NATURA LEADERSHIP-ULUI

NATURA LEADERSHIP-ULUI

Definitii ale leadershipului

Eficienta leadership-ului

Privire generala asupra principalelor abordari ale cercetarii

DEFINITII ALE LEADERSHIPULUI

Leadershipul este "comportamentul unui individ cand acesta conduce activitatile unui grup spre un scop comun"

Hemphill & Coons, 1957

Leadershipul este "o interactiune intre persoane unde una prezinta informatia de un anumit fel si intr-o asemenea maniera incat celalalt devine convins ca rezultatele lui se vor imbunatati daca el se comporta in maniera sugerata sau dorita".

Jacobs, 1979

Leadershipul este "initierea si mentinerea unei structuri in asteptari si interactiune".

Stogdill, 1974

Leadershipul este "o crestere semnificativa peste si deasupra intelegerii mecanice a directivelor de rutina a organizatiei".

Katz & Kahn, 1978

Leadershipul este "procesul de influentare a activitatii unui grup organizat in atingerea unui scop".

Ranch & Behling, 1984

Cele mai multe conceptii ale leadershipului implica faptul ca de cele mai multe ori unu sau mai multi membri ai grupului pot fi identificati ca lideri conform unor diferente observabile intre persoana/ele respectiva si alti membri, care sunt cunoscuti ca "adepti" sau "subordonati".

Definitiile difera in multe aspecte, inclusiv diferente importante in cea ce priveste cine exercita influenta, scopul exercitarii influentei si modul in care este exercitata influenta.

TEORIA CARE ARE LA BAZA TRASATURILE LIDERULUI

Trasaturile unui leader sunt:

Inteligent

Creativ

Inovativ

Sa inspire incredere

Sa fie obiectiv cand ia decizii

Sa aiba incredere in sine

Se foloseste in cadrul sistemelor de apreciere a lucratorilor in intreprinderi

TEORIA CARE ARE LA BAZA COMPORTAMENTUL LIDERULUI

Liderul are un comportament specific care ii determina pe ceilalti sa-l urmeze.

Exista doua tipuri de leadership:

- leadership orientat spre obligatii, sarcini

- leadership orientat catre indivizi si catre relatiile interpersonale

Conceptii diferite despre lider

EFICIENTA LEADERSHIP-ULUI

Cea mai utilizata masura a intelesului de lider este masura in care liderul grupului sau organizatiei realizeaza cu succes sarcina si atingerea obiectivelor sale.

In anumite cazuri, masurarea obiectivelor sau a performantelor sau atingerea obiectivelor sunt realizabile, cum est cresterea profitului, a ratei profitului, cresterea vanzarilor, a cotei de piata, vanzarile relative, raportate la vanzarile obtinute. ROI, productivitatea, costul unitar, costul in relatia cu cheltuielile bugetate.

In alte cazuri, ratingurile subiective ale intelesului de eficienta a liderului sunt obtinute de la superiori, colegi sau subordonati.

Masuratorile obiective numeroase a comportamentului ca absenteism, grevele, plangerile la managementul de top, cererile de transfer, incetinirile, iesirile necontrolate si sabotajul deliberat a echipamentelor si utilajelor servesc ca indicatori indirecti a insatisfactiei adeptilor si ostilitatii fata de lider.

Eficienta liderului este masurata ocazional in termeni de contributia liderului la calitatea proceselor grupului asa cum este perceputa de adepti sau de observatorii externi. Contribuie liderul la cresterea coeziunii grupului, cooperarea intre membri, motivarea membrilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziilor si rezolvarea conflictelor intre membrii?

PRIVIRE GENERALA ASUPRA PRINCIPALELOR ABORDARI ALE CERCETARII

Cercetarile asupra leadership-ului pot fi clasificate in urmatoarele 4 abordari:

Abordarea asupra influentei puterii;

Abordarea comportamentala;

Abordarea asupra caracteristicilor;

Abordarea situationala.

