NATURA Sl SCOPUL CONSULTANTEI IN MANAGEMENT

NATURA Sl SCOPUL CONSULTANTEI IN MANAGEMENT

Definitie: Ce Este Consultanta ?

Exista mai multe definitii ale consultantei si ale aplicarii sale la situatii si probleme ce apar in management. Daca lasam la o parte diferentieri stilistice si semantice, de importanta minora, se degaja doua moduri fundamentale de a privi consultanta in management:

A. Primul dintre acestea abordeaza consultanta dintr-o perspectiva functionala ampla. Frite Steele defineste consultanta dupa cum urmeaza: 'Prin procesul de consultanta se intelege orice forma de a acorda ajutor, cu privire la continutul,
desfasurarea sau structura unei activitati sau a unei serii de activitati, actiune in cadrul
careia consultantul nu raspunde in realitate de executarea acelei activitati, ci ii ajuta pe cei insarcinati cu aceasta raspundere'. Prestam o activitate de consultanta ori de cite
ori incercam sa schimbam sau sa imbunatatim o stare de lucruri, neavand insa un
control direct asupra implementarii solutiei. Majoritatea oamenilor care lucreaza in
aparatul de conducere al diverselor organizatii sunt in realitate consultanti, desi oficial
ei nu poarta o astfel de denumire. Definitiile de mai sus, si altele similare subliniaza
ideea conform careia consultantii sint niste ajutoare, oameni care fac posibila o
anumita actiune, si pornesc de la faptul ca un astfel de ajutor poate fi furnizat de oameni
care practica profesiuni dintr-o gama foarte larga. Asadar, conducatorul executiv poate
activa si in calitate de consultant, daca se decide sa dea sfaturi si sa ajute un alt
manager, sau sa-si ajute chiar proprii subalterni in loc sa se limiteze la a-i controla si
a le da ordine.

B. Al doilea mod de a privi consultanta porneste de la ideea ca acesta reprezinta prestarea unui serviciu profesional specializat si subliniaza o serie de caracteristici pe care trebuie sa le intruneasca un astfel de serviciu. Dupa Larry Greiner si Robert Metzger 'consultanta in management este un serviciu de consiliere pentru care
organizatiile interesate incheie un contract cu persoane special instruite si calificate in
acest domeniu, persoane care ajuta organizatia beneficiara, intr-un mod obiectiv si
independent, sa-si identifice si sa-si analizeze problemele de conducere, recomandind
solutii pentru astfel de probleme si ajutind, atunci cind li se cere, la implementarea
solutiilor. Definitii similare sint utilizate de asociatii profesionale ale consultantilor in
management din Anglia, Statele Unite si alte tari, precum si de firme specializate in
consultanta.

Dupa parerea noastra aceste doua moduri de abordare se completeaza unul pe celalalt si nu se contrazic deloc. Consultanta pentru conducere poate fi vazuta fie ca un serviciu profesional, fie ca o metoda de a oferi sfaturi si ajutoare concrete. Nu exista nici o indoiala ca activitatea de consultanta pentru conducere a devenit cu timpul un sector profesional aparte si ca trebuie tratata ca atare. In acelasi timp consultanta in management este si o metoda de a ajuta organizatiile si pe conducatorii acestora sa-si imbunatateasca metodele de conducere ca si performantele individuale si organizationale. Metoda poate fi, si este, aplicata de multe persoane care au competenta tehnica, dar a caror ocupatie de baza nu este consultanta ci activitatea didactica de instruire, de cercetare, elaborarea de sisteme, asistenta tehnica acordata tarilor in curs de dezvoltare in cadrul unor misiuni pe termen scurt etc. Pentru a realiza o activitate eficace, astfel de persoane trebuie sa stapaneasca instrumentele si metodele specifice consultantei si sa respecte regulile fundamentale de comportament ale consultantilor profesionisti.

In lucrarea noastra intentionam sa ne adresam ambelor categorii de consultanti. Desi cartea a fost scrisa, in primul rand, pentru a descrie activitatea consultantilor profesionisti si pentru a veni in sprijinul lor, am avut in vedere necesitatile oricarei persoane care intervine in calitate de consultant, chiar daca persoana respectiva nu activeaza in mod permanent in acest domeniu.

De la inceput trebuie sa subliniem o serie de trasaturi specifice consultantei in management.

Ajutor specializat acordat conducatorilor de intreprinderi

Indiferent daca este practicata ca o ocupatie permanenta sau ca o prestatie tehnica ad-hoc, consultanta in management ofera cunostinte si metode specializate, ce se refera la probleme practice de conducere. O persoana devine consultant in management acumulind, prin studiu si experienta practica, cunostinte considerabile referitoare la diverse situatii ce apar in procesul de conducere, si insusindu-si tehnicile necesare pentru rezolvarea problemelor, facand in acelasi timp un schimb de experienta cu altii. Toate acestea sunt menite sa-i permita sa identifice problemele, sa culeaga informatiile semnificative, sa realizeze analize si sinteze, sa puna la punct propuneri de imbunatatire, sa comunice cu oamenii, sa planifice introducerea schimburilor si sa infranga rezistenta fata de schimbari, sa-i ajute pe beneficiari sa invete din experinta, sa poata transfera tehnici de conducere de la o tara la alta etc.

S-ar putea obiecta ca si conducatorii trebuie sa posede asemenea cunostinte si sa stapaneasca astfel de tehnici si ca fiecare situatie care apare in procesul de conducere este unica in felul ei. Ce am avea, deci, de castlgat daca aducem pe cineva din afara care nu este familiarizat cu o situatie data ?

