Principii si perceperi generale privitoare la MBC

Problematica principiilor si perceptelor generate de functionalitatea MBC dupa profesorul O. Nicolescu, pune in evidenta 16 principii si percepte generale privind conceperea si implementarea MBC:

Tratarea cunostintelor ca elemente determinante ale performantei organizatiei.

Are in vedere focalizarea asupra accesului, producerii, transmiterii, utilizarii, depozitarii, valorificarii si protectiei cunostintelor strategice esentiale pentru organizatie. Acest principiu sustine ca asigurarea resursei cunostinte va fi o prioritate.

Abordarea si utilizarea cunostintelor in multivarietatea si multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de importanta strategica pentru organizatii.

Se sustine necesitatea asigurarii unei game variate de cunostinte strategice, tehnice, manageriale, juridice, financiare etc. la un nivel calitativ adecvat si utilizarea lor cu maxima eficacitate prin decizii, actiuni si comportamente adecvate.

Focalizarea managementului asupra tratarii complexe a cunostintelor in cadrul organizatiei. Se vor avea in vedere ansamblul proceselor prin care se va actiona asupra cunostintelor (previzionarea, obtinerea, folosirea, dezvoltarea si valorificarea acestora) pentru recompensarea actionarilor (stakeholderi). Se recomanda asigurarea protectiei cunostintelor atat organizationale, cat si individuale, fapt ce implica structuri, mecanisme, tehnici etc.

Integrarea tehnologiilor informationale si comunicationale in procesele si relatiile de organizare, antrenare, coordonare si control - evaluare ale organizatiei.

Situarea cunostintelor in centrul proceselor si relatiilor manageriale utilizand softuri si harduri moderne prin care sa se asigure:

o       o infrastructura cumunicationala si informationala moderna si eficace;

o       manageri pregatiti adecvat din punct de vedere profesional;

o       proiecte si aplicatii axate pe elementele manageriale de baza.

Identificarea, utilizarea si valorificarea eficienta a cunostintelor.

Este necesara luarea in considerare a tehnologiilor, a suportului tehnologic si a celui uman din cadrul organizatiei, urmarindu-se folosirea combinata a cunostintelor tacite si explicite.

Constientizarea de catre angajati a necesitatii dobandirii dunostintelor atat de catre ei, cat si de catre organizatie.

Aceste cunostinte trebuiesc valorificate generand performante economice pentru acea organizatie.

Eliminarea exclusivismului in folosirea cunostintelor.

Acest principiu face necesara dezvoltarea unei culturi organizationale care sa promoveze prioritar impartirea cunostintelor catre toti membrii organizatiei.

Valorificarea superioara a cunostintelor prin crearea de retele si mecanisme care sa functioneze pe principiile economiei de piata.

In acest caz este necesar ca managementul bazat pe cunostinte sa depaseasca granitele organizatiei, utilizand in acest sens aliantele strategice cu alte organizatii, valorificand in mod avantajos si cu prioritate raportul cerere - oferta de cunostinte.

Interes crescut fata de persoanele si locurile unde sunt utilizate noile cunostinte, urmarindu-se in acest sens locurile si procesele de munca in care se utilizeaza un volum mare de cunostinte, inserate in lantul valoric al organizatiei.

MBC trebuie sa se afle la baza deciziilor si managementului organizatiei, asigurandu-se organizarea unui leader centrat pe specialisti, cunostinte si pe o cultura organizationala. Toate acestea trebuiesc orientate pe generarea, utilizarea si valorificarea continua a cunostintelor individuale si organizationale tacite si explicite.

Cunostintele trebuiesc privite ca sursa principala de putere pentru organizatie si pentru oameni. Daca informatia inseamna putere, atunci cunostintele inseamna foarte multa putere, acestea reprezentand doua proverbe importante cu profunde semnificatii, pentru manageri si limea afacerilor. In acest sens, trebuie concepute anumite mecanisme manageriale si umane care sa asigure o distributie optima a puterii cunostintelor intre zonele si persoanele cheie ale organizatiilor. Trebuie sa se evite monopolul absolut asupra cunostintelor strategice, deoarece acesta poate genera tensiuni majore dezechilibre tehnice, economice, manageriale etc., care pot pune in pericol supravietuirea si dezvoltarea organizatiei.

Costurile presupuse ale MBC.

Prin logistica implicata, specialistii folositi si desele procese de actualizare, dezvoltare, utilizare, protejare ale cunostintelor, se consuma fonduri si energie importanta, care trebuie atent directionate.

MBC necesita manageri si organisme  manageriale specializate.

In domeniul MBC trebuie recomandati manageri pregatiti, care inteleg natura deosebita a acestuia, iar deciziile elaborate trebuie sa asigure maximum de eficacitate, competitivitate si o noua maniera de completare a lor la nivelul organizatiei.

Organizatia trebuie sa devina o scoala unde se invata continuu.

