PERSONALITATEA SI STILUL MANAGERIAL

PERSONALITATEA SI STILUL MANAGERIAL

1. Personalitatea, autoritatea si raspunderea managerului

In folosirea completa a resurselor materiale de care dispune o unitate economica si in relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atat in ceea ce priveste elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cat si in activitatea de operationalizare a acesteia. Aceasta inseamna ca personalul din unitate trebuie sa posede cunostinte solide de specialitate si o pregatire generala corespunzatoare.

Asigurarea manifestarii depline a functiilor managementului se infaptuieste numai prin activitatea umana, iar functionalitatea unitatii depinde in cea mai mare masura de insusirea si practicarea artei de a comunica cu intregul personal din unitate.

Practicarea unui management stiintific in unitatile economice presupune permanenta considerare a particularitatilor proceselor economice ale ramurii de productie din care face parte unitatea economica. Existenta unui proces de productie continuu ridica mai putine probleme referitoare la factorul uman decat atunci cand este vorba de activitati sezoniere sau influenta factorilor naturali este puternica.

Managementul resurselor umane este un proces complex cu efecte propagate pe termen mediu si lung asupra performantelor economice ale unitatii.

Managerii care au o viziune clara asupra importantei factorului uman in procesele economice din unitate, adopta decizii menite sa asigure utilizarea cat mai completa a performantelor personalului din perioada curenta, avand drept instrumente, parghiile motivationale de care dispune unitatea, la care se adauga metodele si tehnicile oferite de stiinta managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzatoare, in viitor a unitatii, este necesar sa existe preocupari intense privind pregatirea si dezvoltarea resurselor umane disponibile.

Existenta unor preocupari ale managerilor numai la folosirea personalului la performantele curente si neglijarea dezvoltarii lor profesionale, inseamna privarea unitatii, in etapele urmatoare de dezvoltare, de a dispune de un personal competent, cu implicatii semnificative asupra productivitatii muncii si, desigur, eficienta economica a produselor sau a serviciilor pe care le livreaza unitatea. Intensificarea activitatilor de pregatire si dezvoltarea resurselor umane din unitatea economica se resimte cu multa acuitate in etapa actuala, cand are loc un proces de recalificare si angajare de personal cu un real potential uman, dar care a profesat meseria de baza in alte ramuri ale economiei nationale sau angajeaza tineri fara o pregatire practica, in prealabil, dar cu o pregatire teoretica solida.

Autoritatea reprezinta o trasatura esentiala a unui manager prin care i se confera dreptul de a da dispozitii, de a influenta activitatea subordonatilor in concordanta cu continutul deciziilor adoptate, reprezentand practic latura oficiala prin care se instituie sistemul de relatii organizatorice necesar indeplinirii atributiilor si sarcinilor circumscrise postului.

In general, autoritatea este determinata de actiunea a doua grupe de factori. Prima grupa se refera la continutul actelor normative cu caracter general, la care se adauga dispozitiile sau deciziile cu caracter organizatoric intern in care se precizeaza autoritatea sau competenta formala a ocupantului unui post din sistemul de management al unitatii economice. Cea de-a doua grupa cuprinde factorii ce privesc: pregatirea profesionala, vechimea in unitate, experienta in activitatea de management, calitatile sale psihologice, care de fapt definesc autoritatea profesionala.

Intre autoritatea formala si cea profesionala trebuie sa existe o concordanta deplina, orice dezechilibru conduce la prejudicii semnificative in procesul de management pentru unitate, prin folosirea nerationala a factorului uman in acest domeniu. Implicatiil negative cele mai semnificative apar atunci cand autoritatea formala capata dimensiuni superioare autoritatii profesionale, concretizate in:

nerealizarea atributiilor circumscrise postului;

determina practicarea unui stil sau a unor metode de management nepotrivite etapei de dezvoltare a unitatii;

pune in pericol realizarea obiectivelor generale ale unitatii;

se pot institui cu usurinta relatii organizatorice si interumane nefavorabile generatoare de "tensiuni" daunatoare activitatii de productie.

Autoritatea profesionala are rolul de a da valoare psihologica deciziilor adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executantilor asigurand o cooperare corespunzatoare intre subordonati, care accepta cu mai multa incredere actiunile initiate si depun eforturi pentru realizarea obiectivelor unitatii.

Modul de exercitare a autoritatii depinde de o serie de factori, dintre care amintim: colaboratori, in masura in care realizarea atributiilor si sarcinilor circumscrise postului fac necesara colaborarea ei; subordonatii, in masura in care 'accepta' sau 'refuza' autoritatea; in practica de cele mai multe ori refuzul este nedeclarat, ceea ce ii imprima autoritatii un caracter formal; unitatea insasi, care are, adesea, anumite reguli sau practici de care depinde exercitarea autoritatii, etc.

Gradul de autoritate cu care este investita o persoana se specifica in fisa postului. In functie de sistemul de relatii organizatorice instituite intr-o unitate economica (prezentate in capitolul 'Organizare structurala'), autoritatea poate fi: ierarhica si functionala.

Prin continutul sau, autoritatea ierarhica este completa pentru a se extinde asupra intregii activitati, din sfera sa de cuprindere, in sensul ca ea cuprinde atat actiunea, cat si metodele folosite in acest scop. In forma completa autoritatea se manifesta la esalonul superior de management, iar cel mediu sau inferior vizeaza, in general, actiunea pentru ca nu intotdeauna ocupantii acestor posturi au autoritatea deplina pentru a decide asupra metodelor si tehnicilor ce trebuie folosite si care sunt recomandate de cercetarea de specialitate.