De-a lungul anilor, consultantii in management trec prin multe organizatii si invata cum sa-si foloseasca experienta acumulata in misiuni anterioare pentru a-i ajuta pe noii lor beneficiari, sau pe cei mai vechi, sa faca fata unor situatii noi. Deoarce au de-a face cu multe si diverse situatii si imprejurari, consultantii invata cum sa discearna tendintele generale si cauzele comune ale problemelor, avand astfel sanse mar bune de a gasi solutia adecvata; ei invata si felul in care trebuie abordate noile probleme si situatii. In plus, consultantii profesionisti se tin mereu la curent cu literatura de management si cu noile aspecte din domeniul conceptelor, metodelor si sistemelor de conducere inclusiv cele care apar in universitati si institute de cercetari. In acest fel, ei actioneaza ca o legatura intre teoria si practica procesului de conducere. Chiar si un conducator excelent poate constata ca un consultant in management poate contribui cu ceva nou la activitatea respectivei organizatii.

Activitati de consiliere

Consultanta este in esenta o activitate de consiliere

Aceasta inseamna ca nu folosim consultanti pentru a conduce o organizatie sau pentru a lua decizii dificile pe care trebuie sa le ia conducerea. Acestia sunt doar consilieri si nu au autoritatea directa ierarhica pentru a decide in legatura cu schimbarile si a le implementa. Ei raspund doar de calitatea si integritatea sfaturilor pe care le dau; beneficiarii sunt cei care isi asuma toate responsabilitatile care decurg din aplicarea sfaturilor respective. Desigur ca in practica de consultanta exista mai multe tipuri si varietati de 'sfaturi'. Arta si competenta consultantei constau nu numai in a da sfatul potrivit, dar si in a-l formula intr-un mod adecvat persoanelor potrivite la timpul potrivit. La randul lui, beneficiarul trebuie sa invete cum sa inteleaga si sa foloseasca sfatul consultantului. Aceste aspecte au o importanta atat de mare incat vor fi repetate de mai multe ori pe parcursul lucrarii.

Activitati independente

Consultanta este o activitate independenta. Consultantul trebuie sa aiba posibilitatea sa-si formeze propria lui parere in legatura cu orice situatie, sa spuna adevarul si sa recomande deschis si obiectiv ce anume trebuie sa faca organizatia beneficiara, fara sa aiba nici o ezitare la gandul ca aceasta atitudine ar putea sa influenteze in mod negativ propriile lor interese. Aceasta pozitie detasata a consultantului are multe fatete si poate fi, in anumite cazuri, o chestiune foarte dificila.

Independenta financiara semnifica faptul ca un consultant nu are nici un interes particular in privinta actiunilor intreprinse de beneficiar, de pilda in hotararea de a achizitiona o anumita marca de echipamente. Dorinta de a mai realiza in viitor alte contracte cu acelasi beneficiar nu trebuie sa afecteze obiectivitatea sfaturilor oferite in cadrul contractului ce se realizeaza in momentul respectiv.

Independenta administrativa implica ideea ca un consultant nu este subalternul conducerii din organizatia beneficiara si nu poate fi afectat de hotararile pe linie administrativa pe care le ia aceasta. Daca acest aspect nu reprezinta o problema in cazul firmelor de consultanta autonome, el devine ceva mai complex desi nu de nerezolvat in cazul consultantei interne, asa cum se arata in sectiunea de mai jos.

Independenta politica inseamna ca atat conducerea cat si personalul organizatiei beneficiare nu-l pot influenta pe consultant in mod neoficial, folosind puterea politica sau legaturi politice, apartenenta la un partid politic sau alte influente similare.

Independenta afectiva presupune ca un consultant sa continue sa ramana detasat, indiferent de prietenii sau alte afinitati afective care ar putea sa existe la inceput sau sa apara pe parcursul misiunii.

Ce nu este consultanta

Exista o multime de cazuri in care unii din cei mai buni consultanti in management din lume au realizat cu succes misiuni menite sa salveze intreprinderi aflate in pragul falimentului sau sa revitalizeze firme imbatranite. In virtutea acestor cazuri s-a creat reputatia ca, in principiu, orice dificultate aparuta in procesul de conducere poate fi rezolvata prin consultanta. Insa consultantii nu ofera solutii miraculoase la probleme arzatoare. Ar fi o greseala sa se considere ca o data cu aducerea unui consultant conducerea poate sa doarma linistita fiindca altcineva se ocupa de probleme. Sunt si situatii in care nimeni nu poate sa faca nimic. Iar daca un ajutor mai este inca posibil, consultanta eficace va insemna o munca dificila, sistematica si disciplinata bazata pe analiza faptelor reale in cautarea unor solutii noi pline de imaginatie, dar aplicabile, cu implicarea serioasa a conducerii in actiunea de a imbunatati activitatea organizatiei si colaborarea eficace intre beneficiar si consultant.

Comentarii 1.

Consultantul in management, are un impact determinant in orientarea actiunilor practice rationale si eleborarea scenariilor economico-sociale pentru tranzatia la economia de piata, in tara noastra. Este evidenta functia de agent al schimbarii raponale pe care trebuie s-o indeplineasca consultantul in management, reprezentand un pilon de baza al reorientara, restructurarii si reprofilarii intreprinderilor in procesul lor de autonomizare ca societati comerciale sau ca firme cu capital mixt sau particular.

