SISTEME DE CONDUCERE MODERNE

1. Managementul prin obiective ( MPO)

Definitie: MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si/sau santiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se afla premisa ca eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o legatura stransa intre obiective - rezultate - recompense/sanctiuni.

MPO cuprinde, de regula, ansamblul activitatilor firmei, de aceea are o structura complexa, alcatuita din sase componente, prezentate schematizat in figura:

a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale.

b).Programele de actiune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatorica a firmei, constituita pe centre de cheltuieli si venituri si pentru ansamblul intreprinderii.

Se cuprind in programe: resursele umane, materiale, financiare necesare si actiunile.

c).Calendarele de termene se elaboreaza pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale, utilizandu-se principiul numararii inverse (pentru asigurarea sincronizarii temporale).

d).Bugetele (BVC-bugete de venituri si cheltuieli), elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica, permit determinarea precisa a resurselor cheltuite si a rezultatelor obtinute, si de aici, diferentierea corecta a recompenselor si/sau sanctiunilor.

Fig.23 Elementele managementului prin obiective

e).Suportul logistic al MPO il reprezinta metodele utilizate atat in munca de manager cat si in cea de executie, cuprinse in repertoarele de metode. Intocmirea acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici, tinand cont de caracteristicele obiectivelor.

f).Instructiunile exprima conceptia conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor si trebuie sa reflecte legislatia, sa sintetizeze experienta firmei respective.

Procesul MBO comporta parcurgerea in urmatoarele etape:

1. Stabilirea preliminara a obiectivelor la nivelul conducerii organizatiei - presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii si a celor mai importante obiective ale organizatiei pentru domeniile cheie ale activitatii acesteia.

Peter Druker a identificat opt asemenea domenii:

profitabilitatea;

pozitia pe piata si competitivitatea;

inovarea;

productivitatea muncii;

performantele lucratorilor;

performanta si pregatirea managerilor;

resursele si materialele;

relatiile cu publicul;

Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare in stabilirea intregului lant de obiective, fiind modificabile pe parcurs.

2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. De regula, fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la vanzare si productie, continuand cu celelalte activitati.

3. Dupa elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective. Se tine cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a celorlalte resurse existente.

4. Adaptarea subsistemelor decizional-informational si structural ale firmei la cerintele realizarii obiectivelor. Decizional - accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecarui centru de venituri si cheltuieli, concomitent cu precizarea delegarii de sarcini, competente si responsabilitati. Structural - se reconcep posturi si functii potrivit obiectivelor, ceea ce reclama modificari in descrierile de posturi si functii, in regulamentul de ordine si functionare (ROF) si organigrame. Informational - intregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilor semnificative.

5. Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor. Aceasta se realizeaza prin mecanismul de conexiune inversa bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit in etapa precedenta.

6. Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. este o etapa esentiala din punct de vedere motivational, conditionand aplicarea viitoare a MPO.

Din cele prezentate rezulta complexitatea MPO si necesitatea aplicarii lui, dupa unii specialisti, minim 5 ani, pentru a-si atinge pe deplin potentialul.

Efectele pozitive ale aplicarii MPO:

cresterea realismului obiectivelor firmei si ale componentelor sale;

amplificarea motivarii personalului;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

imbunatatirea utilizarii timpului managerilor prin eliminarea controlului, datorata promovarii autocontrolului;

intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri cat si pentru executanti;

corelarea salarizarii cu rezultatele efective;

ca efect al tuturor acestor imbunatatiri se asigura sporirea sensibila a eficientei firmei;

Limita majora a utilizarii MPO este dificultatea modificarii mentalitatilor si comportamentului personalului.

2. Managementul prin proiecte (MPP )

Definitie. Reprezinta un sistem de conducere aplicabil pe o perioada limitata, de regula cativa ani, in vederea rezolvarii unei probleme complexe, dar definite precis, care implica aportul mai multor specialisti din subdiviziuni organizatorice definite, integrati temporar intr-o structura autonoma a proiectului respectiv.

Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

Caracteristicile unui proiect in acceptia acestui sistem de conducere, sunt:

rezultatul final al proiectului este obtinerea unei unitati de produs sau a unui numar redus de unitati de produs deosebit de complex;

relatiile de vanzare, sunt deosebite, pentru ca exista doar un cumparator, deci un sigur beneficiar final;

materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte diversificate;

dezvoltarea proiectului este o activitate discontinua, diferita de activitatea curenta;

realizarea proiectului fiind temporara, se doreste reducerea la maxim a duratei sale de realizare.

realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice, precum si stabilirea ex ante a operatiilor si a termenelor de executie;

Dupa caracteristicile organizationale principale, MPP se divide in trei categorii:

a. Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala.

O singura persoana are intreaga responsabilitate si realizeaza coordonarea activitatilor. Ca avantaje - reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei muncitorilor si specialistilor firmei. Ca dezavantaje - personalul pus la dispozitie si compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunzatoare; in plus,personalul nu este absolvit de sarcinile anterioare astfel incat nu se implica suficient in sarcinile aferente proiectului.

b. Management pe baza de proiect cu stat major

Dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de acest proiect.

c. Management pe baza de proiect mixt - este o imbinare a precedentelor tipuri de MPP.

Persoana care ocupa postul de manager de proiect trebuie sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitatea ridicata in intretinerea unor bune relatii umane, pentru munca in echipa in conditii deosebite.

Aceste conditii deosebite se refera la:

instabilitatea organizatorica, intrucat atat managerul de proiect, cat si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar;

ritmul rapid al succedarii deciziilor, unele unice si imprevizibile;

implicatii mari si cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;

starile tensionale ce apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti angajati ai firmei.

De asemenea, managerul de proiect trebuie sa fie un foarte bun specialist in domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate si nu de management.

Avantajele metodei: reprezinta cel mai adecvat cadru pentru solutionarea problemelor cu caracter inovational; este o metoda eficienta de descoperire si formare a managerilor dinamici, competenti, etc.

Limita utilizarii MPP - dificultatea armonizarii retelei organizatorice a proiectului cu structura organizatorica a intreprinderii , ceea ce poate conduce la aparitia conflictelor.

3. Managementul pe produs (MPPr)

Definitie. Reprezinta un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati - privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativa in productia firmei - unui manager, direct raspunzator de realizarea numai a acelui produs.

Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reinnoire a produselor in urma revolutiei stiintifico-tehnice si intensificarii concurentei pe piata.

Metodologia de realizare a MPPr

Stabilirea de catre managementul superior al organizatiei a produsului sau grupei de produse ce formeaza obiectul managementului pe produs.

Criteriile de alegere a produsului sunt:

volumul si ponderea produsului in totalul produselor;

gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale;

noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa;

strategia generala de dezvoltare a firmei;

Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifrele de afaceri, competitivitate ridicata, care prezinta perspective de vanzare si profit atat la extern cat si pe piata interna.

2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recruteaza din randul specialistilor cu experienta in domeniul respectiv, de varsta medie, cu calitati si aptitudini care sa garanteze ducerea la bun sfarsit a complexului de sarcini, competente si responsabilitati implicate

Daca produsul ales depinde preponderent de inovatiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conducator cu pregatire tehnica  (inginer de exemplu, informatician, proiectant etc.) iar daca problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de matura comerciala sau organizatorica - postul este recomandat sa fie ocupat de un economist.

Este posibil sa fie nevoie de inca 2 - 3 specialisti pe langa managerul de produs, pentru a dirija ansamblul activitatilor implicate, caz in care se precizeaza si pentru acestia sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin.

3. Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Variantele sunt supuse examinarii organismelor de management participativ in vederea definitivarii si adoptarii lor. Strategia partiala pe produs trebuie organic integrata in strategia globala a organizatiei, concretizata in programul de activitate pe termen lung si mediu.

