Provocarile si continutul - Managementului resurselor umane

1 Provocarile MRU

Timp indelungat, intreprinderea nu a avut decat o finalitate financiara (profitul) pe care o atingea prin indeplinirea functiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, pana de curand, problemele relatiilor care apar in interiorul intreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevand pur si simplu metodele de gestiune incredintate unui sef de personal. Esenta functiilor sefului de personal erau de ordin administrativ, juridic si disciplinar (acesta era adesea - si mai este uneori - un militar de stil vechi).

Datorita evolutiei conceptiilor si a raporturilor de forte, finalitatea sociala a activitatii organizatiilor este inteleasa si acceptata de tot mai multi conducatori, ceea ce a antrenat o schimbare majora cu privire la locul si rolul muncitorilor in sanul unei intreprinderi. Domeniul de activitate si tipul de preocupari ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.

Importanta functiei a crescut, fapt care a antrenat schimbari inclusiv in denumirea responsabililor: seful de personal a devenit, in cele mai multe cazuri, director de relatii sociale (in marile intreprinderi) si a fost subordonat direct directorului general, in acest context, politicile de personal au cunoscut o evolutie importanta datorita:

schimbarilor tehnice care au antrenat transformari profunde in organizarea muncii si in conduita oamenilor;

schimbarilor economice si sociale respectiv, evolutia nevoilor si exigentelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural si schimbari majore in modul lor de viata.

Toate acestea, impreuna cu evolutia cadrului juridic si dezvoltarea sindicalismului, au marcat puternic politicile sociale ale intreprinderilor;

schimbarilor sociologice intervenite in conceptia referitoare la raporturile individ-munca. La dimensiunea fiziologica a omului - singura de care, timp indelungat, se tinuse cont - s-au adaugat recunoasterea apartenentei sociale si luarea in considerare a

motivatiilor personale, psihologice si intelectuale, pentru a obtine o perspectiva mai larga a nevoilor omului la munca.

1.1 Mutatiile tehnice si MRU

Evolutia procedurilor de gestiune a personalului si a relatiilor sociale a fost determinata, printre altele, si de mutatiile tehnologice, care s-au concretizate in:

a) Evolutia calificarilor. Punerea in practica a noilor tehnici solicita, datorita complexitatii, mana de lucru calificata. De altfel, ritmul rapid al evolutiilor tehnice solicita lucratorilor, in afara de ridicarea nivelului lor de calificare, o adaptare la noile meserii si o largire a domeniilor de competenta (de exemplu: trecerea de la masinile de lucru traditionale la masinile cu comanda numerica). Pe scurt, mutatiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de organizare a muncii si conditiile de munca asociate lor sa devina caduce si, pe de alta parte, calificarea personalului sa evolueze in sensul:

ridicarii nivelului de calificare; dobandirii unor noi calificari; largirii calificarilor.

b) Evolutia efectivelor. A treia revolutie industriala (informatica, electronica, telecomunicatii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o piata cu o cerere stagnanta. In acest context, numeroase intreprinderi sunt, sau vor fi, obligate sa-si reduca personalul.

Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scaderea efectivelor

Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problema majora a MRU in numeroase ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, constructii navale, automobile, elecomunicatii etc.

Noile tehnologii si castigurile de productivitate asociate au vizat intotdeauna cu precadere domeniul industrial, dar in prezent se extind 'tot mai insistent' si in sectorul tertiar, in intreprinderile de servicii (in special in banci), la fel ca si in cele industriale, noile tehnologii combinate cu stagnarea cererii angreneaza deplasari obligatorii ale fortei de munca, consecinta a fenomenelor de substitutie intre munca si echipamente.

Ori, pentru intreprinderi, ajustarea efectivelor este cu atat mai dificil de realizat, cu cat piata fortei de munca este mai rigida (ne referim la una din cauzele rigiditatii: dezechilibrul dintre oferta si cererea de munca) - reducandu-i mobilitatea naturala.

Supraefectivele determina intreprinderile, impreuna cu puterile publice, sa-si adapteze solutiile de gestiune a personalului prin:

- stoparea recrutarilor;

- dezvoltarea somajului partial (durata efectiva a muncii este inferioara duratei legale);

- recurgerea la contracte de munca cu durata determinata, contracte de munca temporare si munca in timp partial;

- prepensionari ale salariatilor ce se apropie de varsta legala de pensie;

- concedieri colective din cauze economice.

c) Amenajarea timpului de munca. Investitiile cerute de posturile de munca (pregatire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri competitive decat daca suma lor este amortizata pe baza unei productii suficient de mari. Aceasta cerinta face adesea necesara abandonarea modalitatilor traditionale de lucru dupa orar fix, fiind mai important ca echipamentele costisitoare sa functioneze continuu.

