PROCESUL DECIZIONAL

PROCESUL DECIZIONAL

1. Definitia si structura procesului decizional

Decizia este considerata a fi "motorul" managementului, deoarece
"a conduce" implica "a decide", decizia constituie esenta conducerii in procesul continuu si rational de organizare a obiectivelor strategice cu resursele posibile. Decizia reprezinta actul deliberat al decidentului, prin care se stabilesc scopul si obiectivele unei actiuni, directiile si modalitatile de realizare ale acesteia, toate determinate de o anumita necesitate, pe baza unui proces de informare, reflectie si evaluare a mijloacelor si a consecintelor actiunii respective[1].

Vom incepe prin a ne pune intrebarea Ce este de decizia de conducere? Dupa opinia mai multor specialisti, decizia este definita ca o linie de actiune aleasa in mod constient dintr-un anumit numar de posibilitati cu scopul de a ajunge la rezultatul dorit[2].

Din definitie rezulta ca decizia implica mai multe elemente:

existenta unui obiectiv sau a mai multor obiective ce trebuie realizate intr-o anumita etapa;

evidenta solutiilor, a posibilitatilor de actiune.

alegerea, pe baza unui proces rational de gandire logica, a posibilitatii de actiune ideale, a asa-zisei variante optime;

structurarea continutului variantei optime pentru a furniza toate indicatiile necesare executantilor in vederea realizarii obiectivelor.

Atunci cand lipsesc aceste elemente, sau unul din ele, nu putem vorbi de existenta unui act decizional si de decizie. Astfel, daca nu exista decat o alternativa, o singura solutie de actiune pentru atingerea scopului propus, nu putem spune ca avem de-a face cu un proces de decizie, cum evident, lipsa obiectivelor, elimina insa actiunea umana.

Decizia este, cu alte cuvinte, un instrument de conducere deosebit de important deoarece prin intermediul ei managementul activizeaza intreg personalul salariat, directionandu-l in functie de obiectivele existente. Deci, decizia implica o anumita reactie din partea subordonatilor, ea, de multe ori, influenteaza si determina comportamentul individului in organizatie sau a colectivelor de munca existente.

Decizia ocupa in cadrul procesului de management un loc central, ea se regaseste mai corect spus, ea este prezenta in toate functiile managementului si pe toate treptele ierarhice de management. Strabatand intreg procesul de management, decizia marcheaza, de fapt, momentul in care are loc trecerea de la gandirea creatoare la actiune, in care se asuma responsabilitatile pentru intreaga activitate depusa de unitatea economica. Fiind emanatia managementului (indiferent de treapta ierarhica), decizia constituie un act de autoritate, un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se refera. Autoritatea deciziei rezulta din totalitatea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor cu care au fost investiti managerii.

Avand in vedere aceste aspecte, putem spune ca in esenta ei, activitatea de management este o inlantuire de decizii, ca prin intermediul procesului decizional, managementul isi poate indeplini menirea sa. Respectiv procesul decizional nu numai ca este un element, o parte a procesului de management, dar el este si cel mai important element, cea mai importanta parte a acestuia. Insusi procesul de management fiind un proces relational dintre manageri si intreg personalul salariat al organizatiei rezulta ca si procesul de decizie apare ca un proces social in care intervin urmatorii factori: decidentul sau forul de decizie si executantul sau personalul salariat executant. Daca luam in considerare ca activitatea acestor factori se desfasoara intr-un anumit cadru bine delimitat din punct de vedere administrativ, economic, tehnic etc., atunci putem considera ca procesul decizional are ca elemente constitutive urmatorii factori:

a) decidentul;

b) personalul salariat executant;

c) cadrul sau mediul ambiant.

Forul de decizie este constituit din organele de conducere participative ale intreprinderii si din personalul salariat care este incadrat in functiile de conducere existente pe diferitele niveluri ierarhice ale intreprinderii, respectiv managerii. In etapa actuala, caracteristicile acestui factor sunt: cresterea capacitatii decizionale, cresterea pregatirii unui numar mare de specialisti din productie, cresterea pregatirii managerilor in ceea ce priveste stiinta conducerii, utilizarea metodelor moderne in cadrul procesului decizional etc.

Al doilea factor, personalul salariat executant, cunoaste modificari importante, care influenteaza intr-un fel sau altul procesul de luare a deciziilor, dar mai ales procesul de transpunere in practica a lor. Aceste modificari se refera la: cresterea gradului de receptivitate a personalului executant; ridicarea nivelului de pregatire generala si de specialitate; reducerea unor fenomene socio-economice negative ca fluctuatia excesiva, instabilitatea in profesie etc.

