Organizarea in intreprinderile industriale

management

Organizarea in intreprinderile industriale

Functia manageriala de organizare urmeaza in mod logic functiei de planificare. Dupa ce s-au stabilita obiectivele organizationale si competitionale si s-au derivat obiectivele la nivel functional, managerii trebuie sa "organizeze" un cadru potrivit in care sa se poata desfasura strategia pentru atingerea obiectivelor. Din punct de vedere practic, functia de organizare cuprinde procesul de decizie ce se finalizeaza cu obtinerea unui sistem de locuri de munca specializate si coordonate.

Prin organizare, se asigura: (1) structurarea si repartizarea sarcinilor de munca; (2) precizarea relatiile ierarhice; (3) realizarea si asigurarea functionarii fluxului de comunicare si (4) dotarea optima a locurilor de munca din punct de vedere tehnic.

(1) Structurarea si repartizarea sarcinilor de munca se face prin definirea ansamblului de sarcini care formeaza un post si a posturilor care formeaza compartimentele.

(2) Precizarea relatiilor ierarhice se face prin definirea ariilor de control (numar de subordonati/compartiment aflati sub aceeasi autoritate) si autoritatii (nivelul de competenta decizionala).

(3) Realizarea si asigurarea functionarii fluxului de comunicare si responsabilitatii se face prin proiectarea regulamentului de organizare si functionare.

(4) Dotarea tehnica optima a locului de munca se face prin alocarea instrumentelor, echipamentelor, mobilierului si altor mijloace fixe necesare indeplinirii sarcinilor pe un loc de munca de catre o persoana.

1. Organizarea structurala a intreprinderii

Organizarea structurala a intreprinderii este influentata de strategia acesteia. Conform tezei formulate de Alfred Chandler, structura organizationala "urmeaza" si reflecta strategia de crestere a unei intreprinderi. Acest fenomen se produce deoarece, schimbarile de strategie necesare adaptarii intreprinderii la influenta factorilor de natura tehnologica, economica, demografica, ecologica si legislativa din mediu, creeaza probleme interne de natura administrativa si operationala (ineficienta economica), ce se pot rezolva prin schimbari structurale destinate maximizarii performantelor economice. Intreprinderile parcurg, dupa Chandler, trei faze de dezvoltare structurala: de la unitate, la nivel departamental si apoi la nivel divizional (figura 1).

Fig. 1. Strategii si structuri.

La inceput, intreprinderea este de dimensiuni mici (microintreprindere) avand o singura locatie, un singur produs si un singur decident. Dupa un timp, microintreprinderea devine intreprindere, cu un birou administrativ ce asigura coordonarea intre unitati specializate si standardizarea.

Faza a II-a: Integrarea verticala, inseamna ca organizatia isi mentine in fabricatie produsul initial, dar isi largeste scopul economic prin achizitia unui furnizor de materii prime si materiale sau a unui distribuitor de produse finite. Prin "achizitia" unor functii noi (de exemplu, comerciala) organizatia devine functionala, avand cate un manager pe fiecare arie functionala.

In faza a III-a, organizatia acopera mai multe domenii industriale si isi diversifica produsele, devenind intreprindere multifivizionala - opereaza aproape ca o reuniune de microintreprinderi.

Chandler a subliniat ca tranzitia de la o structura la alta este adesea intarziata de manageri deoarece este un proces "dureros" pentru angajati.

Subliniem ca, teza lui Chandler se refera la relatia existenta intre strategia si structura intreprinderii, prin care se asigura conditiile propice pentru realizarea strategiei in conditiile influentei factorului din mediul de operare. In figura 2 este prezentata schema de proiectare a structurii generale a unei intreprinderi.

Fig.2. Proiectarea structurii generale.

Pentru proiectarea structurii generale a intreprinderii, indiferent de tipul de departamentalizare, trebuie determinate structura specifica si numarul de nivele ierarhice ale fiecarui departament.

Dupa proiectarea structurii, se realizeaza analiza posturilor pentru intocmirea "descrierii" si specificatiei postului.

1.1. Factorii ce influenteaza proiectarea structurii organizatorice a intreprinderii

Proiectarea structurii organizatorice a intreprinderii este influentata de urmatorii factori interni si externi:

Factori interni. Dimensiunea mare a intreprinderii influenteaza direct procesele de coordonare si control, impunand un nivel de formalizare (birocratie) mai ridicat. Exista specialisti care sustin insa ca, dimensiunea intreprinderii nu este cauza ci efectul formalizarii excesive datorata altor factori interni.

Diversitatea unor activitati conduce la structuri complexe datorita amplitudinii proceselor de decizie, comunicare si control.

