Reproiectarea manageriala la s.c. calaind s.a.

REPROIECTAREA MANAGERIALA LA S.C. CALAIND S.A.

CALAIND S.A. isi propune sa ofere servicii de crestere a bovinelor si porcinelor. Compania are o bogata experienta pe piata din Romania.

CALAIND verifica permanent daca produsele si serviciile oferite aduc satisfactii beneficiarilor.

Firma promoveaza o cultura organizationala puternica avand ca valoare fundamentala orientarea catre client. Principala preocupare a CALAIND este de a sprijini clientii in gasirea solutiilor optime de achizitionare a produselor si serviciilor.

2)Situatia economico-financiara

Tabelul Nr. 1

Profit brut

Rata rentabilitatii costurilor=                                      *100

Costuri de productie

Profit brut

Rata rentabilitatii comerciale=                                 *100

CA

Profit brut

Rata rentabilitatii economice=                                         *100.

Capital permanent

3)Sistemul de management si componentele sale

a)Subsistemul metodologic

Sistemele de management utilizate in cadrul S.C. CALAIND S.A. sunt:

-managementul prin obiective (MBO), care presupune stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi indeplinite de catre organizatie si gestionarea activitatii pe baza lor;

-managementul prin bugete, care presupune stabilirea unui buget de venituri si cheltuieli si respectarea lui in desfasurarea activitatii;

Metodele si tehnicile de management utilizate in principal sunt:

-Sedinta operativa este  cea mai raspandita metoda; se regaseste si la nivelul acestei intreprinderi atat la nivelul managementului participativ, cat si la toate celelalte trepte organizatorice, in general sub forma sedintelor periodice;

-Delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de responsabilitate de catre subordonati;

-Diagnosticarea – prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior;

Ea presupune parcurgerea mai multor etape:

-stabilirea domeniului de investigat;

-documentarea preliminara;

-stabilirea principalelor puncte slabe si cauzelor care le genereaza;

-stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;

-se formuleaza recomandarile axate asupra cauzelor care determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza puncte forte.

b)Subsistemul decizional

Organele de decizie din cadrul S.C. CALAIND S.A. sunt:

-Adunarea Generala a Actionarilor

-Consiliul de Administratie

Decizii ale AGA:

1) Aprobarea bilantului contabil aferent anului 2008.

2) Adoptarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2009.

3) Se hotaraste componenta Consiliului de Administratie incepand cu anul 2009.

Decizii ale Consiliului de Administratie:

4) Achizitionarea unei instalatii de muls in valoare de 100000 EURO.

5) Se aproba noua grila de salarizare pentru anul 2009.

6) Se aproba masurile de perfectionare profesionala a personalului tehnic din ferma de vaci.

7) Se hotaraste achizitionarea unui tractor agricol in valoare de 150000 EURO, prin accesarea unui credit bancar.

8) Se hotaraste construirea unui siloz pentru cereale, prin fonduri europene.

9) Se hotaraste infiintarea unei sectii de prelucrare primara a laptelui, prin fonduri europene.

10)Se hotaraste achizitionarea unui numar de 100 capete bovine.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Tabelul Nr. 2

Semnificatia simbolurilor utilizate:

-C1 – natura variabilelor implicate

-C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei

-C3 – numarul de criterii decizionale

-C4 – periodicitatea adoptarii

-C5 – amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale managementului

Tabelul Nr. 3

Semnificatia simbolurilor folosite:

-Pv = previziune;

-O = organizare;

-Co = coordonare;

-A = antrenare;

-C-E = control-evaluare.

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei

Tabelul Nr. 4

Semnificatia simbolurilor folosite:

-C-D = cercetare-dezvoltare;

-P = productie;

-C = comerciala;

-RU = resurse umane;

-F-C = financiar-contabila;

-Sc = societatea comerciala in ansamblul sau.

Parametrii calitativi ai deciziilor

Tabelul Nr. 5

Semnificatia simbolurilor este:

-C1-fundamentarea stiintifica

-C2-“imputernicirea deciziei”

-C3-integrarea in ansamblul deciziilor

-C4-oportunitatea deciziei

-C5-formularea corespunzatoare a deciziei.

c)Subsistemul informational

Sistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Subsistemul informational al societatii este alcatuit din:

-date si informatii

-circuite si fluxuri informationale

-proceduri informationale

-documente specifice

Datele si informatiile proprii circuitului economic al intreprinderii sunt consemnate in cadrul documentelor contabile.

