CULTURA ORGANIZATIONALA SI LEADERSHIP-UL - Modalitati de manifestare a culturii organizationale

CULTURA ORGANIZATIONALA SI LEADERSHIP-UL

1 Cultura organizationala

1.1 Conceptul de cultura organizationala

Dezvoltarea conceptului de cultura organizationala a fost favorizat si de reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana il are in evolutia organizatiei.

Cultura organizationala este considerata a fi "forta" invizibila din spatele lucrurilor usor observabile si tangibile dintr-o organizatie, este energia sociala ce determina oamenii sa actioneze.

Putem compara cultura organizationala a unei organizatii cu personalitatea unui individ, ce intruneste o serie de aspecte vizibile si mai putin vizibile, dar care furnizeaza viziunea, sensul, directia si energia necesare pentru evolutie.

Termenul "cultura" provine din antropologie.

El a fost utilizat pentru a reprezenta intr-un, sens foarte larg, elementele fizice si spirituale pe care o anumita colectivitate umana le-a transmis de la o generatie la alta.

Conform dictionarului "Le Petit Robert", cuvantul cultura, in afara de semnificatiile sale agricole si biologice, are trei acceptiuni:

. "dezvoltarea anumitor facultati ale spiritului prin exercitii intelectuale apropiate" sau, prin extensie, "ansamblul cunostintelor dobandite care permit dezvoltarea, simtul critic, gustul, judecata";

. "ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii";

. "ansamblul formelor dobandite ale comportamentului in societatile omenesti".

In American Heritage Dictionary cultura este definita ca fiind "totalitatea credintelor, valorilor, comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt transmise social in cadrul unei colectivitati".

Peters si Waterman considera cultura organizationala ca "un set coerent si dominant de valori impartasite, transmise prin mijloace simbolice precum povesti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare".

Ovidiu Nicolescu, in lucrarea Fundamentele managementului organizatiei defineste cultura astfel: "cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele".

Notiunea de cultura a organizatiei defineste asadar un sistem de valori, prezumtii, credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii (intreprindere, agentie guvernamentala, organizatie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc.

In ciuda atator definitii, se observa ca exista o serie de trasaturi comune:

- toate definitiile au in vedere un set de intelesuri si valori ce apartin indivizilor din organizatie;

- intelesurile si valorile ce constituie baza culturii organizationale sunt o sinteza a celor individuale;

- valorile, credintele sunt reflectate in simboluri, atitudini, comportamente si diferite structuri;

- formele de manifestare ale culturii organizationale influenteaza semnificativ evolutia si performantele organizatiei.

Importanta culturii organizatiei

Exista o serie de scopuri ale trasarii culturii organizatiei:

. Scoaterea in evidenta a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a reanaliza ceea ce in mod normal nu este pus la indoiala.

Daca nimeni nu pune la indoiala lucrurile care trebuie luate ca bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificila.

. Prin trasarea unor aspecte din cultura organizationala se pot identifica barierele care stau in calea schimbarii.

. De asemenea, se poate observa unde exista legaturi intre aspectele culturii organizationale care rezista in mod special schimbarii.

. Cultura organizationala poate constitui un punct de plecare pentru identificarea schimbarilor necesare pentru a implementa o noua strategie.

1.2 Modalitati de manifestare a culturii organizationale

In ceea ce priveste precizarea componentelor culturii organizatiei, in literatura de specialitate exista o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul ca acest concept este relativ nou, iar pe de alta parte, de scoala de management din care provine autorul. Majoritatea specialistilor recunosc ca elementele componente ale culturii organizatiei nu sunt toate la acelasi nivel de vizualizare, pregnanta si consistenta.

Totusi, cei mai multi cercetatori opineaza pentru urmatoarele componente ale culturii organizatiei:

. simboluri

. valori

. norme de comportament

. ritualuri si ceremonii

. istorioare si mituri

1. Simboluri

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizationale si manifestarile lor la diferite niveluri.

De multe ori, simbolurile sunt folosite in relatiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similitudini sau diferente.

O cultura poate fi privita si ca un sistem de simboluri ce au rolul de pastra ordinea si de a o face functionala.

Un alt element important este functia de reprezentare a

simbolurilor, ce releva faptul ca acestea reprezinta (semnifica) ceva diferit sau ceva mai mult decat simbolul respectiv in sine, indiferent daca este vorba de o componenta materiala sau nu.

