Managementul strategic al costurilor

Managementul strategic al costurilor[1]

In conditiile concrete ale economiei romanesti, majoritatea agentilor economici prezinta un sistem informational al contabilitatii costurilor integrat in sistemul informational al contabilitatii generale pornind de la nivelul unei sectii de productie unde se colecteazasi se inregistreaza informatiile care ulterior sunt centralizate si prelucrate la nivelul firmei.

Firmele romanesti continua sa foloseascasi in perioada de tranzitie procedee si metode de calculatie a costurilor specifice unei economii centralizate bazate pe:

premisa utilizarii simultane si neintrerupte (la maximum) a tuturor capacitatilor individuale de productie;

o politica de preturi controlata central si administrativ;

responsabilitati difuze in care unii membri ai personalului sunt raspunzatori si pentru ceea ce nu pot controla. In cazul costurilor, responsabili sunt considerati contabilii manageriali si nu cei care le genereaza;

calcularea costurilor pe produs ulterior realizarii acestuia, intr-o maniera constatativa si inoperativa;

uniformizarea profitabilitatii produselor prin colectarea unor categorii largi de cheltuieli intr-un cost comun si alocarea lor nediferentiata pe produse.

Deficientele generale ale sistemului informational al costurilor utilizat in marea majoritatea a firmelor romanesti sunt urmatoarele:

organizarea productiei si contabilitatea costurilor sunt conduse separat ceea ce genereaza fixarea unor obiective diferite, adesea divergente;

2) colectarea si repartizarea cheltuielilor indirecte pe baza de "chei" care sunt de cele mai multe ori neconcludente sau inexacte;

3) decalajele mari intre colectarea informatiilor referitoare la costuri si finalizarea analizelor conduce la imposibilitatea practica a stabilirii si implementarii unor masuri operative de reducere a costurilor;

4) nu se fac delimitari a cheltuielilor de productie in variabile si fixe, ceea ce conduce la reducerea eficientei analizei costurilor si la difuzia responsabilitatilor.

Toate tarile care se dezvolta, deci, si Romania sunt permanent preocupate atat de costuri, cat si de mijloacele utilizate pentru stapanirea si reducerea lor. Ca urmare, lucrarile de specialitate din acest domeniu, cat si experienta practica acumulata pana in prezent pot contribui efectiv la imbunatatirea mentalitatii contabililor manageriali si la realizarea unei optici mai realiste in legatura cu gestiunea si strategia costurilor.

Dintotdeauna, strategia este arta de a castiga razboiul. Ea se aplica firmei, in masura in care aceasta lupta impotriva concurentilor cand supravietuirea sa este in pericol.

Dictionarul de neologisme defineste strategia ca fiind "arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta"[2]. Aceasta definitie vaga nu ne ofera nici un element util pentru firma, cu exceptia unuia foarte important: strategia se situeaza inaintea luptei. Prin urmare, daca gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacitatii.

Pentru transpunerea optima in practica a strategiei, se impune operarea restructurarii firmei. Aceasta presupune alegerea, repartizarea si organizarea resurselor umane, materiale si banesti necesare realizarii strategiei generale, evidentiind structuri diferentiate si mecanisme referitoare la urmatoarele subsisteme[3]:

sistemul contabil si de control al gestiunii;

patrimoniul si puterea de decizie pentru pilotare.

Subordonata restrictiilor financiare ce conditioneaza autonomia si supravietuirea sa, firma nu poate fi gestionata fara aparatul de masurare economica. Pentru aceasta, trebuie abandonat limbajul tehnic in favoarea celui economic. De asemenea, pentru conectarea pozitiva la modificarile mediului firma trebuie sa dovedeasca pe langa patrimoniu, capacitate de angajare si putere de decizie si control ierarhic al activitatilor (curajul deciziilor dificile, lidership-ul oamenilor si responsabilizarea resurselor).

Daca sunt asigurate cele doua conditii prealabile, un management strategic eficient la toate nivelurile necesita parcurgerea stricta a patru etape. In conceptia autorilor americani Shank si Govindarajan acestea sunt:

a. formularea strategiilor;

b. comunicarea acestor strategii in cadrul organizatiei;

c. dezvoltarea si implementarea de solutii tactice pentru realizarea acestor strategii;

d. dezvoltarea si implementarea mijloacelor de control pentru monitorizarea succesului etapelor de implementare si, deci, a realizarii obiectivelor strategice.

De asemenea, economistii americani Shank si Govindarajan dezvolta in lucrarea intitulata "Strategic cost management: the new tool for competitive advantage" si conceptul de management strategic al costurilor.

Costul fiind legat de intregul act de productie si de conducere al firmei este justificat interesul crescand al managementului in elaborarea unei strategii in domeniul costurilor.

Managementul strategic al costurilor este rezultatul combinarii a trei componente principale:

analiza lantului valorii;

analiza pozitionarii strategice;

analiza surselor de cost.