Necesitatea de a asista managerii care actioneaza in perioada de tranzactie in Romania este aproape generala atat in cazul unor directori cu experienta, care au lucrat si in sistemul centralizat si care trebuie ajutati sa iasa din rutina si sa se orienteze catre managementul modern, cat si pentru conducatorii mai noi, cu mai putina experienta de conducere, care sa invete lucrand alaturi de consultanti.

Consultantul in management preferat in perioada de restructurare a intreprinderilor romanesti, este desigur consultantul generalist a carui gindire creatoare si experiente acumulate vizeaza scenarii si strategii de dezvoltare si restructurare, respectiv consultant capabili sa proiecteze schimbari rationale si realiste.

Plata prin onorarii a serviciilor de consultanta in management, desi este o practica noua in economia romaneasca - in care solutiile de organizare si conducere erau stabilite normativ de diferite foruri iararhice - poate asigura garantia unor solutii de calitate si adaptate la specificul organizatiei si la cerintele clientului. Faptul ca nu actioneaza din interior si nu este subordonat ierarhic conducerii intreprinderii reprezinta o premisa favorabila pentru 'manifestarea profesionalismului si a independentei de gandire a consultantului in management.

Consultantul in management trebuie sa fie foarte atent cu aspectele politice - de regula el este independent - care pot influenta calitatea scenariilor si solutiilor propuse, mai ales in perioadele de schimbari importante si mutatii in conceptie si atitudini, asa cum este cazul Romaniei in perioada de tranzitie catre o societate democratica veritabila.

De remarcat si faptul ca, desi consultanta este o parghie de mare importanta si eficacitate, in perioadele de schimbari structurale, ea nu reprezinta un apanaj universal si nu poate inlocui calitatea partenerilor (consultantul si clientul sau), care trebuie sa fie animati reciproc de dorinta de a obtine impreuna rezultate pozitive. O atentie cu totul speciala trebuie acordata, in perioada de lansare a profesiei de consultant in management in Romania, calitatii serviciilor de consultanta. De aceea, evaluarea capabilitatii consultantilor, se recomanda a fi facuta nu numai de clienti, ci si de asociatii profesionale si agentii de dezvoltare care sa stavileasca avalansa de oferte de consultanta fara acoperire in competente profesionale certe. Se pot astfel diminua cele doua mari pericole ale inceputurilor consultantei in management: 'promisiuni' fara rezultate pe masura si cantonarea excesiva in actiuni facile de instruire si perfectionare a personalului cu finalitati incerte sau nesemnificative.

Cooperarea, in echipe mixte, cu consultanti internationali recunoscuti, din firme cu prestigiu, poate asigura nu numai o formare practica a consultantilor autohtoni, ci si o evaluare a calitatii si perspectivelor acestora, de catre colegii lor externi.

De Ce Se Folosesc Consultantii ?

In general, conducatorii recurg la consultanti daca simt necesitatea unui ajutor in rezolvarea problemelor. Activitatea consultantului porneste de la o situatie considerata a fi nesatisfacatoare si/sau pasibila de imbunatatire; in mod ideal, aceasta activitate se incheie cu o situatie in care a intervenit o schimbare, o schimbare care trebuie vazuta ca o imbunatatire. Direct sau indirect, toate schimbarile generate si implementate cu ajutorul consultantului trebuie sa contribuie la imbunatatirea calitatii procesului de conducere si a activitatii organizatiei. Acestea sunt obiectivele care prevaleaza atunci cind se recurge la consultanti, desi 'imbunatatirea procesului de conducere' sau 'imbunatatirea activitatii organizatiei' sint concepte relative, iar sensul lor precis trebuie definit in contextul fiecarei organizatii.

Prezentam mai jos motivele practice care ii determina pe conducatori sa caute ajutorul consultantilor.

Cunostinte si tehnici speciale

Se poate recurge la consultanti atunci cand o organizatie nu dispune de personalul necesar pentru a aborda o problema cu aceleasi sanse de succes. Rezolvarea unei astfel de probleme poate implica adesea metode si tehnici speciale in care consultantul este expert. In alte cazuri, problema supusa spre rezolvare poate avea un caracter general, daca organizatia respectiva nu reuseste sa-si atinga obiectivul principal, iar tehnicile necesare se pot referi la diagnosticul organizational, strategie, planificare, coordonare, sistemul informational si alte aspecte similare sau mai cuprinzatoare. Sau, conducerea poate sa-si dea seama ca sunt necesare imbunatatiri, dar organizatia poate sa nu dispuna de competenta necesara pentru a planifica, genera si implementa, in mod eficient, un proces de schimbare mai dificil. Consultantul detine aceasta competenta dezvaluind beneficiarului procese si relatii din cadrul organizatiei si ajutandu-l sa defineasca si sa urmareasca o strategie de schimbare adecvata.

Faptul ca o anumita organizatie nu dispune de o serie de cunostinte sau competente pe care le-ar putea folosi cu bune rezultate, nu este neobisnuit, si nu este in mod necesar un semn de incompetenta. Ritmul schimbarii in mediu si in tehnologia de conducere este atat de rapid, iar necesitatile organizatiilor atat de diverse, incat pana si organizatiile foarte mari si puternice se pot vedea lipsite de resurse interne necesare pentru a trata anumite probleme noi, sau pentru a profita de posibilitati noi. In astfel de cazuri, se pot dovedi utili consultantii in management.