Factorul al treilea poate fi privit la nivel de economie nationala, si atunci are in vedere mecanismul de functionare a acesteia (sistemul legislatiei economice etc.), precum si la nivel de unitate, fiind legat de conditiile concrete de natura economica, tehnica, financiara etc ale intreprinderii.

Modificarile inregistrate de fiecare factor in parte, precum si interferenta dintre acestea, influenteaza inevitabil procesul decizional. Aceasta influenta are un caracter contradictoriu. Pe de o parte, crescand calitatea si capacitatea decidentului, procesul de luare a deciziilor trebuie sa se caracterizeze printr-un grad mai ridicat de precizie, iar pe de alta parte, dezvoltarea mediului ambiant si cresterea calitatii personalului executant sporesc numarul variabilelor, ceea ce ingreuneaza procesul decizional, il complica.

Elementele procesului decizional decidentul - individ sau grup multimea variantelor - multimea modurilor de realizarea a unei actiuni

V = i = 1, m

Multimea criteriilor de decizie reprezinta punctual de vedere care se ia in considerare atunci cand se alege cea mai buna varianta

X = j = 1, n

Multimea starilor naturii - suma conditiilor interne si externe ale firmei in care se aplica variantele decizionale

N = k = 1, k

Multimea consecintelor - reprezinta rezultatele fiecarui mod de actiune in conditiile definite

C =

In procesul decizional, factorii primari ai deciziei intra in interdependente, care se reflecta in caracteristicile situatiilor decizionale pe care le genereaza. In principal pot exista trei situatii, dupa cum urmeaza:

Ø      certitudine, caracterizata prin probabilitatea maxima de a realiza obiectivul urmarit utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate in situatia decizionala sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia lor poate fi anticipata cu precizie;

Ø      incertitudine, cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar asupra manierei in care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situatii implica un mare numar de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde si anticiparea aproximativa a evolutiei lor:

Ø      risc, cand obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizarii apreciabila, existand insa o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile si chiar evolutia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

In functie de natura lor, riscurile pot fi grupate in sapte categorii:

a) Riscuri economice, care sunt determinate atat de evolutia firmei, cat si de calitatea activitatii economice din cadrul sau;

b) Riscuri financiare aferente obtinerii si utilizarii capitalurilor de imprumut si proprii;

c) Riscuri comerciale asociate operatiunilor de aprovizionare si vanzare ale firmei pe piata interna si externa;

d) Riscurile fabricatiei generate de disfunctionalitati tehnologice si organizatorice in cadrul activitatilor de producere efectiva a marfurilor;

e) Riscurile politice care decurg din modificarile strategiei, tacticii si actiunii lor curente ale factorilor politici din propria tara (la nivel national, regional si local), din tarile cu care firma are contracte directe si indirecte si ale marilor organizatii internationale;

f) Riscuri sociale, care asa cum indica si denumirea lor au in vedere relatii cu personalul firmei si comportamentul acestora;

g) Riscuri juridice ce decurg din incidenta legislatiei nationale si mai rar internationale asupra activitatilor firmei;

h) Riscuri naturale generate de calamitati naturale sau de alte cauze de forta majora in care factorii naturali au pondere decisiva;

O alta impartire este propusa de R. Cyert si J. March in lucrarea "A behavioral theory of the firm", ei distingand patru secvente:

Daca la situatiile de risc evolutia este dificil de anticipat, dar exista o probabilitate certa pentru obiectivul final, la situatiile de incertitudine anticiparea este aproximativa, iar certitudinea de realizare a obiectivului final dispare. "Conditiile de incertitudine sunt caracteristice deciziilor ce se iau in intreprinderi slab organizate sub aspect informational, in legatura cu activitatile si obiectivele noi despre care nu exista inca nicaieri acumulari suficiente de date statistice si experienta, privind viitorul indepartat al intreprinderii; privind determinarea comportarii oamenilor (motivatia)"[3].

De obicei managerul prefera situatiile decizionale de certitudine, dar nu poate evita situatiile de risc si incertitudine, deoarece sub impactul progresului tehnico-stiintific, se produc schimbari bruste ale conditiilor de productie, apar diverse variabile care scapa controlului. De asemenea, conditiile de incertitudine si situatiile de risc sunt determinate si de seriozitatea partenerului, de actiunile concurentei, de conjunctura politica etc. Nu trebuie sa neglijam nici situatiile in care unele firme, pentru a-si asigura dezvoltarea in perspectiva, trebuie sa ia decizii in conditii de cunoastere partiala a evolutiei unor fenomene de viitor - de exemplu, deciziile care se iau in legatura cu asigurarea firmei cu forta de munca necesara in viitor, prin care se precizeaza numarul si calificarile profesionale ale elevilor la scoala pe care o coordoneaza firma.