ABORDAREA INFLUENTEI PUTERII

Puterea este importanta nu numai in influentarea subordonatilor, dar si influentarea colegilor, superiorilor si a oamenilor din afara organizatiei cum sunt clientii si furnizorii.

O intrebare majora adresata cercetarii si teoriei este sursa de putere a individului si modul caracteristic in care individul si situatia interactioneaza in determinarea a cata putere poate avea o persoana.

O alta intrebare este modul in care puterea poate fi castigata sau pierduta in procesele de influentare reciproca.

Puterea unei persoane depinde de modul in care persoana este perceputa de altii.

ABORDAREA COMPORTAMENTALA

Abordarea comportamentala pune accentul asupra a ceea ce fac liderii si managerii la slujba. Aceasta cercetarea poate fi impartita in mai multe subcategorii generale:

1. Cercetarea naturii manageriale apare mai ales in metodele descriptive ca observarea directa, jurnale si anecdote obtinute prin interviuri.

2. O perspectiva diferita asupra muncii managerilor este oferita de cercetarile despre sarcinile de competenta si responsabilitatile cerute pentru diverse functii manageriale si perceptiile asupra importantei relative a cerintelor impuse de diferite posturi.

3. O alta linie a cercetarii comportamentale s-a oprit sa identifice diferentele in modelele comportamentale intre liderii eficienti si cei ineficienti.

ADAPTAREA COMPORTAMENTULUI LIDERULUI IN DIFERITE SITUATII

"GRILA MANAGERIALA"

Interesul atat pentru productie cat si pentru subordonati este mic aceasta pozitie caracterizeaza o conducere slaba. Liderul nu este preocupat pentru munca lui de manager, el se multumeste sa transmita informatii de la superiori la subalterni.

Se inregistreaza un interes mare pentru subordonati si un interes redus pentru productie. Acest tip de lider sau manager creaza un mediu in care toti sunt relaxati si prietenosi, dar nimeni nu este interesat de coordonarea actiunilor pentru atingerea obiectivelor intreprinderii.

Exprima cel mai mare interes posibil pentru angajati si pentru obiectivele intreprinderii. Acest tip de comportament este considerat ideal si este asociat conceptului de "conducere sinergica".

Managerul este intersat aproape in exclusivitate de obiectivele intreprinderii, este preocupat de rezultate. Acest tip de comportament este asociat unui tip de manager autoritar si corespunde in mare masura managementului prin obiective.

Este situate in centrul scarii si exprima un interes mediu atat pentru obiectivele intreprinderii, cat si pentru subordonati, este un management echilibrat, orientate gal spre cele 2 directii.

ABORDAREA CARACTERISTICILOR

Aceasta pune accentul pe caracteristicile personale ale liderilor.

Cercetarea caracteristicilor a descoperit putin in ceea ce priveste modul in care calitatile liderului se rasfrang asupra comportamentului de leadership si al eficientei acestuia.

Orientarea celor mai multe cercetari ale caracteristicilor au fost motivatia manageriala si abilitati specifice, asa cum cercetarile anterioara s-au focalizat pe caracteristicile de personalitate si inteligenta.

Acum, cateva cercetari incearca sa vada care sunt caracteristicile necesare pentru cerintele unor tipuri diferite de pozitii manageriale.

ABORDAREA SITUATIONALA

Aceasta pune accentul asupra importantei factorilor situationali precum autoritatea si discretia liderului, natura muncii efectuate de lider, abilitatea si motivare subordonatilor, natura mediului extern si cerintele specifice impuse de manager subordonatilor, colegilor superiorilor si celor din afara.

Aceasta cercetare si teorie se imparte in 2 subcategorii principale.

1. O linie a cercetarii trateaza comportamentul liderului ca o variabila dependenta si cercetatorii cauta sa descopere cum situatia influenteaza comportamentul.

2. O intrebare importanta este care munca manageriala este aceeasi si care este munca manageriala diferita in tipuri diferite de organizatii si niveluri de management.

