul este cel care stie cele mai multe lucruri despre vietile private ale celorlalti. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei si are o mare capacitate de comunicare. El tine echipa unita, ii sprijina pe ceilalti si are o mare doza de loialitate. Daca cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unitatii si armoniei, el este cel care contrabalanseaza neintelegerile si discordia provocate de nonconformist si adjunct si ocazional de catre evaluator. Detesta confruntarile personale si are mereu tendinta de a le evita. Rolul sau este foarte evident atunci cand echipa este in dificultate. Aversiunea fata de neintelegeri si certuri il face uneori sa fie indecis. Totdeauna el va fi cel care lupta impotriva destramarii echipei.

Fricosul (Finisher). Daca l-am caracteriza printr-o singura trasatura, am afirma ca acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pana cand nu verifica personal fiecare detaliu si pana nu se asigura ca totul se desfasoara corect. Este grijuliu si permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupa de ordine, de respectarea termenelor limita, de indeplinirea programului. De obicei, ii canalizeaza pe membrii echipei catre indeplinirea sarcinilor ce le revin insa, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exista riscul ca el sa scape din vedere obiectivele majore si sa se preocupe mai ales de detalii minore.

Odata identificate aceste roluri, putem sa intelegem de ce constituirea unei echipe complete si echilibrate este o problema complicata. Absenta unuia dintre cele opt roluri va face, in mod evident, echipa mai slaba, asa dupa cum prezenta mai multor roluri de acelasi fel poate conduce echipa la esec. Spre exemplu, o echipa cu prea multi nonconformisti va produce multe idei dar acestea nu vor fi duse la indeplinire; o echipa alcatuita in intregime din nonconformisti si adjuncti este inteligenta dar va fi "batura" de o echipa bine alcatuita.

Intrebarea care se pune in mod firesc este urmatoarea: ce se va intampla in cazul in care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?

Raspunsul pe care putem sa-l oferim este urmatorul: oamenii isi asuma si roluri secundare si, in consecinta, vor incerca sa-si dubleze rolurile in echipa, realizand doua functii in loc de una. Daca privim mai atent cele opt roluri, observam ca ele se impart in doua mari categorii: patru au preocupari si orientari pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul si fricosul), in timp ce, ceilalti patru sunt preocupati exclusiv de ceea ce se petrece in interiorul echipei (conducatorul, nonconformistul, investigatorul si adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat ca, cei care domina echipa si tind sa-si impuna parerile sunt, contrar asteptarilor, cei care privesc lumea exterioara.