2 Bazele metodologice de elaborare a deciziei manageriale

Fundamentata pe principiile stiintifice ale legitatilor manageriale, metodologia elaborarii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare si pregatire a acesteia. Arsenalul metodologic la care ne referim este deosebit de bogat si include metode de analiza, modelare, masurare, calculare, expertiza si altele.

Semnificatia utilizarii metodelor de elaborare a deciziilor consta in faptul ca datorita lor se reuseste aprecierea mai buna sau mai putin buna a valorii si utilitatii diferitelor variante. Aceste metode au in vedere:

a) perfectionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecarei alternative propuse;

b) oferirea de solutii pentru rezolvarea situatiilor conflictuale si eliminarea unor erori;

c) efectuarea de studii de comparare;

d) predeterminarea avantajelor aplicarii deciziei;

e) stabilirea dependentelor economico-sociale si determinarea gradului de acceptare a deciziei;

f) sporirea rationalitatii procesului decizional.

Metodele de management sunt ansambluri de mijloace si procedee cu ajutorul carora managementul influenteaza actiunea elementelor sistemului condus in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor modeme de management a fost impusa de cresterea complexitatilor sistemelor conduse si a devenit posibila datorita realizarilor teoretice si operationale obtinute de stiinta managementului.

Asigurarea unei calitati superioare in activitatea de management, in general si in activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, in special, presupune folosirea in cadrul fiecarei etape a procesului decizional a unor metode adecvate situatiei concrete decizionale. Un rol important il au metodele utilizate pentru alegerea variantei optime, care, la randul lor, depind foarte mult de natura modelului adoptat. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe conditii de convergenta a algoritmului de calcul si de existenta a solutiei optime si metode euristice, bazate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care i-au dovedit valabilitatea practica.

Dintre metodele analitice, cea mai cuprinzatoare si riguroasa modalitate de cercetare si analiza este cercetarea operationala, metoda care, in principal, constituie aplicarea metodelor stiintifice de studiu al alternativelor de rezolvare a unei probleme, capabila sa asigure baza cantitativa necesara stabilirii unei solutii optime in raport cu scopurile urmarite.

Folosirea metodei cercetarii operationale implica numeroase avantaje. Astfel cercetarea operationala permite abordarea sistemica, globala, a obiectivelor organizatiei, optimul putand fi stabilit pentru organizatie ca intreg si nu pentru subdiviziunile acesteia; accentueaza rolul obiectivelor ca repere esentiale pentru evaluarea solutiilor preconizate. De asemenea, prin folosirea metodelor matematice si prin exprimarea in termeni matematici a obiectivelor, variabilelor si constrangerilor, aceasta metoda permite identificarea, simplificarea si cuantificarea lor riguroasa. Cercetarea operationala stimuleaza abordarea multidisciplinara in echipa, faciliteaza utilizarea calculatorului electronic, ea urmarind cresterea eficientei economice, in sensul ca veniturile rezultate din actiunile preconizate pe baza ei justifica costul actiunilor, asigurand, in plus, economii si profit.

Abordarea problemelor cu ajutorul cercetarii operationale presupune urmatoarele principale faze:

Ø      formularea problemei, inclusiv definirea elementelor problemei care pot fi schimbate prin decizie si criteriile pe care trebuie sa le satisfaca solutia preconizata;

Ø      conceperea modelului matematic. De exemplu, in cazul existentei unui singur obiectiv, forma generala a modelului cercetarii operationale utilizabila este E = f(V_c,V_n) in care E reprezinta masura eficacitatii sistemului, V_c fiind variabilele controlabile, iar V_n sunt variabilele necontrolabile. Un asemenea model poate fi de optimizare, cand variabilele sunt astfel stabilite incat sa asigure optimizarea masurii eficacitatii sau de simulare a realitatii, cand decidentul fixeaza un set de valori pentru variabilele controlabile si presupune un alt set de valori pentru cele necontrolabile;

Ø      degajarea unei solutii din modelul stabilit, pe doua cai: analitica, in care se urmareste exprimarea unei relatii complexe in cea mai simpla forma matematica posibila, ceea ce permite eliminarea unor variabile neimportante din punct de vedere matematic; numerica in care se stabilesc diferite valori pentru variabilele controlabile si se determina rezultatele corespunzatoare, selectandu-se astfel cea mai buna solutie;

Ø      testarea modelului, adica verificarea conformitatii acestuia cu realitatea;

Ø      aplicarea solutiilor rezultate din folosirea modelului.