MODELE DE CONTINGENTA

TRASATURI SI ABILITATI

Premisa

Selectia si evaluarea manageriala

Trasaturi pentru manageri

Incidentele critice

PREMISE

O persoana nu devine lider pentru ca poseda o anumita combinatie de trasaturi, ci datorita relatiilor pe care acestea le au cu caracteristicile activitatile si scopurile subalternilor".

SELECTIA SI EVALUAREA MANAGERIALA

Selectia se baza la inceput pe teste standard cu creion si hartie (se masura: inteligenta, aptitudinea scolastica, intelegerea verbala, calcule aritmetice, exactitatea perceperii - foarte rar se evaluau cunostintele tehnice legate de meserie sau priceperea in administratie).

Metode traditionale: interviuri si teste scrise.

Dunette (1971) a identificat 6 trasaturi pentru succesul managerial:

1. Dinamism
2. Abilitate de organizare si planificare
3. Sociabilitate
4. Abilitati cognitive
5. Motivarea in munca
6. Tinerea sub controla stresului si sentimentelor

BRAY, CAMPBELL SI GRANT

Identifica aptitudini care anuntau cel mai bine promovarea:

1. Abilitatea de comunicare

2. Sociabilitatea

3. Spirirtul organizator

4. Creativitatea

Identifica trasaturi de personalitate:

1. Dorinta de avansare

2. Rezistenta la stres

3. Toleranta incertitudinii

4. Dinamism

5. Varietatea intereselor

6. Standardele proprii de munca

7. Dorinta de a lua decizii

Nu exista o formula a succesului, fiecare manager are punctul sau forte alaturi de cel slab, in unele cazuri slabiciunea era un exces aceea ce fusese punct forte intr-o pozitie inferioara din ierarhie.

TRASATURI PENTRU MANAGERI

1. Stabilitate emotionala si calm:

Insuccesul s-a datorat proastei dispozitii, nervozitate, inconstanta in comportament care inrautatirea relatiilor interpersonale.

Succesul: calmi, increzatori, previzibili in timpul crizelor.

2. Precautie (Aparare):

Succesul → asumarea responsabilitatilor in incercarea de a rezolva problemele si NU a de vina pe altii pentru problemele care apareau.

3. Abilitati interpersonale:

Slabi: slabe abilitati → compensat de abilitati tehnice pot fi draguti cand doresc, dar sub aceasta masca se poate vedea: egoism, insensibilitate, ipocrizie.

Buni →calitati bune: sensibili, diplomati, politicosi

4. Abilitati tehnice si cognitive:

De insucces: abilitati tehnice, dat..aer de superioritate, aroganta nu accepta sfaturi sau sugestii

De succes: au multa experienta in domenii diferite de activitate → abordeaza problemele intr-o perspectiva mai larga.

INCIDENTELE CRITICE BOYATYIS (1982)

Analiza a descoperit 9 categorii de competenta cu trasaturi si abilitati deduse din situatie si din intentiile managerului:

Orientarea spre eficienta.

Interes pentru rezultate

Activitatea pro

Increderea in sine

Abilitatile orale

Conceptualizarea

Folosirea conceptelor pentru diagnosticare

Folosirea puterii sociale

Procesul dirijarii grupului.

CERCETAREA LUI MINER ASUPRA MOTIVARII MANAGERIALE

Identifica urmatoarele aspecte care garanteaza succesul managerilor:

1. Atitudinea pozitiva fata de o autoritate

2. Dorinta de a intra in concurenta cu colegii

3. Dorinta de a se afirma

4. Dorinta de a-si exercita autoritatea

5. Dorinta de a iesi in evidenta in grup

6. Acceptarea indeplinirii muncii administrative de rutina

STUDIUL McCLELLAND

Identifica fanteziile, visele, aspiratiile,managerilor:

1. Nevoia de autoritate

2. Nevoia de realizare

3. Nevoia de afiliere

ABILITATILE MANAGERIALE KATZ SI MANN

Abilitati tehnice

Abilitati interpersonale

Abilitati conceptuale

LEADER vs. DIRECTOR

"Cine conduce organizatia dumneavoastra? Un leader sau un simplu director?"