Autoritatea functionala este atribuita persoanelor specializate intr-un anumit domeniu, care in mod obisnuit vizeaza metodologii si proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate.

Responsabilitatea managerilor

Multitudinea responsabilitatilor se refera la faptul ca fiecare ocupant a unui post din sistemul de management a unitatii economice are anumite responsabilitati in raport cu nivelul ierarhic unde se afla amplasat postul.

Principalele grupe de responsabilitati sunt: profesionale, juridice si morale.

a₁) Responsabilitatile profesionale obliga pe ocupantul oricarui post, din sistemul de management sa-ti utilizeze intregul volum de cunostinte si experienta pentru realizarea atributiilor si sarcinilor circumscrise postului. Responsabilitatile profesionale pot fi grupate dupa anumite criterii, dar cele mai semnificative se refera la formele si continutul manifestarii functiilor managementului. Din acest punct de vedere, pot fi amintite urmatoarele:

a) Responsabilitatile privind programarea activitatilor curente si elaborarea strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade. Indiferent de nivelul ierarhic la care se afla, fiecare manager are raspunderea realizarii, cantitativ si calitativ, a obiectivelor generale sau derivate care se circumscriu sferei sale de activitati si sa formuleze propuneri menite sa imbunatateasca activitatea din sectorul sau de activitate. Responsabilitatea elaborarii strategiilor de dezvoltare revine, in principal, esalonului superior al managementului, dar nu poate fi neglijata manifestarea acestor activitati la nivelul subdiviziunilor organizatorice operationale, dimpotriva, orice strategie fundamentata stiintific porneste de la acest nivel, asigurand orientarea si dezvoltarea acestora, urmand ca nivelul unitatii economice sa se coordoneze si sa se armonizeze ansamblul activitatilor.

b) Responsabilitati privind manifestarea functiei de organizare, concretizate, in principal, in raspunderea fiecarui manager fata de modul cum a fost conceput cadrul organizational si cel de functionare a fiecarei componente a sistemului "unitate economica". Raspunderea fiecarui condu- cator consta in organizarea rationala a muncii si a productiei astfel incat sa se asigure mentinerea unui climat corespunzator in colectivele de executie.

c) Responsabilitati privind coordonarea care se refera, in special, la transmiterea catre subordonati a deciziilor, metodologiilor sau informatiilor necesare armonizarii si sincronizarii eforturilor tuturor componentilor unitatii. In conditiile actuale, cand un numar tot mai mare de factori de productie furnizati au un caracter restrictiv, responsabilitatea repartizarii lor pe sectoare de activitate capata noi dimensiuni, pentru ca realizarea sau nerealizarea sarcinilor de productie intr-un sector, nu numai ca pune in pericol realizarea obiectivelor unitatii, dar poate avea implicatii sociale negative.

d) Responsabilitati in domeniul antrenarii si motivarii subordonatilor, care se manifesta la nivelul fiecarui post din sistemul de management al unitatii. Cunoasterea profunda a necesitatii fiecarei decizii si actiuni, a modalitatii de infaptuire a lor, de catre fiecare executant, cat si avantajele de care acestia beneficiaza, reprezinta o sansa importanta pentru realizarea lor.

e) Responsabilitati in domeniul controlului, care sunt instituite pentru toti managerii din unitate. Continutul si formele de exercitare sunt diferite, in functie de nivelul ierarhic la care se afla fiecare dintre ei.

Pe langa responsabilitatile care decurg din exercitarea functiilor managementului se afla si cele referitoare la elaborarea, fundamentarea si transmiterea deciziilor. Pentru elaborarea fiecarei decizii managerii au responsabilitatea atat a cantitatii si calitatii informatiilor utilizate, cat si a metodelor de tratare a acestora, evaluarea variantelor si a optarii pentru cea care ofera avantajul maxim.

In cazul managerilor care fac parte dintr-un organism al managementului participativ, se manifesta o dubla responsabilitate: individuala si colectiva

Responsabilitatea individuala rezulta din cele prezente mai sus, iar cea colectiva decurge din consecintele deciziilor sau actiunilor initiate de acest organism, dar si din modul de transpunere in practica a acestora. Desigur, trebuie amintita si raspunderea managerilor din esalonul superior de a executa anumite dispozitii imperative transmise de organisme sau institutii abilitatea in acest domeniu.

b₁) Responsabilitatile juridice deriva din obligatia fiecarui manager de a respecta prevederile legilor statului si a continutului oricarui act normativ ce priveste activitatea din unitatea economica. In etapa actuala, cand activitatea unitatii se bazeaza pe continutul unor acte organizatorice (de ex. contracte)

Cu efecte legislative, responsabilitatea in acest domeniu capata noi dimensiuni. Aceasta priveste atat etapa de contractare a cantitatii si calitatii factorilor de productie, cooperarea cu alte unitati, cat si in relatiile cu beneficiarii produselor sau serviciilor prestate de unitatile economice. Ignorarea sau minimalizarea acestor obligatii genereaza efecte negative concretizate in sactiunile primite sau restrangerea substantiala a relatiilor contractuale pana la izolarea unitatii si imposibilitatea de a se aproviziona sau de a si desface productia.

c₁) Responsabilitatile morale impun oricarui manager un comportament demn in relatiile cu colaboratorii, cu subordonatii sai cat si in relatiile din societate si familie. Daca colaboratorii si subordonatii raspund doar de propria activitate, managerului ii revin obligatii atat pentru ceea ce face personal, cat si pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui, avand un rol hotarator in asigurarea unui climat fara tensiuni, de incredere in fortele proprii ale fiecarui subordonat, premisa importanta pentru realizarea integrala si de calitate a atributiilor si sarcinilor primite de catre subordonati. Comportamentul demn in societate si familie ii asigura un plus de respect si incredere, fiindu-i de folos oricarui conducator din sistemul de management al unitatilor economice.