Un al treilea element se refera la prezumtia ca simbolurile, sau realitatea simbolica, au propria logica (semiologia - stiinta logicii simbolurilor). Aceasta logica poate fi regasita in puterea sa de generare a anumitor atitudini si comportamente.

Simbolurile pot imbraca o diversitate de forme.

Ele pot fi impartite, de exemplu, in: simboluri-actiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.

. simbolurile actiuni constau in comportamente, fapte ce transmit semnificatii;

. simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.

. simbolurile materiale: arhitectura, birou, mobilier, imbracaminte etc.

2. Valorile organizationale

Cultura organizationala contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori si norme comportamentale ce reprezinta platforma de baza privind perceptia salariatilor asupra a ceea ce se intampla in organizatie, ceea ce este dorit si acceptat si ceea ce reprezinta o amenintare.

Concepte precum filosofia organizatiei, ideologia firmei sunt utilizate atat de catre teoreticienii cat si de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie in mod explicit totalitatea credintelor si valorilor firmei.

Valorile sunt preferintele colectivitatilor care se impun grupului, credintele esentiale, precum si normele care definesc formele de actiune si de gandire.

Mai concret, ele formeaza filozofia organizatiei si determina carta sa de conduita exprimata prin regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca si sistemele de recompense si sanctiuni adoptate.

Valorile stabilesc interdictiile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie sa fie incalcate.

Normele si valorile in organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv, important si de dorit in organizatie.

Ele incearca sa prefigureze ce idealuri si ce comportamente ar trebui sa manifeste componentii acesteia.

Notiunea de valoare este una cruciala pentru cultura organizationala a unei firme si ea poate fi definita astfel:

"O valoare este o credinta ce considera ca un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista".

3. Norme de comportament

Normele de comportament reprezinta modul in care membrii organizatiei se poarta unii cu altii, si legaturile dintre diferite parti ale organizatiei. Acestea reprezinta "felul in care facem noi treburile pe-aici", care, in cel mai bun caz, armonizeaza activitatea organizatiei si care ofera o competenta distincta si benefica.

De asemenea, ele pot reprezenta o luare-de-bun despre felul in care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de schimbat si foarte bine protejata de ipotezele paradigmei.

Normele prefigureaza atitudinile si comportamentele asteptate sa fie afisate de catre salariati in cadrul si in afara organizatiei, precum si recompensele/sanctiunile declansate de respectarea/incalcarea lor.

Normele de conduita pot fi:

- formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul firmei;

- informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie.

4. Ritualuri si ceremonii

Ritualurile reprezinta un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite modalitati de expresie a culturii organizationale. Acestea au adesea atat o finalitate practica, cat si simbolica.

Ritualurile in cadrul organizatiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activitati desfasurate relativ in mod regulat si care vor avea o semnificatie particulara.

In cultura organizatiei se pot intalni urmatoarele activitati considerate drept ritualuri:

. angajarea unei noi persoane;

. excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munca;

. ceremoniile de pensionare;

. ritualurile de integrare in realizarea unor obiective si acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.).

Ritualurile confirma si reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al sedintelor cu un anumit presedinte, o agenda si un program, in care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte si comunicate participantilor la sedinta.

Aceste ritualuri pot fi impartite in mai multe categorii:

- personale, ce sunt desfasurate de catre un individ si sunt conectate la rolul acestuia in cadrul organizatiei;

- focalizate pe sarcini/obiective, se refera la activitatea desfasurata de catre una sau mai multe persoane;

- sociale, ce sunt initiate de catre grupuri informale;

- organizationale, ce beneficiaza de o formalizare mai mare a acestor manifestari.

Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea o constientizare a traditiei si istoriei firmei.

Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale organizatiei; sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe care oamenii si le amintesc de-a lungul timpului.

5. Istorioare si mituri

Una dintre functiile importante ale culturii organizationale este aceea de a pastra o anumita ordine sociala in cadrul organizatiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care sa permita constientizarea rolului si pozitiei fiecarui salariat.

Se poate aprecia ca aceasta ordonare are loc in doua dimensiuni:

- printr-o institutionalizare a credintelor, valorilor de baza ale firmei in istorioare si mituri;

- prin transmiterea si imbogatirea acestora generatiilor urmatoare din organizatie.

Istorioare organizationale

O modalitate importanta de intelegere a culturii organizationale este aceea de a percepe si descifra intelesurile pe care oamenii din firma le atribuie diferitelor evenimente organizationale.