"Managerii sunt persoane care fac ca lucrurile sa fie bine.

Leaderii sunt persoane care fac ceea ce trebuie facut."

Bennis W & Nanus B

"Managerii se ocupa de rezolvarea problemelor.

Leaderii se ocupa cu ceea ce inseamna acele probleme pentru oameni."

Zeleznik A

STILURI CONSTRUCTIVE

REZULTATE - sectorul orei 11

Ambitioasa

Realista

Orientata spre succes

Entuziastica

Gandesc pentru mine

Imi place sa planific

Gandesc de regula inainte

Am o gandire analitica

Castig usor increderea si respectul

Am aspiratii mari

Prefer sarcinile care cer abilitati speciale

Imi plac provocarile

Imi fixez propriile obiectve

Onesta si directa

Imi plac sarcinile dificile

Invat din greseli

Imi impart bine

Responsabilitatile cu altii

Merg direct la miezul problemei

Un lider orientat catre rezultate

Explorez majoritatea alternativelor inainte de a actiona

AUTODEZVOLTARE - sectorul orei 12

Respectata si bine vazuta

Ma respect

Optimista, dar realista

Imi place responsabilitatea

Relaxata, increzatoare in puterile mele

Energica, activa

Spontana

Bun lider

Foarte constienta de propriile sentimente

Foarte vie si pamanteana

Gandesc independent si unic

Deschisa in ce ma priveste

Inteleg ce simt ceilalti

Am o judecata solida

Nu sunt defensiva

Gandesc creativ si original

Comunic ideile cu usurinta

Nu ma supar usor

Am o mare integritate personala

Onteresanta de cunoscut

UMANIST-INCURAJATOR - sectorul orei 1

Apropiata de oameni

Grijulie

Intelegatoare

Atenta cu ceilalti

Ii incurajez pe ceilalati

Ii dezvolt pe ceilalati

Ii fac pe ceilalti sa gandeasca pentru ei insisi

Ii sustin pe ceilalti

Un lider iubit

Inteleg nevoile oamenilor

Ma gandesc la ceilalti

Imi place sa-I invat pe ceilalti

Bun pedagog

Ma bucur de increderea celorlalti

Bun ascultator

Dispusa sa-mi petrec timp cu ceilalti

Imi place sa rezolv conflicte

Mi se cere ajutorul

Stiu sa tin un secret

AFILIERE - sectorul orei 2

Cooperanta

Prietenoasa

De ajutor

Placuta

Plina de dimplomatie si tact

Vad ce-i mai bun in ceilalti

Sincera

Calda, deschisa

Relaxata si in largul meu cu oamenii

Placuta de ceilalti

Cred ca oamenii sunt mai importanti decat lucrurile

Ma pricep la relatiile interpersonale

Incerc sa ii ajut pe ceilalti

Sentimentele imi influenteaza judecara

Am o preocupare sincera pentru oameni

Ma bucur de incredrerea celorlati

Conduc pentru ca ceilalti ma plac

Accept cu usurinta schimbarile

Imi place sa-i implic si pe altii in preocuparile mele

STILURILE PASIV/DEFENSIVE

APROBATOR - sectorul orei 3

Caut aprobarea celorlati

Am nevoie sa fiu placuta de toti

Generoasa, cateodata excesiva

Mereu prietenoasa

Accept cu usurinta valorile celorlalti

Am nevoie de aprobarea celorlati

Exagerat de intelegatoare

Exagerez cu amabilitate

Excesiv de optimista

Vreau sa ma fac placuta

De acord cu toata lumea

Vaga si nesigura

Dependenta de familie si prieteni

Pun conflictele la suflet

Ma gandesc la ce vor spune ceilalti

Iert orice

Ma supar daca sunt respinsa

Fac orice pentru a fi acceptata

Naiva

CONVENTIONAL - sectorul orei 4

Retinuta

Prea preocupata sa "dau bine"