2. Atitudini si comportament managerial

Atitudinea poate fi definita prin tendinta de selectare din multimea evenimentelor ce se produc in mediul inconjurator numai a celor cu o anumita semnificatie pentru actiunile ce urmeaza a fi initiate de un manager. Intre atitudine si aptitudine exista o stransa interdependenta.

Aptitudinea pentru o anumita activitate poate provoca o atitudine favorabila in acelasi domeniu sau in domenii conexe si sa orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiratii majore, a unei idei etc.

La randul sau, atitudinea influenteaza aptitudinea, canalizand energia persoanei spre o anumita directie fundamentala, impulsionand dezvoltarea aptitudinilor sau inhibandu-le, in functie de modul de manifestare a acestora. Pentru un manager, atat atitudinea cat si aptitudinea, prezinta interes pentru ca ambele il ajuta sa efectueze o activitate cu randament sporit.

In mod curent, notiunea de atitudine exprima un gest, o reactie, o anumita pozitie fata de ceva, etc. Din punct de vedere psihologic[1], prin atitudine se intelege o modalitate relativ constanta de raportare a individului sau a grupului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Cunoasterea atitudinii unui manager prezinta un interes aparte, pentru ca prin ea se contureaza comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, cand se afla in fata unei probleme dificile, trebuie sa o simplifice pana ajunge la esenta sa. Incercarea unor manageri de a rezolva problemele ce nu se afla in sfera lor de atributii, amplificarea si complicarea rezolvarii celor proprii sunt doar cativa factori de influenta negativa in activitatea acestora.

Comportamentul consta in ansamblul modalitatilor de reactie a unei persoane la factorii de influenta din mediul inconjurator. Comportamentul unui manager fata de colaboratori si subordonati este determinat de profilul sau psihic, social si profesional, de obiectivele si sarcinile de realizat, de sensul influentei factorilor aleatori asupra activitatii sale, de modul concret in care se desfasoara activitatea.

Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul sau managerial adoptat si rezolvarea atributiilor circumscrise postului pe care-l ocupa. Acest comportament influenteaza pozitiv sau negativ raporturile de munca din colectivul sau, cu toate implicatiile care decurg pentru realizarea obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a comportamentului se cunosc, in principal, doua forme care se plaseaza oarecum la extreme, a caror combinare in proportii diferite dau nastere la diversitatea acestuia, cunoscuta in practica de management.

Prima forma de manifestare a comportamentului consta in faptul ca managerul da dispozitii si sarcini cu caracter imperativ, fara a estima dimensiunile reale ale fenomenului si ale mijloacelor necesare realizarii acestuia dar, apreciaza in mod deosebit obiligativitatea formala a indeplinirii sarcinilor, pastrand o tinuta ferma.

Cea de a doua forma de manifestare a comportamentului unui manager consta in faptul ca el nu apare in toate imprejurarile intr-o tinuta oficiala, ci una prieteneasca, avand, majoritatea cazurilor, un efect sporit in antrenarea subordonatilor la realizarea sarcinilor transmise, stie sa aprecieze realist eforturile si mijloacele necesare realizarii unei sarcini, evalueaza contributia fiecarui component al colectivului pe care-l coordoneaza, asigurand un climat de munca favorabil.

In etapa actuala, cand actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicita in plus o serie de capacitati sistematizate astfel

a) Capacitati tehnice, care presupune: insusirea de metode, tehnici si instrumente manageriale, cunoasterea tehnicilor cantitative de lucru in managementul unitatii, utilizarea unui limbaj adecvat, competenta dublata de spirit de observatie,analiza si sinteza, profesionalism bazat pe cunostiinte manageriale, de marketing din domeniul profesiunii si completata de experienta, viziune manageriala

b) Capacitati umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, completata de arta de a comunica eficace cu acestia; spiritul participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru in echipa manageriala; priceperea de atragere a subordonatilor, insotita de aptitudinea de a-i conduce pe acestia; capacitatea de a impune disciplina in echipa manageriala si in grupul de lucru pe care il conduce; puterea exemplului personal; predispozitia catre tratarea sistemica; dorinta de a invata si aplica managementul; viteza sporita de reactie la aparitia unor probleme noi; rabdare in activitatea de management;

c) Capacitati conceptuale, capacitatea de examinare critica a problemelor intreprinderii; spirit de economicitate, oglindit in eficienta managementului societatii comerciale; optimism; vointa; realism si putere de judecata; capacitatea de interpretare a informatiilor; adaptabilitatea la schimbarile ce apar in viata unitatii; spirit inovator si creativitate;

d) Capacitati personale, spirit organizatoric, simtul datoriei; loialitate si atasament fata de unitate, energie si tenacitate in munca manageriala, in general, si in cea de echipa, in mod speical, capacitatea de a aplica cele invatate, fermitate in procesul decizional si, indeosebi, in transmiterea masurilor si urmarirea realizarii acestora, simtul umorului, increderea in sine si stapanire emotionala, seriozitate, curaj, rezistenta la stres, inteligenta, integritate, tendinta de autodepasire, flexibilitate mentala, viziune strategica capacitatea si preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat in concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea rationala a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trasatura de a fi adept al polivalentei si interdisciplinaritatii, capacitatea de a trata cu autoritate si competenta problemele din toate domeniile intreprinderii.