Istorioarele ajuta pe un nou venit sa inteleaga intelesul anumitor evenimente din firma.

Povestile organizationale sunt relatari bazate pe fapte adevarate, dar in care se insereaza si elemente de fictiune.

Miturile sunt povestiri ale membrilor organizatiei spuse intre ei, catre straini, noilor veniti si asa mai departe, care intipareste prezentul in istoricul organizatiei si subliniaza evenimente importante si personalitati, precum si rebelii care "deviaza de la norma".

Organizatiile, pe parcursul derularii activitatii, sunt confruntate cu diverse situatii limita care, odata depasite, se constituie in amintiri, uneori prezentate intr-un mod fabulos, si devin adevarate mituri.

Cele mai frecvente mituri intalnite sunt acelea legate de crearea organizatiei respective.

Acest mit denumit "al originii" pune adesea in evidenta rolul esential al unui om exceptional - fondatorul, care prin calitatile sale iesite din comun, a reusit sa creeze organizatia.

Tot legat de acest moment, se poate evidentia si o anumita idee, o inventie exceptionala sau o situatie conjuncturala favorabila.

Mitului "originii" organizatiei i se ataseaza uneori si miturile "mutatiilor" intervenite pe parcursul desfasurarii activitatii: cum s-au depasit crizele mai importante, cum s-a actionat fata de concurentii cei mai periculosi, cum si-a dezvoltat activitatea sa etc.

Toate acestea creeaza un fond de informatii si fapte legate de anumite personaje care au activat sau activeaza in organizatie.

Alte mituri se refera la unele situatii contradictorii dintre doua sau mai multe persoane cu functii de conducere de pe un nivel ierarhic superior, care au influentat activitatea din organizatie, denumit mitul "dualitatii".

In consecinta, miturile exprima, intr-o maniera difuza si implicita, explicatiile, invatamintele si "moralele" rezultate pe parcursul existentei unei organizatii.

Prin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la o generatie la alta, ele joaca si un rol de unificare si de armonizare a obiectivelor de realizat, a atasamentului fata de organizatia respectiva.

2 Leadership

2.1 Conceptul de Leadership

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte.

Uneori se refera la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambitia, hotararea sau carisma.

Alteori, se refera la detinerea unei pozitii care confera putere, autoritate si responsabilitate.

O analiza a literaturii referitoare la leadership arata atatea definitii ale conceptului de leadership, cati scolari au incercat sa-l defineasca.

Probabil ca cea mai apropiata de o definitie de consens a leadership-ului este ca acesta reprezinta un proces de influenta sociala, desi acelasi lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experientele care implica mai mult de o persoana.

Leadershipul reprezinta capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective si de a-i determina pe ceilalti sa-l urmeze in realizarea acestora pe baza unei puternice implicari afective si operationale.

Leadershipul implica o actiune colectiva in asa fel incat sa aduca schimbari semnificative, sporind competenta si motivatia tuturor celor implicati, adica actiunea in care mai mult de un individ influenteaza procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspiratia unei idei marete.

Adevaratul leadership apare atunci cand adeptii aleg sa-i urmeze pe liderii lor - din credinta in ei si in viziunea lor.

Leadershipu; este influentat, daca nu chiar determinat de cultura si de experienta de viata.

Leadership-ul este diferit de management

Termenii de "Leadership" si "Management" sunt adesea folositi referitor la acelasi lucru. In realitate, cele doua concepte difera foarte mult.

Au multe atribute comune, avand in vedere faptul ca ambele se bazeaza pe structuri si sisteme institutionale si ambele au ca scop imbunatatirea performantei organizatiei. Insa conceptele sunt de esente diferite.

Potrivit lui Jo Brosnahan1, leadership-ul inseamna acordarea unei atentii sporite dezvoltarii atributelor ce se refera la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilalti, constiinta de sine, curajul de a inova si rationamentul.

In timp ce managementul accentueaza mai mult sistemele formale, procesele si stimulentele, leadership-ul se refera la influenta informala - felul in care oamenii pot fi mobilizati prin intermediul valorilor si viziunilor.

Pe masura ce ierarhiile sunt minimizate iar informatia si tehnologia se dezvolta, mediul sectorului public necesita anumite competente diferite de competentele manageriale conventionale.

Guvernele observa faptul ca aptitudinile si calitatile manageriale carora li s-a acordat importanta in ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru intampinarea viitoarelor probleme.