Alegerea de catre specialisti a tipului adecvat de model se face in functie de modul in care managerul defineste problema, elementele esentiale ale acesteia si obiectivele urmarite. Din diversitatea de probleme decizionale pentru rezolvarea carora se foloseste frecvent metoda cercetarii operationale se pot identifica cateva grupe:

a) probleme de stocuri - care presupun echilibrarea, prin folosirea programarii liniare si a modelelor de simulare, a unor obiective contradictorii - pe masura cresterii stocurilor, costul unitar pe produs scade, iar imobilizarile pe capital cresc;

b) probleme de alocare a resurselor - rezolvabile tot prin programarea liniara, reclama solutii fie de combinare optima a resurselor in vederea atingerii unui obiectiv, fie de utilizare a unor resurse limitate pentru atingerea numai a anumitor obiective din cele urmarite;

c) probleme de tip "fire de asteptare" sau "cozi", specifice sistemelor de servire in masa, in care se echilibreaza costul firului de asteptare (prin care se defineste succesiunea cererilor de servire care, gasind sistemul de servire ocupat, asteapta eliberarea acestuia pentru a fi servite in ordinea sosirii sau in alta ordine) cu costul prevenirii acestuia prin cresterea posibilitatilor de servire;

d) probleme de programare a diferitelor activitati (productie, expeditie, transporturi, reparatii etc.), rezolvabile cu ajutorul programarii liniare, modelul firelor de asteptare sau combinari ale acestora;

e) probleme secventiale in cadrul carora se urmareste stabilirea ordinii in care sa se efectueze operatiile unei lucrari complexe, pentru aceasta utilizandu-se modele de simulare;

f) probleme privind inlocuirea echipamentelor care se uzeaza fizic si moral, rezolvabile prin programarea liniara cu ajutorul careia se stabileste cel mai ieftin program de inlocuire;

g) probleme de competitie intre firme, rezolvabile prin teoria locurilor cu ajutorul careia se cauta deciziile strategice care maximizeaza castigurile si minimizeaza pierderile.

Metodele cercetarii operationale amintite mai sus si care sunt folosite pentru rezolvarea problemelor firmei sunt, la randul lor grupate pe mai multe capitole, si anume:

programarea matematica - urmareste optimizarea, prin maximizare sau minimizare, a unei functii-obiectiv (liniara sau neliniara), pe domeniul definit de o serie de restrictii prin care se reprezinta diferitele conditii economice. Intre metodele din aceasta categorie amintim algoritmul simplex si algoritmul de transport;

teoria stocurilor - utilizata in problemele de dimensionare optima a acumularilor de resurse, astfel incat cheltuielile de stocare si cheltuielile generate de lipsa acestor resurse sa fie minime. In acest sens, pot fi utilizate o serie de modele, intre care se remarca modelul Wilson - Within;

teoria grafurilor - porneste de la conceptul de graf ca o aplicatie multivoca a elementelor unei multimi in ea insasi, si stabileste o serie de concepte derivate (drum, lant, arborescenta, circuit, cuplaj etc.) care se vor utiliza intr-o serie de probleme decizionale. Cele mai cunoscute metode din aceasta categorie sunt dramul critic, PERT si variantele sale;

teoria firelor de asteptare - se utilizeaza in situatiile decizionale in care se urmareste reducerea timpului total de asteptare atat al statiilor de serviciu, cat si al consumatorilor care asteapta sa fie serviti. Se pot utiliza mai multe modele, intre care: modelul cu o statie, modelul cu mai multe statii;

teoria jocurilor - folosita pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie sa le adopte fiecare participant la o situatie conflictuala cu caracter de competitie, in cadrul careia rezultatele actiunii fiecareia din parti depind de actiunile celorlalte parti participante. Pentru rezolvarea jocurilor matriceale poate fi folosita metoda algebrica sau metoda aproximatiilor succesive;

simularea decizionala - urmareste stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestei metode fac parte "jocurile de firma", prin care se simuleaza activitatea de management, fie cu scopul pregatirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea unor tendinte in evolutia unor procese specifice unitatii economice;

teoria echipamentelor - vizeaza stabilirea unor solutii optime pentru inlocuirea echipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii fizice si morale. In cadrul acesteia pot fi utilizate fie modele deterministe, fie modele aleatoare.