Agreabila

Conservatoare

Formala

Ma conformez

Accept sugestiile

Evit conflictul

Foarte respectuoasa cu ceilalti

Caut succesul pe caile batatorite

Inconsecventa

Ideile mele sunt mai degraba sovaielnice

Indecisa

Adesea nesigura

Cred ca regulile sunt mai importante decat ideile

Preocupata de ce cred ceilalti

Tind sa accept starea de fapt

Imi place sa fiu remarcata de superiori

De incredere, consecventa

SUBORDONARE - sectorul orei 5

Excesiv de prudenta in relatia cu oamenii

Plina de tact

Dornica sa fiu pe placul celorlalti

Modesta

Dependenta de ceilalti

Ma indoiesc de propria persoana

Docila

Usor de pacalit

Imi cer mereu scuze

Ma supun cu prea multa usurinta

Usor influentata de prieteni

Previzibila

Plina de respect cu superiorii

Meschina

Spun doar ce trebuie

"Un bun soldat"

Fac totul ca la carte

Cer ajutorul celorlalti

Adesea ingrijorata

Reactionez la propunerile altora mai degraba decat sa iau initiativa

EVITARE - sectorul orei 6

Tensionata

Ma subapreciez

Nu sunt agresiva

Ma simt repede stanjenita

Nu am incredere in mine

Evaziva

Ma auto-blamez

Rezervata

Nu-mi asum riscuri

Ma fac cu greu acceptata

Propun idei sigure, fara risc

Evit sa iau decizii

Preocupata de propriile probleme

Usor de condus

Am preocupari inguste

Nu relationez bine cu ceilalti

Par sa fiu adeasea implicata in conflicte

Imi pierd usor cumpatul

Las deciziile pe seama altora

Nu prea sunt interesanta de rezultate

STILURI AGRESIV/DEFENSIVE

OPOZITIE - sectorul orei 7

Plina de resentimente

Cinica

Insensibila

Negativista

Ma plang adesea

Incapatanta

Ma opun ideilor noi

Greu de impresionat

Suspicioasa

Iert cu greu greselile

Preocupata de statutul meu

Sunt de obicei impotriva

Ii critic pe ceilalti cand nu sunt de fata

Nu am incredere in ceilalti

Dau vina pe altii pentru propriile greseli

Nu sunt receptiva la critica

Nu vorbesc pe sleau

Ma opun indirect

Snoaba

Nu ma opun niciodata direct autoritatii

PUTERE - sectorul orei 8

Dura

Autoritara

Dominatoare

Ostila, agresiva

Cred in forta

Argumentez mereu

Fac totul dupa capul meu

Razbunatoare si rea

Dictatoriala

Nepoliticoasa

Dogmatica si rigida

Critica cu ceilalti

Usor de ofensat

Mereu in ofensiva

Ii vad pe ceilalti egoisti

Vreau sa-I controlez pe ceilalti

Ma enervez usor

Nu prea am incredre in oameni

Ma opun sugestiilor celorlalti

Imi recunosc arareori greselile

COMPETITIV - sectorul orei 9

Orgolioasa, independenta

Imi place competitia

Ma laud

Ma gandesc doar la mine

Ma impun

Incerc prea tare sa am succes

Ma straduiesc sa-i impresionez pe ceilalti

Egoista

Imi place sa fiu vazuta si remarcata

Incerc sa "ies in fata"