1. Conceptul de lant al valorii consta in detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunzator unui domeniu de activitate, de la materia prima pana la service-ul post-vanzare. Aceasta este metoda cea mai pertinenta de dirijare eficienta a costurilor. Cunoscand valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se cauta sa i se asigure aceeasi valoare cu resurse inferioare, deci o mai buna productivitate obtinuta printr-o mai buna coordonare a elementelor lantului. In acest caz, analiza este mai fina deoarece vizeaza maximizarea diferentei dinte intrari si iesiri (cu alte cuvinte "maximizarea valorii adaugate").

2. Conceptul de pozitionare strategica presupune gasirea raspunsului la intrebarea: ce rol joaca managementul costurilor intr-o firma? In cadrul managementului strategic al costurilor (SCM), rolul analizei costului difera in functie de modalitatea aleasa de firma in lupta de concurenta.

a) Astfel, o firma poate concura prin costuri mici. Aceste strategii se bazeaza pe postulatul conform caruia firma cea mai competitiva are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaza pe avantajul sau concurential (atragerea clientelei prin preturi mici).

b) Pe de alta parte, o firma poate concura prin oferirea de produse superioare (diferentiere). Ca urmare, firma care cauta strategia diferentierii se va stradui sa atinga performanta optima in ceea ce priveste costurile specifice legate de unicitatea ofertei sale gestionand corect costurile partajate restante1.

3. Cea de-a treia componenta a managementului strategic al costurilor este analiza surselor de cost, deoarece acestea (adica sursele de cost) si nu volumul productiei explica cel mai bine comportamentul costurilor. Ca urmare, Porter2 si Riley3 au incercat sa stabileasca o lista completa a surselor de cost, iar in cadrul acesteia o grupare a surselor de cost in doua categorii, si anume: "surse structurale" si "surse de executare".

Prima categorie, adica "sursele structurale" se refera la structura economica a firmei si depind de: scara, raza de cuprindere, experienta, tehnologia si complexitatea productiei. Fiecare factor structural implica din partea firmei alegeri care vor determina cresteri sau reduceri in costul produsului. Astfel:

Scara. Prin ea se fixeaza cat de mare trebuie sa fie investitia in productie, proiectare si marketing;

Raza de cuprindere. Ea priveste gradul de integrare pe verticala, intrucat integrarea orizontala se leaga mai mult de "scara";

Experienta. Se are in vedere de cate ori, in trecut, a mai facut firma ceea ce doreste sa realizeze in prezent;

Tehnologia. Se iau in considerare procedeele tehnologice folosite in fiecare pas din lantul valoric al firmei;

Complexitatea. Aceasta se refera la cat de larga va fi gama de produse/servicii oferite clientilor.

A doua categorie de surse de cost o formeaza "sursele de executare". Acestea se refera la abilitatea de a executa bine operatiunile. Spre deosebire de sursele structurale, pentru fiecare "sursa de executare", "mai mult" inseamna intotdeauna "mai bine". Principale surse de executare includ:

forta de munca (participarea fortei de munca la imbunatatirea continua a activitatii);

managementul calitatii totale (sperante si realizari in privinta calitatii produselor si proceselor);

utilizarea capacitatii (in functie de scara aleasa pentru construirea capacitatilor de productie);

eficienta organizarii in spatiu a uzinei (Cat este de eficienta?);

configurarea produselor (Eficienta designului);

exploatarea legaturilor cu furnizorii si/sau clientii, dupa cum indica lantul valoric al firmei.

Arta strategiei consta in realizarea, in fiecare din domeniile de activitate in care firma este prezenta, a unui avantaj concurential determinant, adica decisiv, durabil si parabil. In cazul strategiei costului acest avantaj este asigurat de firma care are costul total cel mai scazut. Strategiile diferentierii au ca avantaj concurential caracterul unic al ofertei firmei. Atat in strategia costului, cat si in cea a diferentierii notiunea de cost este prezenta, dar modul de abordare este diferit.

Succesul introducerii de noi produse pe piata este esential pentru cele mai multe firme. Aducerea pe piata a noilor produse mai rapid decat concurentii permite companiei sa castige o parte de piata si invata mai rapid de la clienti cum sa imbunatateasca produsul; timpii de reactie la modificarile pietei vor fi din ce in ce mai mici pentru firmele ce vor sa fie performante.

Informatiile eronate oferite de sistemul informational al costurilor (in sistemele clasice, traditionale) duc la luarea deciziei eronate la nivelul managementului strategic, la aceasta contribuind si intarzierile in raportari datorate ciclului tipic de control traditional.

Ca o concluzie la cele mai de sus, oricare ar fi sursele de cost retinute, ideile de baza asupra SCM sunt urmatoarele[4]:

1) in analiza strategica, volumul nu explica cel mai bine comportamentul costurilor;

2) in sens strategic, este mai util sa se explice pozitia costurilor in termeni de optiuni structurale si aptitudini de executie care contureaza pozitia competitiva a firmei;

3) nu toate sursele strategice sunt la fel de importante tot timpul, dar unele raman mereu importante;

4) pentru fiecare sursa de cost, exista o anumita schema de analiza de cost, foarte importanta, pentru intelegerea pozitionarii unei firme.