Metodele cercetarii operationale, aratate mai sus, pot fi folosite in rationalizarea deciziilor microeconomice, rolul decidentului constand in a incadra situatia decizionala intr-o anumita categorie, a alege in mod corespunzator metoda cea mai adecvata, a asigura folosirea ei in situatia respectiva si a decide in functie de rezultatele obtinute prin utilizarea metodei.

O alta grupare a metodelor de elaborare a deciziilor se face in functie de tipul de situatie decizionala, care presupun certitudine, incertitudine si risc.

Metode de rationalizare a procesului decizional in conditii de certitudine.

In aceste imprejurari, existand o singura stare a conditiilor obiective, pentru fiecare varianta se va determina o singura consecinta in cadrul fiecarui criteriu de decizie. Daca la fundamentarea deciziei se ia in considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinzand de specificul situatiei decizionale, acestea fiind, in general, incluse intr-un capitol al cercetarii operationale.

Daca exista mai multe stari ale situatiilor decizionale, alegerea variantei optime se face pe baza mai multor criterii, acest lucru presupunand si stabilirea importantei fiecarui criteriu. Ierarhizarea criteriilor se poate face prin acordarea de catre decident a unor coeficienti de importanta intr-un anumit interval. Pentru alegerea variantei optime, intr-o astfel de situatie decizionala multicriteriala, in conditii de certitudine pot fi folosite mai multe metode. Dintre acestea amintim:

Ø    metoda utilitatii globale. In conditiile unor coeficienti de importanta identici, varianta optima corespunde aceleia pentru care suma utilitatilor este maxima. Daca valoarea coeficientilor de importanta este diferita pentru criteriile decizionale, varianta optima este cea pentru care suma produselor dintre utilitati si coeficientii de importanta este maxima.

Ø    metoda ELECTRE. Aceasta metoda presupune compararea variantelor decizionale, doua cate doua, pentru stabilirea unor relatii de preferinta (de surclasare), pe baza a doi indicatori (de concordanta si de discordanta). Folosind cele doua metode (utilitatea globala si ELECTRE) se observa ca se pot obtine variante diferite. Se recomanda ca in situatiile decizionale multicriteriale, cu importanta majora pentru activitatea unitatii economice, sa se foloseasca mai multe metode pentru a reusi, in final, sa ne apropiem de optimizarea ierarhizarii variantelor decizionale.

Ø    tabelul decizional. Accelerarea ritmului schimbarilor in activitatea firmelor determina si o scurtare a perioadei in care cadrele de conducere trebuie sa elaboreze deciziile. Intrucat o pondere importanta in ansamblul deciziilor managerilor o detin cele periodice cu caracter operativ, pentru rationalizarea procesului decizional au fost create o serie de metode specifice, intre care tabelul decizional joaca un rol important. Utilizat atat in conditiile prelucrarii manuale si mecanizate, cat si ale prelucrarii automatizate a informatiilor tabelul decizional cuprinde patru cadrane, asa cum se poate observa din imaginea de mai jos.

Intre avantajele utilizarii tabelului decizional poate fi mentionata sporirea operativitatii in luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorita stabilirii anterioare a variantelor decizionale corespunzatoare diferitelor combinatii de obiective si a rezultatelor ce se vor obtine.

3. Etapele procesului decizional

Procesul de luare a deciziilor urmareste solutionarea unor probleme referitoare la dezvoltarea firmei ori derularea, in conditii de rentabilitate, a activitatilor acesteia. Pentru regiile autonome, situatia-stimul poate fi prezentata de o decizie a unui organ de conducere macroeconomic sau de o initiativa a organelor de conducere participativa din unitatea respectiva. Pentru o societate comerciala, situatia: consta cel mai adesea in anumite oportunitati oferite de mediul ambiant sesizate si luate in considerare de conducerea firmei.

Depasind faza regulilor de decizie, abordarile normative se concretizeaza in modele normative din categoria carora se detaseaza modelele dinamice. Acestea asigura o structurare eficace a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate si a inter relatiilor dintre ele intr-o schema logica ce reflecta functionalitatea de ansamblu a mecanismului decizional. O varianta de acest gen este modelul conceput de W. Morris, deficitar insa prin absenta unor importante faze ale procesului decizional si supraevaluarea unor operatiuni specifice anumitor faze.