De aici rezulta efortul de reidentificare a aptitudinilor si calitatilor necesare leaderilor din sectorul public.

Componentele leadership-ului sectorului public care necesita mai multa atentie sunt:

. Concentrarea asupra obtinerii de rezultate;

. Intelegerea mediului si a impactului sau;

. Gandirea si actiunea strategica;

. Construirea unor noi modele si modalitati de lucru;

. Dezvoltarea si comunicarea unei viziuni personale a schimbarii;

2.2 Necesitatea leadership-ului

Un mediu aflat in schimbare necesita un nou tip de leadership  

Globalizarea, descentralizarea si folosirea mai intensa a IT-ului reprezinta unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare in noul secol. Globalizarea politicilor economice si sociale creeaza necesitatea unei noi capacitati de exploatare a oportunitatilor de a rezolva implicatiile internationale ale problemelor politice.

In acelasi timp, descentralizarea din ce in ce mai profunda a politicilor nationale face ca fragmentarea responsabilitatilor politice sa creasca, ridicand mari probleme referitoare la coordonarea si coerenta politicilor. Dezvoltarea rapida a informatiilor si tehnologiei ofera guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aparute intr-o maniera flexibila, transparenta si prompta.

Pentru a corespunde efectiv unei varietati de conditii dinamice, cum ar fi competitia agresiva, cererile pietei, dezvoltarea IT-ului si schimburile economice globale, sunt necesare noi abordari ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizatiilor existente si, de asemenea, asigurarea coerentei si coordonarii politicilor si diverselor interese.

In cadrul acestui mediu aflat in schimbare, trebuie acordata mai multa atentie leadership-ului deoarece:

. Nevoia din ce in ce mai mare ca oamenii sa gandeasca si sa se comporte intr-o maniera globala si locala cere ca leaderii sa fie mai atenti la coerenta politica.

In special, schimbul de putere intre cetateni si guvern a sporit importanta leadership-ului in serviciul public si a facut sarcina managerilor mai dificila.

. In unele tari atractiile muncii in sectorul privat si alte parti ale societatii par a creste in defavoarea serviciului public, si in multe exista o nevoie din ce in ce mai mare de asigurare a leaderilor si managerilor de calitate.

. Intr-o economie bazata pe cunostinte, guvernul trebuie sa mareasca baza informationala a activitatilor si sa le integreze deoarece informatiile sunt produse din ce in ce mai mult.

Acest lucru necesita un nou tip de leadership, care sa-i inspire pe ceilalti sa creeze si sa imparta informatia.

. In sfarsit, mediul nostru extern se schimba repede si exista o nevoie continua ca organizatiile din sectorul public sa se adapteze in mod foarte serios, pentru a continua sa fie folositoare.

Practic, in aceasta situatie leadership-ul este foarte solicitat - nu doar in ceea ce-i priveste pe managerii superiori, ci si printre toti demnitarii publici, alesi si numiti.

Oricum, intr-o societate descentralizata, bazata pe informatie si organizata ca o retea, acest model clasic de leadership pierde teren.

Relatiile dintre leaderi si cei ce ii urmeaza s-au schimbat.

Autoritatea nu mai este atat de compacta ca inainte, ierarhiile s-au diminuat in multe organizatii, si din cauza mai multor schimbari sociale, inclusiv aparitia mobilitatii si oportunitatii de a munci mai mari, leaderii din sectorul public prezent, trebuie sa obtina un angajament mai puternic din partea sustinatorilor, nu doar acordul lor.

Drept urmare, leaderii de azi trebuie sa gaseasca modalitati ce depasesc autoritatea pe care o au pentru a-i influenta efectiv pe sustinatori.

In ierarhia traditionala a leadership-ului, leaderi erau considerate acele cateva persoane aflate in pozitiile superioare ale ierarhiei.

Insa in noul model al leadership-ului, acesta implica toate nivelurile, desi rolurile lor sunt diferite unele fata de altele.

Guvernul Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership in cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic, leadership-ul de echipa si leadership-ul tehnic.

. Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai inalte pentru componente ca: gandirea strategica, intelegerea politicii, viziunii si valorilor organizatiei;

. La nivelul de mijloc, leadership-ul de echipa este mai important deca celelalte tipuri, competentele indispensabile fiind: formarea echipei si aptitudinile interpersonale.

. Angajatii aflati la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale si tehnice.