Caracteristicile personalului in legatura cu respectarea regulilor, politicilor, procedurilor si metodelor de control influenteaza structura organizatorica din perspectiva nivelului de delegare a autoritatii si controlului.

Factori externi. Stabilitatea mare a mediului conduce la proiectarea unei structuri formale, cu posturi bine definite si proceduri clare pentru efectuarea sarcinilor. Daca mediul este turbulent, formalizarea este abandonata in favoarea lucrului in echipa si a relatiilor informale. Structurile formalizate se mai numesc "mecaniciste", iar cele informale "organice" (Burng si Staller). De exemplu, datorita influentelor externe puternice asupra departamentului de cercetare-dezvoltare al intreprinderii, structura organizatorica a acestuia este bine sa fie organica, spre deosebire de departamentul de productie, care e bine sa fie structurat mecanicist. In aceste conditii, in cadrul intreprinderii, structurile organizatorice ale departamentelor pot fi "mixturi" mecaniciste si organice. In tabelul 1 este prezentata structura organizatorica in functie de stabilitatea mediului.

Tabelul 1

Structura organizatorica si stabilitatea mediului (Burns si Stalker)

Mediu stabil			Mediu dinamic
Intreprindere traditionala	Inginerie in domeniul electrotehnic	Fabricare de Radio si TV	Intreprinderi producatoare de alte electronice	Producatori de IT
Structurare mare	Flexibilitate mica a structurii	Structura relativ flexibila	Structura flexibila	Flexibilitate mare a structurii
Roluri atent definite	Roluri semidefinite	Nu exista structura organizatorica	Nu exista structura organizatorica	Nu exista structura organizatorica
Sarcini atent definite	Sarcini semidefinite	Definire mica a rolului si sarcinii	Cooperare informala si lucru in echipa	Accent pe lucrul in echipa si relatii interpersonale

Aparitia unui mix de structuri organizatorice la nivelul departamentelor creeaza probleme managerilor de varf ai intreprinderii datorita diversitatii de obiective si stiluri manageriale. Masurarea nivelului de diferentiere - gradul in care departamentul dezvolta pozitia sa specifica fata de mediul extern - se face pe baza: structurii, obiectivelor, incadrarii in timp si stilului managerial.

Tehnologia cuprinde echipamentele, calculatoarele si alte utilaje necesare intreprinderii pentru a-si realiza obiectivele. Gradul de folosire a tehnologiei la nivel intern este impus de cerintele mediului extern. De exemplu, daca toate intreprinderile concurente efectueaza controlul stocurilor cu ajutorul calculatorului, cea care nu face asa inregistreaza scaderea eficientei si pierderi de profit. In urma unor studii pentru identificarea diferentelor dintre intreprinderi in functie de structura organizatorica, procesul operational si capacitatea de a realiza profit, s-a ajuns la concluzia ca exista trei grupe: (1) intreprinderi care fabrica o bucata sau loturi mici de produse comandate de clienti - tehnologii pe produs; (2) intreprinderi care folosesc linii in flux si automate pentru realizarea productiei de serie mare si masa; (3) intreprinderi care folosesc tehnologii de proces.

In tabelul 2 este prezentata o comparatie intre caracteristicile organizatorice ale intreprinderilor din diferite grupe in functie de tehnologia folosita.

Tabelul 2

Caracteristicile organizatorice

Caracteristici organizatorice	Productie individuala sau loturi mici	Productie serie mare si masa	Productie de proces
Numar muncitori controlati de maistri	mic	mare	mic
Relatiile intre grupurile de munca si maistri	informal	formal	informal
Nivelul de specializare	specializat	semispecializat sau nespecializat	specializat
Definirea sarcinilor	vaga	clara	vaga
Gradul de delegare a autoritatii	inalt	scazut	inalt
Nivelul de folosire a managementului participativ	inalt	scazut	inalt
Tipul structurii organizatorice	flexibil	rigid	flexibil

Presiunile externe care influenteaza proiectarea structurii organizatorice se datoreaza legislatiei, furnizorilor, clientilor si concurentilor, cum ar fi de exemplu:

aparitia unei legislatii cu privire la accesul la utilitati pe baza de licitatie, va influenta structura organizatorica a departamentului comercial prin organizarea unei echipe cu sarcina de a intocmi documentatia de participare la licitatie.

obligatia de a negocia cu sindicatele, conduce la organizarea in cadrul structurii intreprinderii a unui compartiment de relatii industriale.

intreprinderile care lucreaza in proportie de peste 70% cu comenzi din partea structurilor guvernamentale isi construiesc structurile organizatorice conform cerintelor guvernamentale.

intreprinderile care isi vand circa 40% din productie unor firme de distributie nationale, se organizeaza pentru a raspunde nevoilor specifice ale acestuia si dorintelor clientilor - poate este nevoie sa aiba un birou local in mai multe orase pentru a identifica rapid schimbarile aparute la clienti.