Un document justificativ cuprinde urmatoarele elemente: denumirea, numarul si data documentului; denumirea si sediul entitatii economice, serviciului si sectorului, dupa caz, care a intocmit documentul; mentionarea partilor care participa la efectuarea operatiei, daca este cazul; continutul operatiei economice si financiare, iar atunci cand este cazul si temeiul legal al efectuarii ei; datele cantitative si/sau valorice aferente operatiei economice si financiare efectuate; semnaturile persoanelor care raspund de efectuarea operatiilor si a celor care avizeaza si a celor in drept sa aprobe operatiile respective;

In principiu, documentele justificative sunt intocmite la locul de munca unde se produce operatia sau participa la infaptuirea ei. Intocmirea se face pe formulare tipizate sau netipizate, dupa caz, iar completarea se face manual sau cu tehnica de calcul. Dupa completare, documentele justificative sunt supuse operatiei de prelucrare. Ea consta in sortarea documentelor pe operatii, exprimarea in etalon monetar a marimii operatiilor economice si financiare daca este cazul, cumularea sau precontabilizarea mai multor documente justificative si obtinerea pe aceasta cale a documentelor centralizatoare, verificarea de forma, aritmetica si de fond, iar in final inregistrarea in contabilitate.

In departamentul finanaciar-contabil din cadrul S.C. CALAIND S.A., datele sunt introduse pe calculator, unele documente fiind completate si manual de catre angajatii din cadrul acestui compartiment.

La acest departament sosesc documentele necesare intocmirii situatiilor financiare esentiale pentru buna functionare si organizare a activitatilor viitoare ale intreprinderii (bilant, cont de profit si pierdere).

Documentele care se elaboreaza in cadrul compartimentului financiar contabil sunt:

Documentele care se indosariaza in cadrul compartimentului financiar contabil sunt:

Circuitul documentului “Bon de predare” in cadrul S.C. CALAIND S.A. este urmatorul:

Compartiment productie

Compartiment contabil

Circuitul documentului “Stat de salarii” in cadrul S.C. CALAIND S.A. este urmatorul:

Financiar-contabil Dir. Gen. Financiar-contabil

Compartimentul are la dispozitie programe informatice pentru evidenta stocurilor de materiale si a mijloacelor fixe, reactualizate permanent pe baza notelor de intrare receptie sau a bonurilor de consum.

Deficiente informationale:

Redundanta: existenta acelorasi informatii pe suporturi fizice diferite.

Filtrajul: modificarea intentionata a continutului unei informatii;

Distorsiunea: modificarea neintentionata a continutului unui mesaj;

Societatea comerciala are in dotare sisteme de calcul performante, utilizate pentru stocarea bazelor de date si pentru evidenta activelor companiei.

Dotarea companiei consta in 10 sisteme de calcul cu procesoare Intel Pentium Core 2 Duo, 2.2 GHz; 2 copiatoare color Canon.

Programele informatice care ruleaza pe aceste sisteme sunt:

-Windows XP SP3

-Contliv - program de gestiune

-Saga 3.0

-PIRS – program de management al documentelor.

d)Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric consta în ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca în vederea realizarii obiectivelor previzionate.

În cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele doua categorii de organizare existente în cadrul organizatiei:

a)     Organizarea procesuala

b)     Organizarea structurala

a) Organizarea procesuala consta în stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezinta, în principal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

În cadrul întreprinderii actioneaza cinci functiuni de baza:

- functiunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezinta ansamblul activitatilor desfasurate în organizatie prin care se concepe si se implementeaza progresul stiintifico-tehnic. În cadrul acestei functiuni se deosebesc trei activitati principale: previzionare, conceptie tehnica si organizare.

Previzionarea implica o serie de atributii: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor strategiei de ansaamblu si pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu; organizarea evidentei capacitatilor de productie etc.

Activitatea de conceptie tehnica se evidentiaza în exercitarea de catre firma a urmatoarelor atributii: elaborarea proiectelor strategiei si politicii de cercetare si proiectare; elaborarea de studii, cercetari, documentatii si proiecte pentru asimilarea de tehnici noi si modernizate; informarea si documentarea tehnico-stiintifica in firma etc.

