Figura . nr.4 Situatie comparativa privind ierarhia valorilor la D.G.A.S.P.C si in unele companii straine

DGASPC are sistemul de valori orientat spre climatul autoritar, situeaza pe primele locuri ale clasamentului responsabilitatea, executarea dispozitiilor si respectarea disciplinei, aceste valori sunt interdependente si devanseaza sistemul relational, al comunicarii deschise si sprijinului reciproc. Salariatilor li se cere sa respecte procedurile stabilite legal, sa manifeste responsabiliatate sociala, sa desfasoare activitati in interesul comunitatii si sa-si ofere resursele pentru satisfactia clientilor.

Salariatilor li se ofera stabilitate organizationala in conditii de profitabilitate (motivare finaciara, morala) minima. Nu li se ofera mediul propice inovatiei, creativitatii, schimbarii, iar spiritul de echipa si respectul pentru celalalt este cotat slab (1 si 0,5). Acest sistem organizational naste neincredere, stres, nemultumire si rateaza sansa dezvoltarii si concretizarii resurselor intelectuale si disponibilitatile pentru activitati profesionale. Valorile reprezentate grafic dupa raspunsurile respondentilor se incadreaza pe o scala de la 0 la 10 ca valoare maxima doar pana la 6, ceea ce denota existenta unei culturi organizationale slabe.

Prin comparatie cu modelul companiei straine care are o ordine valorica realmente diferita: satisfactia clientilor este clasata pe primul loc cu un procentaj proape maxim (9,2) in conditiile respectarii codului etic al organizatiei (8,72) ceea ce arata un grad inalt de identificare a salariatilor cu organizatia, deci incorporarea valorilor in codurile de conduita, urmate indeaproape de profitabilitate - munca bine facuta atrage dupa sine profit, sporirea suportului motivational.

Sistemul de valori este orientat spre comunicatii, incredere si respect intre colaboratori, salariatilor li se cere sa manifeste comportament etic, cu responsabiliatate in vederea satisfactiei clientilor, cresterii profitabilitatii in conditiile respectului pentru celalalt, incredere, comunicatii deschise, securitate si siguranta. Aceste mediu ofera salariatilor un tratament uman iar solicitarile sunt pe masura. Este incurajat fenomenul de invatare continua, de inovare si schimbare pentru a veni in intampinarea nevoilor beneficiarilor si a oferi pietii produse de calitate. Sistemul de valori organizationale se identifica cu o cultura orientata in spiritul de inalta performanta si are la baza orientarea spre actiune si promovarea climatului inovativ.

Sursele de informatii si masura in care personalul cunoaste valorile firmei si consecintele respectarii lor

Respondentii au clasat ca sursa de informatie primara manualele salariatilor, incluzand manuale de specialitate specifice fiecarui serviciu in conformitate cu responsabilitatile fiecaruia si manualele de buna practica puse la dispozitie de institutia tutelara (Autoritatea Nationala pentru Protectia Drepturilor Copilului si Adoptie). Nu exista manuale ale salariatilor gandite si editate cu aportul institutiei ci doare norme metodologice, standarde de lucru dupa care se ghideaza la nivel national activitatea de asistenta sociala si protectia copilului.

Aproape de realitate se plaseaza intalnirile cu personalul, cand se transmit salariatilor asteptarile din partea institutiei, se prezinta modalitatile de interventie, obiectivele institutionale si sectoriale precum si modul de realizare a acestora.

Solicitarile salariatilor reprezinta un procent mare ceea ce arata caracterul democratic de transmitere a informatiilor la nivel institutional, deschidere reciproca (angajati /angajator ), tendinta crescuta de crestere a calitatii muncii.

Brosurile organizatiei sunt destinate atat angajatilor interni, colaboratorilor cat si beneficiarilor. In ele se regasesc elemente de prioritate a strategiei institutionale (ex. "Casa de copii nu e acasa" - informatii cu privire la consecintele institutionalizarii, indemn spre a alege alternative la institutionalizarea copiilor).

Intalnirile anuale analizeaza in principiu rezultatele activitatii institutionale anuale, realizarea indicatorilor de performanta anuali, obiectivele de activitate pe urmatoarea perioada. La aceasta analiza participa in special managerii mijlocii si managerii de prima linie. Rezultatele acestor intalniri sunt transmise de catre managerii mijlocii managerilor superiori.

Afisele reprezinta un mod de informare destinat in special colaboratorilor si beneficiarilor, dar constituie si o invitatie la cunoasterea telurilor altor compartimente din cadrul aceleiasi institutii.