Structura organizatorica trebuie sa fie capabila sa faca fata rapid situatiilor de introducere in fabricatie a unui produs nou sau reducerii costului de productie, in functie de concurentii existenti pe o piata.

1.2. Departamentalizarea

Managerilor le revine sarcina de a organiza resursele umane in cadrul organizatiei. Dupa ce s-a efectuat proiectarea si analiza posturilor, pe baza obiectivelor strategice, tactice si operationale, se proiecteaza structura organizatorica sau "organigrama". Structurile organizatorice reprezinta ansamblul unitatilor structurale ale organizatiei, legaturile (relatiile) intre acestea si modul de corelare pentru asigurarea functionarii eficiente a organizatiei, sub aspect tehnic si economic.

Proiectarea organigramei intra in responsabilitatea si poate fi facuta numai de managerii de la nivel strategic datorita informatiilor ce trebuie folosite. La acest nivel se proiecteaza unitatile structurale (posturi si compartimente) si relatiile structurale de tip ierarhic ale organizatiei (aria de control si autoritatea). La nivel tactic si operational se proiecteaza si asigura conditiile tehnice si se actualizeaza alocarea sarcinilor pe posturi.

Elementele componente ale unei structuri organizatorice sunt: posturi, compartimente, arii de control si autoritatea. Posturile se formeaza prin gruparea, dupa anumite criterii logice, a sarcinilor de munca; compartimentele apar prin gruparea unor posturi sub o autoritate unica; aria de control (pondere ierarhica) reprezinta numarul de posturi (sau compartimente) aflat in subordinea unei autoritati unice.

Structura de organizare este identificata prin doua documente: (1) Organigrama - reprezentarea grafica a tuturor compartimentelor si relatiilor ierarhice dintre ele; (2) Regulamentul de organizare si functionare - in care sunt descrise: mecanismul de luare a deciziilor, relatiile functionale, aspecte legate de delegarea de autoritate, indatoririle compartimentelor, fisele de post, schema relatiilor dintre compartimente.

1.2.1. Procesul proiectarii structurii de organizare

Procesul de proiectare a organigramei se desfasoara in "cascada" avand ca punct de plecare misiunea si obiectivele pe termen lung ale organizatiei. Pe baza misiunii si obiectivelor strategice se face o identificare, grupare si dimensionare a activitatilor, sarcinilor si operatiilor schitandu-se astfel conceptia de organizare. Pe baza identificarii si gruparii de sarcini si operatii se face organizarea functionala, iar pe baza dimensionarii se face organizarea structurala.

Unitatea de baza a structurii organizatorice este postul. Gruparea mai multor posturi, dupa anumite criterii logice, sub o autoritate unica formeaza un compartiment. Pentru proiectarea unei structuri eficiente este necesar sa se precizeze ce tipuri de compartimente sunt necesare (se identifica pe baza organizarii structurale) sau ce tipuri de posturi sunt grupate (se identifica pe baza organizarii functionale). Compartimentarea in cadrul organigramei se face folosind o serie de criterii pe care le prezentam in continuare impreuna cu organigrama corespunzatoare (schita) si avantajele / dezavantajele respective.

Principiul functional - gruparea posturilor corespunzator functiilor organizatiei.

Director General Director general

Sectia B

Sectia A

Avantaje: existenta posibilitatilor de specializare pe post si numar redus de niveluri ierarhice.

Dezavantaje: lipsa raspunderii unitare pentru calitate si realizarea profitului; existenta motivelor ce pot declansa conflicte intre oameni si compartimente.

Principiul produsului: gruparea posturilor in functie de produsele la realizarea carora contribuie activitatile atribuite.

 

 

Avantaje: raspundere unitara pentru calitate si profit; nu exista motive de conflict.

Dezavantaje: apar mai multe niveluri ierarhice; este nevoie de un numar mai mare de manageri ceea ce ridica costul structurii.

Principiul teritorial: constituirea compartimentelor in functie de zona geografica (teritoriul) in care se desfasoara activitatile.

Organigrama seamana cu cea anterioara dar in loc de Director de pro-dus apare Director de zona geografica.

Principiul clientilor: compartimentele se formeaza prin gruparea posturilor la care se realizeaza activitati, sarcini si operatii pentru un anumit grup de clienti, omogen dupa o serie de criterii.

