Organizarea firmei

Organizarea firmei

Pentru a face fata economiei concurentiale, firmele de constructii-montaj trebuie sa aiba o structura organizatorica foarte elastica, pregatita pentru orice schimbare a caracteristicilor pietii (modificare a cererii si/sau a ofertei, specializare, diversificare etc.)
In esenta, organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) precum si aranjarea lor pe posturi, formatii de lucru, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea atingerii obiectivelor propuse.

1.1. Organizarea procesuala

Pentru a stabilii structura sistemului trebuie sa cunoastem procesele de munca pe care firma si le propune sa le desfasoare.
Un proces este o succesiune de activitati sau evenimente care transforma intrarile in sistem in produse, servicii etc. Procesele sunt dinamice, ele cuprind evenimentele care se succed in timp, de aceea un proces are un punct de plecare si unul final. Intre ele, procesul contine o serie de activitati diferite, responsabilitatea pentru fiecare din aceste activitati revenind unei persoane sau grup de persoane.
In functie de sfera de cuprindere si de complexitatea proceselor de munca pe care le implica, avem urmatoarele tipuri de obiective:
1. obiective fundamentale, prin care firma isi stabileste principalele scopuri (ex.: privatizare, restructurare etc.);
2. obiective principale, derivate din cele generale, ele implicand desfasurarea unui ansamblu de procese complexe de munca, fapt pentru care sunt angrenati un numar insemnat de angajati (ex.: investitia in utilaje performante care vor mari productivitatea, aducand un plus de profit);
3. obiective secundare, rezultate din cele principale, definite mai concret, infaptuirea lor implicand procese de munca complexe, realizate de colective cu specializari diferite dar complementare (ex.: reparatia masinii de sudat conducte din polietilena, pana in luna mai);
4. obiective specifice, derivate din obiectivele secundare, sunt realizate prin actiuni ce implica o munca complexa dar de un anumit specific (ex.: stabilirea numarului de instalatori pentru realizarea unei instalatii de incalzire centrala);
5. obiective individuale, derivate din obiectivele specifice, au o cuantificare exacta si implica un proces simplu de munca realizat de catre o persoana sau o echipa mica de specialitate (ex.: montarea unui radiator in camera P01 de catre muncitorul X).
Procesele de munca sunt grupate in: a. functiuni = ansamblu de procese de munca, cu caracter omogen, asemanator sau complementar, care contribuie la realizarea aceluiasi obiectiv principal; b. activitati = componente ale functiunii care desemneaza ansamblul proceselor de munca complexe, omogene sau asemanatoare, care concura la realizarea acelorasi obiective secundare; c. atributiile = componente ale activitatilor reprezentand procese de munca complexe, precis conturate, care se executa continuu sau periodic, implicand cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific. d. sarcinile = subdiviziuni ale atributiilor care sunt procese de munca simple, realizate de o singura persoana sau de o echipa mica, concurand la realizarea unui obiectiv individual.