Spre deosebire de acesta, modelul dinamic normativ, conceput pentru procesul decizional strategic din unitatile romane de stat, particulare ori mixte, are la baza structurarea procesului decizional in mai multe etape, dupa cum urmeaza:

a) identificarea si definirea problemei care consta in reliefarea in timp si spatiu, in cadrul activitatilor firmei, a situatiei care impune decizia strategica, prin precizarea elementelor componente si a persoanelor sau compartimentelor din competenta carora face parte. In cadrul acestei etape este necesara si determinarea gradului de noutate a problemei, operatie de natura sa indice in ce masura experienta si procedeele anterioare pot fi folosite, precum si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si metodelor de lucru.

b) precizarea obiectului urmarit. Pentru masurarea realizarilor trecute si anticiparea evolutiei unor factori si conditii viitoare se apeleaza la tehnici cantitative, iar o parte apreciabila a analizei este consacrata stabilirii corelatiilor dintre obiectivele de ansamblu ale unitatii si problema data. Obiectivul astfel determinat trebuie sa fie concomitent concret, real, mobilizator, comprehensibil si stimulator reflectand oportunista si restrictiile mediului ambiant care, in conditiile realizarii unei economii de piata trebuie sa devina tot mai dinamice.

c) stabilirea variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivelor decizionale. In realizarea acestei etape se folosesc o serie de tehnici de creativitate (brainstorming sinectica, Delphi etc.) prin intermediul carora se nasc idei noi cu rol crescand in luarea unor decizii eficiente. Esenta etapei consta in adunarea principalelor date ce caracterizeaza fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica in acest sens se intocmesc liste cu elementele indispensabile evaluarii variantelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia.

d) alegerea modalitatii de realizare a obiectivului - deciderea. Inainte de a decide, este necesara stabilirea criteriilor decizionale referitoare la costuri, productivitate, profit, calitate etc., in functie de care se fundamenteaza modalitatea de realizare a obiectivului. Alegerea variantei optime este facilitata de utilizarea unor modele economico-matematice, dintre care unele se afla la baza unor metode si tehnici decizionale de adoptare a deciziilor multi- sau unicriteriale in conditii de certitudine, incertitudine sau risc - ELECTRE, arborele decizional s.a. De asemenea, in conditiile regiilor autonome si societatilor comerciale, de o importanta deosebita sunt modalitatile de adoptare a deciziilor in cadrul unor organisme participative de conducere, precum consiliile de administratie.

e) aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu maximum de atentie luandu-se in prealabil o serie de masuri sistematizate sub forma unui plan de actiune sau a unui caiet de sarcini care, in cazul unor decizii complexe, pot fi structurate logic si operational prin utilizarea unor metode specifice, precum PERT, drumul critic si altele. Concomitent, este necesara pregatirea climatului psiho-social de aplicare a deciziei, mai ales atunci cand aceasta antreneaza schimbari radicale in activitatea firmei. Asigurarea succesului in aplicarea deciziei este facilitata si de apelarea, in aceasta etapa si in precedentele, la metode participative de management.

f) evaluarea rezultatelor obtinute. In cadrul acestei etape se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventuale abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Are loc o evaluare critica a modului de desfasurare a etapelor precedente, desprinzandu-se corectiile si perfectionarile metodologice necesare in viitor, prin adoptarea unor decizii conexe referitoare la integrarea abaterilor justificate de la obiectivele si modalitatea decizionala prestabilite.

Cel de-al doilea element implicat in procesul decizional este factorul uman, a carui calitate este esentiala pentru eficacitatea deciziilor adoptate. Astfel apare o relatie bilaterala directa intre centrul decizional si fiecare etapa a procesului decizional, derularea acestora fiind rezultatul participarii efective a managerilor si executantilor din firma.

In al treilea rand in categoria factorilor de mediu  se includ nu numai cei din firma, ci si o serie de influente macroeconomice ori, in unele cazuri, mondoeconomice. Astfel este reflectata natura mecanismelor economice de piata sau centralizate, conjunctura economica din respectivul domeniu de activitate al firmei pe plan national si international etc.

Legat de acest aspect, subliniem faptul ca influenta factorilor de mediu se manifesta in fiecare etapa a procesului decizional, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. De aici se poate trage concluzia ca factorul uman este decisiv in adoptarea deciziilor, in asigurarea unei calitati si eficacitati ridicate a tuturor activitatilor firmei. influenta mediului se manifesta in ultimele doua etape ale procesului decizional, nemijlocit, conditionand apreciabil rezultatele aplicarii deciziei. La randul sau, aplicarea deciziei influenteaza mediul, in mod direct, prin modificarea unora din caracteristicile componentelor sale.