Principiul matrice: formarea compartimentelor conform principiului functional si coordonarea lor corespunzator principiului produsului.

Director arie functionala

  . . .

.

. linii de

. subordonare ierarhica

compartimente

pentru activitati de operare

Avantaje: exista posibilitati de specializare; exista raspundere unitara; numar redus de niveluri ierarhice, nu sunt motive de conflict.

Dezavantaje: apare o dubla subordonare ceea ce poate conduce la situatii de ambiguitate in luarea si transmiterea deciziilor si in cazul raportarii.

1.2.2. Proiectarea Postului

Proiectarea postului reprezinta procesul prin care sunt create si determinate nivelul de specializare, caracteristicile si calitatile postului. Postul reprezinta un ansamblu de sarcini de munca ce vor fi realizate de o persoana sau un grup de persoane. Posturile se proiecteaza cu scopul obtinerii:

Eficientei - gasirea celor mai bune cai pentru realizarea produse-lor cu costuri minime;

Productivitatii - folosirea la parametrii maximi a resurselor umane si fizice;

Adaptarii - identificarea mecanismelor prin care organizatia se poate adapta la o forta de munca tot mai diversa - in termeni de sex, varsta, stil de viata, si abilitati;

Motivarii - proiectarea si folosirea celor mai bune metode de motivare pentru a asigura previziunea comportamentului resurselor umane fata de sarcinile de indeplinit..

Cele patru scopuri prezentate mai sus se pot atinge numai printr-un proces complex de proiectare a posturilor in organizatie. De fapt, in prezent, organizatiile acorda acestui proces o atentie tot mai mare pentru ca au inteles interdepedenta dintre asigurarea calitatii totale si procesul de "imbogatire a posturilor" si creare de echipe inzestrate cu capacitate de autocontrol.

1.2.3. Metode de proiectare a postului

Procesul de proiectare a postului poate fi abordat din mai multe perspective, si anume:

Metoda stiintifica. Conform acesteia, analistii de post (de obicei inginerii din domeniul industrial) proiecteaza posturile astfel incat sarcinile de indeplinit sa nu depaseasca abilitatile lucratorilor. Proiectarea postului in aceste conditii are ca rezultat fragmentarea activitatilor in segmente mici si standardizate. Sarcinile identificate astfel, sunt fundamentate ca durata, miscari si sistem de plata, cu scopul obtinerii unei productivitati ridicate. Aceasta tehnica este si in prezent folosita in organizatii productive.

Metoda individuala. Datorita faptului ca abordarea stiintifica nu asigura intotdeauna eficacitate, s-au facut cercetari pentru metode alternative de proiectare a postului. Astfel, s-a plecat de la corela-rea legaturilor posibile intre caracteristicile de baza ale postului, cerintele psihologice si rezultatele asteptate. In functie de caracteristici se stabilesc categoria, profunzimea si sistemul de relatii pentru fiecare post. Un alt element ce trebuie determinat pentru fiecare post este "nivelul de specializare", reprezentand varietatea sarcinilor ce se atribuie unui post. Nivelul de specializare se identifica in functie de gradul de: repetitivitate a sarcinilor, control al ritmului de lucru, atentie impus, calificare a lucratorului, specificare a metodelor de munca.

Fig.3. " Modelul caracteristicilor de baza".

O aplicatie moderna a metodei individuale este "imbogatirea postului". In figura 3 sunt prezentate cinci efecte ce depind de caracteristicile personale si continutul muncii: motivarea inalta, performanta calitativa, satisfactie, absenteism, si fluctuatie. Efectele pot fi pozitive atunci cand lucratorii sunt lasati sa opereze intr-un mediu care permite indivizilor sa perceapa: rolul si scopul muncii lor, responsabilitatea, gradul de participare si satisfactia cunoasterii rezultatelor.

Hackman si Oldham, doi psihologi de renume, au aratat ca exista o legatura intre ce percep angajatii si cele cinci caracteristici de baza ale unui post:  (1) varietatea sarcinilor - gradul in care nivelul de performanta impus unei sarcini impune anumite abilitati si expertize; (2) semnificatia postului - gradul in care postul are o importanta substantiala; (3) identitatea postului - gradul in care o sarcina de munca identificabila se poate finaliza printr-un rezultat vizibil (palpabil); (4) autonomia - gradul de libertate in luarea deciziilor in legatura cu organizarea in timp si alegerea procedurilor alocat ocupantului; (5) feedback - cantitatea de informatii, ce ajung la nivelul postului, referitor la eficacitatea performantelor.