Principalele atributii cu cacacter organizatoric ale organizatiei sunt: formularea proiectului de politica organizatorica a întreprinderii; colaborarea cu consultantii în management în perfectionarea organizarii firmei etc.

- functiunea comerciala, ce încorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare nemijlocita a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de productie etc. necesare firmei pentru o buna prestare a serviciilor acesteia. În cadrul acestei functiuni deosebim trei activitati principale: aprovizionarea, vânzarea si marketingul.  

Desfasurarea activitatii de aprovizionare se realizeaza prin urmatoarele atributii: participarea la elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii etc.

Dintre atributiile încorporate în activitatea de vânzare mentionam: elaborarea, pe baza studierii pietei, a planului de vânzari; asigurarea portofoliului de servicii; încheierea de contracte economice cu clientii; prestarea serviciilor etc.

Activitatea de marketing este prezentata prin urmatoarele atributii: prospectarea pietei interne; propunerea structurii, volumului si esalonarii serviciilor realizate de firma etc.

- functiunea de productie, ce reprezinta ansamblul proceselor de munca din cadrul întreprinderii prin care se tranforma obiectele muncii în servicii si se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale, organizatorice si de deservire necesare desfasurarii activitatii în bune conditii. Din punct de vedere organizatoric, functiunea de productie se poate grupa în urmatoarele activitati: controlul tehnic de calitate, întretinerea si repararea utilajelor si a celorlalte mijloace fixe, productia auxiliara de energie electrica, termica, planificate.

- functiunea financiar-contabila, ce cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizatiei, precum si evidenta valorica a miscarii întregului sau patrimoniu. În cadrul functiunii financiar-contabile deosebim trei activitati principale: financiara, contabilitatea si controlul financiar de gestiune.

În cadrul activitatii financiare delimitam doua grupe de atributii ce se refera la previzionarea si, respectiv, executia financiara. Atributiile cele mai importante sunt urmatoarele: fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli al întreprinderii;

Principalele atributii ale firmei în ceea ce priveste contabilitatea sunt: asigurarea evidentei analitice si sintetice a materiilor prime si materialelor; asigurarea evidentei analitice si sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidentei mijloacelor fixe; organizarea lucrarilor de inventariere etc.

Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea si recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise urmatoarele atributii: organizarea controlului financiar preventiv; executarea controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de fond; executarea controlului financiar de fond asupra gospodaririi mijloacelor materiale si banesti.

- functiunea de personal, prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora. În cadrul functiunii de personal se pot delimita mai multe activitati: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selectionarea personalului; încadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; perfectionarea personalului; promovarea personalului; protectia salariatilor (protectia muncii si protectia sociala).

Activitatile de personal se realizeaza printr-o serie de atributii, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei si politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în perspectiva pe specialitati; întocmirea planurilor de pregatire a personalului; organizarea orientarii profesionale a personalului; organizarea selectionarii personalului; efectuarea selectionarii personalului; organizarea încadrarii personalului; realizarea încadrarii personalului; organizarea evaluarii personalului; evaluarea personalului; organizarea perfectionarii personalului managerial si de executie.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile, responsabilitatile si competentele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilitati si competente, chiar daca definirea lor este uneori ambigua.

b) Organizarea structurala – In vederea realizarii obiectivelor, întreprinderea trebuie sa-si elaboreze o structura organizatorica proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitatii si a autoritatii prin care sa se asigure o comunicare în si între grupuri, cât mai eficienta.

Structura organizatorica reprezinta totalitatea posturilor si compartimentelor de munca, modul de constituire, grupare si subordonare, precum si legaturile ce se stabilesc între posturi, în vederea îndeplinirii în cât mai bune conditii a obiectivelor stabilite.

Cunoasterea si analiza structurii organizatorice implica folosirea unor documente de formalizare, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.

In cazul S.C. CALAIND S.A. nu exista ROF.

La aceste doua categorii de documente se adauga si Statutul si Contractul de Societate, care evidentiaza anumite aspecte ale organizarii procesuale si structurale, în principal pentru “etajul” superior al configuratiei structurale a firmei.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor de munca, tehnice, economice si administrative, modul cum acestea sunt constituite si grupate precum si legaturile ce se stabilesc între ele pentru realizarea obiectivelor societatii.