De aici rezulta noi modalitati de lucru: echipe succesive (3 x 8, de exemplu), echipe specializate pentru sfarsitul de saptamana, orare variabile etc.

1.2 Provocarile economice ale MRU

Transformarile economice antreneaza, de asemenea, modificari ale MRU, in special, in ceea ce priveste:

a) Strategia sociala, aceasta devine o componenta majora a noilor strategii economice.

Este cunoscut faptul ca, in prima jumatate a secolului, trecerea la o economie de consum a determinat producatorii sa acorde o atentie mai mare exigentelor cantitative in detrimentul celor calitative.

Transformarile economice au inversat ordinea factorilor: trebuie totusi sa produci mai bine (de mai buna calitate) pentru a putea produce si vinde, firesc, mai mult

Incetinirea cresterii economice, incepand cu 1980, a dus la cresterea concurentei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturarii cererii (de exemplu, bunuri de folosinta indelungata), cumparatorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-pret si servicii-pret.

Concurenta noilor tari industriale, in special cele din Asia de Sud-Est, a facut necesare importante eforturi legate de inovatie, productivitate, calitate, flexibilitate si reactie, iar in aceste domenii nu se pot obtine rezultate notabile decat printr-o legatura stransa intre resursele umane si obiectivele intreprinderii.

Gestiunea resurselor umane este din ce in ce mai mult perceputa ca un factor-cheie al reusitei economice. Astfel, strategia sociala devine una dintre componentele strategiei globale a intreprinderii.

b) Flexibilitatea - raspuns la incertitudinile economice. Noul mediu economic, bazat pe o concurenta internationala crescanda, intr-un context de incetinire a cresterii, face imposibila mentinerea vechilor moduri de gestiune a personalului.

Evolutia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din supletea adaptarii organizatiei o cerinta si un atu importante. Acest obiectiv se atinge inclusiv prin flexibilitatea mainii de lucru: mobilitatea profesionala, adaptabilitatea calificarilor, variatia efectivelor si orarelor de lucru.

Cresterea automata a remuneratiilor devine imposibila intr-o economie neinflationista. Salariile nu mai sunt indexate colectiv in functie de preturi. Intreprinderile cauta individualizarea remuneratiilor si evolutiei lor in functie de performantele angajatilor. In acest context economic, situatia intreprinderilor este foarte diferita, in functie de ramura careia ii apartin (de exemplu, sectorul informatic este in plin avant, in timp ce constructiile navale sunt grav afectate de criza) si in functie de calitatea strategiei si gestiunii lor. Statutele colective nationale (legi sociale aplicabile in toate ntreprinderile) sau sectoriale (conventii colective) nu pot tine cont de diversitatea situatiilor intalnite. Rezulta, de aici, importanta crescanda a negocierilor sociale in intreprindere, care devin mijlocul esential al intelegerii (convenirii), elaborarii si chiar aplicarii politicilor sociale. Aceasta noua perspectiva largeste considerabil domeniul si importanta MRU.

Pe scurt, noile constrangeri economice conduc la:

- flexibilizarea efectivelor si a orarelor de lucru,

- individualizarea carierelor si a remuneratiilor,

- dezvoltarea negocierii in intreprindere.

1.3 Provocarile sociale ale CRU

1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. Scoala relatiilor umane, care poate fi in aceeasi masura considerata teoria psiho-sociologica a organizatiilor, a luat nastere in Statele Unite in anii '30 ca reactie la principiile si efectele scolii clasice de organizare stiintifica a muncii.

Curentul relatiilor umane, plecand de la studiul motivatiilor, are in vedere, in primul rand, relatiile dintre indivizii aflati in grupuri de munca restranse.

Principalele teme de studiu sunt:

factorii de ambianta (temperatura, zgomot, lumina etc.) si relatiile acestora cu productivitatea si climatul social;

fenomenele de natura psihologica care apar in grupurile mici: 'leadership', tensiuni, tipuri de relatii;

comunicarea interpersonala: obstacole, distorsiuni, efecte ale diferitelor retele de comunicare;

fenomenele informale, adica acelea care nu sunt prevazute de organizarea oficiala: cauzele aparitiei, functiile pe care le indeplinesc, legaturile informale, zvonurile etc.;

conflictele: tipuri, cauze, modalitati de desfasurare, moduri de rezolvare.