Stilurile de munca manageriale

Stilul practicat de catre un manager influenteaza pozitiv sau negativ comportamentul colaboratorilor si subordonatilor in realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care acestia le ocupa. Influenta pozitiva sau negativa se amplifica daca managerul in cauuza este componenta unui organism din sistemul de management practicat in unitatea economica, pentru ca la acest nivel se adopta cele mai importante decizii.

In practica curenta se apreciaza ca fiind bun acel stil de management care a fost practicat de managerii care au obtinut rezultatele asteptate. Acest mod de abordare a stilului de management poate avea implicatii negative atat pe plan teoretic, cat si, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unitatii economice. In acest context, in stil necorespunzator situatiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, avand drept efect nerealizarea obiectivelor propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesara cunoasterea si evaluarea stilului de management si adaptarea lui, astfel incat sa fie posibila anticiparea comportamentului si a rezultatelor obtinute in diferite situatii posibile de actionat.

In general, stilul de management reprezinta o rezultanta care se manifesta in urma interactiunilor, a tendintelor dominante ale compor- tamentului si ale atitudinii manifestate in anumite situatii. Aceasta insemnand ca nu se poate descrie un stil optim, 'unic' pentru orice situatie in care actioneaza un manager. Este necesar sa se analizeze fiecare post din sistemul de management al unitatii, pentru a obtine o imagine clara asupra autoritatii si responsabilitatii cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, functionale si de cooperare, intensitatea interactiunilor dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea postului respectiv.

Stilul practicat de un manager reflecta modul in care acesta isi exercita atributiile care ii revin, rolul pe care il are in asigurarea manifestarii functiilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul sau personal care nu este transmisibil, dar se modifica de la o perioada la alta, atat in functie de o angajare personala fata de rezultatele unitatii si prin aceasta, de propriile interese, cat si de modul de cooperare cu componentii grupului pe care-l coordoneaza sub toate aspectele relatiilor interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acesta intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situatii, utilizand metode si tehnici potrivite.

Determinarea stilului de management implica luarea in considerare a unui ansamblu de factori care conditioneaza activitatea managerului si modul specific de actiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat in unitate; personalitatea si modul de a actiona al managerului, potentialul si personalitatea subordonatilor; sistemul motivational practicat in unitate, etc.

Criterii de clasificare a stilurilor de management

Cunoasterea stilurilor de management nu este o problema apartinand numai domeniului teoretic, ea are implicatii deosebite in activitatea practica manifestandu-se sub doua aspecte: cel al cunoasterii colaboratorilor si subordonatilor si cel al autocunoasterii.

Primul aspect prezinta interes pentru manager in nuantarea comportartamentului sau fata de atitudinea si stilul de munca adoptat de subordonati, cu privire la primirea sarcinilor si la transmiterea realizarii acestora.

Cel de-al doilea aspect vizeaza, in principal, capacitatea managerului de a-si evalua singur capacitatea de actiune si necesitatea de autoperfectionare continua.

Realitatile practice au dovedit ca fiecare manager practica un stil propriu care se gaseste incadrat intre limitele extreme stabilite dupa anumite criterii.

In literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se refera la faptul ca, intre limitele extreme existente potrivit fiecarui criteriu se regasesc o multime de stiluri. Cele mai eficiente se afla in zona centrala, unde se realizeaza un echilibru intre trasaturile stilurilor extreme.

Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de munca ale cadrelor de conducere, unii autori apreciaza ca cele mai des intalnite sunt urmatoarele sase criterii[3]: atitudinea fata de responsabilitati, autoritatea exercitata de catre conducator; initierea de structura si consideratie preocuparea pentru oameni; preocupare pentru productie; preocupare pentru oameni si eficienta; tipul de motive, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii; modul de adoptare a deciziilor si alte dimensiuni.

Analizand modul de a concepe si a realiza procesele si relatiile manageriale literatura de specialitate, precizeaza principalii factori care influenteaza tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subordonatilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutulinfluentei organizatiei sindicale s.a .

In continuare, se prezinta trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai semnificative

In functie de atitudinea fata de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate in trei categorii: repulsiv, dominant si indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuza promovarea in sistemul de management si, in mod deosebit, ocuparea posturilor aflate in esalonul superior, manifesta un respect exagerat fata de independenta celorlalti, prezinta complexe de inferioritate, etc. Daca o persoana cu o astfel de atitudine fata de responsabilitate ocupa, prin forta imprejurarilor, un post in sistemul de management, in situatii extreme adopta decizii putin eficiente.

Stilul dominant incadreaza managerii caracterizati printr-un comportament orientat spre dobandirea posturilor aflate in esalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaza un climat caracterizat prin tensiuni si conflicte intre subordonati. Acestia au un grad ridicat de incredere in sine si convingerea ferma ca posturile respective le 'revin de drept', numai ei sunt apti si datori sa duca la indeplinire atributiile circumscrise postului. Tendinta dominanta a acestora este de a impune propria opinie in procesul de adoptare a deciziilor.