Firma este alcatuita din :

4 compartimente functionale;

3 compartimente operationale

Compartimente functionale

Economic

Resurse Umane

Comercial-Aprovizionare

Comercial-Desfacere

Compartimente operationale

Ferma vegetala

Ferma de porci

Ferma de vaci

Organigrama S.C. CALAIND S.A.

FISA DE POST - ECONOMIST

1. Denumirea compartimentului:
Financiar

2. Denumirea postului:
Economist

3. Numele si prenumele salariatului:


4. Se subordoneaza:
Directorului economic

5. Numele sefului ierarhic:


6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul

7. Drept de semnatura:
Intern: da
Extern: nu

8. Relatii functionale:
Cu personalul de executie al firmei

9. Pregatirea si experienta:
Studii economice superioare

10. Autoritate si libertate organizatorica:
Are acces la informatii financiare
Utilizeaza echipamentele/consumabilele puse la dispozitie de firma

11. Responsabilitati si sarcini:
1.Asigura procesarea si controlul viramentelor internationale prin electronic banking:
-Actualizeaza si verifica zilnic soldurile în lei si în valuta prin electronic banking;
-Preia zilnic cursurile valutare si le transmite catre departamentele firmei;
-Liciteaza cumpararea de valuta si negociaza cursul de schimb;
-Efectueaza platile externe prin electronic banking conform termenelor indicate de superiorul ierarhic;
-Justifica platile externe la banca;
-Întocmeste pentru conducerea firmei situatii privind evolutia cursului valutar;
-Întocmeste rapoarte zilnice privind nivelul lichiditatilor disponibile.
2.Asigura procesarea viramentelor interne în relatia cu tertii si bugetul statului:
-Efectueaza platile catre furnizorii interni prin electronic banking;
-Pregateste documentatia necesara pentru obtinerea de scrisori de garantie bancara;
-Pregateste documentatia pentru deschiderea de conturi bancare;
-Efectueaza platile catre bugetul de stat pentru impozitele si taxele societatii.
 

Responsabilitatile postului:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
-Întocmirea corecta si la timp a platilor;
-Aplicarea si respectarea regulamentului bancar privind platile în valuta;
-Urmarirea si justificarea la termenele legale a platilor în avans;
-Calitatea raportarilor si a informarilor efectuate si înscrierea lor în termenele stabilite.
Legat de disciplina muncii, raspunde de:
-Îmbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate;
-Pastrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firma;
-Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei;
-Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru privitoare la postul sau
-Adopta permanent un comportament în masura sa promoveze imaginea si interesele firmei;
-Se implica în vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma.

e)Sistemul de Resurse Umane

Personalul firmei CALAIND numara 52 de angajati, cu varste cuprinse intre 22 si 50 de ani.

La S.C. CALAIND S.A., incadrarea cu personal, dupa tipurile de functii este urmatoarea:

Gruparea personalului dupa studii este urmatoarea:

Gruparea personalului dupa sex:

II. Analiza viabilitatii economice si manageriale

1) Analiza potentialului intern

a)Analiza productivitatii

Productivitatea muncii la S.C. CALAIND S.A. a crescut in 2008 fata de 2007 cu 1,53%, iar in 2009 fata de 2008 cu 33,56%.

b)Analiza incadrarii in relatiile economice fundamentale

2007-2008

ICA=1,034

IFS=1,063

INS=1,018

IS=1,043

IW=1,015

ICA=indicele cifrei de afaceri

IFS=indicele fondului de salarii

INS=indicele numarului de salariati

IW=indicele productivitatii medii

IS=indicele salariului mediu

Relatiile economice fundamentale sunt:

ICA≥IFS≥INS

IW≥IS

In perioada 2007-2008 firma nu se incadreaza in relatia ICA≥IFS≥INS, dar nici in relatia IW≥IS.

Prin urmare, cresterile salariale din perioada 2007-2008 sunt nefondate si vor conduce la dezechilibre.

