Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

PROIECTUL

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



PROIECTUL

1.1. Conceptul de proiect



Proiectele constituie o parte importanta a vietii oamenilor, fie profesionala, fie personala. De-a lungul istoriei, au fost intreprinse proiecte majore pentru indeplinirea necesitatilor umane. Rezultatele unor asemenea proiecte sunt inca vizibile si astazi, din antichitate si pana in zilele noastre.

Contrar ideii des raspandite, nu exista, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (constructia si lansarea rachetelor cosmice, realizarea unui simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.) si, pe de alta parte, micile proiecte, in general, nerecunoscute ca atare (conceperea unui fier de calcat, a unei biciclete, amplasarea unui utilaj de productie etc.). A face dintr-un strat de gradina un loc inflorit, a implanta o instalatie horticola, a-ti crea propria intreprindere, a aplica o lege prin decrete, a pune in scena un spectacol de teatru sunt exemple de proiecte. In acest sens trebuie facuta distinctia intre proiect (care presupune realizarea sau conceperea unui bun de ordin material sau spiritual) si rezultatul sau (bunul propriu-zis, produsul sau serviciul respectiv).

Orice activitate moderna este privita ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune noua incepand cu analiza necesitatilor proiectului si terminand cu reutilizarea eficienta a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic si politic concurential al lumii industrializate, competitivitatea dintre producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului si implicit pentru costul acestei forte de munca au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Intreprinzatorul care furnizeaza ceea ce clientul doreste este castigator si va supravietui in cadrul acestui sistem concurential. Solutia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

O afacere performanta inseamna o investitie intr-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. In acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor.

Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas in necunoscut, pandit de riscuri si incertitudini. Nu exista doua proiecte perfect identice si chiar un proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit intr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

Din multitudinea de definitii date proiectului poate fi evidentiata urmatoarea: un proiect reprezinta orice intreprindere (demers) care are obiective finale bine definite care sa reprezinte o valoare specifica utilizata in vederea satisfacerii unei necesitati sau dorinte.

Caracteristicile care se desprind din aceasta definitie sunt urmatoarele: exista o necesitate vizibila care trebuie satisfacuta, necesitate care trebuie sa fie identificabila si care este diferita in functie de partile interesate ce participa la proiect; valorile specificate in proiect sunt adeseori un compromis intre prefectiune si costuri sau timp; proiectele sunt un mijloc de organizare si concentrare a activitatii.

O alta viziune asupra proiectului conduce la urmatoarea definitie: proiectul poate fi vazut drept conversia unei necesitati in satisfacerea acelei necesitati in cadrul unor anumite constrangeri, utilizand anumite mecanisme, evidentiate in figura de mai jos.


Fig. 1.1 Elementele de definire ale unui proiect

Deasemenea, un proiect poate fi definit ca un ansamblu de activitati care au ca scop realizarea unui obiectiv major, pentru care este necesara o duratä semniflcativa de timp si care implicà desfaurarea unor activitati cu caracter inovational. Caracteristica principala a unui proiect este noutatea.

Proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la realizarea unui scop comun si necesita un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informatii documentare si timp). Punerea in practica a unui proiect presupune un moment initial si un moment final al proiectului, deci o durata de realizare. Momentul initial este considerat cel in care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel in care se inchie ultima activitate prevazuta de proiect.

In concluzie, proiectul poate fi definit ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avind constrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

1.2 Caracteristidile principale ale unul proiect sunt :

- cuprinde un ansamblu de activitati complexe;

- este unic;

- este finit - are o determinare temporala exacta;

- dispune de resurse si buget limitat;

- in realizarea sa sunt implicate mal multe persoane, de obicei apartinand mai multor departamente;

- urmareste atingerea unui anumit scop;

- trebuie sä conduca la obtinerea unui produs (obiectiv) sau prestarea unui serviciu.

1.3 Componentele proiectului

Un program este foarte complex, poate dura cativa ani si poate fi executat prin interconectarea de proiecte realizate de companii diferite.

Un proiect este similar unui program, dar este mai putin complex si este de durata mai mica.

Pe de alta parte, din multe puncte de vedere, diferentele dintre programe si proiecte sunt notabile. Iata cateva dintre acestea:

Exista o deosebire la fel de importanta, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de conceptie (cercetare-dezvoltare-proiectare) si procesul de implementare a conceptiei (punerea in practica a proiectului). Desi fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte in acceptia definitiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt si ele diferite in cele doua cazuri – management teoretic in primul caz si management practic in cel de al doilea.

In anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului.

Un proiect individual poate face parte dintr-o structura de proiect mai ampla. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui in activitati dupa metoda „Work Breakdown Structure” (WBS). Activitatile se grupeaza in multimi logice „Subprograme / Pachete de lucru” cu subdiviziunea fiecaruia in „Activitati / Faze”.