Asistenta specializata intensa cu caracter temporar

In alte situatii, organizatia poate dispune de competentele tehnice necesare, dar nu poate elibera de sarcinile ce le revin pe conducatorii de nivel superior sau pe specialisti pentru a realiza o activitate sustinuta si detaliata la un proiect sau o problema majora. Problemele cotidiene de conducere le lasa prea putin timp disponibil, si nu este usor sa te ocupi in acelasi timp de conducerea operativa si de aspectul conceptual si strategico-tactic. Consultantii pot sa-si consacre pentru acesta timpul necesar si, totodata, parasesc organizatia dupa incheierea proiectului, respectiv misiunii incredintate.

Un punct de vedere impartial exterior

Chiar si cei mai buni oameni dintr-o organizatie pot fi prea influentati de implicarea lor personala si de traditiile si valorile existente, pentru a vedea o problema in adevarata ei lumina, si a se gandi la solutii fezabile. Deoarce este independent de organizatia beneficiarului si nu este afectat de cultura ei, un consultant in management poate oferi un punct de vedere original si se poate dovedi impartial in situatiile in care nici o persoana din organizatia respectiva nu ar reusi sa fie. Unii conducatori si-au facut o practica permanenta in a utiliza un consultant ca un fel de 'cutie de rezonanta', trecand in revista impreuna cu el toate deciziile importante, inainte ca acestea sa fie luate.

Justificarea deciziilor conducerii

Cateodata li se cere consultantilor sa realizeze o misiune si sa prezinte un raport astfel incat un conducator sa-si poata justifica deciziile prin referire la recomandarile consultantului. Cu alte cuvinte, se poate ca un conducator sa-si fi stabilit obiectivele si sa fi ajuns la o hotarare, clar vrea sa poata spune ca pune in aplicare sugestiile oferite de un consultant independent.

Un consultant care ar accepta o astfel de misiune, este atras in lumea ascunsa si complicata a manevrelor politice, din interiorul intreprinderii. Raportul lui va avea si un rol politic pe langa mesajul tehnic de management pe care il transmite. Acest rol poate fi constructiv si util, de exemplu, atunci cand un conducator este confruntat cu rezistenta masiva fata de schimbari pe care organizatia va trebui sa le faca, si are nevoie sa faca uz de autoritatea consultantului. Se poate, insa, intampla ca un consultant sa cada in capcana si sa prezinte un raport de care se uzeaza in mod incorect, pentru a apara interesele unor persoane sau grupuri din intreprindere. O evaluare independenta si impartiala a fiecarei situatii il ajuta pe consultant sa evite situatiile in care ar putea fi folosit ca un 'tap ispasitor'.

A invata prin consultanta

"Singura activitate care merita intr-adevar realizata de un consultant, este aceea care ii invata pe oameni ceva - care-i invata pe beneficiari sa se descurce mai bine" spunea Lyndon Urwick, una dintre marile personalitati care a contribuit la dezvoltarea consultantei in management. in conceptul modem al consultantei se subliniaza cu putere aceasta dimensiune. Multi beneficiari recurg la consultanti nu pentru a gasi o solutie la o problema anume, ci pentru a-si insusi cunostintele tehnice speciale ale consultantului (de exemplu in analiza mediului, prognoza economica sau folosirea microcalculatoarelor pentru informarea conducerii) si metodele pe care le foloseste acesta pentru a identifica problemele si a introduce schimbari (interviul, diagnosticul, comunicarea, motivarea oamenilor, feedback-ul, evaluarea si alte tehnici similare). Misiunile de consultanta se transforma in misiuni de invatare; scopul este acela de a introduce o noua competenta in organizatia respectiva si de a-i ajuta pe conducatori si pe cei din subordinea lor sa invete din propria experienta. Se subliniaza adesea ca in acest fel organizatiile sunt 'ajutate sa se ajute singure . Acest schimb se realizeaza in doua sensuri, deoarce ajutand pe beneficiar sa invete din propria lui experienta un consultant in management, isi sporeste propriul lui volum de cunostinte si competenta.

Efectul de invatare al consultantei este probabil cel mai important din toate. Metodele de consultanta alese si gradul de implicare a beneficiarului pot spori sau reduce acest efect. in ghidul nostru vom acorda, deci, o atentie considerabila acestui aspect.

Beneficiile trebuie sa depaseasca cheltuielile

Atunci cand se folosesc consultanti trebuie sa luam in considerare si aspectele financiare, pe langa dimensiunea tehnica si de invatare. Serviciile acestea nu sunt gratuite, iar un proiect de consultanta mare poate fi o afacere costisitoare. Raportul dintre cheltuieli si beneficii este un factor important atunci cand decidem sa folosim un consultant. In principiu, utilizarea unui consultant este justificata numai daca beneficiile sunt mai mari decat cheltuielile. Acest lucru pare evident. Totusi, in multe cazuri, cheltuielile si beneficiile nu sunt evaluate corespunzator, si nu este clar daca misiunea respectiva a reprezentat realmente un beneficiu economic si financiar.

Comentarii

In actuala perioada de transformari structurale ale economiei romanesti consultantul actioneaza ca un important agent ai schimbarilor rationale, care sa reprezinte o imbunatatire si care sa inlocuiasca o solutie veche, depasita, cu una noua mai eficienta si fezabila, adica posibil de implementat.

Consultantii in management au si misiunea de a sprijini reforma economica din Romania prin depasirea rutinei, a fricii de schimbare prin propunerea de solutii viabile.