Alte tehnici ce se pot aplica in procesul de proiectare a postului mai pot fi:"rotatia posturilor" si "largirea posturilor".

Rotatia posturilor nu schimba natura unui post, dar creste numarul de sarcini posibile de a fi realizate de un angajat, prin mutarea sa pe diferite posturi din cadrul aceluiasi compartiment sau chiar din compartimente diferite. In felul acesta prin "rotatia posturilor" creste varietatea sarcinilor si identitatea postului atata timp cat lucratorul executa mai multe sarcini diferite.

Largirea postului este o metoda prin care se mareste varietatea indatoririlor pe un post, avand ca efecte diversificarea abilitatilor necesare ocupantului si cresterea identitatii postului. Largirea postului se poate face prin "incarcare pe orizontala", cand se adauga noi indatoriri dar pastrand acelasi tip de caracteristici ale sarcinilor, sau prin "incarcare pe verticala" cand se creaza posturi cu mai multa autonomie si responsabilitate.

Metoda echipei. Spre deosebire de metoda stiintifica si cea individuala, prin aceasta metoda se proiecteaza posturi pentru fiecare membru al unei echipe. Acest tip de abordare ia in considerare atat nevoile sociale ale indivizilor cat si restrictiile impuse de tehnologiile folosite. In cadrul echipei se produc permanent rotatii ale posturilor intre membrii acesteia facand astfel posibil ca un lucrator sa participe la toate stadiile de executie ale unui produs. In felul acesta se asigura satisfacerea nevoilor legate de realizare si indeplinire a sarcinilor ca si o serie de nevoi pentru interactiune sociala. In fata unor probleme, membrii echipei incearca sa se implice cu totii in procesul decizional (lucru in echipa). Daca deciziile si comportamentul din echipa conduc la rezultate foarte bune, toti membrii echipei beneficiaza de recompense. De obicei echipele incep sa apara in cazul in care membrii unui grup participa la luarea catorva decizii. Cu timpul, dupa ce lucreaza impreuna si se cunosc mai bine, membrii echipei incep sa ia decizii tot mai importante ceea ce este un proces de delegare de autoritate - acordarea libertatii si autoritatii necesare luarii deciziilor la nivel de membru al echipei pe postul sau. Delegarea autoritatii se face gradual, pas cu pas lucratorii iau decizii tot mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce. Sarcinile si responsabilitatile cele mai frecvente in legatura cu care echipa poate lua decizii sunt prezentate in continuare.

Responsabilitati ale membrilor echipei: intretinerea de rutina a echipamentelor; mentinerea curateniei la locul de munca; stoparea activitatii in cazul aparitiei unor abateri de la calitate; alocarea pe persoane a sarcinilor zilnice.

Responsabilitati ale echipei impreuna cu supraveghetorii: identificarea nevoilor de instruire; stabilirea si dezvoltarea metodelor de munca sau procedurilor; asigurarea securitatii locului de munca; monitorizarea si raportarea indicatorilor de performanta; stabilirea obiectivelor de productie ale echipei; desfasurarea instruirii personalului; coordonarea muncii functie de furnizori.

Responsabilitati ale supraveghetorilor: respectarea disciplinei de catre angajati; intocmirea bugetului; conducerea procesului de evaluare a resurselor umane ale echipei.

Metoda ergonomica. Cu acest tip de abordare posturile se proiecteaza astfel incat sa fie adaptate cat mai bine caracteristicilor si abilitatilor fizice ale lucratorilor pentru a evita aparitia efectelor de natura biologica. Studiile efectuate arata ca atunci cand posturile se proiecteaza conform principiilor ergonomice, productivitatea lucratorilor este mai mare.

1.2.4. Alegerea metodei de proiectare a postului

Alegerea unei metode de proiectare a postului trebuie sa tina cont nu numai de: cultura organizatiei, caracteristicile resurselor umane, filosofia organizatiei in domeniul resurselor umane si mediul intern si extern, dar si de avantajele si dezavantajele oferite de metodele prezentate anterior. In continuare vom prezenta o lista a avantajelor si dezavantajelor pentru fiecare metoda de proiectare a postului. Alegerea finala mai trebuie sa tina cont si de costul si echipamentele (tehnologiile) disponibile, necesare pentru fiecare metoda in parte.