1.1.1. Functiunile firmelor

Functiunile firmelor se grupeaza astfel:
A.Functiunea de productie
B.Functiunea de cercetare-dezvoltare
C.Functiunea comerciala
D.Functiunea financiar-contabila
E.Functiunea de personal
Fiecare functiune cuprinde activitati specifice iar indeplinirea obiectivelor firmei se poate realiza prin totalitatea acestor activitati. Astfel, consider importanta enumerarea lor.
A.Functiunea de productie este definita ca fiind ansamblul proceselor de munca din cadrul firmei prin care se transforma obiectele muncii in produse finite, semifabricate si servicii.
Aceasta functiune se grupeaza in cinci activitati principale:
-programarea, lansarea si urmarirea productiei;
-fabricatia sau exploatarea;
-controlul tehnic de calitate;
-intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor;
-productia auxiliara de energie, abur etc.
In firmele de constructii-montaj functiunea de productie cuprinde cateva activitati secundare specifice:
-asigurarea conducerii si urmaririi operative a procesului de productie;
-urmarirea utilizarii depline a capacitatilor de productie si a tuturor resurselor;
-asigurarea incadrarii in consumurile normate de resurse;
-urmarirea executiei lucrarilor in conformitate cu parametrii de calitate prevazuti in proiecte si in normele, normativele si prescriptiile tehnice in vigoare;
-urmarirea desfasurarii proceselor de munca in deplina securitate etc.
B.Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor prin care se concepe, se programeaza si se implementeaza progresul tehnico-stiintific si organizatoric din firma.
Functiunea include activitatile:
-elaborarea programelor de cercetare stiintifica pentru produsele realizate precum si cele referitoare la dezvoltarea si modernizarea productiei;
-punerea in aplicare a acestor programe si urmarirea rezultatelor;
-asigurarea organizarii stiintifice a activitatii de conducere si productie a firmei.
Dat fiind faptul ca in situatia actuala de tranzitie la economia concurentiala, de piata, managerul de cercetare-dezvoltare, acolo unde exista organizata functiunea de cercetare-dezvoltare, nu poate pune in aplicare activitatile specifice acestei functiuni. Mai mult, foarte putine firme de constructii-montaj isi pot permite sa finanteze o astfel de functiune. Motivul principal este lipsa resurselor materiale, financiare si umane. Desigur, alocarea acestor resurse nu aduce imediat venituri suplimentare firmei dar, printr-o activitate sustinuta, avantajul oferit de implementarea noului in tehnica, tehnologie si organizare poate aduce venituri substantiale.
C.Functiunea comerciala reprezinta ansamblul proceselor de cunoastere a ofertei si a cererii de pe piata, de procurare a materiilor prime, materialelor, echipamentelor si utilajelor necesare desfasurarii productiei si prestarilor de servicii precum si vanzarea produselor, semifabricatelor si serviciilor firmei.
Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:
C.1 Aprovizionarea
-elaborarea si indeplinirea planului de aprovizionare pe baza contractelor de livrare sau executie a lucrarilor de constructii-montaj contractate;
-incheierea de contracte de aprovizionare cu furnizorii si urmarirea indeplinirii acestora;
-stocarea si distribuirea in productie a materialelor.
C.2 Marketingul
-identificarea si anticiparea cererii de bunuri si servicii, prin care este studiat comportamentul potentialului beneficiar, pentru ca firma sa-si orienteze eforturile si sa-si stabileasca obiectivele strategice spre dezvoltarea de bunuri si servicii cerute pe piata in acel moment.
C.3 Contractarea de lucrari si servicii prin participarea la licitatii si urmarirea decontarii lucrarilor executate conform contractelor.
D.Functiunea financiar-contabila se poate defini ca totalitatea activitatilor prin care se asigura resursele financiare in vederea atingerii obiectivelor firmei precum si evidenta valorica a miscarii intregului patrimoniu.
Activitatile sunt grupate astfel:
-activitati financiare, cu caracter anticipativ, referitoare la: asigurarea de fonduri, controlul respectarii disciplinei financiare, atributii operative de stabilire a salariilor si a altor drepturi banesti ale salariatilor si colaboratorilor, operatii de urmarire a incasarilor si platilor.
-activitati contabile si de control ierarhic curent privind analiza activitatii economice, analiza si stabilirea preturilor, inventarierea si evidenta mijloacelor fixe existente, stabilirea rezultatelor economice ale firmei.
In firmele de constructii-montaj, ca de altfel in toate firmele, neincasarea contravalorii bunurilor livrate sau a serviciilor prestate poate conduce la neonorarea comenzilor sau a contractelor curente. Rolul managerului economic este primordial, acesta va trebui sa-si ia unele masuri din timp pentru a evita aceste situatii, dintre care amintesc:
-urmarirea stricta a incasarilor la termenele scadente din contracte si luarea de masuri atunci cand se constata neonorarea platilor;
-stabilirea cu precizie a prioritatilor de plata: viramentele catre stat, beneficiari, salariati etc.
-onorarea platilor catre furnizori, pastrand astfel continuitate in aprovizionare si implicit realizarea productiei;
-asigurarea unui control financiar intern riguros, eliminand astfel eventualele pierderi precum si tendinta unor angajati de a cauza aceste pierderi.
E.Functiunea de personal
Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare. In cadrul acestei functiuni se pot delimita mai multe activitati specifice:
-previzionarea necesarului de personal;
-formarea personalului;
-selectionarea personalului;
-incadrarea personalului;
-evaluarea personalului;
-motivarea personalului;
-perfectionarea personalului;
-promovarea personalului.
Rolul acestei functiuni in firmele de constructii-montaj decurge din functiile de neinlocuit pe care le poseda resursele umane, ele fiind singurele creatoare de valoare de intrebuintare in procesul muncii.
In conditiile unei continue transformari ce au loc in firmele de constructii-montaj (privatizare, restructurare,incetarea activitatii partiale sau totale pe timp friguros) managerul de personal va trebui sa actioneze pe mai multe planuri:
-sa aplice un sistem de salarizare bazat pe competenta si profesionalism;
-sa perfectioneze continuu personalul;
-sa disciplineze si sa creasca responsabilitatea personalului;
-sa motiveze personalul pentru eforturi si rezultate superioare;
-sa asigure cele mai bune conditii de munca.
In concluzie, un loc vital in firmele de constructii-montaj ar trebui sa-l ocupe functiunea comerciala, in speta activitatea de marketing. Ea este singura in masura sa canalizeze activitatile firmei pentru satisfacerea cerintelor pietei, spre o mai buna valorificare a produselor si serviciilor sale, rezultand astfel o eficientizare permanenta a activitatii de productie.