2008-2009

ICA=1,286

IFS=1,094

INS=0,963

IS=1,137

IW=1,335

Relatiile economice fundamentale sunt:

ICA≥IFS≥INS

IW≥IS

In perioada 2008-2009 firma se incadreaza in ambele relatii economice fundamentale.

c)Analiza vitezei de rotatie a stocurilor

Viteza de rotatie a stocurilor, in zile, a fost urmatoarea:

- in anul 2007: 98,38 zile

- in anul 2008: 115,55 zile

- in anul 2009: 89,77 zile

Constatam ca in anul 2009 s-a inregistrat cea mai buna viteza de rotatie a stocurilor, de 89,77 zile, cu 26 de zile mai mare decat in anul anterior, 2008.

Viteza de rotatie total active a fost urmatoarea:

- in anul 2007: 0,66 ori

- in anul 2008: 1,06 ori

- in anul 2009: 0,78 ori

2) Analiza cheltuielilor

Vom analiza cheltuielile pe categorii: din exploatare, financiare si extraordinare.

Analizand indicatorii din tabel, observam o crestere a cheltuielilor totale in fiecare an, crestere sustinuta de cresterea cheltuielilor din exploatare, care au si cea mai mare pondere in totalul cheltuielilor.

Utilizand formula vom raporta cheltuielile totale sip e categorii la 1000 EURO cifra de afaceri.

Prin analiza datelor din tabelul de mai sus se observa o crestere a cheltuielilor in 2008 fata de 2007, dar o scadere a acestora in 2009 fata de 2008. Cu toate acestea, cheltuielile de exploatare depasesc cifra de afaceri, ceea ce reprezinta o situatie nefavorabila.

In concluzie, situatia este nefavorabila, dar evolutia este favorabila.

3) Analiza veniturilor

Analiza veniturilor la 1000 Euro CA se face dupa formula .

Veniturile la 1000 EURO cifra de afaceri au crescut in perioada 2007-2008, dar au scazut in perioada 2008-2009. Cu toate acestea, ele se situeaza peste nivelul cheltuielilor, ceea ce inseamna ca situatia este favorabila, dar evolutia este nefavorabila.

4) Analiza rentabilitatii

Pentru realizarea acestei analize se folosesc 3 tipuri de rate ale rentabilitatii, calculate dupa formulele asociate, dupa cum urmeaza:

Rata rentabilitatii costurilor

Pr_brut = profitul brut realizat de intrebrindere

Ch_exp = cheltuieli de exploatare

Rata rentabilitatii comerciale

CA = cifra de afaceri

Rata rentabilitatii economice

Situatia prezentata de tabel poate fi sintetizata astfel: in perioada 2007-2008, ratele rentabilitatii au scazut, dar in perioada 2008-2009, acestea au crescut.

5) Analiza sistemului de management

a)Analiza subsistemului metodologic

In cadrul S.C. CALAIND S.A. se utilizeaza integral sau partial unele metode si tehnici de management.

Numarul metodelor folosite este redus, folosindu-se cu precadere sedinta, diagnosticarea,delegarea.

Acestor metode si tehnici manageriale li se adauga si elemente ale managementului prin obiective si prin bugete regasite prin prisma unor liste cu obiective bine stabilite sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.

b)Analiza subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se constateaza urmatoarele :

1. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei, deciziile sunt in majoritate tactice 80%;
2. dupa natura variabilelor implicate, deciziile certe detin o pondere de 50%, in timp ce deciziile incerte un procent de 50% ;
3. dupa numarul de criterii decizionale, avem in exclusivitate decizii multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national ;
4. dupa frecventa adoptarii, deciziile periodice detin un procent de 30%,cele aleatoare 20%, iar cele unice 50%.
5. dupa amploarea decidentului, deciziile de grup (integrate) se regasesc in procent de 100%.

Din punct de vedere al clasificarii deciziilor dupa functiile managementului

avem :

1. 20%dintre decizii  vizeaza functia de previziune a managementului;

2. 50% din totalul deciziilor se refera la functia de organizare;

3. 20%dintre decizii vizeaza functia de antrenare a societatii;

4. 10% dintre decizii se refera la functia de control-evaluare a intreprinderii.

Nu exista functii care sa vizeze functia de coordonare a societatii comerciale.

Ar trebui sa existe un echilibru al functiilor in ceea ce priveste adoptarea decizilor in cadrul companiei, aspect care nu este respectat.