3. Propunerea Facuta Beneficiarului

De regula, misiunea propusa va fi descrisa intr-un document prezentat beneficiarului spre analiza si aprobare. I se pot da diverse denumiri: raport referitor la analiza, propunere tehnica, document de proiect, plan al proiectului, propunere de contract etc. Anumiti beneficiari cer consultantului sa-si prezinte propunerile intr-un format anumit. Aceasta usureaza studierea lui de catre client si evaluarea variantelor de propuneri primite de la mai multi consultanti.

O propunere prezentata clientului este un document de vanzare important. Consultantul poate avea o imagine clara a modului in care trebuie sa execute misiunea pentru a face din ea un succes total, dar acest lucru nu este suficient: el trebuie sa fie in stare sa descrie aceasta imagine pe hirtie intr-o maniera care sa o faca inteleasa si altor oameni. Printre acestia pot fi si persoane care nu l-au intalnit atunci cand a venit prima data in organizatia beneficiarului si care isi vor formula parerile in legatura cu el exclusiv pe baza propunerii scrise ce o va intocmi.

Beneficiarul trebuie sa fie impresionat de calitatea tehnica a propunerii si satisfacut de prezentarea ei in termeni practici. A scrie propuneri 'cuceritoare- este o arta pe care nici un consultant nu-si poate permite sa o ingnore.

Sectiunile propunerii

In cele mai multe cazuri, propunerea catre beneficiar cuprinde urmatoarele sectiuni:

Sectiunea tehnica

Sectiunea personal

Prezentarea experientei consultantului

Sectiunea financiara

(1) Sectiunea tehnica descrie constatarile preliminare ale consultantului,
modul in care defineste problema, abordarea pe care vrea sa o utilizeze si programul
de lucru pe care il propune. Aceste puncte au fost deja prezentate in sectiunile 7. si
7.3. Trebuie sa atragem atentia asupra unui punct: consultantul si beneficiarul pot avea
o conceptie diferita despre cat de detaliata si precisa trebuie sa fie aceasta sectiune
tehnica. Daca este prea generala, beneficiarul poate crede ca nu i se spune intr-adevar
de catre consultant ce intentii are. Dimpotriva, daca este prea detaliata si precisa,
consultantul poate sa fi trecut dincolo de limitele misiunii sale - adica sa se fi apucat
de treaba fara sa fi obtinut aprobarea beneficiarului. Aceasta poate sa nu fie o
problema daca s-a stabilit deja o relatie de cooperare si consultantul stie ca va obtine
contractul. Totusi, daca nu este clar cine va fi ales (adica, mai multi consultanti au fost
invitati sa-si prezinte ofertele) aceasta se poate dovedi o abordare neinspirata,
inseamna a pune la dispozitie gratuit experienta consultantului inainte sa se fi aprobat
misiunea.

(2) Sectiunea personal da numele si profilurile personalului consultantului care, va executa misiunea. Aceasta include si pe consultantii principali care vor raspunde
de orientarea si controlul echipei care lucreaza in organizatia beneficiarului. De regula, propunerea garanteaza disponibilitatea anumitor persoane pe o perioada de timp limitata, sa zicem de 6-8 saptamani. Daca beneficiarul isi amana raspunsul sau hotaraste sa amane misiunea, el stie ca va trebui sa accepte alti consultanti cu un profil comparabil sau sa renegocieze misiunea.

Sectiunea care prezinta experienta consultantului descrie experienta si competenta organizatiei de consultanta in functie de nevoile unui anumit beneficiar. Poate exista o subsectiune generala cu informatii standard date tuturor clientilor (incluzand o sectiune asupra normelor etice si practicii profesionale la care adera consultantul) si o anumita subsectiune care se refera la misiuni similare deja realizate si care ofera dovezi ca organizatia respectiva de consultanta este cel mai bun partener. Referintele privind beneficiarii anteriori pot fi folosite numai cu acordul acestora.

Sectiunea financiara reprezinta costul serviciilor inclusiv o marja pentru eventuale cresteri ale costurilor sau cheltuieli neprevazute si programul sau alte aranjamente pentru plata onorariilor si a cheltuielilor. Daca beneficiarul aplica o procedura de selectie, s-ar putea ca sectiunea financiara sa fie prezentata separat. Consultantul poate avea o descriere standard a conditiilor lui de lucru pe care sa o ataseze la propunere.

Prezentarea propunerii

Majoritatea consultantilor prefera sa nu expedieze propunerea prin posta, ci sa o inmaneze direct beneficiarului in cadrul unei intalniri care incepe cu o scurta prezentare orala (si vizuala daca este necesar) a sintezei raportului.

Consultantul este gata sa raspunda la intrebari despre inceputul misiunii propunse. Daca beneficiarul este nehotarat sa inceapa, exista avantaje evidente in a face acest lucru atata vreme cat exista entuziasm, iar contactele stabilite sunt proaspete in memoria oamenilor. Totusi, inceperea misiunii la o data apropiata poate sa nu fie posibila din cauza unor angajamente deja existente. Desi consultantul ar prefera, evident, sa se ajunga la o hotarare inainte de sfarsitul intrevederii, beneficiarul poate avea motive bine intemeiate pentru a nu se pronunta. El nu trebuie fortat. Un consultant profesionist stie daca prezentarea pe care a facut-o a fost suficient de buna si nu poate decat sa astepte cu rabdare rezultatul.

Daca beneficiarul vrea sa citeasca propunerea, inainte de prezentarea ei verbala, sau daca nu doreste nici o prezentare verbala, consultantul poate sa inmaneze raportul fara sa insiste pentru o intrevedere.