4. Introducerea de catre managerul de produs, impreuna cu echipa sa, a unor modificari de natura structural-organizatorica, decizionala si metodologica in compartimentele de productie implicate.

O atentie deosebita trebuie acordata procedurilor de control, asa incat, toate activitatile implicate sa fie exact cunoscute si sa poata fi introduse actiuni cu caracter profilactic sau corectiv.

5. Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului. Se recomanda ca intotdeauna evaluarea sa se faca vis--vis de curba de viata astfel incat produsul fabricat sa se afle intr-o faza rentabila din punct de vedere economic. Daca produsul intra in faza de declin, trebuie asigurata din timp inlocuirea sa la un moment oportun.

Avantajele metodei:

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatii de productie, ca urmare a elaborarii strategiilor concrete de fabricatie si promovare a produselor;

aplicarea metodei conduce la o serie de imbunatatiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii etc.;

specializarea accentuata a conducatorilor de produs;

urmarirea mai eficienta si in acelasi timp, defalcata pe produse, a intregii activitati economice, din punct de vedere al profiturilor obtinute;

orientarea evidenta si permanenta a productiei catre piata.

Dezavantajele (limitele) metodei:

posibilitatea de aparitie a conflictelor de competenta, ca urmare a alterarii principiului unitatii de comanda, datorita dificultatii asigurarii unei autonomii suficiente a managementului pe produs.

4. Managementul prin bugete (SCB - sistem de conducere prin bugete)

Definitie: Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, prin bugete.

Bugetul - asigura, in expresie financiara, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si, in final, evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premisele sistemelor de management prin bugete:

firma este divizata in centre de gestiune, la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate;

obiectivele stabilite sunt predominant financiare;

managerii si executantii participa la dimensionarea bugetelor;

proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor;

adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse de determinarea costurilor efective prin determinarea abaterilor de la costurile normate;

proiectarea unor mecanisme de decontare intre centrele de gestiune, care sa evidentieze contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor.

Etapele de implementare a managementului prin bugete:

1. delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei).

elaborarea si fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valorica pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si resurselor conform modelului din tabel.

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor;

decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor; calculul costului efectiv al productiei si produselor;

6. evaluarea activitatilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte si a punctelor slabe).

Bugetul centrului de gestiune:

Avantajele metodei:

evidentierea clara si corecta a contributiei componentelor structurale ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;

participarea activa a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Ca limita principala a metodei putem mentiona greutatea adoptarii sistemului informational care sa permita lansarea si urmarirea executiei bugetelor.

5. Managementul prin exceptie (SCE)

Definitie. Reprezinta un sistem de conducere care se bazeaza pe identificarea si comunicarea situatiilor in care este necesara interventia conducatorului aflat la un anumit nivel ierarhic in cadrul organizatiei, el ramanand inactiv cand activitatea se desfasoara normal.

Se caracterizeaza prin urmatoarele:

informatiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competentelor decizionale stabilite fiecarui nivel ierarhic, fiind retinute deci la nivelul ce are competenta de a lua deciziile necesare;

cu cat abaterile sunt mai mari, cu atat informatiile referitoare la ele ajung la niveluri ierarhice mai inalte;

la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducatorii sunt imputerniciti sa ia decizii si care reprezinta exceptii pentru nivelul imediat inferior;

reclama un sistem de informatii bine pus la punct.

Etapele necesare aplicarii SCE

Stabilirea obiectivelor, a normelor si a altor elemente necesare desfasurarii activitatilor la diferite nivele ierarhice de conducere.

Stabilirea tolerantelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. si nivelul abaterilor la care conducatorul declanseaza luarea de decizii corective. Aceste tolerante si abateri se diferentiaza in raport cu nivelul ierarhic de referinta, fapt reflectat in grafice care reprezinta limitele de alerta pentru fiecare functie de conducere.

Compararea realizarilor cu nivelurile planificate.

Luarea deciziilor de corectie.