In cazul unor esecuri, cauta explicatii exterioare propriei persoane, plasand intreaga raspundere sau in buna parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiva a activitatii este redus, au putine preocupari pentru a-si perfectiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicarii unui astfel de stil de management se refera la rezultatele mai bune obtinute in situatii de incertitudine, datorita perseverentei in dobandirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizeaza prin lipsa de interes a persoanei fata de propria evolutie in ierarhia sistemului de management din unitatea economica. Persoanele cu o asemenea atitudine fata de responsabilitate, promovate in posturi din sistemul de management, au toate sansele sa desfasoare o activitate eficienta. In general, activitatea lor se caracterizeaza prin pondere si staruinta de a se adapta noii situatii, exercitarea functiilor managementului se realizeaza cu aceleasi interes ca si sarcinile avute cand ocupa un post de executie. Ei se caracterizeaza printr-un grad ridicat de autocunoastere, avand posibilitatea de a-si evalua corect rezultatele activitatii sale, deci, are preocupari pentru autoperfectionare. Activitatea sa in planul relatiilor interumane este de natura sa creeze un climat de munca favorabil, iar in ansamblul sau desfasoara o activitate eficienta.

Dupa autoritatea exercitata de catre manager, se regasesc urmatoarele stiluri de management: autoritar, democrat si permisiv.

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuza sa accepte paarticiparea subordonatilor la initierea de actiuni proprii pentru exercitarea functiilor managementului. Acestia stabilesc in mod unilateral obiectivele unitatii si mijloacele de realizare a lor, acorda incredere nelimitata masurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecintelor acest stil de management va declansa rezistenta neexprimata a subordonatilor, micsoreaza initiativa lor in a gasi cai si mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicatiile negative ce decurg din aceasta atitudine, limiteaza posibilitatea de dezvoltare profesionala a subordonatilor, iar prin exagerarea exercitarii functiei de control determina reducerea randamentului subordonatilor in efectuarea unor lucrari de calitate din teama de a nu gresi.

Stilul democrat caracterizeaza managerii care asigura participarea colaboratorilor si a subordonatilor la activitatea de management. Practicand un astfel de mod de exercitare a autoritatii, managerii isi pot forma o imagine clara asupra activitatii proprii si o evaluare corecta asupra activitatii desfasurata de fiecare subordonat.

Sub aspectul consecintelor, acest stil de management determina o reducere semnificativa a conflictelor, asigura o participare activa a subordo- natilor la realizarea sarcinilor primite, fara a se constata amplitudini semnificative in randament si in punctualitatea si calitatea lucrarilor executate in lipsa managerului. Reducand la dimensiuni rationale exerci- tarea functiei de control, managerii care adopta acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, in favoarea documentarii si autoperfectionarii.

Stilul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricarei interventii in coordonarea subordonatilor. Caracteristica esentiala a acestui stil de management este reducerea la maximum a interventilor privind indrumarea subordonatilor, aceasta realizandu-se aproape spontan.

Sub aspectul consecintelor acest stil de management genereaza un moral mai scazut subordonatilor, determinat de faptul ca nu sunt sprijiniti suficient in realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

Dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se imparte in patru categorii: foarte autoritar, autoritar - binevoitor, participativ - consultativ si extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se refera la managerii care fixeaza singuri obiectivele unitatii, relatiile cu subordonatii se concretizeaza prin ordine si sunt predispusi sa exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixeaza unilateral obiectivele unitatii, dar accepta discutarea cu subordonatii a actiunilor si dispozitiilor pe care le initiaza, si partial propunerile formulate de subordonati. In planul consecintelor, se mai mentine o atmosfera tensionata, o rezistenta manifestata din cauza diminuarii importantei functiei de antrenare, subordonatii vor aprecia ca indeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezinta altceva decat 'obligatie de serviciu' care nu reflecta decat accidental propriile aspiratii.

Stilul participativ - consultativ, se refera la managerii care au tendinta de a discuta cu subordonatii problemele survenite in desfasurarea proceselor economice in unitate. In urma consultarilor avute, se formuleaza caile si mijloacele de actiune, asigurand posibilitatea participarii active a subordonatilor in procesul de management, se reduce mult rezistenta neexprimata a executantilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigura larga antrenare a subordonatilor in procesul de management. Manifestarea functiei de antrenare cuprinde atat cunoasterea si fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cat si executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonala

a obiectivelor sa se realizeze numai in situatii de urgenta, urmand ca, ulterior, pe baza consultarii lor sa se adopte decizii de corectie, daca acestea se impun.

Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substantiala a rezistentei neexprimata a subordonatilor, in lipsa managerului din unitate, activitatea se desfasoara aproape de parametrii obisnuiti; subordonatii au incredere in manageri; se creeaza un sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentarea si compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezulta asemanarea dintre ele, se confirma existenta celor doua extreme - stilul autoritar si stilul democrat- fiecare din ele avand caracteristici specifice.

Diversitatea stilurilor manageriale este data de proportiile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de baza), ceea ce permite formularea uni numar mare de criterii de clasificare carora le corespunde un numar variat de stiluri manageriale.

Aprecierea eficientei stilului de management este o problema complexa, ea trebuie sa aiba in vedere caracteristicile specifice fiecarui manager si complexul de factori care influenteaza activitatea acestuia.

Tipologia managerilor din unitatile economice

Tipul de manager se defineste prin ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, aptitudinile si temperamentul proprii unei categorii de oameni, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ceea ce priveste aspectele de bazaale procesului de management si ale comportamentului, deosebit de ale altor manageri. In procesul de management, omul si stilul adoptat nu pot fi separate, influentandu-se reciproc, managerii cu trasaturi esentiale asemanatoare adoptand acelasi stil de management. In majoritatea lucrarilor din literatura de specialitate stilul de management si tipologia managerilor sunt tratate in mod unilateral. Tratarea separata a celor doua probleme are drept scop dorinta de a usura intelegerea lor.