Din punct de vedere al clasificarii deciziilor dupa functiunile intreprinderii avem:

1. 10% dintre deciziile adoptate se refera la functiunea de cercetare-dezvolare a intreprinderii;

2. 40% dintre decizii vizeaza functiunea de productie;

3. 20% dintre decizii se refera la functiunea de resurse umane;

4. Functiunea financiar contabila nu se regaseste intre deciziile adoptate.

5. 30% dintre decizii vizeaza societatea in ansamblul sau.

6. Nu se face referire la functiunea comerciala in ceea ce priveste deciziile din cadrul intreprinderii.

Nici in ceea ce priveste functiunile intreprinderii nu exista un echilibru in adoptarea deciziilor, aspect care ar trebui respectat.

Din punct de vedere calitativ, majoritatea decizilor respecta urmatoarele cerinte :

1) fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac in proportie de 80% acest parametru calitativ, in sensul ca valorifica  informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. In ceea ce priveste metodele si tehnicile decizionale specifice, intreprinderea nu foloseste la nici un esalon organizatoric vreo metoda decizionala.

2) “imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acestora de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Se poate constata ca deciziile analizate safisfac aceasta cerinta in proportie de 100%.

3) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice -  necesita stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei. Se poate afirma ca obiectivele urmarite de deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli. Acest criteriu este respectat 100%.

4) oportunitatea deciziei – orice decizie trebuie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. In ceea ce priveste deciziile analizate, se constata ca aceasta cerinta este indeplinita in proportie de 90%.

5) formularea corespunzatoare a deciziei – decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare. Acest criteriu este respectat doar de 20% din deciziile analizate.

Etapele procesului decizional sunt :

definirea problemei decizionale

stabilire obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime

aplicarea deciziei

c) Analiza subsistemului informational

Pentru a analiza subsistemul informational ne vom folosi de pricipiile de fundamentare a sistemului informational.

d)Analiza subsistemului organizatoric

Principala problema cu care se confrunta firma este inexistenta ROF. Regulamentul de organizare si functionare  ar trebui sa corespunda, in general, exigentelor metodologice si de continut impuse de managementul stiintific. Astfel, firma dispune de o reala problema in cadrul structurii organizatorice. ROF-ul cuprinde, pe capitole, prezentarea detaliata a atributiilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui compartiment functional si operational din cadrul intreprinderii, incepand cu directorul general si finalizand cu executantii.

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.

Vom analiza sistemul organizatoric prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice.

III. Identificarea cauzala a principalelor puncte forte economice si manageriale

IV. Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe economice si manageriale

V. Formularea recomandarilor

Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a S.C. CALAIND S.A.:

Capitolul 2

Elaborarea strategiei S.C. CALAIND S.A.

1. Formularea misiunii firmei

Scopul principal al S.C. CALAIND S.A. este acela de a satisface pe deplin nevoile identificate pe piata produselor agricole alimentare, in speta nevoia de carne, lapte si produse lactate.

Domeniul principal al S.C. CALAIND S.A. este al producerii si comercializarii carnii si laptelui.

Intreprinderea isi desfasoara activitatea in judetul Vrancea, in comuna Garoafa si produce si comercializeaza produse pentru presoane fizice si juridice din intreaga tara.

2. Stabilirea obiectivelor strategice

Se formuleaza urmatoarele obiective strategice pentru urmatorii 3 ani:

1)Cresterea profitului in fiecare din urmatorii trei ani (2010, 2011, 2012) cu cel putin 20%, 25% si respectiv 35% (crestere evaluata in preturi comparabile).

2)Cresterea anuala a veniturilor totale cu 20% in fiecare an fata de anul precedent.

3)Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii:

4)Cresterea productivitatii muncii cu minim 15% in fiecare an.

5)Proiectarea unui sistem de management performant, bazat pe metode si tehnici moderne precum diagnosticare si prognoza cat si implementarea acestuia si atingerea parametrilor proiectati;

6)Crearea unui numar de 20 de locuri de munca in urmatorii 3 ani(pana in 2012), astfel: 10 locuri de munca in primul an, 5 locuri de munca in al 2-lea an si 5 locuri de munca in al 3-lea an.