Studiul factorilor de ambianta (iluminat, zgomot, colorit etc.) in relatiile lor cu productivitatea reprezinta punctul de plecare al cercetarii lui Elton Mayo la Western Electric, intre anii 1927 si 1932. Descoperirile sale sunt rezultatul experientelor facute prin modificarea factorilor de ambianta. In mod paradoxal, randamentul ridicat se mentine atata timp cat conditiile initiale defavorabile ale ambiantei sunt pastrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia ca alte elemente in afara factorilor de ambianta au actionat in acest caz. Astfel, analiza atenta a interviurilor cu lucratorii a permis sa se demonstreze ca nu factorii materiali (de ambianta) au influentat hotarator randamentul, ci elemetele de natura psihosociala, si in mod deosebit:

influenta grupului;

importanta informatiei;

natura relatiilor cu mediul.

2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la munca. Scoala sistemelor sociale, numita astfel deoarece considera ca, inainte de toate, intreprinderile sunt organizatii sociale, analizeaza nevoile omului angajat in procesul muncii pentru a afla:

motivele proastei functionari a intreprinderii;

principii noi in ceea ce priveste politica sociala a intreprinderilor.

De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane in mai multe categorii pe care le-a ierarhizat in functie de aparitia lor. Important este faptul ca, potrivit situatiei sociale, culturii si mediului, lucratorii sunt caracterizati de niveluri foarte diferite de aspiratie. De aici rezulta necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane sa fie adaptate aspiratiilor si nevoilor variate ale diverselor categorii de personal angajat.

2 Continutul MRU

2.1 Evolutia MRU

In materie de gestiune a personalului, patru orientari principale marcheaza practicile intreprinderilor de dupa revolutia industriala.

1 Perioada liberala. Se caracterizeaza prin individualism si materialism din punct de vedere economic, juridic si social.

a) Pe plan economic, mecanismele pietei sunt suverane. Muncitorii isi inchiriaza forta de munca pe care o ofera pe piata muncii, supusa legii ofertei si cererii la fel ca orice marfa. Salariul variaza in functie de intensitatile respective ale cererii de munca a intreprinderilor si ofertei de munca a muncitorilor, pana se stabileste un 'salariu de echilibru'. Astfel, este inutil ca acestui pret 'natural' sa i se opuna asociatii (sindicate) sau coalitii (greve), la fel cum este imposibil sa te opui legii gravitatiei, in mod special, statul trebuie sa se abtina de la orice interventie pe piata muncii si de la orice imixtiune in raporturile dintre intreprinderi si salariati, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pietei si echilibrele care rezulta.

b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscuta este 'contractul de munca individual', 'negociat' intre patron si salariat, dintr-o perspectiva de egalitate juridica proclamata, care ascunde o dubla inegalitate:

- juridica, deoarece nivelul de informatie al patronului este superior celui al angajatului, putin informat cu privire la drepturile sale;

- economica, ilustrata de definitia metaforica si lapidara a liberalismului economic clasic: 'o vulpe libera intr-un cotet de pasari libere'. Disproportia raporturilor de forte face inutila egalitatea juridica.

c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerati ca avand exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate in seama la definirea continutului si modului de executie a muncii (organizarea stiintifica a muncii - a la Taylor). Motivatiile indivizilor sunt pur pecuniare si esenta politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneratie stimulative (salarii dupa randament si salarii cu prime).

2 Perioada psihosociala. Consecintele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea miscarilor greviste, aparitia ideilor socialiste - au condus, in urma experientelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, incercand sa 'umanizeze munca', acordand atentie caracteristicilor psihologice ale indivizilor.

Aceasta perioada incepe intre cele doua razboaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate sa amelioreze climatul social din intreprindere.

Principalele procedee utilizate sunt:

- studiul factorilor de ambianta precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.;

- determinarea ritmurilor de munca si a pauzelor;

- constituirea grupurilor de munca, cu scopul de a reconstitui o viata sociala in intreprindere;

- adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea in practica a unor sisteme prin care propunerile facute de muncitori si retinute de conducere sa fie recompensate prin prime, cresterea autonomiei grupurilor de munca, evolutia rolului sefului a carui autoritate sa se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decat pe constrangere.

3 Perioada contractuala. Faza contractuala este in curs de dezvoltare. Ea se bazeaza pe ideea ca productivitatea muncii si climatul intern din intreprindere pot fi imbunatatite prin reducerea numarului surselor de conflict pentru o perioada data, ca urmare a concluziilor contractelor collective incheiate cu sindicatele. Desi conventiile colective sunt creatii mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recenta, in Franta, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de intreprindere a fost semnat la Renault in 1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege si reglementari, in special prin participarea muncitorilor la rezultatele intreprinderii (o ordonanta din 1967), conferind intreprinderilor avantaje fiscale in schimbul acordurilor incheiate. De asemenea, statul a impus intreprinderilor elaborarea anuala a unui bilant social, o baza pentru negocierea colectiva.