Incadrarea unui manager intr-o anumita grupa tipologica se realizeaza dupa insusiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Daca avem in vedere numai aceasta insusire (temperamentul) tipurile de manageri sunt coleric, sanguinic, flegmatic si melancolic.

Tipul coleric, se caracterizeaza prin dezechilibru, se stapaneste greu in fapte si actiuni, dispune de o forta de actiune si entuziasm mari, adesea, are un comportament energic si hotarat, dispune de rezerve insemnate privind analiza si sinteza fenomenelor cu care se confrunta, este sociabil. Scopurile de mare insemnatate il stimuleaza in activitatea de management.

Tipul sanguinic, se adapteaza usor unor noi situatii, este energic si activ, poate crea discutii intre subordonati si sa echilibreze usor sistemul de relatii interumane si nu se avanta in mod riscant. Leaga prietenii usor, dar la fel de usor renunta la ele, nu este ambitios, dar nu ramane pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant in care isi desfasoara activitatea. Tipul flegmatic, se caracterizeaza prin calmitate absoluta, este echilibrat in actiuni. Este meticulos si perseverent pana la obtinerea rezultatului propus, poate ajunge la performante remarcabile. Ca aspecte negative pot fi retinute: reactivitate redusa, procese afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate, etc.

Tipul melancolic ale carui caracteristici semnificative se refera la: rabdare, simt de analiza detaliata, constinciozitate, autoexigenta, etc. se integreaza mai greu in contextul social, nu suporta raporturi dure si relatii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt putin rezistenti din punct de vedere nervos, fiind predispusi la stari melancolice, indeosebi, in timpul situatiilor conflictuale. In legatura cu aprecierea propriei persoane manifesta neincredere, pesimism, nesiguranta, tristete, sentimentul de inferioritate.

In alte lucrari, citandu-se autori straini, se prezinta si alte criterii dupa care se poate efectua o grupare a managerilor[7].

Astfel dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de subordonati, pot fi: manageri, care se straduiesc sa faca singuri toate lucrarile; manageri, care aproape ca nu fac nimic personal si manageri care efectueaza activitati exact atat cat se cuvine.

Dupa modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri (exclusivisti), manageri care isi consulta in, prealabil, colaboratorii si subordonatii si apoi decid, managerii care decid si, apoi, solicita colaboratorilor si subordonatilor observatii si propuneri.

Dupa modul de manifestare a vointei, sunt: manageri cu vointa puternica si generosi, manageri cu vointa aparent slaba care se dovedesc eficienti, manageri fara vointa.

Dupa atitudine si comportament (criteriile cele mai raspandite in literatura noastra), se disting urmatoarele tipurile de manageri: participativ, participativ - autoritar si autoritar.

Tipul de manager participativ se caracterizeaza printr-o temeinica pregatire profesionala si in domeniul managementului, ceea ce-i permite abordarea complexa a tuturor problemelor in comun cu colaboratorii si subordonatii sai. Avand cunostinte solide din stiinta managementului si din domeniul profesional, pe baza autoritatii profesionale, isi poate impune punctul de vedere. In planul relatiilor interumane, asigura un climat fara tensiuni, favorabil desfasurarii activitatii, prin evaluarea corecta a contributie fiecarui subordonat. Dispun de posibilitati mari de autocunostere, pe baza careia desfasoara o activitate continua de autoperfectionare. Acest tip de manager se straduieste sa si realizeze cat mai bine atributiile sale, practica metoda delegarii ori de cate ori este nevoie pentru realizarea unor actiuni de anvergura, se preocupa de remarcarea persoanei sale, isi asuma responsabilitatile ce i se cuvin in cazul unui esec.

Tipul autoritar apreciaza totul prin prisma pozitiei sale, functia ocupata in sistemul de management al unitatii reprezinta un prilej de a se impune prin autoritatea formala conferita. Din teama de pretendenti la post, practica pe scara redusa "managementul prin delegare", iar pe plan relational, creeaza tensiuni in colectivul pe care-l coordoneaza, subordonatii au rezerve in ceea ce priveste initierea de noi metode de munca pentru realizarea propriilor atributii, pune accent deosebit pe indrumare si control.

Tipul participativ - autoritar combina, in proportii relativ egale, caracteristicile esentiale ale tipului participativ si autoritar. In plan relational acesta consulta subordonatii si practica metoda dereglarii dar adesea cu o nuanta de autoritate.

Pe baza criteriilor precizate mai sus, au fost stabilite si tipuri de manageri nedorite, astfel: manageri vesnic nemultumiti, certareti, care subapreciaza munca depusa si rezultatele obtinute de subordonati; arogant, care se crede autostiutor si inspira teama in randul subordonatilor; explozivi, care reactioneaza violent la orice intrebare a subordonatilor, iar acestia il evita cat mai mult posibil; manageri infideli, care nu se ataseaza de nimeni si pe care nu se poate conta.

Evaluarea stilului de management

Aprecierea unui stil de management reprezinta o problema destul de importanta si tot atat de complexa. Complexitatea problemei deriva atat din multitudinea factorilor ce influenteaza procesul managerial, cat si din implicatiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice ale unitatii economice.

Precizarea corecta a stilului de management, gruparea managerilor dupa anumite criterii, reprezinta puncte de plecare pentru orice analiza sau elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen.