1.1.2 Comentarii si concluzii

Organizarea procesuala pe care am tratat-o in acest capitol este pentru manageri, in majoritatea cazurilor, un obiectiv peste care se trece cu usurinta. Datorita faptului ca functiunile, activitatile si atributiile au un caracter dinamic si ca ele se schimba concomitent cu evolutia starii de fapt a firmei, rezulta ca managerul va trebui sa sesizeze la timp utilitatea actualizarii organizarii procesuale prin incorporarea de noi atributii sau sarcini, sa elimine altele sau sa modifice raporturile dintre ele.
Confruntate cu o acuta lipsa de resurse financiare, firmele de constructii-montaj nu au organizat, sub o forma sau alta, un compartiment de cercetare-dezvoltare desi acesta ar putea studia , elabora si implementa unele modalitati de ridicare a nivelului tehnic si calitativ al productiei, produselor si serviciilor prin introducerea progresului tehnic. Toata activitatea acestui compartiment se regaseste, acolo unde este cazul, in organizarea de catre un alt compartiment (marketing, tehnic etc.) de cereri de oferta sau licitatii pentru achizitionarea de utilaje, echipamente sau tehnologii noi necesare productiei, neluandu-se in calcul o analiza aprofundata a rentabilitatii si efectului in timp asupra firmei a tuturor oportunitatilor de achizitie.
Majoritatea firmelor de constructii-montaj si-au organizat o functiune comerciala, la unele existand doar compartiment de aprovizionare-desfacere. La multe firme, activitatea de participare la licitatii si de contractare lucrari cade in sarcina compartimentului tehnic, fapt ce duce la unele disfunctionalitati in activitatile acestuia. Se impune astfel:
-infiintarea unui birou marketing sau desemnarea unui responsabil marketing si preluarea sarcinilor specifice;
-degrevarea compartimentului tehnic de sarcinile legate de participarea la licitatii, atribuindu-se acestuia doar sarcina de pregatire a documentatiilor tehnice necesare;
-actualizarea permanenta a bazelor de date cu toate informatiile legate de piata: preturi, anunturi de licitatii, furnizori etc. pentru marirea capacitatii firmei de abordare a afacerilor si sporirea sanselor de castig.
Problemele legate de functiunea productie ar trebui sa fie centrul de greutate al conducerii fiecarei firme de constructii-montaj. In consecinta, de aceasta functiune depinde in mare masura eficienta economica a firmei.
Asa cum s-a aratat, selectia si incadrarea personalului reprezinta componente majore ale functiunii de personal. Astfel, incadrarea nu trebuie redusa la latura sa formala, o veritabila incadrare a personalului implica facilitarea contactului si cunoasterii noilor sefi si colegi de munca, cu sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le revin. Deseori noul angajat este lasat sa se descurce cum poate, desi se stie ca prima impresie a noului venit despre firma conteaza foarte mult.
O modalitate principala de valorificare a resurselor evaluarii personalului o reprezinta promovarea sa. Adesea, promovarea are un pronuntat caracter subiectiv, fapt ce se reflecta in functionalitatea si performantele firmei.
Motivatia si performanta sunt, de asemenea, probleme foarte delicate cu care se confrunta managerul de personal. Toti managerii sunt preocupati sa obtina maximul de la subordonati dar, in cazul in care acestia din urma nu se simt motivati, ei vor cauta sa-si satisfaca aspiratiile in alta firma.
Managerul economic, coordonatorul activitatilor functiunii financiar-contabile are, in conditiile economiei concurentiale, sarcini deloc usoare, tinand cont de:
-blocajul financiar;
-neincasarile la termen;
-plata la timp a obligatiilor catre stat;
-plata creditelor catre banci si a dobanzilor aferente;
-plata furnizorilor;
-plata salariatilor.
Pe langa aceste sarcini, o importanta deosebita ar trebui sa o aiba actiunile de control si de prevenire a cresterii nejustificate a consumurilor de materii prime si materiale, problema cu care se confrunta firmele de constructii-montaj care inca nu sunt privatizate. De intuitia, competenta, experienta sa si nu in ultimul rand de o programare financiara realista a prioritatilor de plata depinde de multe ori capacitatea firmei de a-si onora obligatiile financiare, fapt ce prezinta incredere in fata tuturor colaboratorilor (banci, furnizori, clienti, salariati etc.)