Ideea ca leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potential impact revolutionar, si este o anticipare importanta a actiunii de redefinire a leadership-ului din sectorul public.

2.3 Rolul leadership-ului

De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din sectorul public a fost sa rezolve problemele si provocarile ivite intr-un mediu specific.

Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvata de catre leadership-ul actual?

Parerea lui Heifetz este ca e vorba de problema adaptarii.

Totusi, prin adaptare, acesta nu se refera doar la supravietuire.

El vorbeste despre capacitatea de a promova adaptari care vor restaura si promova, la randul lor, interesele si valorile fundamentale ale societatii sau organizatiei aflate in vizor, atunci cand exista o mare diferenta intre cum sunt oranduite lucrurile si cum ar trebui sa fie.

Referitor la sectorul public, problema care se pune este: cum pot natiunile, guvernele si institutiile publice sa se adapteze la conditiile care se schimba, daca schimbarile necesare intrec posibilitatile existente?

Heifetz este de parere ca atunci cand oamenii sunt supusi unui mare stress din cauza diferentei dintre felul in care lucrurile sunt si cum ar dori ei sa fie, ei au doua tendinte la fel de disfunctionale:

. Prima este sa incerce sa dea vina pentru acest stress pe o anumita persoana sau organizatie - sa gaseasca un "tap ispasitor".

Aceasta atitudine simplifica problema si ofera o modalitate de indepartare a stress-ului.

. Cea de-a doua este sa caute o persoana drept salvator - sa aiba incredere nelimitata in capacitatea unui anumit individ de a-i "conduce" departe de dificultati.

Aproape intotdeauna dictatorii ajung la putere intr-o perioada de stress national, cand oamenii

cauta cu disperare pe cineva care sa le rezolve problemele.

Potrivit acestei analize, atunci cand afirmam ca dorim mai mult leadership in sectorul public, ceea ce cautam de fapt sunt persoane care sa promoveze adaptarile institutionale in interesul public.

In acest sens, valoarea leadership-ului nu este neutra, acesta fiind un ajutor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept spiritualitatea publica.

In particular, leadership-ul joaca un rol important in implementarea reformei sectorului public,deoarece implica doua dintre cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea si oamenii.

Leadership-ul se manifesta in relatiile interumane.

Leaderii de calitate inspira oamenii.

Schimbarea organizatiilor inseamna, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor; asadar organizatiile aflate intr-un proces de reforma au nevoie de leadership.

Leaderii, localizati in toata organizatia, pot contribui la difuzarea si mentinerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului public.

In loc sa fie niste figuri autoritare si atotputernice, viitorii leaderi vor trebui sa fie capabili sa convinga oamenii si sa-si concentreze eforturile pentru o cauza comuna.

Leadership-ul reprezinta o variabila indispensabila ce conduce la o capacitate sporita de a conduce si la performanta organizationala.

Avand data o anumita cultura organizationala, felul in care leadership-ul este exercitat determina in mare parte nivelul capacitatii de management, prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi forta de munca, banii, informatiile etc., si prin influentarea mai multor sisteme de management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare, structurile organizationale, IT-ul, etc. Insa capacitatea sporita de

management nu conduce neaparat la performante organizationale mai mari.

Pentru a realiza acest lucru, rolul de calauza al leaderilor este foarte important pentru atingerea performantei propuse.

Cultura organizationala afecteaza acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol.

In aceasta idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru obtinerea unei capacitati sporite de management si a performantei organizationale. Insa pana acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care sa analizeze relatiile din prezent.

Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie cercetat in studiile viitoare referitoare la leadership.

In aprecierea performantelor organizationale, in cateva tari, atentia s-a mutat de curand de la iesiri la intrari.

Acest lucru are legatura cu o schimbare necesara in cultura serviciului public.

Nu conteaza atat rezultatele, cat impactul asupra societatii, care deschide calea spre probleme mai complexe si inevitabile.

Leadership-ul este esential pentru a sustine schimbarea culturala, pentru a comunica, asadar, noul centru de atentie din societate, pentru a motiva personalul pentru aceasta sarcina si a facilita cooperarea intre departamente.

Acest context orientat spre rezultate, ofera de obicei organizatiei un grad inalt de libertate si flexibilitate pentru a contribui la rezultate.

Leaderii trebuie sa aiba capacitatea de a folosi aceasta flexibilitate, de a-si motiva subordonatii si a le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-si indeplini misiunea.