Altele - trainingurile organizate de institutii similare, ONG-uri, ANPDCA, foruri ierarhice superioare sunt focalizate pe acutalizarea cunostintelor si abilitatilor specifice si imediate. Sunt orientate mai mult spre post decat spre persoana. Seminarii, mese rotunde, intalniri intre colaboratori, intalniri periodice cu specialisti in domeniu din cadrul institutiei.

Website - ul - este o componenta informationala la care au acces in prezent putin angajati, in sensul ca putine compartimente sunt conectate la internet, iar sarcinile de lucru exclud posibilitatea informarii prin net.

Figura nr.5 Sursele de informatii privind valorile in D.G.A.S.P.C

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation for the Malcom National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, https://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. ( Au fost prelucrate 308 raspunsuri ale CEO din companii cu o cifra de afaceri peste 100 milioane USD)

Figura nr.6 Sursele de informatii privind valorile in unele companii straine

Prin comparatie cu unele companii straine se poate remarca importanta si apropierea ca priotitate informarea privind valorile din manualele salariatilor, brosurile companiei si intalnirile cu personalul. Este evidenta directia descendenta de la anagajator catre angajati si faptul ca angajatorul este foarte preocupat ca salariatii sa inteleaga sensul si obiectivele companiei in care lucreaza, sa ofere maximum de potential pentru atingerea acestora.

2.3 Consideratii privind impactul unor factori care vor influenta performantele organizationale si prestigiul

Impactul unor posibile tendinte, ce se vor manifesta in urmatorii 5 ani, asupra performantelor organizationale

Se impune a se remarca diferenta de domeniu de activitate intre cele doua unitati comparate grafic (domeniul asistenta sociala / non-profit si companie cu cifra de afaceri de peste 100 mil.USD). Chiar si in aceste conditii se observa dorinta respondentilor nostri de a dezvolta un climat relational sanatos bazat pe performanta si crestere personala, practicarea unui manageriat de performanta. Compania straina situeaza in prim plan extinderea pietei, vizand globalizarea prin management de performanta, cu cicluri de fabricatie si costuri reduse, imbunatatirea canalelor globale de achizitie si distributie. De remarcat faptul ca procentajul celor care opteaza pentru itemii mentionati este foarte strans.

DGASPC situeaza globalizarea pe locul VIII in clasament justificat si de domeniu de activitate dar si de persepctive reduse pe termen lund din parte respondentilor, in special pentru ca este un domeniu non-profit, iar planurile de viitor vizeaza politici sociale.

Totusi, respondentii acorda atentie frapant scazuta planurilor strategice de dezvoltare (trecere de la un procentaj de 90% la un procentaj de 45%), ceea ce denota neincredere in angajator, evolutie institutionala, nesiguranta, comunicare inchisa.

Apare mentionata ca nevoie, folosirea programului part time, chiar daca intr-un procentaj scazut (40%), ceea ce arata necesitatea mobilitatii personalului, de mentionat ca in prezent institutia nu permite si nu incurajeaza program part-time si limiteaza in mod considerabil posibilitatea detinerii si altor angajamente (permite colaborari doar in sistemul educational - invatamant).

2.3.2. Impactul unor factori asupra prestigiului si performantei in cadrul organizatiei

Statistica realizata ca urmare a interpretarii chestionarelor aplicate, evidentiaza faptul ca toate elementele care influenteaza prestigiul organizatiei au un impact important spre foarte important. Singurele aspecte neimportante sunt cele prezentate la punctele 5 si 6, respectiv dialogul cu actionarii si impactul activitatii organizatiei asupra protejarii mediului, deoarece nu au relevanta la nivelul institutiei pentru care s-a efectuat studiul.

Abordarea etica a activitatilor de marketing este determinata de urmatorii factori: reglementarile guvernamentale, codurile de etica, caracteristicile individuale, regulamentele interne si presiunea sociala. O abordare etica de marketing, presupune ca responsabilitatile institutiei sa fie canalizate catre consumatori (rezolvarea problemelor sociale ale persoanelor aflate in dificultate), partenerii de proiecte (cooperare si promptitudine in vederea obtinerii eficientei), salariati (modul in care institutia valorifica resursele umane, recrutarea si selectia, formarea si perfectionarea, conditiile de lucru, egalitatea sanselor, recompensarea, protectia impotriva discriminarii si hartuirii), comunitate (implicarea institutiei in actiuni in interesul comunitatii, in activitati educative si caritabile).