7)Implementarea, pana in anul 2012 a unui sistem de productie complet automatizat, in fiecare din cele 3 ferme.

3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Retehnologizarea intreprinderii este necesara pentru a se obtine o calitate ridicata a produselor oferite. S.C. Agorind S.A. si-a propus realizarea unui program de investitii ce consta în achizitia de utilaje agricole performante. Pe parcursul celor trei ani, firma doreste sa modernizeze si cele trei ferme din companenta .

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit presupune formularea unor recomandari strategico-tactice pentru cresterea potentialului de viabilitate manageriala a S.C. CALAIND S.A.:

• elaborarea unor strategii si politici realiste în domeniul managementului, care sa ia în considerare tendintele pe plan mondial;
• asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale (functiuni, activitati, atributii, sarcini) si corelarea lor cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale; îmbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
• remodelarea managementului societatii comerciale si a principalelor sale componente – metodologica, decizionala, informationala, organizatorica – pe baza unui scenariu riguros;
• promovarea si utilizarea unor metode si tehnici moderne evoluate centrate pe managementul prin obiective, diagnosticare;

4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele atrase si alocate in implementarea strategiei sunt de 4 feluri:

Resurse tehnico-materiale

Resurse financiare

Resurse umane

Resurse informationale

Resursele tehnico-materiale se refera la masini, materiale, energie, echipamente tehnice ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Principalele resurse materiale sunt: tractoare agricole, utilaje anexe tractoarelor echipamente tehnice de productie, carburanti, energie electrica, aparatura electronica(calculatoare,imprimante,scannere)

Toate resursele materiale se achizitioneaza din Romania in afara de tractoare si utilaje anexe care se cumpara direct de la producator din Germania.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridica la suma de 500 000 Euro. Sursele de finantare vor fi asigurate de:

fondul propriu de dezvoltare

credite bancare pe termen lung

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

cantitativ, prin cresterea cu 10 angajati in 2010,cu 5 angajati in 2011, si cu 5 in 2012.

structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului. Pentru crestera calitatii produselor se va imbunatati periodic nivelul cunostintelor personalului prin cursuri de perfectionare si testarea calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titular de post.

Resursele informationale sunt formate din sistemul informational al societatii(sistemul informatic, date si informatii, fluxuri si circuite  informationale, mijloace de tratare a informatiilor si proceduri informationale cat si de documentele specifice).

5. Precizarea termenelor

Termenul de incepere al aplicarii strategiei este ianuarie 2010, iar termenul de finalizare a implementarii este decembrie 2012.

In ansamblul sau, strategia acopera o perioada de 3 ani, din momentul aplicarii.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea avantajului competitiv este principalul motiv pentru elaborarea strategiei S.C. CALAIND S.A.

Astfel, intreprinderea va urma urmatoarele directii de actiune:

-imbunatatirea calitatii produselor proprii, prin utilizarea unor tehnologii moderne de productie

-reducerea costurilor de productie, prin cresterea productivitatii si a eficientei activitatii de ansamblu a intreprinderii

7. Elaborarea strategiei globale

8. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune parcurgerea mai multor pasi :

A.     Pregatirea implementarii presupune pregatirea climatului de munca în vederea reducerii rezistentei la schimbarile preconizate prin proiectia strategica.

B.     Remodelarea manageriala se refera la reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management pe cele patru subsisteme ale sale

C.     Operarea schimbarilor strategice se refera la aplicarea propriu-zisa a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei.

D.     Evaluarea strategiei repezinta evaluarea rezultatelor obtinute, compararea acestora cu cele previzionate si adoptarea corectiilor necesare.

Capitolul 3

Reproiectarea manageriala a S.C. CALAIND S.A. pe baza centrelor de profit

Reproiectarea subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. În ceea ce priveste organizarea procesuala se observa existenta a cinci functiuni de baza ale organizatiei: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, resurse-umane si financiar-contabila.

Organizarea structurala este evidentiata în documentele de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare si functionare (ROF), organigrama si fisele de post. Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional. Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) este un instrument de conducere care descrie structura unei organizatii, prezentand pe diferitele ei componente atributii, competente, niveluri de autoritate, responsabilitati, mecanisme de relatii. Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti.