In cele din urma, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi trasi la raspundere pentru rezultatele agentiei lor.

Leadership-ul constituie o componenta importanta a management-ului resurselor umane.

De asemenea, are un rol integrator printre componente diferite ale MRU. Primul si cel mai important stadiu in dezvoltarea leadership-ului este selectia leaderilor, deoarece atunci cand sunt alese persoane nepotrivite, incercarea de a le dezvolta nu prea are efect.

Este esentiala definirea aptitudinilor si competentelor pe care viitorii leaderi trebuie sa le aiba.

Pe aceasta baza, din aceasta procedura de selectie trebuie sa asigure candidati cu cele mai bune competente si cu o mare dorinta de a lucra cu oamenii.

In aceasta privinta, competentele de leadership trebuie testate amanuntit.

Gradul de importanta asociat dezvoltarii leadership-ului din sectorul public difera considerabil de la o tara la alta.

. Dezvoltarea leaderilor este mai importanta intr-o societate diversificata decat intr-o societate omogena, deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi valori, de a media neintelegerile si a crea coalitii pentru sprijinul reformei.

. Leadership-ul este mai important intr-o guvernare descentralizata si structurata ca o retea decat intr-o guvernare ierarhica si bazata pe reguli stricte.

. Tarile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza probabil multi leaderi odata. Oricum, acolo unde reforma este mai mare si mai raspandita, exista un onorariu mai mare acordat leadership-ului.

2.4 Leadership-ul in sectorul public

2.4.1 Pasii frecventi in dezvoltarea viitorilor leaderi

Tarile membre ale OECD au ales diferite abordari pentru dezvoltarea leaderilor din sectoarele publice. Insa nu exista un singur model eficient pentru dezvoltarea viitorilor leaderi, intrucat fiecare tara are valorile sale unice care trebuie subliniate in sectorului public iar sistemele de management difera de la o tara la alta.

In ciuda diversitatii strategiilor si abordarilor adoptate de tarile membre OECD, pot fi identificate unele tendinte generale si comune in dezvoltarea viitorilor leaderi.

In Marea Britanie si Statele Unite, primul pas facut pentru dezvoltarea viitorilor leaderi a fost definirea profilului de competente pentru viitorii leaderi.

Ideea de baza este ca aceste competente, necesare viitorilor leaderi pot diferi fata de cele necesare leaderilor din prezent in ceea ce priveste responsabilitatea lor, capabilitatea si rolul.

Din acest motiv, este esentiala anticiparea formelor pe care sectorul public le va lua si ce probleme vor aparea referitor la identificarea si dezvoltarea leaderilor potriviti cu mediul viitor.

In acest scop, serviciul civil din Marea Britanie a infiintat noul cadrul de competente de baza ale Serviciului Civil Superior (SCS), care are rolul de a reflecta mai bine organizarea mai diversificata, mai creativa, mai strategica si concentrata asupra cetateanului.

Cadrul competentelor a fost lansat in aprilie 2001, ca parte a noului sistem SCS de management al performantei si de taxare care se concentreaza atat asupra nevoilor de instruire si dezvoltare si planificarii carierei cat si asupra furnizarii stimulentelor pentru obtinerea de performante si rezultate. Guvernul Statelor Unite a dezvoltat si definitivat un set de caracteristici-cheie si competente pentru leadership, numite Calificarile Executive de Baza (CEB). CEB-urile Statelor Unite si cele 27 de componente ale lor .

Acestea sunt utilizate pentru: identificarea nevoilor de dezvoltare ale indivizilor; selectarea si certificarea candidatilor pentru Serviciul Executiv Superior (SES) care reprezinta nivelul maxim in SUA; si comensurarea performantei in primul an de serviciu a leaderilor numiti de curand.

Si guvernul finlandez si-a revizuit in 1997 criteriile de selectie pentru demnitarii din fruntea guvernului.

Scopul criteriilor revizuite este transformarea rolului demnitarilor superiori astfel incat sa corespunda cu globalizarea si schimbarile din guvern, in special a celor ce au marit autoritatea si responsabilitatea departamentelor si agentiilor guvernamentale.

Noile criterii de selectie cauta sa imbunatateasca competentele

managerilor superiori prin calificari statutare si calificari generale. Calificarile statutare sau specifice postului includ grade academice mai inalte, experienta relevanta in politica, abilitati de management dovedite si, la cel mai inalt nivel al guvernului - experienta in management superior.