1.2 Organizarea structurala

Structura organizatorica reprezinta modul in care angajatii unei firme sunt integrati si structurati pe compartimente precum si modul in care se stabilesc relatiile dintre ele cu scopul indeplinirii obiectivelor propuse.
Structura organizatorica reprezinta scheletul firmei, ea fiind corespondentul organizarii formale. In firmele de constructii-montaj structura organizatorica difera, in general de la o firma la alta, dat fiind faptul ca, pentru afi competitiv intr-o economie concurentiala, fiecare firma incearca sa-si creeze propria structura organizatorica pe care o considera optima.
Componentele structurii organizatorice sunt:
1.2.1 Functia, care reprezinta suma tuturor atributiilor si sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii si complexitatii lor, atribuite in mod organizat si regulat unor angajati ai firmei;
Dupa natura atributiilor si sarcinilor incredintate, functiile pot fi:
-functii de conducere, cu un grad mai inalt de responsabilitate si autoritate, determinate de atributiile de coordonare a activitatii mai multor executanti;
-functii de executie, cu responsabilitate mai restransa si fara sarcini de conducere.
Daca ne referim la un anumit loc de munca si la o anumita persoana, in particular, functiei ii corespunde postul.
1.2.2 Compartimentul se poate defini ca un grup de persoane avand o autoritate unica, cu scopul de a executa munci omogene sau complementare.
In functie de modul de distribuire a autoritatii in compartimente, ele pot fi:
-compartiment de baza, cu un singur sef avand ca subordonati numai persoane cu sarcini de executie (ex. birourile):

-compartiment de ansamblu, acesta fiind o grupare a mai multor compartimente de baza,sub o conducere unica, care isi exercita autoritatea prin intermediul sefilor compartimentelor de baza (ex. serviciile):

1.2.3 Nivelul ierarhic reprezinta pozitia pe care o au conducatorii diferitelor compartimente de munca situati pe aceeasi linie ierarhica fata de organul de conducere superior.
Fiecarui nivel ierarhic ii este distribuita, prin delegare, o anumita autoritate si responsabilitate pentru indeplinirea corespunzatoare a sarcinilor.
-relatiile organizatorice sunt contacte ce se stabilesc intre functiile si compartimentele ei.
Avem urmatoarele tipuri de relatii:
-din punct de vedere al legiferarii lor:
-relatii formale, care sunt institutionalizate prin acte si decizii interne date de conducerea firmei;
-relatii informale, care se stabilesc in mod spontan intre compartimente, pe baza unor criterii de solidaritate umana, care nu sunt cuprinse in acte ai regulamente.
-functie de sensul de transmitere al informatiilor:
-unilaterale, care se stabilesc intre doua compartimente, cand primul are obligatia de a transmite informatia iar al doilea sa receptioneze, nefiind obligat sa raspunda mesajului primit;
-bilaterale, care sunt stabilite, de asemenea, intre doua compartimente, primul avand obligatia de a transmite informatia iar al doilea sa receptioneze si sa raspunda mesajului primit;
-multilaterale, care se manifesta in cadrul unui compartiment, prin schimburi de informatii atat intre sef si subalterni cat si intre membrii compartimentului.
Pentru explicitarea si exprimarea functionarii structurii organizatorice exista urmatoarele documente:
1.2.4 Organigrama, care este reprezentarea grafica a structurii organizatorice, pentru a o cunoaste, analiza si perfectiona.
In raport cu sfera de cuprindere a activitatilor, organigrama poate fi:
-de ansamblu, ea reprezinta grafic intreaga structura organizatorica;
-partiala, care detaliaza structura interna a unui compartiment.
In functie de modul de reprezentare avem organigrame:
-piramidale, in care nivelurile ierarhice sunt ordonate crescator de sus in jos;
-circulare, in care nivelurile ierarhice sunt ordonate crescator pe cercuri concentrice, in centru fiind reprezentata conducerea de varf;
-de la stanga la dreapta, in care conducerea este plasata la stinga iar nivelurile ierarhice cresc pe masura ce se indeparteaza de ea.
Cea mai frecvent intalnita organigrama este cea piramidala ordonata de sus in jos:

1.2.5 Regulamentul de organizare si functionare este documentul ce insoteste organigrama, completand-o, facand precizari asupra relatiilor dintre persoanele de pe acelasi nivel ierarhic, gradul de extindere a autoritatii etc.
R.O.F. precizeaza atributiile, competentele si responsabilitatile conducerii colective, managerului general precum si compartimentelor firmei.
1.2.6 Fisa postului este documentul operational care prezinta detaliat conditiile pe care o persoana trebuie sa le indeplineasca pentru a ocupa un post si sarcinile ce revin postului respectiv.
Fisa postului indeplineste doua roluri majore:
-furnizarea de informatii indispensabile fiecarui salariat pentru ca acesta sa-si indeplineasca sarcinile;
-baza pentru evaluarea muncii salariatilor.
Viteza cu care variabilele organizatorice isi modifica parametrii, mai ales intr-o economie concurentiala, este deosebit de mare. In consecinta, mentinerea caracterului efectuoriu al structurii organizatorice este conditionata de schimbarea continua a caracteristicilor sale constructive si functionale, de preferat intr-o viziune pronuntat previzionala.
Adaptabilitatea structurii este strans corelata cu o serie de alte calitati ale sale -;suplete, flexibilitate, creativitate etc. -; atribute importante pentru conducerea firmei, care reprezinta de fapt partea sa mai putin vizibila si, uneori invizibila dar, adesea decisiva pentru eficienta de ansamblu si competitivitatea fiecarei firme de constructii-montaj.

1.2.7 Comentarii si concluzii

In firmele de constructii-montaj, structura organizatorica o intalnim sub diferite forme, functie de mai multe variabile:
-de forma de proprietate: de stat sau privata;
-de marime: mica, mijlocie sau mare;
-de tipul activitatii principale: productie, proiectare, prestari servicii, comert, consultanta etc. astfel, am constatat ca in firmele private patronul (managerul) delega mai multe activitati aceleiasi persoane, chiar daca acestea nu sunt complementare. Acest lucru se justifica deoarece, pentru a sustine o intreaga structura organizatorica asa cum este prezentata teoretic, este nevoie de resurse financiare.
In schimb, in majoritatea firmelor de stat se constata o suprastructura organizatorica, nejustificata din punct de vedere functional si al costurilor absorbite. Un caz concret il reprezinta o firma de constructii-montaj la care am fost si eu angajat, unde s-a incercat implementarea unei structuri organizatorice prin care s-ar fi stimulat initiativa personala, ar fi crescut responsabilitatea deciziilor luate ti s-ar fi oferit recompense materiale functie de performantele obtinute. Cadrul implementarii acestei organizari a fost un contract de management prezentat in anexa. Rezultatul a fost negativ dat fiind faptul ca cei solicitati sa semneze contractale de management, in speta sefii de sectii, au fost reticenti, dand dovada de incapacitate de a-si asuma raspunderea realizarii obligatiilor stipulate in contract.
In concluzie, firmele isi constitue singure structurile organizatorice, de calitatea si functionalitatea ei depinde in mare masura capacitatea firmei de a se adapta schimbarilor continue din mediul exterior firmei.
Firmele foarte mici si mici sunt cele mai avantajate, la cei cativa angajati pe care ii are se poate adapta foarte usor influentelor factorilor exteriori. Trebuie stiut si faptul ca nu exista un model de structura organizatorica cu care sa se garanteze succesul permanent.