STRUCTURI ORGANIZATIONALE

STRUCTURI ORGANIZATIONALE

1. STRUCTURI si RETELE

Structura se refera la dimensiunea statica a unei organizatii, la elementele sale invariabile care s-u cristalizat intr-o configuratie stabila. O contributie majora in privinta acestui aspect a fost adusa de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente in domeniu. El isi enunta ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul carora identifica urmatoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizatiei.

Fundamentele organizatiei acestea sunt: (1) componentele de baza; (2) mecanismele de coordonare; (3) sistemul fluxurilor.

Parametrii de proiectare acestia sunt:

Ø     specializarea posturilor;

Ø     formularea comportamentului;

Ø     instruirea profesionala si indoctrinarea;

Ø     gruparea pe unitati;

Ø     marimea unitatilor;

Ø     sistemele de planificare si control;

Ø     instrumentele de coordonare;

Ø     descentralizarea pe verticala;

Ø     descentralizarea pe orizontala.

Factorii conjuncturali Mintzberg identifica patru factori cu prezenta consecventa in consideratiile de structura, dupa cum urmeaza:

Ø      vechimea si marimea;

Ø      sistemul tehnic;

Ø      mediul;

Ø      puterea.

Configuratiile structurale Mintzberg considera ca exista cinci variante de configurare, pe care le defineste dupa cum urmeaza:

Ø      structura simpla;

Ø      birocratie profesionala;

Ø      forma divizionara;

Ø      adhocratie.

Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizatii se compun in primul rand din partile esentiale ale acesteia, pe care le identifica astfel:

apexul strategic adica directorii, directorul executiv si personalul de conducere;

linia de mijloc adica managerii de operatii/de linie;

nucleul operational adica operatorii si alt personal direct productiv;

tehnostructura adica angajatii de specialitate (inclusiv angajatii departamentului de personal);

personalul auxiliar adica angajatii care sigura servicii directe liniilor operationale.

Randamentele cuprind si mecanismele de coordonare si ceea ce Mintzberg numeste "sistemele de flux", ambele fiind explicate in detaliu putin mai departe.

Mintzberg conchide ca exista cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizatia le utilizeaza in operarea structurii sale, dupa cum urmeaza:

Ajustarea reciproca mecanismul care "asigura coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare informala" (de exemplu, asa cum se intampla in sistemele "organice").

Supravegherea (supervizarea) directa unde coordonarea se realizeaza prin "insarcinarea unei persoane cu asumarea responsabilitatii pentru munca altor persoane." (asa cum se pune accentul in teoria manageriala clasica).

Standardizarea proceselor de munca unde coordonarea este intrinseca diverselor activitati de munca: datorita cerintelor tehnice (specificatiilor) procedurilor prestabilite, programelor etc. (adica, in esenta, una din ideile specifice "managementului stiintific").

Standardizarea rezultatelor muncii unde coordonarea se realizeaza prin intermediul obiectivelor de productie impuse si al cerintelor (de exemplu, asa cum se intampla in abordarea "Managementului pe baza obiectivelor").

Standardizarea competentelor profesionale unde coordonarea se rea1izeaza prin instruirea angajatilor in domenii de cunoastere si calificare precis specificate.

Se prefigureaza astfel cinci tipuri de configuratii - sau seturi de caracteristici - care pot servi drept elemente centrale de atentie in studiul organizatiilor. Cele cinci tipuri de configuratii reduc numarul influentelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, factorii conjuncturali si celelalte caracteristici-cheie ale organizatiei, la o serie de concepte functionale care pot fi utilizate in studierea organizatiilor. Sau, ca sa-l citam chiar pe Mintzberg:

"In fiecare configuratie structurala altul este mecanismul de coordonare care detine ponderea dominanta, alta este partea din organizatie care joaca rolul cel mai important si altul este tipul de descentralizare folosit."

2. VOCABULARUL STRUCTURII ORGANIZATIONALE

Diagrama organizationala este o reprezentare grafica a structurii formale a unei organizatii, putand fi utilizata pentru a ilustra relatiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unitatilor. Pentru a analiza si a intelege aceste relatii, a fost elaborata o terminologie speciala. Vom defini si explica o parte dintre termenii utilizati, pentru a va ajuta sa intelegeti problemele care pot aparea atunci cand se adopta o structura defectuoasa sau inadecvata.

Exista sapte termeni, legati de aspectele pe care trebui sa le luam in considerare

amploarea controlului;

ierarhia: organizatiile inalte si "plate" (sau ascutite)

centralizarea si descentralizarea;

specializarea;

definirea posturilor;

unitatea de comanda (conducere ierarhizata liniar) si dubla subordonare

comunicarea.

Structurile organizationale pot adopta una din urmatoarele doua forme:

structurile ierarhice traditionale, in care personalul este grupat dupa functiuni, produse, servicii sau amplasare;

structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matriciala.

Forma adoptata de organizatie este influentata, totodata, de centralizare si de specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizatii reprezinta un echilibru de avantaje si dezavantaje:

structurile functionale;

structurile pe produse sau servicii;

structurile geografice;

echipele de proiect;

structurile matriciale

structurile hibride.

Structura organizationala formala a unei organizatii defineste tipurile de relatii dintre oameni si dintre pozitiile pe care le ocupa in organizatie.

Munca unui manager este mai dificila si mai complexa cand activitatea subordonatilor este interconectata.

Structura organizationala trebuie sa permita o comunicare cat mai buna intre persoanele care trebuie sa schimbe informatii.