Calificarile generale, sau acele reguli care se aplica tuturor angajatilor din sectorul civil superior, includ etica, experienta si cunostintele referitoare la guvernare, abilitatea de a lucra in echipa potential de dezvoltare si calitati dovedite de relationare, de comunicare si limbaj.

Fiind dat cadrul de competente pentru viitorii leaderi, urmatorul pas este adesea identificarea si selectarea viitorilor leaderi potentiali.

Acest subiect implica decizia de a selecta viitori leaderi din exterior sau de a-i educa in cadrul sectorului public.

Daca o tara pune un accent mai mare asupra primei metode decat asupra celei din urma, ar trebui sa-si puna si problema recrutarii celor "mai buni si mai destepti" candidati in competitia cu alte sectoare.

In multe tari membre ale OECD guvernul infrunta dificultati in recrutarea celor mai talentati oameni pentru sectorul public din cauza inrautatirii imaginii guvernului, restrangerii pietei muncii, remunerarii relativ mici si lipsei antreprenoriatului.

Pentru aceste tari, identificarea si e viitorilor leaderi a devenit mai importanta ca oricand.

In studiul cazurilor tarilor OECD, se pot identifica doua tendinte importante de selectare a leaderilor, cu toate ca aceste tari nu au folosit termenul de "leadership" in mod explicit.

Un grup de tari, cum ar fi Marea Britanie, Franta, Japonia si Koreea are un sistem centralizat de selectare a viitorilor manageri si/sau leaderi.

De exemplu, modul rapid in care guvernul Marii Britanii lucreaza, are ca scop selectarea mai multor leaderi viitori dintr-un stadiu incipient. ENA din Franta se ocupa de viitoarea elita din intreaga societate.

In Japonia si Koreea, exista un examen special pentru recrutarea viitorilor manageri si/sau leaderi.

In schimb, in tari ca Suedia, Germania si Olanda, unde  autoritatile din departamentele de personal au fost deja transferate, in mare parte, la ministere, nu exista un sistem formal alcatuit de guvern pentru selectarea viitorilor manageri/leaderi.

In aceste tari, fiecare minister cauta persoanele cele mai calificate care se potrivesc cu nevoile organizatiei.

Alta modalitate de identificare a leaderilor din cadrul unei organizatii o reprezinta planificarea succesiunii, care joaca, de asemenea, un rol important pentru ridicarea moralului angajatilor curenti.

Pentru cei care vor avea probabil roluri de conducere in viitor, organizatia ar trebui sa ofere o suma de experiente in diferite functii, in sectoare diverse, in echipe interdepartamentale si chiar in sectorul privat. Experientele diverse si implicarea vor contribui la dezvoltarea viitorilor leaderi in organizatie.

Odata ce potentialii leaderi au fost identificati si selectati, urmatorul pas este antrenarea lor continua.

Unele tari au infiintat in acest scop o institutie speciala pentru dezvoltarea leadership-ului.

De exemplu, guvernul Statelor Unite a infiintat Institute pentru Administratia Federala si Centre pentru Dezvoltarea Managementului, in care leaderii din serviciul public urmeaza anumiti pasi catre leadership, acestia fiind cunoscuti drept "Calatoria spre Leadership".

In Suedia, guvernul a infiintat in 1999 Consiliul National pentru Calitate si Dezvoltare.

Una dintre sarcinile principale ale acestei institutii este recrutarea si instruirea managerilor din administratia publica.

In acest scop, institutia a condus "Programul Strategic de Management", care acopera subiectele leadership, tendinte viitoare si dezvoltarea activitatii.

Alte state, cum ar fi Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Koreea, Olanda, Polonia si Portugalia, accentueaza leadership-ul mai mult in curriculum deja existent si organizeaza cursuri noi pentru instruirea administratiei superioare si a managementului superior.

De exemplu, Germania a dezvoltat un sistem ce cuprinde patru faze de instruire pentru leadership in Academia Federala a Administratiei Publice, dupa cum urmeaza:

. Faza 1: dezvoltarea competentelor viitorilor manageri.

. Faza 2: calificarea pentru sarcinile pe care leadership-ul le presupune.

. Faza 3: dezvoltarea competentelor avansate de conducere.

. Faza 4: cunostinte deosebite si schimb de experienta.

Olanda a adoptat deja - iar Islanda planuieste sa o faca - metodele de "antrenare si consiliere" pentru leaderii prezenti si cei potentiali, in cooperare cu profesionistii din sectorul privat.