In vederea armonizarii cu celelalte subsisteme, reproiectarea organizatorica a S.C. CALAIND S.A. presupune:

Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale – functiuni, activitati, atributii, sarcini; gruparea lor în componente structural-organizatorice adecvate – posturi, functii, compartimente si corelarea lor cu principalele categorii de obiective.

Înfiintarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior si conducatorii centrelor de gestiune.

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou – ROF, organigrama si fise de post.

Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara;

Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;

Infiintarea, desfiintarea sau comasarea de compartimente functionale si operationale sau a unor posturi de management si executie ;

Descentralizarea manageriala asigurata prin înfiintarea si functionarea de centre de gestiune în sfera productiei, activitatilor auxiliare si functionale

Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

Actuala structura organizatorica a societatii corespunde în cea mai mare parte cerintelor organizatorice a managementului prin obiective si prin bugete.

In ceea ce priveste analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice, se remarca urmatoarele aspecte :

• posturile de management si executie au elemente ambiguu delimitate si dimensionate (sarcinile, responsabilitatile, competentele).
• Functiile se regasesc evidentiate în documente organizatorice adecvate.
• Nivelurile ierarhice sunt dimensionate dupa dimensiunea întreprinderii si tipul de structura organizatorica existent.
• Ponderile ierarhice atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, în functie de pozitia ierarhica a conducatorilor.
• Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei, iar relatiile organizatorice sunt de autoritate, de tip ierarhic.

In reproiectarea subsistemului organizatoric se poate pleca si de la analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice :

• Principiul suprematiei obiectivelor: structura organizatorica asigura doar în parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor
• Principiul apropierii conducerii de executie
• Principiul reprezentarii structurii organizatorice: documentele nu satisfac întocmai cerintele managementului stiintific.
• Principiul permanentei conducerii: este asigurata continuitatea managementului

De asemenea se impune o modernizare a documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric. Transformarea documentelor organizatorice (Regulament de organizare si functionare, organigrama, fisa postului) in puternice instrumente manageriale reprezinta o prioritate pentru S.C. CALAIND S.A.

ROF-ul nu este prezent in organizarea structurala a intreprinderii ceea ce reprezinta un mare dezavantaj al firmei. Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) este un instrument de conducere care descrie structura unei organizatii, prezentand pe diferitele ei componente atributii, competente, niveluri de autoritate, responsabilitati, mecanisme de relatii.
            Documentul contine o prezentare a atributiilor posibile pentru diversele compartimente si activitati (managementul societatii, domeniul administrativ, juridic, marketing si relatii publice, productie si servicii, managementul calitatii, achizitii si/sau aprovizionare, depozitare, desfacere, transporturi, resurse umane, financiar-contabil, IT).

In ceea ce priveste fisa postului se remarca ca fisele de post sunt incomplete si delimitate insuficient privind sarcinile, competentele si responsabilitatile.

Reproiectarea postului

Reproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui post se modifica. Ea se poate realiza prin:

1. largirea continutului activitatilor postului (prin acordarea unor sarcini mai complexe si cresterea responsabilitatilor);
2. imbogatirea continutului activitatilor postului (prin care se urmareste completarea responsabilitatilor de executie cu activitati de conceptie si control).

Etapele reproiectarii sunt:

1. completarea zilnica a unui jurnal cu activitatile postului (prin care se identifica natura si frecventa sarcinilor, si se fac aprecieri cu privire la corectitudinea si oportunitatea activitatii; se va mentiona natura reactiei la indeplinirea acestei activitati);
2. studiul activitatilor postului de munca (informatiile din jurnalul de activitate pot fi preluate pentru a se realiza o descriere de post obiectiva; in acest scop se va intocmi:
   - tabelul sarcinilor - care permite calcularea frecventei sarcinilor - ,
   - tabelul mijloacelor - care permite ca, pentru fiecare sarcina, sa se precizeze mijloacele materiale necesare si mijloacele de informare solicitate -, si
   - tabelul conexiunilor - in care, pentru fiecare sarcina, se va evidentia modul de realizare, cine a solicitat-o si de cate ori, daca la baza indeplinirii a fost initiativa executantului, daca a stat la baza adoptarii unor decizii, cate alternative au fost identificate);
3. asigurarea corespondentei dintre post si persoana