Avantajele si dezavantajele celor patru metode de proiectare a postului prezentate anterior sunt:

1.3. Analiza Postului

1.3.1. Definirea procesului de "analiza a postului"

Baza managementului resurselor umane intr-o organizatie o constituie procesul de "analiza a postului" prin care se culeg si se analizeaza sistematic informatii legate de: continutul posturilor, cerintele impuse resurselor umane si contextul in care se desfasoara activitatea postului. Pentru a intelege mai bine procesul de "analiza a postului" consideram necesare cateva precizari legate de termenii: "post" si "pozitie". Postul, asa cum s-a mai aratat, este un ansamblu de pozitii similare cuprinzand sarcini comune, atributii si responsabilitati, ce pot fi realizate de un grup de persoane. Pozitia este o "colectie" de sarcini, atributii si responsabilitati indeplinite de o singura persoana. Datorita diferentei de sens semantic foarte redusa cei doi termeni sunt intersanjabili in multe situatii. Identificarea diferentei se poate face luand in considerare urmatorul caz: daca un magazin alimentar are 7 lucratori la 7 case de marcat, atunci magazinul are 7 pozitii asociate unui singur post, cel de casier.

Analiza postului consta in culegerea informatiilor legate de caracteristicile unui post ce se deosebeste de alt post.

1.3.2. Scopul si importanta analizei postului

Prin procesul de analiza a postului se ofera informatiile necesare pentru a intocmi doua documente foarte importante si anume: "descrierea postului" si "specificatia postului". In figura 4 se prezinta locul procesului de analiza a postului fata de alte activitati ale managementului resurselor umane.

De asemenea, analiza postului poate servi si altor scopuri specifice cum ar fi:

Ofera candidatilor pentru post informatii realiste despre post legate de indatoriri, conditii de lucru si cerinte.

Identificarea relatiilor existente intre sefi si subordonati.

Ajuta la definirea fiecarei obligatii si a sarcinilor aferente acesteia.

Serveste ca o baza pentru instruire, planificarea carierei si dezvoltarea carierei.

Se foloseste pentru determinarea valorii relative a postului si in felul acesta, permite mentinerea echitatii in plata resurselor umane atat fata de mediul intern cat si fata de mediul extern organizatiei.

Fig. 4. Analiza postului si alte activitati ale

managementului resurselor umane.

Poate facilita schimbarea organizationala prin identificarea redundantelor ce pot apare in urma asocierii, achizitiei de alte structuri si/sau reducerii activitatii.

Orienteaza managerii in scrierea referintelor pentru lucratorii ce pleaca din organizatie in urma gasirii altor locuri de munca.

1.3.3. Procesul de Analiza a postului

Procesul de conducere a analizei postului se face intr-o maniera logica ce urmeaza practici psihometrice adecvate. Din aceasta cauza, in functie de metoda de analiza folosita, se dezvolta un proces format dintr-o serie de pasi, dupa cum urmeaza:

Identificarea posturilor si revederea documentatiei existente pentru fiecare:

Primul pas consta in identificarea posturilor ce trebuie analizate: daca sunt posturi de executie sau de conducere, daca sunt grupate intr-un singur compartiment sau raspandite in toata organizatia. In aceasta faza procesul de identificare mai cuprinde revederea documentatiei ce urmeaza a fi schimbata, cum ar fi: descrierile de post existente, organigrama, informatiile provenite din analiza anterioara a postului etc. In aceasta faza, se nominalizeaza toate persoanele ce vor fi implicate in conducerea analizei de post si se specifica metodele ce vor fi folosite.

Explicarea procesului, managerilor si angajatilor;

O etapa cruciala o reprezinta explicarea procesului de analiza, managerilor si lucratorilor ce vor fi afectati de acesta. Se vor da explicatii referitor la: scopul analizei postului, pasii procesului, programarea in timp a procesului, modul in care vor participa managerii si lucratorii, cine va face analiza, cine va fi contactat in cazul aparitiei unor intrebari.

Conducerea analizei de post folosind Interviuri, Chestionare sau Observatia;

Acest pas consta in colectarea efectiva a informatiilor legate de analiza postului, prin distribuirea chestionarelor, desfasurarea interviurilor si/sau efectuarea observatiilor.

Intocmirea documentelor "Descrierea postului" si "Specificatia postului";

Pe baza informatiilor culese din analiza postului, se schiteaza Descrierea si Specificatia postului pentru fiecare post analizat. Schitele se trimit pentru analiza, managerilor si lucratorilor potriviti. Dupa ce acestia finalizeaza analiza, toate schimbarile necesare sunt efectuate si se intocmeste forma finala a Descrierii si Specificatiei postului.

Mentinerea si actualizarea documentelor de mai sus.

Odata intocmite Descrierea si Specificatia postului in forma noua, trebuie construit un mecanism pentru actualizarea acestor documente, permanent. Daca nu se realizeaza acest mecanism, intregul proces, incepand cu analiza postului trebuie repetat.