Ma supar daca pierd

Fac judecati pripite

Ma astept sa fiu admirata

Ma compar mereu cu ceilalti

Iau totul drept o provocare

Usor nechibzuita

Trebuie sa am mereu dreptate

Incerc sa-mi manfifest superioritatea

PERFECTIONIST - sectorul orei 10

Cred in fapte, nu in vorbe

Cu simt practic

Am o atitudine profesionala

Competenta

Caut provocari

Tind sa fiu prefectionista

Severa, dar dreapta

Categorica, directa aproape ostila

Perseverenta, rezistenta

Incerc sa fiu mereu cel mai bun

Nerabdatoare cu propriile greseli

Preocupata prea mult de propria persoana

Pot fi indiferenta

Vicleana si calculata

Par hotarat sa reusesc in viata

Pun sentimentele pe planul doi

Nu par sa am nevoie de ceilalti

Par adeseori neprietenoasa

Caut recunoastere

LEADERSHIPUL ECHIPEI

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

FORMAREA ECHIPELOR

LEADERSHIPUL ECHIPEI

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

Munca in echipa "reprezinta pentru orice organizatie o componenta esentiala in implementarea Managementul Calitatii Totale, pentru ca aceasta genereaza incredere reciproca, imbunatateste comunicarea si dezvolta independenta".

J. S. Oakland (1995),

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

Echipele de imbunatatire a calitatii, reprezinta un sistem sofisticat, care isi propun sa descopere si sa semnaleze problemele

Exista un acord larg referitor la rolul deosebit de important al echipelor, care asigura realizarea obiectivelor:

clientilor;

functiunilor;

proceselor, activitatilor;

organizatiei.

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

M. Donovan, expert in echipe, arata tendintele care vor forma si structura procesul de implicare a angajatilor in viitor.

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

In conceptia Managementul Calitatii Totale, echipele nu exista doar pentru a desfasura o munca simpla si repetitiva. Acestea pot fi folosite pentru realizarea unor programe si proiecte specifice.

Asa cum arata J. Juran, proiectele de scurta durata reprezinta elementele cheie pentru realizarea imbunatatirilor in calitate, activitati care se preteaza foarte bine pentru formarea echipelor care au avantajul ca implica un numar mare de angajati in procesul calitatii totale. Echipele devin promotorii principali in imbunatatirea calitatii.

IMPORTANTA MUNCII IN ECHIPE

Modelul Managementului Strategic al Calitatii dezvoltat de Miller, Dower si Innisis, apreciaza aceste echipe ca fiind elementele constructive necesare pentru furnizarea calitatii.

O astfel de echipa in opinia autorilor este vazuta ca avand un numar de functii importante cum ar fi:

responsabilitatea pentru calitatea proceselor si produselor;

respectul pentru timpul angajatilor, pentru materialele si spatiile care sunt utilizate;

monitorizarea, evaluarea si imbunatatirea calitatii;

actioneaza ca si canale de informatii destinate managementului, surprinzand schimbarile necesare pentru realizarea imbunatatirilor.

Echipa este un instrument puternic care propune si realizeaza schimbari, ea nu trebuie considerata doar ca un simplu instrument pentru colectarea de date si informatii.

Echipa trebuie sa utilizeze, sa prelucreze datele pentru a valorifica la maximum oportunitatile oferite personalului. O organizatie care functioneaza in bune conditii ar trebui sa aiba un numar considerabil de echipe. Aceste echipe nu trebuie sa fie constituite exclusiv din personalul de specialitate sau personal auxiliar.

Unele echipe vor exista mult timp, iar altele vor avea de indeplinit sarcini de scurta durata, dupa care se vor desfiinta.

FORMAREA ECHIPELOR

O echipa poate da rezultate doar cand are o identitate si un scop bine stabilit.

Echipele nu se formeaza spontan, ele au nevoie de un proces de formare de care depinde posibilitatea lor de a functiona corespunzator.

B. W. Tuckman a sugerat un ciclu de crestere si maturitate format din patru etape pentru dezvoltarea unei echipe.

FORMAREA ECHIPELOR

Tuckman numeste prima etapa "FORMAREA". In acest stadiu echipa reprezinta doar o adunare de indivizi, care au o varietate de emotii, trairi asociate cu aceasta etapa de inceput si care se manifesta de la entuziasm, optimism, mandrie pana la frica, suspiciune sau chiar anxietate.