Reactia beneficiarului

Un beneficiar din sectorul de stat este, de regula, obligat sa se supuna unor reguli care specifica necesitatea existentei unui numar minim de oferte si aplicarea unei proceduri interne de evaluare inainte de incheierea contractului. Dar si beneficiarii din sectorul particular pot folosi o procedura de selectie bazata pe evaluarea variantelor de propuneri, mai ales in cazul misiunilor ample si complexe. In astfel de cazuri pot trece citeva saptamani sau luni inainte ca beneficiarul sa poata comunica hotararea luata.

Daca se aplica o procedura de selectie, consultantul trebuie sa stie dupa ce criterii va fi analizata propunerea lui. Oe regula, beneficiarul va da si numele celorlalte firme concurente.

Consultantul trebuie sa fie constient de ponderea relativa ce se va acorda diverselor aspecte ale propunerii sale in procedura de selectie. De exemplu, Banca Mondiala recomada celor care iau credite de la ea sa acorde o pondere de 10 - 20 % pentru experienta generala a firmei de consultanta, 25 - 40 % pentru planul de munca, 40 - 60 % personalului-cheie propus a se ocupa de misiune. Asadar, chiar si o firma de consultanta cu mare competenta are putine sanse intr-o procedura de selectie daca nu propune consultanti de un calibru corespunzator.

Negocierea propunerii

Beneficiarul poate dori sa foloseasca serviciile consultantului, dar poate sa nu agreze anumite aspecte ale propunerii. De exemplu, el considera ca poate juca un rol mai activ decit acela prevazut de consultant si poate sa realizeze singur unele sarcini pentru care nu e nevoie de servicii costisitoare din exterior, sau poate doreste sa sugereze un alt plan de lucru. Aceste aspecte si alte aspecte tehnice similare trebuie, in mod normal, revazute si trebuie facute modificari daca si consultantul poate sa-si schimbe modul de abordare. In fond, cele doua parti trebuie sa fie pe deplin de acord in legatura cu modul de actiune.

Informatii confidentiale cu privire la organizatia beneficiara:

Numele managerilor contactati si informatiile culese cu privire la acestia

Comentarii cu privire la relatiile din interiorul organizatiei, stilul de conducere, valorile si normele culturale

Atitudinea diversilor oameni din organizatia beneficiara fata de consultanti si reactiile probabile fata de misiune

Cele mai bune surse de informatii interne

Comentarii si date suplimentare cu privire la problema pentru a carei rezolvare se organizeaza misiunea

Alte probleme identifcate, probleme sau alte domenii de actiune neabordate in cadrul misiunii propuse si nediscutate cu beneficiarul

Informatii generale utile culese, dar neutilizate in propunerea prezentata beneficiarului

Orice alte sugestii pentru echipa operativa care va executa misiunea

In ceea ce priveste onorariile, in multe tari consultantii subliniaza ca acestea reprezinta plata corecta a unui serviciu de specialitate de inalta calitate si, deci, nu sunt negociabile. Se prevede o mica marja de negociere, uneori, in tarile in care acesta este modul obisnuit de a realiza o tranzactie.

Ce anume nu se include in propunere

Odata cu elaborarea propunerii sale catre beneficiar, consultantul pregateste
note confidentiale cu caracter intern cu privire la organizatia beneficiara si idei pentru
metoda de abordare care sa fie practicata. Aceste note (denumite uneori 'note de analiza') sunt deosebit de importante in organizatiile de consultanta
mai mari, daca pentru planificarea si executarea misiunilor se recurge la specialisti
diversi.

Comentarii 3.

Elaborarea propriu-zisa a propunerii de contract sau oferta catre beneficiar nu se limiteaza, cum se practica in prezent la noi, la completarea unui document de contract, care are in anexa o tematica a interventiei. Aceasta tendinta este desigur provocata de obiceiul contractelor - tip si a uniformitatii actiunilor din economia centralizata si trebuie sa dispara in timp, pe masura ce consultantul si beneficiarul vor intelege ca fiecare misiune de consultanta este un act de creatie elaborat pe specificul si in folosul clientului. O astfel de intelegere a fazei de pregatire nu exclude si unele elemente tipizate privind cadrul juridic propriu-zis ai misiunii. Atragem atentia asupra tendintei actuale de supralicitare de catre consultant si rezultatelor scontate pentru a tenta pe beneficiar, practica periculoasa si neprofesionala care-i va eroda in timp autoritatea si clientela.

De asemenea, in prezentarea capabilitatilor si experientei consultantilor este necesara moderatie pentru a nu lasa impresia ca se forteaza mana beneficiarului prin renumele consultantilor, cu atat mai mult cu cat aceasta poate tenta pe client sa ia relatii suplimentare cu privire la consultant.

Cea mai dificila parte a ofertei este in prezent, sectiunea financiara in care se propune onorariul si cheltuielile legate de efectuarea misiunii propuse. Atat instabilitatea preturilor si salariilor din aceasta perioada, cat si lipsa unor tarife consacrate pe piata romaneasca, fac ca aceasta parte a ofertei sa fie destul de dificila. Pentru a depasi aceste dificultati, Asociapa consultantilor in management din Romania (AMCOR) a organizat cateva dezbateri pe aceasta tema cu firme si organizatii de consultanta care opereaza in economia romaneasca si a solicitat date informative de la alte asociatii nationale de consultanta in management, atat din fostele tari socialiste, cat si din tari occidentale dezvoltate, precum si de la Federapa Europeana a asociatiilor de consultanta in management (FEACO).