De asemenea, un rol foarte important pentru prestigiul institutiei il are atitudinea fata de angajati, care trebuie motivati, adica trebuie determinati sa manifeste disponibilitate de a depune un efort intens si sustinut pentru a realiza obiectivele institutiei, cu speranta ca efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Motivatia resimtita de un individ la un moment dat depinde de pozitionarea lui in piramida nevoilor, iar managerii ar trebui sa cunoasca cat mai bine pozitiile subordonatilor lor din aceasta pespectiva, pentru a asigura o motivare eficace in unitatea pe care o conduc. Managerii ar trebui sa asigure participarea subalternilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor, determinand astfel reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activa si cu interes sporit a angajatilor la indeplinirea sarcinilor. In aceste conditii randamentul angajatilor nu mai prezinta oscilatii semnificative in prezenta sau absenta managerului.

Institutia ar trebui sa promoveze un echilibru intre etica si scopul urmarit, valorile etice stand la baza comportamentului zilnic al actiunilor individuale, sa ia decizii juste, cinstite si profitabile, la fundamentarea lor urmand sa se aiba in vedere valori ce pot fi indeplinite astfel: trateaza pe ceilalti, in mod curent, cu respect, preocupare si cinste, asa cum tu insuti ai dori sa fii tratat.

Caracteristicile generale ale managementului institutiei influenteaza in mod evident prestigiul acesteia.

Respondentii au caracterizat ca fiind de o importanta majora toti factorii prezentati ca avand o influienta asupra performantelor viitoare ale organizatiei, cu exceptia "succesului in comertul electronic", care nu are relevanta in cazul institutiei studiate.

Ajungerea institutiei la un nivel inalt de performanta, ar trebui sa se realizeze in stransa legatura cu satisfacerea motivationala a angajatilor, acest lucru regasindu-se factorul reprezentat de valorile umane, care conform raspunsurilor date de cei chestionati au un rol foarte important fiind cotat cu un procent de 75%.

Performantele arata masura in care obiectivele dorite sunt indeplinite. Factorii de influenta a performantelor au in vedere elementele din mediul organizational intern si extern, care influenteaza in mod semnificativ activitatile organizatiei si rezultatele lor.

De asemenea un rol foarte important pentru performantele organizatiei, detine abilitatea de a comunica, in acest caz putand vorbi de 3 tipuri de comunicare: comunicarea pe verticala - dintre manageri si angajati, comunicarea pe orizontala - dintre angajati si comunicarea dintre angajatii institutiei si persoanele carora se adreseaza serviciile oferite de aceasta precum si cu celelalte institutii cu care colaboreaza.

In ceea ce priveste abilitatea de a inova, respondentii au afirmat in procent de 50% ca aceasta are un rol important si in procent de 30% ca are un rol foarte important ceea ce ne determina sa credem ca angajatii ar trebui sa fie incurajati sa-si dezvolte ideile, sa fie creativi si sa aiba initiativa. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii trebuind sa incurajeze incercarile si sa ierte eventualele nereusite.

Intr-o institutie schimbarea poate fi privita atat ca sansa cat si ca amenintare. Ca sansa de a scapa de o anumita stare care ne nemultumeste, ca amenintare atunci cand situatia actuala, pozitia si privilegiile noastre ne sunt amenintate. Conform rezultatelor obtinute in urma aplicarii chestionarelor adaptabilitatea la schimbare este un factor care influenteaza in mod decisiv performantele viitoare ale DGASPC. Sansele ca institutia sa devina realmente performanta sunt oferite nu atat de reliefarea punctelor tari, nici de inventarierea propriilor realizari in raport cu anii precedenti, ci de capacitatea de identificare si de recunoastere a punctelor slabe in raport cu misiunea si obiectivele stabilite. Schimbarea continua presupune implicarea totala a angajatilor in procesul de orientare prin conlucrare, in asigurarea responsabilitatii colective pentru schimbarea catre valorile sau principiile institutiei. Declansarea unui proces de schimbare ar trebui sa porneasca de la constientizarea necesitatii schimbarii si sa ontinue cu manifestarea dorintei de schimbare, achizitionarea cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii, fiind un proces complex care presupune ample cunostinte si abilitati manageriale.