O relatie directa se stabileste si intre ultima etapa - evaluarea rezultatelor - si factorii de mediu, cu deosebirea ca aceasta este univoca, in sensul influentarii de catre mediu a evaluarii rezultatelor. Influenta inversa are loc doar indirect, prin intermediul unor decizii viitoare. Un alt element se refera la faptul ca modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului decizional microeconomic. Fiecare dintre cele sase etape constituie o premisa pentru urmatoarea, ceea ce argumenteaza importanta fiecareia si a inlantuirii lor in ansamblu.

In sfarsit, modelul sugereaza interdependentele ce exista intre diferitele decizii, indicand ca evaluarea aplicarii unei decizii furnizeaza noi situatii-stimul, ce stau la baza unor decizii viitoare. Astfel de situatii-stimul pot aparea, in practica firmelor, si in celelalte etape concretizandu-se in adoptarea unor decizii conexe sau independente.

Avantajele pe care le implica modelul normativ strategic de adoptare a deciziei sunt numeroase. Din punct de vedere teoretic, un asemenea model ofera o imagine completa asupra procesului decizional, asupra elementelor sale componente, precum si asupra corelatiilor dintre ele. Abordarea ansamblului problemelor decizionale intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia reprezinta un avantaj incontestabil al modelului dinamic prezentat.

Procesul decizional nu este altceva decat procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze succesive prin care se pregateste, se elaboreaza, se adopta si se implementeaza decizia. Numarul acestor faze este diferit in functie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie sa raspunda unor situatii simple, similare cu multe situatii anterioare, numarul fazelor procesului decizional se reduce la minimum, in schimb la deciziile tactice si mai ales la cele strategice, procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele in mod succesiv, cu implicatii deosebite asupra intregii activitati a intreprinderii.

Chiar daca la unele decizii curente, procesul decizional se simplifica la maximum, este necesar totusi a se cunoaste structura completa a lui, pentru ca organele de conducere si managerii din intreprinderi sa actioneze ca atare atunci cand au de elaborat decizii tactice si strategice.

Etapele procesului decizional sunt urmatoarele:

1. Delimitarea si precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Deci, inainte de a merge mai departe trebuie ca decidentul sa stie precis despre ce este vorba. Formularea precisa a problemei elimina eventualele interpretari nedorite si in functie de aceste actiuni care nu se justifica.

Precizarea corecta a problemei, delimitarea domeniului in care trebuie sa se intervina permite si conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul intregii actiuni care, la randul lui trebuie sa fie mobilizator si perceptibil nu numai pentru decident dar si pentru executanti.

Deci, formularea corecta a problemei si, pe baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o conditie esentiala pentru calitatea deciziei.

Documentarea sau culegerea, selectarea si prelucrarea informatiilor necesare luarii deciziilor. Pentru luarea oricarei decizii este necesara cunoasterea perfecta a situatiei, fapt care se realizeaza printr-o anumita cantitate de informatii suficient de complete si sintetice, obtinute atat din interiorul intreprinderii cat si din exteriorul acesteia. Informatiile obtinute, reprezinta, de fapt, materialul ce ne permite sa apreciem situatia reala a unitatii respective pentru a putea lua decizia corespunzatoare in functie de natura problemei ce trebuie rezolvata. Paralel cu informatiile obtinute printr-o documentare riguroasa decidentul, in aceasta etapa, face apel si la propunerile, solutiile pe care le pot da salariatii

Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmatoarele: situatiile statistice, situatiile care consemneaza datele de control, datele de plan, din contabilitate si planificare financiara, prognozele elaborate de intre-prindere sau de organele tutelare, colectiile de legi si alte acte normative, arhiva unitatii, lucrarile de specialitate, investigatiile de teren etc.

3. Prelucrarea datelor colectate, care urmareste sa stabileasca exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul in care se coreleaza diversele date etc. Deci, este propriu-zis o etapa de analiza si prelucrare a informatiilor culese, unde sunt puse in evidenta atat aspectele de ordin cantitativ cat si calitativ ale informatiilor.

4. Formularea variantelor de decizie si analiza lor comparativa. Pe baza informatiilor si a posibilitatilor concrete de care dispune intreprinderea la momentul respectiv, in functie de modul de combinare a acestora, apar mai multe solutii, alternative sau modalitati de realizare a obiectivului sau directivelor existente. La stabilirea alternativelor, o importanta deosebita, in special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice si a tehnicii moderne decizionale. De asemenea, un rol important il detine procesul de stimulare a activitatii decidentului prin diferite metode si tehnici. In aceasta etapa, sarcina acelora care se ocupa cu pregatirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cand deciziile sunt deosebit de importante si cand solicita cunostinte de stricta specialitate, este necesar ca variantele elaborate sa fie avizate de catre specialisti sau comisii de specialisti din intreprinderi si din afara.