1.3.4. Metodele de analiza a postului

Culegerea informatiilor despre post se poate face in mai multe feluri, cel mai adesea fiind folosite urmatoarele metode: observarea, intervievarea, completarea chestionarelor, analiza structurala. Adesea se foloseste combinarea acestor metode in functie de situatie si de organizatie.

Observarea. Conform acestei metode, un manager, un analist de post sau un inginer observa felul in care un angajat lucreaza pe post si ia notite ce descriu sarcinile si indatoririle lucratorului. Folosirea metodei observatiei este limitata pentru ca, multe posturi nu cuprind cicluri complete si usor de observat. De asemenea, observarea nu este la fel de utila pentru analiza posturilor ce contin "munca inteligenta" ca in cazul posturilor ce contin "munca fizica". In plus, multi manageri nu au abilitatile necesare pentru a stii ce sa observe si cum sa analizeze ceea ce vad. Observarea este utila in cazul posturilor cu sarcini repetitive si complementar cu alte metode.

Intervievarea. Metoda interviului necesita ca un manager sau un specialist in resurse umane, sa viziteze fiecare post si sa discuite cu lucratorul aflat pe acel post. Informatiile se culeg pe baza unui interviu structurat proiectat anterior vizitei. In mod frecvent, interviul se adreseaza atat lucratorului cat si managerului ierarhic direct pentru a se intelege cat mai cuprinzatoarea continutul postului. In timpul interviului, specialistul trebuie sa judece informatiile ce vor fi luate in consideratie si gradul lor de importanta. In cazul posturilor ce se definesc greu se poate folosi un grup de intervievatori. Metoda interviului este consumatoare de timp si de bani, mai ales atunci cand se discuta cu mai multi lucratori ce au acelasi post sau se cerceteaza un post managerial. Din aceste motive sugeram ca metoda interviului sa fie combinata cu alte metode.

Metoda chestionarului. Utilizarea chestionarelor reprezinta o tehnica larg raspandita pentru culegerea informatiilor. Specialistul in analiza postului trebuie sa proiecteze un instrument de analiza generala - chestionar - pe care il da managerilor si lucratorilor pentru a fi completat. Un chestionar destinat analizei postului cuprinde de obicei, intrebari referitoare la:

indatoririle si procentul de timp consumat pentru indeplinirea fiecareia;

sarcini deosebite a caror frecventa de aparitie este mica;

legaturile informationale interne si externe ale postului;

conditiile de munca si responsabilitatile sefilor;

tipul de materiale si echipamente folosite;

libertatea de luare a deciziilor si gradul de confidentialitate alocat postului;

modul de raportare;

cunostintele si abilitatile folosite;

nevoile de instruire;

activitatile de natura fizica si caracteristicile acestora.

Uneori, este bine ca managerul si lucratorul sa raspunda la chestionar separat pentru a se evidentia diferentele de perceptie a postului. Avantajul major al metodei chestionarelor consta in posibilitatea de a culege un volum mare de informatii in timp relativ scurt si cu costuri reduse. Oricum, observatiile si discutiile de clarificare trebuie sa aiba loc dupa completarea chestionarelor, pentru a elimina folosirea unor informatii inadecvate datorate completarii gresite a chestionarelor. Ipoteza ce sta la baza metodei este ca lucratorii pot analiza si comunica corect informatiile legate de posturile pe care le ocupa.

Metode structurate. O serie de metode de analiza a postului au la baza chestionarele. Cele mai folosite sunt: Chestionarul de analiza a pozitiei (PAQ-eng.), analiza computerizata a postului si analiza manageriala a postului.

Chestionarul de analiza a pozitiei (PAQ-eng.) este o metoda ce utilizeaza chestionare specializate de tipul "lista de verificare". Fiecare post este analizat din perspectiva a 27 de dimensiuni compuse din 187 de "elemente" ale postului. PAQ este impartita in sase capitole, fiecare capitol cuprinzand numeroase elemente ale postului. Fiecare capitol cuprinde:

T           Informatii de intrare - de unde si cum ia lucratorul informatiile necesare indeplinirii sarcinilor sale?

T           Procesul mental - ce nivel de inteligenta este necesar postului?

T           Rezultate ale muncii - ce activitati fizice se realizeaza si care trebuie sa fie rezultatele palpabile?

T           Relatii cu altii - ce relatii sunt necesare pentru indeplinirea sarcinilor?

T           Contextul locului de munca - care sunt conditiile de munca si contextul social?

T           Alte informatii - ce alte informatii sunt relevante pentru post?