In cadrul acestei metode, un leader va discuta cu instructorul sau, pentru o anumita perioada de timp, despre punctele slabe pe care le are si va primi de la acesta sfaturi pentru dezvoltarea competentelor de leader in viitor. Islanda a adoptat o abordare interesanta a dezvoltarii leadership-ului care presupune ajutorul acordat de catre guvern leaderilor in organizarea si mentinerea retelei pe care ei o creeaza.

Aceasta abordare a fost foarte folositoare pentru ca leaderii sa-si impartaseasca valorile comune si sa invete unii de la altii.

Deoarece dezvoltarea viitorilor leaderi este un proces de durata, este foarte importanta sustinerea dezvoltarii leadership-ului. In acest scop, pot fi mentionate cateva sugestii practice:

. Dezvoltarea unui program cuprinzator pentru perspectiva guvernului asupra acestui proces este esentiala pentru dezvoltarea viitorilor leaderi. Daca este posibil, guvernul ar trebui sa infiinteze un institut specializat in dezvoltarea leadership-ului.

. Alocarea unei parti mai mari din timpul managerilor pentru dezvoltarea leaderilor este esentiala pentru succesul programelor de dezvoltare a leaderilor.

Cercetarile au aratat ca una dintre cele mai bune practici in cadrul celor mai de succes afaceri private este ca managerii superiori sa aloce pana la 25% din timpul lor dezvoltarii leaderilor.

. Corelarea stimulentelor cu performanta pentru un leadership mai bun incurajeaza angajatii sa-si imbunatateasca competentele si sa-si foloseasca intregul potential.

Acest lucru contribuie, de asemenea, la sustinerea efortului pe care organizatia il face pentru dezvoltarea leaderilor.

2.4.2 Implicatiile politicii de dezvoltare a leadership-ului

Din experienta si analize, reies anumite recomandari despre maniera de abordare a leadership-ului:

. Cea mai buna modalitate de a deveni leader este detinerea pozitiei sau lucrul in preajma celor care o detin deja.

Daca ne dam seama ca nu putem privi leadership-ul ca pe un set de competente individuale diferite de disponibilitatea personala de a rezolva problemele complicate, atunci leadership-ul se invata prin confruntarea cu problemele complicate si prin lucrul cu oameni care te obliga sa infrunti problemele complicate.

. Sarcina dezvoltarii leadership-ului nu ar trebui incredintata celor care detin pozitii de inalta autoritate.

Managerii superiori garanteaza, desigur, o atentie speciala, insa o strategie de dezvoltare a leadership-ului incredintata acelui grup ignora faptul ca influenta este mai mult informala decat formala si ca adaptarea necesita responsabilitate personala la toate nivelurile.

. Leadership-ul de succes necesita nu numai concentrarea asupra problemelor ci si o intelegere profunda a oamenilor care sunt implicati si felul in care acestia reactioneaza la stress.

Este, de asemenea, nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele

mai importante si felul in care mai multe pot fi rezolvate in acelasi timp, si, de asemenea, capacitatea de a tempera conflictele si de a crea un mediu in care oamenii sa simta siguranta si incredere pentru a infrunta problemele, in loc sa le evite sau sa fie coplesiti de ele.

. In sfarsit, este nevoie si de o buna capacitate de a previziona posibilele actiuni ale oamenilor si momentul acestora, pentru a incepe schimbarea situatiei lor.

2.5 Recomandari pentru dezvoltarea leadership-ului

Desi leadership-ul e usor de explicat, el nu este atat de usor de pus in practica.

Leadership-ul se refera in primul rand la comportament, iar in al doilea rand la aptitudini.

Bunii conducatori sunt urmati mai ales pentru ca oamenii au incredere in ei si-i respecta, mai mult decat pentru aptitudinile pe care le poseda. Leadership-ul este diferit de management.

Managementul se axeaza mai mult pe planificare, aptitudini organizationale si de comunicare.

Leadership-ul se bazeaza si pe aptitudini de management, dar mai mult pe calitati ca integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune, incredere, optimism, intelepciune, determinare, compasiune si sensibilitate.

Unii oameni sunt, din nastere, mai potriviti pentru lideri.

Majoritatea oamenilor nu cauta sa fie conducatori.

Cei care vor sa devina conducatori isi pot dezvolta abilitati de conducere .