Problemele de structura pot limita eficacitatea unui manager si a echipei sale. Un manager trebuie sa-si poata da seama de situatiile in care problemele cu care se confrunta sunt generate de structuri slabe sau inadecvate, pentru a putea adopta masurile corective corespunzatoare.

Burns a identificat doua tipuri de organizatii - cea organica si cea mecanicista - care pot fi plasate la extremitatile unei axe continue.

Burns sugereaza ca organizatia trebuie sa-si adapteze structura pentru a se adapta mediului in schimbare.

Scanarea mediului este o tehnica utila de detectare a schimbarilor din mediul intern si din cel extern.

Studiul lui Burns sugereaza, totodata, ca exista inca doua structuri in organizatie, in plus fata de cea formala. Ele sunt:

structura politica;

structura de cariera.

Manevrele politice pot fi intalnite in cele mai multe organizatii.

Masura in care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizatie si de etica pe care o impartasiti.

Retelele sunt, de obicei, niste structuri neformale, existente in aproape toate organizatiile. Ele sunt formate din modele de relatii si canale de comunicare, care ii ajuta pe manageri sa-si infaptuiasca obiectivele.

Structurile de cariera s-au schimbat in ultimii ani pentru ca, organizatiile au inceput sa transfere individului raspunderea pentru planificarea carierei.

Clark a propus cateva modele de evolutie in cariera, in care s-ar putea incadra si a dvs. Acestea sunt:

triunghi;

scara;

spirala;

stationara;

tranzitorie;

rute si salturi;

"spaliera".

3. STRUCTURI DE COMUNICARE in CADRUL GRUPULUI

Autorii de specialitate considera ca exista cinci structuri de comunicare in cadrul grupului :

roata;

Y;

lantul;

cercul si retelele de comunicare complet unite (completely connected).

In structura de tip "roata", un membru al grupului poate comunica din centru cu toti ceilalti membri, dar ceilalti nu pot comunica decat cu membrul din centru.

Y este o alternativa a acestei teme. Este formata din trei spite, doua dintre ele formate dintr-un lant de doua persoane. Din nou, un membru al grupului serveste ca centru.

In lant, membrii sunt legati secvential. Un membru din retea poate comunica doar cu doi membri care sunt imediat langa el. Membrii de la capetele lantului nu pot comunica decat cu o singura persoana.

Dimpotriva, in cerc si in retelele complet unite fiecare membru poate trimite si primi mesaje de la oricare alt membru.

Reteaua complet unita pune orice persoana din cerc in legatura cu fiecare alta persoana.

Aceste retele de comunicare difera in cateva elemente importante:

viteza cu care informatia poate fi transmisa;

acuratetea cu care informatia poate fi transmisa;

saturatia sau gradul in care informatia este distribuita intocmai catre membrii grupului.

4. STRUCTURI PARTICIPATIV-DEMOCRATICE MAI EFICIENTE

Organizatiile sunt structuri de interactiune ale oamenilor integrati
intr-un grup ale carui activitati sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.

Alocarea responsabilitatilor, gruparea functiilor, alocarea puterii de decizie, coordonarea, controlul si recompensa in urma ducerii la bun sfarsit a unei politici - toate acestea reprezinta cerinte fundamentale pentru operationalizarea continua a unei organizatii.

5. TIPURI DE ORGANIZATII BAZATE PE STRUCTURI

Acestea sunt:

organizatii pe verticala, ierarhic-piramidale

cele organizate pe orizontala, de tip retea.

Un mod de categorizare a organizatiilor este cel care ia in calcul gradul de centralism pe care-l contin.

Organizarea in "stea", de exemplu este extrem de centralizata, toate canalele (de informatie, putere, decizie etc.) fiind directionate catre un singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.

Calitatea structurii unei organizatii va afecta modul in care va avea loc indeplinirea cerintelor necesare pentru ducerea la bun sfarsit a unui obiectiv politic.

Structura unei organizatii reprezinta gradul in care si modurile in care membrii organizatiei sunt/pot fi constransi si controlati de organizatie, si distributia activitatilor si responsabilitatilor in interiorul procedurilor si normelor organizatiei.

Procesul decizional in organizatiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe fundamentele excesiv de rigide si birocratice ale structurilor ierarhice (pe verticala). Decizia trebuie vazuta ca rezultatul unor multiple interactiuni dintre componentele unei "retele", mai degraba decat bazata pe o birocratie stufoasa, extrem de lenta in decizii si ineficienta.

Descentralizarea este favorabila dezvoltarii organizatiei. Flexibilitatea in actiune a organizatiei creste daca este atribuita nivelurilor ierarhice inferioare intelegand prin obiectiv politic, acea finalitate a activitatii organizatiilor/ institutiilor publice conferita prin intermediul politicilor publice care delimiteaza si orienteaza respectiva activitate.

Tendinta de democratizare a organizatiilor, ca si anumite obiective privind dispersia geografica si diferentierea electoratului, imping organizatia spre descentralizare.

PERFORMANTELE ORGANIZARII IN RETEA IN CE PRIVESTE IMPLEMENTAREA DE POLITICI

In situatiile in care problemele sunt mai complexe, retelele descentralizate sunt cele mai eficiente, datorita numarului mare de canale de comunicare dintre membri.

Flexibilitatea pare sa fie mult mai mare in cazul retelelor descentralizate

- deschiderea din partea membrilor

- adaptarea comportamentului

Organizatiile centralizate tind sa fie rigide si inchise la posibilitati noi de rezolvare si abordare a problemelor, in scopul rezolvarii lor.

Influenta gradului de complexitate a sarcinii de indeplinit arata ca structurile centralizate sunt superioare in cazul sarcinilor simple, iar cele descentralizate sunt superioare in cazul sarcinilor complexe.