Combinarea informatiilor - combinarea, sintetizarea, sau integrarea informatiilor sau datelor de la doua sau mai multe surse pentru a stabilii noi ipoteze de lucru. De exemplu: un economist care foloseste informatii din diverse surse pentru a previziona viitoarele conditii economice; un pilot in timpul zborului, un judecator in timpul unui proces etc.

Analizarea informatiilor sau datelor - are scopul de a identifica si sublinia principii sau evidentia actiuni prin gruparea informatiilor. De exemplu: interpretarea rapoartelor financiare, diagnosticarea defectelor sau a simptomelor unei boli etc.

Compilarea - culegerea, gruparea, clasificare sau aranjarea intr-un anumit fel a informatiilor sau a datelor. De exemplu: intocmirea rapoartelor, intocmirea corespondentei in functie de continut, selectarea unor date specifice pentru a fi culese etc.

Codificarea/decodificarea - codificarea informatiilor sau conversia informatiilor codificate in forma originala. De exemplu: "citirea" codului "Morse", traducerea dintr-o limba straina sau folosirea altor sisteme de codificare, cum ar fi stenografierea, simbolurile matematice, limbajul calculatoarelor etc.

Transcrierea - copierea sau fisarea datelor sau informatiilor cu scopul folosirii lor ulterioare. De exemplu: intocmirea registrelor de diverse tipuri, completarea fisierelor de date, inregistrarea tranzactiilor in bilantul contabil etc.

Alte metode de analiza structurata a postului sunt:

Analiza computerizata a postului este o metoda ce foloseste tehnologia informatica. Sistemele IT permit realizarea bazelor de date ce cuprind indatoririle, sarcinile, abilitatile etc. pentru fiecare post. Dupa ce chestionarele completate de lucratori sunt scanate si salvate formand astfel baze de date, se pot genera descrieri specifice ale comportamentului pe post. Acestea permit identificarea importantei relative a fiecarei indatoriri, sarcini si responsabilitati. De exemplu, pentru a identifica informatiile referitoare la sistemul de control al informatiilor din cadrul unei organizatii, la nivelul postului de manager de resurse umane, se pot introduce in baza de date raspunsurile date la urmatoarele intrebari:

SCOP: Aveti acces la contracte confidentiale? Ce limbi straine cunoasteti? (scris/citit) si cat de bine? Care este valoarea totala in bani a conturilor clientilor pe care ii reprezentati? Cat de mult calatoriti (%) ca obligatie de serviciu?

SARCINI (includeti timpul consumat pentru supravegherea si realizarea urmatoarelor sarcini): Analizarea nevoilor de instruire; Fundamentarea si recomandarea cumpararii diverselor echipamente; Introducerea datelor in calculator; Intervievarea candidatilor pentru ocuparea posturilor vacante; Dezvoltarea metodelor pentru imbunatatirea activitatii.

Un avantaj al analizei computerizate il reprezinta reducerea substantiala a timpului si efortului de intocmire a descrierii postului. Un alt avantaj este acela ca rezultatele se pot folosi si pentru procesul de evaluare si de ierarhizare a posturilor in vederea stabilirii sistemului de salarizare. Metoda se bazeaza pe informatii de natura comportamentala ceea ce permite o identificare mai precisa a cunostintelor, deprinderilor si abilitatilor specifice cerute de post, imbunatatind astfel procesul de recrutare, selectie si instruire a resurselor umane.

Analiza manageriala a postului a fost dezvoltata pentru ca managerii difera in capacitatea lor de a observa activitatile de rutina si procedurile. Unul dintre cele mai cunoscute chestionare folosite este: "Chestionarul pentru descrierea pozitiei manageriale", compus din peste 200 de intrebari ce examineaza o varietate mare de activitati manageriale incluzand conducerea si procesul de formularea a deciziilor. Un alt tip de chestionar este "Lista de verificare a managerului" in care exista aproximativ 250 de situatii legate de planificare, procesul decizional, cercetare-dezvoltare, desfacere-vanzare etc. In anumite cazuri cele doua metode se pot completa cu interviuri pentru a identifica si mai bine informatiile necesare intocmirii Descrierii si Specificatiei postului.

DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Vizualizari: 2672
Importanta:

Comenteaza documentul:

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved

Distribuie URL
https://www.scrigroup.com/management/Organizarea-in-intreprinderile73474.php

Adauga cod HTML in site
<a href="https://www.scrigroup.com/management/Organizarea-in-intreprinderile73474.php" target="_blank" title=" - https://www.scrigroup.com/management/Organizarea-in-intreprinderile73474.php">Organizarea in intreprinderile industriale</a>