Reputatia personala a directorului general are de asemenea un rol foarte important pentru performantele viitoare ale institutiei, in acceptiunea celor interpelati. Reputatia acestuia ar trebui sa se caracterizeze prin urmatoarele trasaturi: disponibilitate, dorinta de a influenta si a conduce pe altii prin asumarea responsabilitatii, onestitatea, integritatea, capabilitatea de a castiga increderea angajatilor, inteligenta, cunostinte profesionale relevante. In cazul institutiei studiate directorul general are un rol interpersonal care implica dezvoltarea unor relatii interumane. El indeplinestediferite sarcini cu caracter ceremonial, asigura angajarea si perfectionarea personalului, stabileste contacte cu persoane si institutii din afara unitatii pe care o conduce dar in interesul unitatii conduse

Comportamentul etic si responsabilitatea sociala a companiei

Din figura de mai sus putem desprinde ca un procent de 40% din respondenti pun in evidenta existenta unui nivel scazut de comportament neetic. Nevoia de moralitate in protectia sociala este acuta pentru ca :

la baza oricarei relatii sociale sta respectul, cinstea si increderea ;

o atitudine neetica fata de salariati / clienti poate duce la scaderea performantelor pe termen lung ;

degradarea imaginii ca urmare a unui comportament neetic ;

in societatea civila, greselile sint sanctionate prompt , comportamentul neetic nu se uita si mai ales nu se iarta usor .In dorinta de a reusi cu orice pret nu se manifesta nici un respect fata de principiile eticii .

Abaterea de la valorile organizatiei este situata in prima jumatate si putem remara ca aceasta este realizata printr-un control periodic al modului cum sint realizate actiunile din planul de implementare si evaluarea periodica a rezultatelor acestor actiuni sint indispensabile

Din reprezentarea grafica rezulta ca orientarea culturii organizationale in cadrul D.G.A.S.P.C. prezinta un spirit autoritar , in care comportamentul etic si stimularea lucrului in echipa apare intr-un plan secundar . Observam ca valori ca :

executarea intocmai a dispozitiilor sefilor

respectarea ordinii si disciplinei ,

respectarea procedurilor

asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii sau actiuni

respectarea agajamentelor manageriale

sint situate intr-un plan superior .

Situatii care determina responsabilitatea sociala a D.G.A.S.P.C.

Din reprezentarile grafice de mai jos putem identifica o orientare spre un climat autoritar in raport cu orientarea spre comunicatii , incredere si respect in colaborare si tot odata si ce li se cere angajatilor in raport cu ceea ce li se ofera .

Orientarea spre climatul autoritar scoate in evidenta valori , cerinte , norme ca :

• executarea intocmai a dispozitiilor sefilor
• respectarea ordinii si disciplinei
• respectarea procedurilor

in raport cu

• respectul fata de opiniile celorlalti
• increderea reciproca intre angajati , dar si intre subordonati si sefii ierarhici
• comunicare intre subordonati si sefii ierarhici despre problemele cu care se confrunta institutia ,fiind coerenta si neconditionata

Ce li se cere angajatilor in raport cu ceea ce li se ofera, identificam valori, cerinte, norme ca :

• asumarea responsabilitatii pentru consecintele propriilor decizii sau actiuni
• orientarea spre inovare si imbunatatirea procedurilor
• comportament etic si integritate

in raport cu

• satisfactia angajatilor fata de postul ocupat
• evaluarea corecta a performantelor individuale si recunoasterea meritelor
• securitate/siguranta

In mod similar angajatilor li se cere mai mult decit li se ofera , imbunatatirea culturii organizationale se poate realiza prin echilibrarea celor doua tendinte ale fiecarei dimensiuni. Odata definit sistemul de valori, el trebuie institutionalizat prin politici si practici de conduita reala.

Actiunile esentiale ce trebuie intreprinse in procesul de implementare a valorilor implica:

• incorporarea valorilor in codurilede conduita si dezvoltarea unor programe specifice de pregatire
• acordarea unei atentii deosebite valorilor in selectia personalului
• informarea tuturor angajatilor asupra valorilor , explicarea procedurilor si perfectionarea managerilor
• asigurarea suportului motivational in vederea sustinerii de catre toti angajatii a valorilor organizatiei

In procesul de implementarea a valorilor , o atentie deosebita va trebui acordata domeniilor in care institutia este vulnerabila . Implementarea valorilor va trebui sa fie permanenta , sa se manifeste permanent si pentru toate aspectele

2.3.4. Consideratii privind leadershipul (stilurile de management)

Caracteristicile managerilor reprezinta unul dintre cei mai importanti factori ai stilului de management.