Este cunoscut faptul ca practicarea unui anumit stil de management, pe langa rezultatele economice pe care le genereaza isi pune amprenta si asupra comportamentului colaboratorilor si a subordonatilor, fenomen ce se mentine o anumita perioada de timp dupa inlocuirea sa. Pentru evaluarea rezultatelor obtinute prin implementarea noului stil de management este necesara parcurgerea unei perioade de timp, determinata de amplitudinea caracteristicilor definitorii existente intre stilul practicat si cel care urmeaza a fi implementat. Cu cat amplitudinea este mai mare, cu atat perioada de timp necesara obtinerii rezultatelor caracteristice este mai indelungata Ignorarea acestui decalaj si evaluarea stilului de management dupa rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru ca fiecarui stil ii sunt proprii anumite tendinte si rezultatele imediate sunt influentate in mod substantial de cel aplicat anterior. Or, tocmai aceasta perioada de transformari in comportament este necesara sa se deruleze, ca apoi sa apara rezultatele caracteristice stilului implementat.

In activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut in vedere faptul ca managerii se incadreaza in anumite zone, mai mult sau mai putin omogene, avand drept caracteristica delimitativa, stilul practicat. In aceasta situatie, problema esentiala consta in gasirea si practicarea celui mai potrivit stil de management astfel incat managerul sa si realizeze cu competenta sarcinile si atributiile ce-i revin. Abordarea si analiza acestei probleme trebuie efectuata in contextul influentei factorilor de mediu, care determina o anumita complexitate a procesului managerial, in sensul ca pentru fiecare situatie data si mai cu seama pentru cele extreme, se recomanda practicarea unui anumit stil de management. Practicarea unui alt stil de management decat cel impus de situatia data ar putea genera dificultati semnificative in procesul de management.

In unitatile economice, procesul de management se desfasoara sub imperativul a doua situatii distincte: a) evenimentele se deruleaza in limita parametrilor normali si b) in situatii de stres sau caracteristici de urgenta.

Practicarea unui stil de management "autoritar" cand evenimentele se desfasoara in conditii normale, nu se dovedeste eficient pentru ca determina o sensibila scadere a calitatii deciziilor prin reducerea participarii colaboratorilor si subordonatilor la fundamentarea lor; genereaza un climat de munca caruia ii corespund starile conflictuale; rezistenta neexprimata a subordonatilor etc. Intr-o situatie de incertitudine sau de urgenta, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivita, datorita perseverentei cu care actioneaza persoana care-l practica pentru atingerea scopurilor propuse, avand drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influenta negativa a acestor evenimente.

Practicarea unui stil de management "democrat" cand evenimentele se desfasoara in conditii normale, fara stres sau situatii de urgenta, ofera o serie de avantaje cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernamant; asigura o participare efectiva a subordonatilor la procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management in cazul aparitiei unor evenimente neprevazute, ce impun un maxim de urgenta, ar determina adoptarea deciziilor cu intarziere, extinderea timpului de desfasurare a actiunilor, avand drept consecinte sporirea pagubelor, imposibilitatea de a obtine in timp util o imagine clara asupra evolutiei evenimentelor.

Din cele prezentate rezulta faptul ca, nerespectarea stilului de lucru al managementului corespunzator unei situatii date, va determina o reducere semnificativa a eficientei activitatii de management. Cu cat diferenta dintre stilul practicat de un manager si cel cerut de o situatie data este mai mare, cu atat modificarea sistemului de management este mai profunda si mai dificila. Schimbarea stilului de management nu este un lucru usor, dar cunoasterea necesitatii de a actiona intr-un anumit fel, in raport cu situatiile impuse, va contribui la intelegerea de catre manager a necesitatii modificarii propriului comportament si a stilului sau, astfel incat sa fie in concordanta cu desfasurarea evenimentelor. Rezulta, deci, gradul ridicat de dificultate intampinat in elaborarea unei metodologii care sa permita evaluarea fiecarui stil de management, ca pe aceasta baza sa se formuleze recomandari privind comportamentul si modalitatea de actiune cele mai potrivite ale managerilor. Cu toate acestea, in literatura de specialitate este abordata problematica amintita. Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie sa permita evidentierea a doua grupe de probleme: prima se refera la surprinderea diferentelor dintre subiecti, iar cea de-a doua se refera la lega- turile ce exista intre stilul practicat si rezultatele obtinute de catre unitatea economica sau compartimentul pe care-l coordoneaza managerul in cauza.

Esenta problemei consta in definirea modalitatilor de conturare a relatiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale unitatii.

Metodologia de evaluare a variabilei - stil de management -, propusa in literatura de specialitate, cuprinde urmatoarele faze : definirea variabilei; inventarierea caracteristicilor; proiectarea instrumentului de masurare (chestionar); precizarea regulilor de efectuare a calculelor.

Stilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de analiza diagnostic ale chestionarelor care permit managerului sa fie incadrat in anumite norme si criterii verificabile in activitatea de management a unitatii economice.

In efectuarea cuantificarilor ale stilului de management se recomanda considerarea unor trasaturi specifice cum ar fi: variabilele care formeaza obiectivul cuantificarii nu au un caracter concret, ele sunt de natura complexa si masurarea lor implica practicarea unor instrumente specifice; precizarea continutului variabilelor trebuie facuta in mod diferentiat; variabilele caracteristice managerului trebuie analizate in stransa legatura cu variabilele unitatii economice pentru a putea asigura utilitatea concluziilor ce urmeaza a fi formulate este necesar sa se lucreze cu esantioane reprezentative.