Faza contractuala se dezvolta in prezent pe trei niveluri:

nivel de intreprindere, prin semnarea acordurilor de intreprindere intre conducere si sindicate (vizeaza o singura intreprindere);

nivel de ramura, prin conventiile colective, vizand ansamblul intreprinderilor dintr-o ramura, semnate de patronat si lucratori; pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problema particulara; regimul pensionarii, sistemul de pregatire continua, indemnizatia de somaj etc.

Spre deosebire de liberalismul traditional, acordul incheiat:

- nu este definitiv, ci temporar; el consacra un raport de forte de moment si instaureaza o pauza in lupta sociala;

- pune in relatie nu conducerea si un salariat izolat, ci conducerea (sau organizatia profesionala din care face parte) si sindicatul, forta organizata a salariatilor regrupati.

O data cu faza contractuala, politica de personal nu mai este elaborata unilateral de conducerea intreprinderii, ci in legatura cu reprezentantii personalului. Negocierea conventiilor durabile obliga intreprinderea sa-si defineasca o politica sociala pe termen mediu.

4 Perioada integrarii, in paralel cu continutul lor contractual, politicile de personal contemporane urmaresc si integrarea personalului. Integrarea se defineste prin utilizarea procedeelor destinate a determina sa coincida, facandu-le compatibile si complementare, interesele individuale ale lucratorilor si obiectivele intreprinderii fixate de conducatori. Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariatilor catre realizarea obiectivelor intreprinderii (integrarea strategiei sociale in politica generala a intreprinderii).

Mijloacele utilizate incearca sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii de coeziune actionand asupra fortelor care motiveaza personalul. Politica de integrare consta, astfel, in reducerea intensitatii fortelor centrifuge care atrag indivizii in exteriorul intreprinderii, in alte institutii, si invers, in stimularea fortelor centripete care intaresc sentimentul de apartenenta la intreprindere si dezvolta coeziunea. Pe masura ce politica de integrare reuseste, muncitorii accepta scopurile fixate si isi utilizeaza energiile in si pentru intreprindere.

Conducerea prin obiective, descentralizarea, imbogatirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a intreprinderii, elaborarea unui proiect al intreprinderii, pregatirea cadrelor, sunt procese de integrare in plina dezvoltare.

In concluzie, 'dimensiunea umana a intreprinderii' (McGregor) depaseste cadrul restrans al unei conduceri a personalului, al carui continut a fost, mult timp, exclusiv administrativ si juridic.

Functia de personal trebuie sa integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor si aspiratiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabila gestiune a resurselor umane.

Largindu-si orizontul si domeniul, functia se transforma astfel:

isi modifica locul in structura, devenind un departament in marile intreprinderi;

- isi 'actualizeaza' oamenii a caror pregatire se largeste pentru competente multiple (de exemplu, pregatire superioara, cunostinte din domeniul stiintelor sociale, capacitate de negociere);

- isi sporeste instrumentele (de exemplu, indicatori sociali, bilant social, gestiune previzionala a anagajatilor);

- isi schimba denumirea, seful de personal devine director de resurse umane cu atributii considerabil mai largi.

2.2 Continutul actual al MRU

In urma unei lungi evolutii, continutul politicii de personal s-a diversificat. In prezent, finalitatea functiunii de personal este dubla:

- trebuie sa realizeze integrarea obiectivelor sociale in obiectivele economice, adica sa concilieze constrangerile economice cu nevoile de dezvoltare umana si sociala;

- trebuie sa integreze, sa coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane intr-o politica sociala - cadrul social al strategiei intreprinderii.

1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului si in legatura cu alte servicii si cu reprezentantii personalului, politica de personal "seteaza" obiective in domeniul gestiunii personalului, in acela al raporturilor sociale si al integrarii oamenilor in colectivele de munca si in intreprindere.

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea functionarii normale a intreprinderii, facand apel la metode care sunt aplicate in mod repetitiv la toate problemele curente.

Alegerea procedeelor de gestiune trebuie sa se faca in functie de traditiile intreprinderii, de domeniul sau de activitate si de calificare a personalului angajat.