Persoanele care au completat chestionarele aplicate au evidentiat prin raspunsurile lor faptul ca doar uneori liderii din cadrul institutiei, sunt preocupati de evaluarea corecta a performantelor individuale, recunoscand meritele celorlalti si ajutandu-I sa progreseze. Cei aflati in diferite pozitii manageriale indeplinesc roluri formale, avand autoritate specifica pentru orientarea si dirijarea altora, aceste roluri formale nereprezentand o garantie a unui lidership eficace. Unii dintre acestia nu reusesc sa exercite o influenta reala asupra comportamentului celorlalti fiind apreciati ca ineficienti, deoarece obtinerea scopului propus presupune depasirea competentelor formale ale postului. Printre liderii din DGASPC pot fi identificati si lideri informali a caror capacitate de influenta se bazeaza pe simpatie sau apreciere profesionala.

Urmare a studiului statistic efectuat, putem conchide ca in cadrul DGASPC, nu s-a adoptat un stil de management bazat pe increderea managerului in subordonati, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora si recunoasterea importantei fiecaruia in rezultatele obtinute.

O caracteristica dominanta a sefilor din cadrul DGASPC este aceea ca acorda incredere nelimitata masurilor organizatorice in scopul indeplinirii obiectivelor, declansand rezistenta neexprimata a subalternilor, determinand aparitia apatiei si micsorarea interesului subordonatilor. In marea lor majoritate acestia urmaresc obtinerea perfomantelor maxime, dar neglijeaza latura umana, motivatia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de munca, cu efecte negative asupra productivitatii si implicit a rezultatelor.

Dupa o analiza atenta a rezultatelor obtinute in urma interpretarii chestionarelor, in ceea ce privesc caracteristicile sefilor in organizatie, putem afirma ca raspunsurile se contrazic oarecum, in sensul ca: la punctele 1,2,3,5,6,7,9,12,14,15 raspunsul dominant este  uneori , iar la punctele 4, 8, 10, 16, raspunsul dominat este  de regula . Singurele caracteristici la care raspunsul majoritar este  intotdeauna  sunt integritatea morala si loialitatea fata de interesele institutiei.

Consideram ca stilul adoptat de liderii DGASPC se situeaza intre autoritar binevoitor si democrat consultativ, adica fie asculta opiniile subalternilor dar fac numai ce cred ei de cuviinta, fie solicita opiniile subordonatilor dar iau decizia singuri.

Formarea si evolutia unei culturi organizationale este un proces complex, de durata care se realizeaza in conditiile actiunii unui complex de factori, dintre care pot fi mentionati: marimea organizatiei, gradul de integrare a activitati, caracteristicile mediului si gradul de adaptare la mediu, personalitatea fondatorului, evenimente importante prin carea a trecut institutia, managerii si in special managerii superiori prin personalitatea si carisma lor, resursele de care dispune si cele la care are acces.

Putem concluziona in urma studiului intreprins ca la nivelul D.G.A.S.P.C. se manifesta o orientare spre un climat autoritar, o vaga definire a valorilor, normelor precum si lipsa/neaplicarea unui cod etic. Intr-o institutie, corectitudinea este unul din elementele definitorii pentru succes. Datoria fiecarei institutii este de a dezvolta la proprii angajati un comportament etic. Codurile de etica se adreseaza atit personalului propriu, ele servind in procesul de incadrare pe functii, promovare si salarizare cit si partenerilor sociali.

Se poate remarca faptul ca valorile organizationale sunt operationale la un nivel mediu, nefiind convertite in norme clare pentru toti angajatii, practice si posibil de aplicat in activitatea curenta.

Nivelul de cultura organizational scazut poate fi explicat prin orientarea slaba spre aplicarea factorilor de succes in management (Thomas J. Peters) si-n special: incurajarea salariatilor, contactul continuu cu oamenii, orientarea fiecarui salariat spre ceea ce stie mai bine sa faca etc.

Un plus al organizatiei este dat de faptul ca pefectionarea continua a personalului se realizeaza la cote mari, chiar daca din initiative ale salariatilor, putin motivati de politica manageriala a institutiei, in incercarea de a-si consolida cariera profesionala prin urmarea de studii postuniversitare (mastere, doctorate, a doua specializare).

Managerii mijlocii ai institutiei analizate practica stilul falsului mediator, nu creaza mediu de dezvoltarii valorilor organizationale, conform afirmatiei lui Hofstede (1996) si anume ca exista tendinta de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu valoarea sa, se regaseste si-n studiul efectuat.