5. Alegerea variantei optime, respectiv a deciziei si aprobarea acesteia. Din totalitatea variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleasi cheltuieli de resurse umane, materiale si financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie de catre organul de conducere colectiva, daca decizia intra in competenta unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului individual cu alti specialisti din unitate. Dezbaterea poate duce la imbunatatirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare si, in acelasi timp, pregateste pe toti decidentii sa-si asume raspunderea privind traducerea in fapta a deciziei care se naste. Evident, la alegerea variantei optime, azi se utilizeaza cu succes modelele matematice.

6. Realizarea deciziei sau transpunerea in viata a deciziei, etapa deosebit de importanta care trebuie pregatita cu multa atentie. Deciziile odata elaborate si adoptate, trebuie, in primul rand, sa ajunga in timp util si in forma lor autentica de la organul conducator la cel executiv si, in al doilea rand, prin masurile operative ce se iau de catre organele receptoare cu sprijinul de conducere, sa fie transpuse imediat in practica. Pentru aceasta, se intocmeste un plan de actiune unde sunt precizate masurile ce se impun pentru realizarea deciziei si se concretizeaza raspunderile si sarcinile ce revin pe colectiv de munca si persoane, precum si perioada de timp sau termenele cand trebuie rezolvata fiecare sarcina. Acest plan de actiune generala poate fi detaliat la nivelul colectivelor de munca care primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de masuri organizatorice mult mai complet in care se precizeaza concret metodele si caile alese pentru realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numarul persoanelor necesare si calificarea lor pentru realizarea unei lucrari sau a totalului de lucrari ce se impun, termenul general si termenele partiale etc. In acest plan de masuri organizatorice se include de la bun inceput obiectivul sau scopul general al colectivului, asa cum rezulta el, sau decurge din obiectivul general al intreprinderii.

Tot in aceasta etapa se determina si formele si metodele de control privind executarea deciziei si evaluarea rezultatelor.

Procesul decizional, pentru a deveni cat mai eficient, se recomanda a fi declansat cat mai aproape de momentul aparitiei problemei ce trebuie rezolvata in cazul amanarii acesteia, efectul scade si de la un anumit punct, eficienta incepe sa coboare brusc, ceea ce face ca orice decizie luata cu intarziere sa poata fi pusa sub semn de intrebare. Etapele procesului decizional, mai bine spus derularea lor, in ordinea pe care am prezentat-o, nu este intotdeauna necesara, ordinea lor nu este rigida Decidentii isi pot organiza munca in conformitate cu cerintele de baza ale procesului decizional, cu situatia concreta cu care se confrunta. Ideal ar fi ca toate deciziile sa treaca prin aceste etape, insa activitatea practica, de se bazeaza pe teorie, de multe ori se desfasoara ignorand-o. In orice caz, managerii trebuie sa aiba un ghid de actiune, un model de luare a deciziilor, pe care, in functie de situatii sa incerce sa-l respecte, deoarece calitatea deciziei si eficienta economica rezultata prin aplicarea ei, cresc atunci cand procesul decizional se desfasoara corect.

O ultima idee pe care vrem s-o desprindem este aceea ca procesul decizional, in cadrul organizatiilor este un proces continuu, fiecare decizie contribuind alaturi de ceilalti stimuli la declansarea unui alt proces decizional. De fapt, a cum am mai subliniat, activitatea de conducere a organizatiilor poate fi caracterizata sintetic ca o inlantuire de decizii.

4. Utilizarea metodelor moderne
in procesul de luare a deciziilor

In procesul de elaborare si fundamentare a deciziilor este utilizata o gama destul de larga de metode de analiza si metode si tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o metoda sau alta este determinat de complexitatea problemei sau problemelor ce trebuiesc rezolvate, de noutatea problemei, de timpul aflat la dispozitia decidentului, de gradul de pregatire a decidentului etc.

Din cele aratate rezulta faptul ca in prezent managementul fundamentat pe conceptele, metodele, tehnicile etc., puse la dispozitie de stiinta managementului, reprezinta un vector de baza al cresterii economice, un factor primordial al sporirii competitivitatii firmelor, cu tendinta de amplificare pe masura trecerii la o economie de piata, a ridicarii nivelului de dezvoltare economica, a situarii pe primul plan a factorilor calitativi. Esential este ca managerii societatilor comerciale si regiilor autonome sa inteleaga acest lucru si sa actioneze sistematic si intens pentru valorificarea marelui potential de amplificare a eficientei proprii a managementului.