Discutiile in aceasta etapa se vor concentra pe probleme psihologice legate de conceptii si atitudini sau pe barierele organizationale pentru realizarea cu succes a muncii.

O parte din membrii echipei, in aceasta faza ar putea fi preocupati de gasirea propriei identitati in cadrul grupului si mai putin de munca, ceea ce inseamna timp si efort pierdut.

Cercetatorii considera aceste aspecte ca normale si necesare. Sunt procese esentiale prin care orice echipa trebuie sa treaca. In aceasta etapa membrii echipei trebuie ajutati de managerii de varf prin impartirea viziunii si a directiilor de actiune, care trebuie sa fie foarte clare.

Agenda problemelor nu trebuie sa fie foarte detaliata, intrucat in acest caz poate fi afectata creativitatea echipei. Echipei trebuie sa i se transmita din partea managementului de varf, directia de actiune si incredere in eforturile ei.

A doua etapa a formarii echipelor, este mai dificila, fiind cunoscuta ca "ETAPA FURTUNOASA".

Aceasta poate fi o perioada dificila si chiar neplacuta. Membrii echipei isi dau seama de dimensiunea problemelor si pot reactiona negativ la aceasta provocare, unii dintre ei doresc chiar sa renunte.

Pot aparea chiar si ostilitati interpersonale.

Daca nu vom gasi argumente pentru lipsa de progres si pentru timpul care este irosit, conflictele pot afecta chiar existenta echipei.

Liderul echipei trebuie sa descopere sursa oricarui conflict si sa o elimine. Cu toate aceste probleme, putem descoperi si o latura pozitiva a acestei etape.

Este etapa in care membrii echipei incep sa se inteleaga unul cu celalalt.

Umorul si rabdarea sunt calitati importante ale liderului in aceasta etapa.

Etapa a treia "NORMAREA", este aceea in care echipa decide sa dezvolte propriile metode de lucru, ea isi stabileste propriile reguli, norme si proceduri precum si rolurile pe care membrii ei ar trebui sa le indeplineasca.

Daca regulile si procedurile sunt bine definite si intelese echipa are o sansa buna de a-si dovedi eficienta si eficacitatea.

Etapa de "EXECUTIE" este etapa a patra in procesul de formare a unei echipe.

Membrii echipei s-au obisnuit cu diferentele dintre ei si si-au stabilit modalitatile de lucru astfel incat pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor si proceselor de imbunatatire.

O echipa cu adevarat "matura" este aceea care poate lucra in sinergie.

Echipa si-a construit o identitate si si-a stabilit "proprietatea" asupra metodelor si procedurilor pe care le foloseste.

Nu se poate stabili o perioada de timp specifica pentru care o echipa trebuie sa treaca prin toate fazele de dezvoltare.

Chiar si cei mai experimentati membri ai echipei au nevoie de cel putin una sau doua intalniri pentru a se constitui intr-o echipa, iar daca membrii sunt incepatori in munca de echipa stadiul de formare va dura mai mult.

Este important sa retinem ca toate echipele pana sa atinga ultima etapa vor inregistra succese si insuccese.

Dimensiunea unei echipe poate afecta puternic operationalitatea acesteia.Numarul membrilor echipei, nu este o alegere arbitrara, ea este impusa de anumite criterii si cerinte.