Avantaje:

simplificarea sistemului informational prin trierea informatiilor in raport cu nivelurile de conducere carora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere - se ocupa doar de problemele stabilite ca fiind exceptii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;

accentuarea utilizarii delegarilor de autoritate.

Dezavantaje

imposibilitatea aplicarii in organizatiile care desfasoara activitati foarte dinamice, cu variatii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaza aceste activitati de la o perioada scurta la alta;

exista riscul netransmiterii corecte si la timp a abaterilor;

tolerantele stabilite risca sa se deprecieze rapid.

6. Managementul prin sisteme (MPS )

Definitie. Reprezinta un sistem de conducere care consta in modelarea principalelor activitati ale organizatiei si luarea deciziilor la diferitele nivele de conducere in functie de concluziile relevante furnizate de aceste modele.

MPS are urmatoarele trasaturi:

abordeaza organizatia ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate juridica, fonduri, cu intrari proprii, cu iesiri necesare mediului;

asigura semiindependenta subsistemelor, care sunt legate de obiectivele fundamentale si participa la adoptarea si executia deciziilor;

urmareste doua rezultate:

integrarea tuturor resurselor in cadrul unui sistem orientat spre atingerea unor obiective;

reglarea sistemului respectiv pentru obtinerea unor rezultate mai eficiente;

foloseste instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul si solicita extinderea sistemelor informatice.

Avantajele aplicarii MPS sunt cele ale abordarii sistemice in general (viziune integratoare, tratarea corelativa a componentelor, urmarirea flexibilitatii si adaptabilitatii sistemului etc.).

Dezavantajele constau in imposibilitatea cuantificarii tuturor elementelor care exprima functionarea unui sistem, precum si in dificultatile definirii cu precizie a interferentelor dintre subsisteme.

7. Managementul prin inovare (MPI)

Definitie. Reprezinta un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazeaza pe atitudinea receptiva conducerii la inovari, axat pe stabilirea si aplicarea consecventa a unor strategii inovationale.

Procesul de inovare, care este elementul central al MPI reprezinta o iteratie continua prin care se asigura corespondenta deplina intre dezvoltarea tehnica a unui nou produs (de exemplu), si dezvoltarea sa comerciala, potrivit schemei urmatoare:

Fig.24.Procesul de inovare.

Conturarea strategiei inovationale in cadrul MPI este influentata de urmatorii factori:

mediul politic, economico-social, tehnologic si comercial al organizatiei;

potentialul creativ - inovativ, productiv si de marketing al acestuia;

resursele disponibile.

Aplicarea acestui sistem de management imprima organizatiei urmatoarele caracteristici:

organizatiile inovatoare performante sunt sensibile si reactive la schimbari;

gradul de adaptare la schimbari este sustinut de creativitate si produs de inovare;

are strategia de dezvoltare dinamica, axata pe forma de reactie planificata la modificarile mediului si nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiva la acest mediu;

8. Managementul prin consens (MPC)

Definitie: Reprezinta sistemul de conducere in cadrul caruia deciziile se iau pe baza de acord unanim, problemele abordate dezbatandu-se la diferite nivele ale organizatiei pana se ajunge la unitate de vederi cu privire la solutionarea lor, dupa care se adopta deciziile respective.

Caracteristici ale MPC:

plaseaza pe primul plan in procesul decizional, din punct de vedere al importantei, secventa definirii problemei;

necesita intelegerea de fond a problemei si a alternativelor de solutionare a acesteia de catre toti participantii la procesul decizional, fiind astfel motivati si implicati efectiv;

presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilitatile de solutionare a problemei pana in momentul definirii complete a acesteia si a obtinerii consensului privind gama de alternative.

Avantaje - dezbaterea pe larg si cu rabdare a fiecarei decizii pana la atingerea consensului, acceptarea deciziei facandu-se imediat de cei insarcinati cu realizarea ei;

Dezavantaj - durata mare, uneori exagerata, a procesului decizional, ceea ce duce la scaderea eficientei lui.