Activitatea este o subdiviziune a unui proiect. De obicei nu dureaza mai mult de cateva luni si este realizata de un grup sau organizatie.

Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale:

− detine un rol bine determinat;

− consuma resurse fizice si umane in timp bine determinat;

− are un moment de inceput si un moment de incheiere.

Subactivitatea apare atunci cand exista nevoia impartirii activitatilor in mai multe parti.

A conduce un proiect, inseamna, in mod traditional, ordonarea, ordonantarea diferitelor activitati care vor permite ducerea la bun sfarsit a proiectului. Aceasta idee face, de obicei, referinta la proiectele unitare, cu lansare repetitiva sau nu (precum conceperea-fabricarea unui supertanc, crearea unei universitati sau a unui santier de lucrari publice. Dar, in ultima vreme, odata cu aparitia ingineriei simultane (Simultaneus Engeneering sau Concurrent Engeneering) ideile au evoluat.

Astazi, conceptia-fabricatia unui automobil sau a unei game de videocamere se conduce asemeni unui proiect. O echipa de proiect, formata din personal din compartimentele comercial, biroul de studii si analize, metode de fabricatie, gestiunea productiei si calitatii, este constituitä de la inceputul proiectului si va continua astfel pana la sfarsitul lui. Pentru a organiza si gestiona diferitele faze ale unui proiect traditional sau nu, este necesar sa se utilizeze metode adecvate, precum metodele Gantt si PERT.

Proiectul se desfasoara in cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei proiectului. Organizatia nou creata poarta numele de „consortiu”. Performanta consortiului se masoara in functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta in cadrul consortiului este viteza cu care angajatii consortiului isi unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi solutiile la realizarea obiectivelor proiectului. O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale in domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.

Consortiul creat in cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale in care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea in spatiu a oamenilor si a resurselor. Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar in cadrul unor proiecte cu consortii in care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite. Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind inlocuita cu o retea de puncte nodale, intre care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor in cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns in favoarea eficientei si a calitatii pentru un anumit obiectiv.

1.4 Tipuri de proiecte

Exista o foarte mare varietate de proiecte. Orice incercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitarii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1. Dupa amploarea lor:



organizational;

local (localitate, judet, grup de judete);

national;

regional (proiectul este de interes pentru mai multe judete din regiunea geografica respectiva);

international.

2. Dupa domeniul obiectivului si activitatilor proiectului:

proiecte industriale

proiecte comerciale

proiecte culturale;

proiecte ecologice;

proiecte stiintifice (de cercetare);

proiecte educationale;

proiecte de management.

1.5 Obiectivele proiectului

Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru ca in functie de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite.

Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul “SMART”:

Specifice   – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

Masurabile  – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.

Acceptate  – de toti membrii echipei.

Realiste  – pentru a putea fi indeplinite.

Timp precizat  – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea intotdeauna nevoie de „puncte fixe” in care sa evaluam fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare. Aceste „puncte fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare interna, care sa permita evaluari intermediare, facute inainte de momentul de sfarsit al proiectului cand va fi prea tarziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, in cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizarile, ci si eventualele probleme intampinate de membrii echipei in planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este usoara, dar este absolut necesara pentru pastrarea controlului asupra desfasurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect si nu isi va putea exercita una dintre principalele atributii care ii revin – evaluarea periodica si permanenta. Aceasta ii permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. Deasemenea, el devine vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa.

1.5.1 Triunghiul proiectului

Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite, de numarul si intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale.

1.Performanta si calitatea

Rezultatul final al unui proiect trebuie sa fie pe masura scopului pentru care a fost creat. Pentru aceasta trebuie respectate toate specificatiile. Produsul care va fi realizat trebuie sa corespunda cerintelor beneficiarului. Deasemenea, calitatea este una din principaele responsabilitati ale managementului de proiect, find necesara testarea permanenta a produselor pentru descoperirea si eliminarea deficientelor.

2. Bugetul

Proiectul trebuie realizat (completat) fara a se depasi cheltuielile autorizate. Pentru proiectele comerciale si industriale este evident ca nerespectarea costurilor bugetare va conduce la reducerea profitului. Chiar daca exista proiecte care nu au o motivatie directa pentru obtinerea de profit (proiecte de cercetare stiintifica, actiuni caritabile, etc), este clar ca si pentru acestea este esentiala respectarea cerintelor bugetare.