Principalele sisteme de gestiune vizeaza:

- definirea procedeelor de angajare, ceea ce implica analiza posturilor de munca, prospectarea si selectarea fortei de munca;

- punerea in aplicare a unui sistem de remunerare si de apreciere a personalului;

- elaborarea programelor de pregatire si perfectionare;

- elaborarea planurilor de cariera;

- definirea si aplicarea regulilor de securitate;

- gestiunea anumitor activitati sociale;

- relatii cu diversele administratii: directii ale muncii, securitate sociala etc;

- reuniunea tuturor informatiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor individuale si stabilirea statisticilor reglementate (accidente de munca) sau utile gestiunii (din ratiuni sociale).

b) Relatiile sociale. MRU trebuie sa aiba in vedere, in aceeasi masura, negocierea cu reprezentantii personalului pentru punerea in practica a structurilor de motivare si de participare.

Din acest punct de vedere, este vorba de:

- rezolva reclamatiile prezentate de reprezentantii personalului;

- "stinge" conflictele sociale (greve);

- examineaza revendicarile personalului (salarii, conditii de munca, angajari etc.);

- negociaza conventiile colective proprii intreprinderii sau

- adapteaza si aplica conventiile referitoare la ramura respectiva;

- elaboreaza regulamentul intern.

Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare constand in a asigura organizarea si functionarea organelor de reprezentare si participare a personalului.

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului consta in a intari adeziunea fata de intreprindere, prin punerea in practica a structurilor de motivare si participare: dreptul salariatilor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective.

Integrarea se realizeaza atunci cand salariatii considera obiectivele intreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.

2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei domenii de activitate (administrare, relatii sociale si integrare a personalului), MRU trebuie sa tina cont de patru dimensiuni complementare:

- economica si contabila;

- juridica;

- psihosociala;

- institutionala.

a) Dimensiunea economica. Dimensiunea economica si contabila considera munca drept 'factor de productie', a carui utilizare trebuie sa fie optimizata si al carui cost trebuie sa fie minimizat. Ea sesizeaza toate aspectele cantitative si valorice legate de gestiunea personalului si se bazeaza pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fise de utilizare, fise de pontaj, bonuri de munca etc.

b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile intreprinderii cu personalul sau sunt evidentiate de:

- contractul de munca;

- regulamentul interior al intreprinderii;

- conventii colective la nivel de intreprindere sau de ramura;

- reglementarile legislatiei sociale.

Cadrul legal conditioneaza gestiunea personalului intreprinderii prin caracterul sau imperativ. El fixeaza reguli ce sunt percepute drept constrangeri (de exemplu, cu privire la concedieri, reprezentarea personalului, durata muncii). Seful de personal este insarcinat cu aplicarea dreptului social.

Adesea insa, dreptul social nu constituie decat un minim legal a carui depasire se dovedeste necesara. Tocmai in aceasta 'depasire' se afla originea si se manifesta continutul politicii sociale a intreprinderii. In plus, prin aceasta depasire, firma se adapteaza la un context social evolutiv, legea avand adesea tendinta de a fi in intarziere, din acest punct de vedere. De altfel, multe initiative sociale ale intreprinderilor au fost ulterior preluate de legislatia cu caracter social (de exemplu, durata concediului platit, pregatirea etc.).

c) Campul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale largeste campul politicii sociale a intreprinderii. Luarea in considerare a aspectelor economice si juridice este insuficienta, intreprinderea trebuie, in aceeasi masura, sa se intereseze:

- de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale avand propriile lor conceptii, motivatii si comportamente;

- de ansamblul grupurilor de munca, in mijlocul carora se dezvolta fenomene colective ireductibile la simple raporturi interpersonale; comunitatea sociala avand interese, aspiratii si puncte de vedere comune dincolo de divergentele grupurilor si fata de

care intreprinderea trebuie sa defineasca o politica de ansamblu.

Aceasta schimbare s-a manifestat, in special, in modurile de remunerare: din 'venitul muncii', salariul devine tot mai mult 'venitul muncitorului'. In plus, primele, individuale initial, devin din ce in ce mai mult colective (prime de echipa, prime de atelier), dovedind importanta grupurilor de munca.

d) Obligatiile institutionale. In sfarsit, odata ce marimea intreprinderii a devenit importanta, politica de personal a inceput sa comporte si o dimensiune institutionala in functie de existenta unei reprezentari colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie sa includa definirea unei politici de relatii cu reprezentantii personalului si colectivitatea angajatilor.

Cu cat marimea intreprinderii este mai mare, cu atat aceste relatii constituie o activitate mai importanta a directiei de personal: problemele colective devin predominante, sindicalizarea este puternica, iar reglementarea sociala - o restrictie tot mai importanta.