Avand in vedere continutul acestor trasaturi se pot elabora instrumentele de lucru care, in principal, se refera la chestionar si teste.

Chestionarele proiectate in acest scop, trebuie sa ofere posibilitatea masurarii numerice a tendintelor de baza, de comportament si atitudine, in concordanta cu sensul ipotezelor de lucru. In acest mod devine posibila masurarea tendintelor democratice si autoritare. In continuare, este important sa se delimiteze clar caracteristicile urmarite, cum ar fi, spre exemplu, cele referitoare la comportament si cele referitoare la atitudinile subiectilor chestionati. Chestionarul cuprinde doua parti: intr-una in care sunt formulate intrebari referitoare la caracteristicile comportamentului, iar in cealalta cele care au in vedere caracteristicile de atitudine.

Metodologia permite folosirea de chestionare diverse in functie de ponderea diferitelor sectoare de activitate in care se organizeaza cercetarea. Comparabilitatea rezultatelor este asigurata numai daca se utilizeaza acelasi criteriu de clasificare pentru stilurile de management.

4. Studiu de caz la S.C. ICA ROMANIA S.R.L.

Managerul general al S.C. ICA ROMANIA S.R.L. este d-l Gerald Binder, absolvent al Universitatii din Viena, cu mare experienta in derularea transporturilor intermodale si a celor maritime.

Stilulul managerial care se practica la S.C. ICA ROMANIA S.R.L. au fost grupate in functie de o baterie de criterii, care se refera la urmatoarele:

atitudinea fata de RESPONSABILITATE;

autoritatea exercitata de conducator;

initierea de structura si de consideratie;

preocuparea pentru productie si preocuparea pentru oameni;

preocuparea pentru productie, preocuparea pentru oameni si pentru eficienta;

tipul de motive, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii si modul de adoptare a deciziilor.

Atitudinea fata de responsabilitate

Pe baza acestui criteriu stilul de munca ale managerilor de S.C. ICA ROMANIA S.R.L. se incadreaza la stilul indiferent.

La stabilirea stilui de munca al managerilor am avut in considerare urmatoarele:

lipsa de interes fata de propria evolutie in ierarhie;

Persoanele din conducerea societatii nu cauta in mod deosebit sa ocupe posturi de conducere, dar, odata promovate in aceste posturi, au toate sansele sa fie manageri eficienti.;

Eficienta managerilor din societate cu un astfel de stil deriva din orientarea lor spre ponderatie si straduinta de a indeplini atributiile de conducere ce le revin cu aceeasi constiinciozitate ca si pe celelalte indatoriri;

Acesti manageri mentin in general un echilibru intre evaluarea trasaturilor pozitive si negative ale propriei lor persoane, cat si considerarea subalternilor pe pozitie de egalitate;

Autoritatea exercitata de manager

In cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse doua sisteme de clasificare:

a)       dupa categoriile de stil managerial;

b)      dupa tipurile de zone;

Stilul democratic este caracteristic managerilor din aceasta societate care asigura participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii au acest stil si apeleaza la colaborarea subalternilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecintelor se apreciaza ca stilul democratic aplicat determina o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternica participare.

Randamentul grupului nu este afectat de prezenta sau absenta managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaza rezerve pentru munca inovatoare.

Clasificarea pe tipuri de zona include situlul managerilor in zona de libertate a colaboratorilor si este redata mai jos:

Sursa: Petrescu, I , Domokos, E , Managementul general, pag. 2 2

Initierea de structura si consideratie

Acest stil managerial surprinde atat latura organizatorica cat si cea umana. Prin initierea de structura se desemneaza orientarea managerilor spre organizare:

distributie de sarcini;

stabilirea componentei grupului;

stabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Asemenea actiuni organizatorice (initiere de structura) se refera la nevoia resimtita de catre manageri de a limita incertitudinile, de a-si extinde posibilitatea de control al modului de desfasurare a evenimentelor in cadrul sistemului de productie.

Consideratia se refera la tendinta managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conducatorii societatii sunt orientati cu precadere spre stabilirea unor relatii de incredere si reciprocitate.

Ei apelaza de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obtine participarea subalternilor.

Preocuparea pentru oameni, preocuparea pentru productie

Managementului societatii ii corespunde Stilul 9,9 care se caracterizeaza prin acordarea unui interes sporit atat pentru productie (P) cat si pentru oameni (O). Eficienta managerilor rezulta din eforturile depuse pentru solutionarea favorabila a ambelor categorii de probleme. Relatiile dintre manageri si subordonati se bazeaza pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP).

Interesul pentru productie, pentru oameni si pentru eficienta

Stilul abordat de conducerea societatii este cel moderat moderat, cu echilibru intre productie si cerintele oamenilor si colaborand cu subalternii.

Tipul de motivare, comunicare si cooperare

Dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicarii, natura cooperarii si modul de a decide stilul conducerii manageriale este extrem de participativ si se caracterizeaza printr-o ampla participare a subordonatilor la procesul de productie. Discutiile si sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la executie, ci si deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaza motivatia si interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite in fiecare moment al procesului de productie printr-o echilibrare a interesului intreprinderii cu interesele salariatilor. Numai in situatii speciale, de urgenta, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Practicarea acestui stil nu exclude rezistenta neexprimata a subalternilor, dar ea are un caracter sporadic si accidental.

Rezultatele de performanta se obtin pe termen mediu si lung.