E. Sallis (1996) caracterizeaza elementele unei echipe de succes astfel:

O echipa trebuie sa aiba clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie sa le joace

Echipele au nevoie de scopuri si obiective precise

Echipa are nevoie de resurse primare pentru a functiona

O echipa trebuie sa-si cunoasca responsabilitatile si limitele autoritatii

O echipa are nevoie de un plan de munca

O echipa are nevoie de un set de reguli pe care sa le respecte

O echipa trebuie sa foloseasca cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele si pentru a gasi solutii

O echipa are nevoie sa dezvolte un comportament de echipa folositor

In opinia lui H. J. Harrington (1991) procesul de formare a echipelor are la baza patru elemente:

Echipa executiva de imbunatatire careia ii revine responsabilitatea pentru intregul proces de imbunatatire

2. Membrii echipei

3. Liderul echipei, cel care conduce echipa

4. Promotorul echipei, are sarcini in coordonarea activitatii echipei si comunicare. Are rol de asistent al liderului

In domeniul calitatii sistemul de lucru in echipa exista pentru imbunatatirea calitatii si a performantelor organizatiei.

Rolurile si responsabilitatile in echipa potrivit ideilor lui H. J. Harrington sunt redate in tabelul urmator:

J. Adair in lucrarea Effective Leadership (1983) a aratat care sunt functiunile manageriale practice pe care liderii trebuie sa le indeplineasca in conducerea echipei. Acestea sunt urmatoarele:

definirea sarcinii;

planificarea;

informarea echipei (briefing-ul);

controlul;

evaluarea;

motivarea;

organizarea;

instituirea unui exemplu.

Modelul functional de leadership a lui Adair se bazeaza pe trei domenii de necesitate. ale individului, ale grupului si ale sarcinii.

FUNCTIILE MANAGERIALE PRACTICE

Definirea sarcinii Sarcina exprima cerintele si telurile (scopurile) muncii care trebuie efectuate de catre membrii unei echipe.

Planificarea Pentru a alege metoda de planificare cea mai adecvata, trebuie sa se tina seama de urmatorii factori:

conditiile impuse de timpul acordat, ele pot influenta modul de consultare cu toti ceilalti membrii ai echipei;

resursele de care dispune;

pozitia pe care liderul o are in cadrul echipei, respectiv autoritatea liderului;

experienta si competenta membrilor echipei;

modul de comunicare.

Informarea echipei (briefing-ul) Dupa definirea sarcinii, prezentarea ei membrilor echipei si dupa alegerea modalitatilor de planificare pentru realizarea sarcinilor, trebuie facuta o informare, o punere in tema. Cea mai eficienta metoda de informare, poate fi o sedinta la care participa toti membrii echipei si toate persoanele implicate in activitate. Alte metode de informare: videoconferintele sau retelele de computere.

Controlul Un lider de echipa, trebuie sa exercite un control, in domeniul sau de responsabilitate, care presupune o informare corecta si completa, motiv pentru care este nevoie de un control asupra informatiei. Secretul actiunilor de control este de a avea o idee clara despre ce anume urmeaza sa se intample cand anume, cine trebuie sa actioneze si cum.

Evaluarea activitatii echipei Evaluarea inseamna analiza, clasificare, estimare, apreciere. Pentru a realiza aceasta, un lider trebuie sa abordeze urmatoarele aspecte:

aprecierea efectelor actiunilor intreprinse;

evaluarea performantelor echipei;

aprecierea contributiei membrilor echipei.

Motivarea Pentru exercitarea rolului de lider, in cadrul unei echipe, se va tine seama de principiile motivarii, si de satisfactia in munca. Pentru a asigura motivarea echipei liderul trebuie sa cunoasca tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rasplata pentru performanta, sa se preocupe ca acestea sa fie oferite doar persoanelor merituoase.

Organizarea Se refera la elaborarea unei structuri adecvate in care echipa sa poata sa-si indeplineasca sarcinile. Structura poate fi proiectata pe termen scurt pentru un anumit proiect de durata scurta sau pe termen mai lung in cazul unui proiect de complexitate mare.

Instituirea unui bun exemplu. Un lider care ocupa o pozitie de autoritate in cadrul echipei, trebuie sa reprezinte un model pentru ceilalti, atat prin comportamentul sau cat si prin exemplele pe care le ofera, cu efecte importante in dezvoltarea unui climat de incredere.