La primele actiuni este de preferat ca negocierea partii financiare sa se faca intr-o discutie cu responsabilii beneficiarului pe baza unui antecalcul prezentat de consultant si acceptat de beneficiar. Semnalam ca este posibila plata muncii suplimentare efectuata de specialistii beneficiarului, in cadrul contractului de consultanta, cu conditia ca aceasta conventie sa fie stipulata de la inceput.

4. Contractul De Consultanta

Faza de initiere poate fi considerata drept incheiata cu succes daca beneficiarul si consultantul incheie un contract prin care cad de acord sa lucreze impreuna la o misiune sau la un proiect. Care este forma obisnuita a unui astfel de contract ? Ce putem recomanda cititorilor nostri ?

Trebuie sa subliniem de la inceput ca practicile de contractare considerate ca normale si recomandabile depind foarte mult de sistemul juridic al fiecarei tari si de modul obisnuit de a se lucra, specific tarii respective. Un consultant nou trebuie sa caute posibilitatea de a se informa de la o persoana competenta asupra formei de contract autorizata de legislatia locala si preferata de organizatiile guvernamentale si de firmele particulare. El poate obtine informatii suplimentare de la asociatiile locale ale consultantilor in management sau de la alti colegi de specialitate. Acolo unde sunt diverse forme de contract, alegerea uneia sau mai multora este o chestiune care tine de politica si decizia organizatiei de consultanta cu privire la modul cei mai eficace de a trata cu anumiti beneficiari. Forma aleasa trebuie sa prezinte garantia ca obligatiile reciproce sint intelese si respectate si ca unele intelegeri gresite pot fi evitate de catre fiecare parte.

Ce trebuie sa prevada contractul:

Partile contractante (consultantul si beneficiarul)

Amploarea misiunii (obiectivele, descrierea lucrarii, data de incepere, planificarea calendaristica, volumul de munca);

Produsele muncii si rapoartele (documentatia si rapoartele ce trebuie inaintate beneficiarului)

Intariri din partea consultantului si, respectiv, beneficiarului (timpul de lucru al personalului si alte intrari)

Onorarii si cheltuieli (onorarii ce trebuie facturate, respectiv cheltuieli ce trebuie rambursate consultantului)

Procedura de facturare si de plata

Responsabilitatea profesionala (utilizarea informatiilor confidentiale, evitarea conflictului de interese si alte aspecte necesare)

Drepturile de autor (acoperind produsele muncii consultantului in timpul misiunii)

Obligatii (obligatia consultantului pentru pagube aduse beneficiarului, imitarea obligatiilor)

Utilizarea de contractanti secundari, subcontractanti in contract (de catre consultant)

Rezilierea sau revizuirea (cand si cum se sugereaza de fiecare din parti)

Arbitrajul (jurisdictie, procedura de rezolvare a disputelor)

Semnatura si data.

In unele tari, cum ar fi S.U.A., practicile de contracte pentru servicii de specialitate sunt foarte bine definite si exista un volum de literatura documentara in acest sens.

Nu tot asa stau lucrurile insa, in multe alte tari. Astfel, un consultant care lucreaza in strainatate trebuie si poate sa ajunga la un compromis intre ceea ce se obisnuieste in patria lui si ceea ce constituie lege si practica de lucru in tara beneficiarului.

Cele trei forme principale de contractare sunt acordul verbal, scrisoarea de confirmare si contractul scris. Inainte de a le trece in revista, vom prezenta o lista a elementelor misiunii de consultanta incluse in mod normal in contract. Aceste aspecte nu reprezinta sectiunile unui contract standard, deoarce sunt posibile mai multe aranjamente.

Acorduri verbale

Un acord verbal este dat de beneficiar prin viu grai, fie dupa ce a revazut (reconsiderat) propunerea scrisa a consultantului, fie chiar si fara sa fi revazut propunerea, daca el simte ca acesta din urma este cel mai potrivit si ca face abordarea adecvata cu profesionalism.

Acordul verbal era utilizat pe scara larga in primele decenii din existenta consultantei in management, dar tendinta este aceea de a se utiliza contracte scrise. Totusi, cei care cred cu tarie in puterea cuvantului si a textelor juridice ar fi surprinsi sa constate ca pana si in zilele noastre o multime de actiuni de consultanta sunt intreprinse pe baza unor acorduri verbale.

Acordul verbal poate fi suficient daca se intrunesc urmatoarele conditii:

consultantul si beneficiarul sunt versati in practica profesionala; .

cei doi au o incredere reciproca totala;

cel doi sunt famialiarizati fiecare cu conditiile de lucru ale celuilalt (beneficiarul cunoaste conditiile aplicate de consultant, iar consultantul stie la ce se poate astepta de la beneficiar, adica daca beneficiarul poate face vreo plata in avans, daca poate accepta facturarea lunara, cat timp 9 trebuie ca sa aprobe o plata);

misiunea nu este prea mare si complexa.

Acordul verbal se foloseste mai frecvent in cazul unor beneficiari cu care s-a mai lucrat, decat in cazul unor beneficiari noi.

Scrisoarea de confirmare

0 scrisoare de confirmare constituie, in multe tari, modul cel mai obisnuit de contractare a unor servicii de specialitate. Dupa ce a primit propunerea consultantului, beneficiarul fi trimite o scrisoare de confirmare, aratand ca accepta propunerea si conditiile de lucru sugerate. Scrisoarea poate cuprinde conditii noi care modifica sau suplimenteaza propunerea consultantului. In acest caz consultantul raspunde, la randul sau, daca accepta sau nu aceste conditii noi. Toate acestea pot fi negociate verbal si apoi transformate intr-un acord scris.