3. Timpul de realizare

Toate etapele principale ale realizarii unui proiect nu trebuie sa depaseasca datele planificate, astfel incat sa se termine completarea proiectului la data specificata sau chiar inainte de aceasta data. Durata realizarii unui proiect este foarte importanta, pentru ca intarzierea completarii acestuia poate atrage dupa sine efecte neplacute (plata de cheltuieli de penalizare sau diminuarea reputatiei companiei). Orice nerespectare a termenelor de livrare are efecte directe asupra cererilor de cornenzi ulterioare (asupra proiectelor viitoare). Pentru a se realiza o planificare cat mai realista a proiectului trebuie sa se prevada toate aspectele (obiectivele). Uneori insa, este necesar sa se identifice unul dintre cele trel obiective (performanta, cost, timp) ca avand o importanta speciala. Aceasta va afecta prioritatea alocarii resurselor si directia in care va fi concentrata atentia managementului. Acest conflict este ilustrat in triunghiul proiectului: timp/cost/performanta.

Fig. 1.2 Triunghiul proiectului: timp / cost / performanta

1.6 Ciclul de viata al unui proiect

Propunerea si lansarea unui proiect necesita, inainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe intreaga lor durata de viata, tinind cont de mediul extern al proiectului in care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune in primul rind o interactiune corecta intre parametrii tehnico-economici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute in vedere o buna analiza a vitezei de lucru in cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante in timpul derularii proiectului.

Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp in care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, castigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului.

Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata.

1.6.1 Variante de realizare ale proiectului

In cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului in subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la inceput, in fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului in activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin in numar de trei si anume:

1) - varianta normala;

2) - varianta de risc;

3) - varianta de retragere si relansare.

1.6.2 Fazele ciclului de viata a proiectului

Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

1. Identificare, Analiza, Formulare;

2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare;

3. Implementare, Monitorizare, Raportare;

4. Evaluare finala.

A. Identificare, Analiza, Formulare

− Stabilirea obiectivelor generale;

− Analiza situatiei existente;

− Identificarea necesitatilor;

− Analiza necesitatilor;

− Stabilirea prioritatii acestor necesitati;

− Decizia in privinta oportunitatii proiectului;

− Definirea idei proiectului;

− Consultarea cu potentialii beneficiari

B. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare

− Specificarea obiectivelor si rezultatelor;

− Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

− Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;



− Distributia proiectului pe activitati;

− Conceperea formei finale si planificarea proiectului.

C. Implementare, Monitorizare, Raportare

− Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv;

− Marketingul proiectului – comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementarii proiectului; furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia; adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilor beneficiari;

− Monitorizare permanenta si forme de raportare ;

− Identificarea problemelor;

− Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere, inlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, in cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

− Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

D. Evaluare finala

− Evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta);

− Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei castigate;

− Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are in vedere corectarea aprecierii acestora in functie de suficienta sau insuficienta acestora in proiectul desfasurat);

− Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.

Elaborarea propunerii de proiect

Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, consortiul fiind constituit, urmeaza atribuirea rolului participantilor in consortiu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant.

Pentru inceperea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare a propunerii de proiect care impune urmatoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat pe maxim o singura pagina si sa cuprinda urmatoarele capitole importante:

A.1) titlul proiectului (maxim 150 de caractere);

A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere);

A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; 

A.4) durata proiectului (exprimata in luni);

A.5) programul / domeniul in care se inscrie proiectul;

A.6) scop proiect;

A.7) justificarea necesitatii proiectului;

A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international;

A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la rindul lor alte sub-obiective secundare; functie de tipul programului si proiectului se pot evidentia obiective generale / specifice si obiective pe termen scurt / lung ;

A.10) activitatile principale de desfasurat in cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului;

A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului;

A.12) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;

A.13) impactul si eficienta economica estimata pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului;

A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii);

A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica);

A.16) costuri estimate: totale, posibilitati de finantare, contributíe finantator, autofinantare;

B. Organigrama proiectului

Organigrama proiectului trebuie sa defineasca intr-un mod concis si sintetic, sub forma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina.

C. Membrii consortiului preliminar – fiecare partener cu posibile pozitii in cadrul consortiului si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL, persoana de contact etc.; o singura pagina.

D. Intrunirile de lucru in cadrul etapei de elaborare a proiectului si in timpul desfasurarii proiectului

Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie sa desfasoare de principiu intalniri saptamanale sau ori de cite ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste intalniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). In cadrul acestor intilniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza indeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pana la intrunirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

E. Alte elemente de analizat

Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta in tematica pe care o abordeaza proiectul cit si in management de proiect.

Finantarea proiectului se va face atit cu fonduri externe din partea finantatorului cat si cu fonduri din autofinantare.

Proiectul trebuie sa fie castigator in cadrul competitiei la care participa, pentru acordarea finantarii externe corespunzatoare.

Rolurile participantilor in consortiul de parteneri:

a) COORDONATOR (CO) – realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si inainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul asupra transferurilor intre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);

b) CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe intreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, in cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului;

c) CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizata in mod specific in anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;

d) SUBCONTRACTANT (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), indeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata.

Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare caz in parte.

De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor consortiului.

Costuri eligibile pentru proiecte:

Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuieli specifice proiectului.

Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, inchirieri, apa, energie electrica, asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax.

Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vanzare, reclame, dobanzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.

In cadrul fiecarui proiect se gaseste in mod obligatoriu un tabel care da distributia subproiectelor/ activitatilor.

Programarea si urmarirea activitatilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitatilor proiectului si PERT de dependenta dintre activitatile proiectului, grafice care pot fi realizate utilizand unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management.

Fig. 1.3 Structura de management a proiectului

Fig. 1.4 Matricea logica a proiectului

1.7 Metode si instrumente de gestiune a proiectelor

Tinand cont de ciclul de viata al unui proiect, se au in vedere urmatoarele metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect:

a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea cit mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) in specificatii de performanta (valori calitative si cantitative);

b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind:

– alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum…) avind ca obiectiv verificarea si impartirea valorilor specificate intre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete);

– simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie;

– simulari si calcule de fiabilitate;

– simulari si calcule ale costului global al proiectului;



c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite;

d) comercializarea ce cuprinde vinzarea, distributia si instalarea produsului;

e) utilizarea ale carei obiective sunt:

– masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici calculati in faza de conceptie;

masura satisfacerii nevoilor prin anchete.

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza:

a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite intr-o perioada bine definita. Activitatile sint / pot fi in interdependenta;

b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si caracterizeaza evolutia in timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri;

c) Evenimentul este un moment in timpul caruia proiectul este oprit voluntar. Intreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat.

Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta in raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:

– sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic;

– sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, in functie de rezultatele obtinute in legatura cu:

− directia impusa de proiect;

− precizia fata de aceasta directie, tinind cont de faza de avansare;

− studiul necesar prevenirii prospective;

− realizarea conform obiectivului stabilit;

− studiul necesar prevenirii active;

– auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa in conformitate cu manualele si procedurile luate ca referinta.

Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului

Etapa

Metoda de realizare

1. Definirea obiectivelor

tehnice

financiare

de programare in timp

Studiu de fezabilitate - cu rezultat: specificatia tehnica

Estimarea costurilor pentru solutia tehnica propusa

Stabilirea etapelor de derulare a proiectului. 

. Structurarea proiectului in parti ce pot fi organizate si conduse

Pregatirea listei activitatilor necesare

Stabilirea departamentelor sau organizatiilor responsabile.

. Detalierea activitatilor si a succesiunii acestora in functie de obiective

Folosirea diagramelor tip bara pentru proiectele simple sau a analizelor tip retea pentru proiectele capitale sau complexe.

Estimarea duratelor fiecarei activitati

Considerarea timpului necesar derularii unei anumite activitati. Nu se iau in considerare resursele, la nivelul acestui pas.

5. Estimarea duratei proiectului si a importantei fiecarei activitati pentru obiectivele proiectului legate de timp

Utilizarea DIAGRAMELOR TIP BARa pentru proiectele simple si a ANALIZELOR TIP REtEA pentru proiectele complexe.

Daca rezultatele nu sunt acceptabile, se pot face schimbari ale estimarilor financiare sau ale obiectivele legate de durate.

6. Punerea de acord a programului cu resursele ce pot fi procurate

Alocarea resurselor avand in vedere diagramele tip bara, pentru proiectele mici, si analizele de tip retea, pentru proiectele capitale sau complexe.

Este benefica, in cazul unor proiecte paralele, folosirea in comun a anumitor resurse (mai ales resurse umane).

7. Atribuirea sarcinilor participantilor la proiect

Este necesara cunoasterea individuala a fiecarui participant la proiect din punctul de vedere al:

competentei tehnice,

al vitezei de lucru,

al calitatii muncii pe care o depune

al altor calitati speciale.

1.7 Scopul gestiunii proiectului

Pentru fiecare proiect se pune probema determinarii programului optimal de utilizare a mijloaceor de conceptie-fabricatie, care sa permita satisfacerea in cele mai bune conditii a nevoilor clientilor. Se va incerca, deci, ca mijloacele umane si materiale sa fie utilizate cat mai bine posibil, incercand pe de alta parte sa se respecte in cele mal bune conditii posibile termenele de livrare. Pentru a stabili acest program va trebui printre altele sa se tina cont de un anumit numar de variabile care influenteaza intreprinderea in cadrul politicii sale de productie, precum:

- minimizarea tuturor tipurilor de stocuri;

- minimizarea costurilor;

- reducerea termenelor de fabricatie;

- calitatea produselor;

- utilizarea la maxim a resurselor.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3084
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site