Trebuie respectata conditia de acumulare permanenta a cunostintelor pentru a mentine performantele organizatiei bazate pe cunoastere, organizand actiuni care sa vizeze:

a.       invatarea permanenta individuala de catre fiecare angajat, prin studii;

informare permanenta, participarea la diferite forme de training;

b.      invatarea organizationala, urmarindu-se dezvoltarea cunostintelor existente la nivelul intregii organizatii, utilizand in acest sens o gama variata de modalitati:

cursuri de training;

trimiterea la programe speciale de perfectionare;

consultanta si asistenta acordata unor compartimente din organizatie;

organizarea de sesiuni-dezbateri cu specialisti din afara organizatiei.

Protejarea cunostintelor organizatiei.

Aceasta constituie o noua functionare a managementului organizatiei, care implica punerea la punct a unor abateri, mecanisme, tehnici etc., care sa asigure mentinerea cunostintelor strategice si dezvoltarea lor in cadrul organizatiei.

Acest lucru presupune ca managerii specializati sa posede noi cunostinte, de un tip special.

Corelarea obiectivelor si criteriilor de apreciere, a necesitatii si calitatii MBC cu performantele obtinute.

In organizatiile bazate pe cunostinte, obiectivele si criteriile de performanta se mentin: profitul, rata profitului, valoarea actiunilor pe piata, cota parte din piata etc.

Se urmareste obtinerea unei valori adaugate (V.A.) substantiale, care sa asigure resursele necesare continuarii activitatii si dezvoltarii organizatiei.

Abordarea de ansamblu a implementarii MBC

Literatura de specialitate mentioneaza o diversitate de abateri a implementarii MBC in cadrul organizatiilor. Dintre acestea, cele mai reprezentative sunt:

Viziunea lui Deboer si William Ives

Demersul lui Kim Moon

Ghidul elaborat de Keller si Levene

Acestia sustin ca, in procesul de implementare a MBC, trebuie avute in vedere urmatoarele cinci etape:

a)      stabilirea de scopuri realiste pentru MBC care trebuie corelate cu obiectivele organizatiei, atat la nivel functional, cat si la nivel global;

b)      definirea si proiectarea componenetelor serviciilor sau functiilor specifice prin care se realizeaza MBC.

Exemplu: - facilitarea constituirii de comunicatii bazate pe cunostinte;

furnizarea de leadersheap focalizat pe cunostinte;

c) determinarea serviciilor sau functiilor specifice cunostintelor care se deruleaza cel mai bine;

d) stabilirea serviciilor de cunostinte care se pot obtine prin cumparare sau alte forme (spionaj) din afara organizatiei, de la alti competitori.

e) pozitionarea cunostintelor in cadrul organizatiei si armonizarea lor cu alte servicii sau functii din cadrul acestora.

Observatie: Acest mod de abordare pune in evidenta o reflectare partiala a modului in care MBC a fost implementat intr-o anumita organizatie.

Sustine necesitatea parcurgerii unor etape in cadrul unui IMM pentru implementarea MBC. Acest demers are la baza opt etape:

a)      utilizarea unor sedinte de brainstorming, intalniri cu clientii, furnizorii etc. si dezvoltarea de scenarii pentru a identifica natura cunostintelor necesare organizatiei;

b)      ce fel de cunostinte are nevoie organizatia pentru a-si realiza obiectivele globale;

c)      identificarea raportului dintre volumul necesar de cunostinte si cel de care dispune organizatia;

d)      intensificarea proceselor de amplificare si dezvoltare a cunostintelor organizatiei prin studii, educatii, training etc. pentru satisfacerea clientilor;

e)      cumpararea de patente, licente, cercetari sau angajarea de specialisti;

f)       codificarea si punerea la dispozitia angajatilor a cunostintelor achizitionate;

g)      popularizarea cunostintelor in randul angajatilor si rotirea acestora pe posturi, dupa caz;

h)      evaluarea cunostintelor, utilizand criterii care sa motiveze angajatii, generand noi performante ale acestora.

Ghidul elaborat de Keller si Levene prezinta o serie de elemente metodologice (chestionare) ce pot fi utilizate pentru autoevaluarea stadiului de pregatire pentru MBC.

Aceasta trebuie sa aiba la baza ciclul tratarii cunostintelor (tacite si implicite) pe parcursul mai multor faze in cadrul organizatiei. Contine sase faze:

a)      evaluarea cunostintelor accesibile si disponibile ale angajatilor, stakeholderilor sau potentialilor parteneri;

b)      previzionarea necesitatilor si surselor de cunostinte raportate la lisiunea si obiectivele strategice ale organizatiei;

c)      obtinerea cunostintelor necesare organizatiei din interiorul si din afara acesteia;

d)      gestionarea, utilizarea si dezvoltarea cunostintelor utilizand procese specifice de tratare a acetora in cadrul organizatiei;

e)      valorificarea cunostintelor prin comercializarea acestora de catre organizatie;

f)       protejarea cunostintelor prin actiuni specifice avand in vedere:

utilizarea trainingului;

inovarea;

motivarea complexa;

dezvoltarea individuala etc.

Concluzie: Trebuie stimulata invatarea individuala si organizationala de catre toate categoriile de management si toti angajatii, acest lucru infuentand calitatea si performantele organizatiei.