Exista si varianta in care beneficiarul redacteaza scrisoarea care descrie activitatea necesara si propune conditiile de lucru, iar consultantul comunica acordul lui scris.

Contractul scris

Utilizarea unui contract de consultanta scris si parafat de partile implicate poate fi necesara din diverse motive. Poate fi impusa de lege sau de regulamentele proprii ale beneficiarului cu privire la utilizarea unor servicii externe (acesta este cazul in aproape toate organizatiile de stat si organismele internationale si in mai multe firme particulare). Aceasta este adesea formula cea mal buna atunci cand consultantul si beneficiarul provin din medii economice si juridice diferite si pot foarte usor sa interpreteze gresit intentiile si atitudinea celeilalte parti. Aceasta formula este recomandabila, desi nu absolut necesara, in cazul misiunilor ample si complexe care implica multi oameni, atat din partea beneficiarului cat si din cea a consultantului.

Poate intra in practica beneficiarului sa foloseasca o forma standard de contract. Majoritatea consultantilor in management sunt foarte flexibili si accepta diverse forme de contract. Totusi, ei nu trebuie sa subestimeze necesitatea unei consultari cu un avocat daca un beneficiar le propune o forma de contract noua si neobisnuita.

De regula, consultantul stie dinainte ca va trebui sa semneze un contract. El trebuie sa obtina de la beneficiar forma-tip de contract, sa o arate avocatului si sa se tina seama de ea atunci cand pregateste propunerile pentru misiune. Astfel va putea sa-si formuleze propunerile de asa maniera incat acestea sa poata fi incluse direct in continutul contractului sau sa poata fi anexate la acesta fara a face modificari substantiale.

O firma de consultanta trebuie sa aiba si ea o forma de contract- tip. Aceasta va fi utilizata in cazul beneficiarilor care nu au o forma proprie de contract si care cer de la consultant sa prezinte o astfel de forma.

Flexibilitatea incorporata in contract

Scopul incheierii unui contract este acela de a da o orientare clara pentru lucrul in comun si de a proteja interesele ambelor parti. Aceasta implica un anumit grad de flexibilitate.

In orice etapa a misiunii, natura si dimensiunea problemei se poate schimba, alte prioritati devenind mai urgente. Capacitatea si modul de percepere a metodelor celor mai eficace de catre consultant si beneficiar vor evolua de asemenea. Evident, un consultant profesionist nu va insista sa continue o lucrare in virtutea faptului ca ea este stipulata in contract chiar daca acea lucrare nu mai este necesara si implica cheltuieli inutile din partea beneficiarului.

Indiferent de forma de contract utilizata, trebuie sa se cada de acord asupra conditiilor si modului in care fie consultantul, fie beneficiarul se pot retrage din contract sau pot sugera o revizuire, in unele cazuri poate fi mai indicat sa se semneze un contract numai pentru o singura faza a misiunii (de exemplu, culegerea de date si diagnosticul detaliat) si sa se amane o decizie in legatura cu lucrarile ulterioare pana cand se culeg si se examineaza informatii suficiente.

Contractul psihologic

Intr-o epoca in care tot mai multe aspecte ale vietii noastre sunt reglementate si imitate prin legislatie, iar contractele oficiale tind sa devina tot mai obisnuite in sectoarele prestatoare de servicii, este util sa subliniem ca latura oficiala (legala) a contractului nu este cea principala. Am explicat de ce un contract oficial bine elaborat poate fi necesar. Totusi, cititorul trebuie sa retina ca misiunile de consultanta excelente sunt acelea in care exista un alt tip de 'contract'', care nu este codificat in nici un document si nu este usor de descris: un contract psihologic, in cadrul caruia consultantul si beneficiarul coopereaza intr-o atmosfera de incredere si respect, cu convingerea ca metoda aplicata de cealalta parte contractanta este cea mai buna cale care duce la incheierea cu succes a misiunii. Un astfel de 'contract' nu poate fi inlocuit nici de cel mai detaliat document juridic.

Comentarii 4.

Pe langa aspectele legale care sunt strict necesare, apare si necesitatea constituirii treptate a unui mecanism de incredere reciproca si de cooperare intre consultant si beneficiar, care insa trebuie delimitate si consemnate in documente cat mai clare. Este neindicata, in faza de promovare a profesiei, efectuarea de misiuni pe baza de intelegeri verbale sau contracte prea succinte, pentru ca pot aparea pe parcurs diverse divergente ce nu vor avea baza legala. De aceea se recomanda ca bazele contractuale scrise sa aiba in vedere cel putin elementele prezentate mai sus, la care sa se adauge eventual unele clauze speciale, care tin de specificul misiunii sau de dorintele reciproce ale celor doi parteneri.

Contractul psihologic, este in conditiile noastre, absolut necesar si va trebui sa se realizeze in timp deoarece consultantul si beneficiarul sint doi parteneri care trebuie, sa-si acorde reciproc incredere si respect pentru munca fiecaruia si sa accepte responsabilitatea comuna pentru misiunea de consultanta si rezultatele ei practice.

Reuniuni in cadrul restrins si familial ale celor doi parteneri pot favoriza consolidarea in timp a acestei relatii psihologice, care se dovedeste determinanta pentru succesul misiunilor de consultanta in management.