Managementul schimbarii

Obiective:

• Intelegera conceptului de schimbare organizationala;
• Identificarea fortelor schimbarii;
• Evidentierea elementelor de rezistenta la schimbarea organizationala;
• Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului in procesele de schimbare;
• Dezvoltarea de abilitati privind proiectarea si conducerea schimbarii organizationale

1. Cauzele schimbarii

Organizatiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecventa si intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obliga organizatiile sa-si evalueze permanent situatia in contextul in care-si desasoara activitatea si sa reactioneze sau sa actioneze anticipat la provocarile cu care se confrunta.

Presiunile la care sunt supuse aceste organizatii determina indivizii, grupurile sa adopte o atitudine tot mai deschisa catre schimbare. Daca pana nu de mult, pe parcursul vietii noastre profesionale, puteam asista la doua, trei sau cateva evenimente de natura sa ne influenteze viata si activitatea profesionala si personala, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre.

Schimbarea a inceput sa devina o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie asa de mult, sau care nu mai este de natura sa prinda nepregatiti o mare parte a membrilor unei organizatii. Sigur ca, rezistenta la schimbare nu a disparut si nici nu se va intampla vreodata acest lucru. Insa coordonatele acestei rezistente sunt diferite de cele din urma cu 10, 20 de ani, cand accesul la informatii, la comunicatii era relativ limitat.

Personalul unei organizatii este dispus sa se implice in schimbare, in masura in care el cunoaste, este informat despre necesitatea schimbarii, exista o viziune clara asupra a ceea ce se doreste a se obtine etc.

Schimbarile isi au sursele in factori de ordin extern sau interni pentru o organizatie si pot sa fie de natura sa genereze doar o usoara ajustare a acesteia, din punct de vedere functional si structural, sau, din contra, poate sa conduca la o reproiectare de esenta a acesteia.

Mai mult, timpul in care aceasta poate sa reactioneze reprezinta de cele mai multe ori, o variabila critica pentru supravieturea si dezvoltarea acesteia. In continuare, prezentam cateva dintre cauzele ce determina organizatiile sa fie pregatite in orice moment pentru schimbare si care au un impact semnificativ asupra acestora:

oamenii sunt tot mai bine pregatiti, cunostintele detinute de personalul unei organizatii se amplifica permanent

dezvoltarea tehnologiei informationale

ritmul rapid al inovarii in toate domeniile de activitate

miscarea libera a resurselor la nivel global

diversitatea fortei de munca

pietele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decat cererea

concurenta pentru atragerea clientilor este tot mai acerba

domeniile traditionale fara concurenta, precum invatamantul, arta ajung sa concureze pe segemente tot mai bine delimitate

globalizarea.

Pentru a raspunde adecvat cerintelor mediului in care functioneaza, organizatiile sunt obligate ca in permanenta sa proiecteze si sa implementeze schimbari de o anumita amploare. In functie de caracteristicile schimbarii, acestea pot fi:

schimbari evolutioniste - sunt schimbari ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbarile sunt in general previzibile, ele se datoreaza in mare parte acumularilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbarile evolutioniste au in vedere doar modificari de mica amploare la nivelul organizatiei. Ele se adreseaza mai mult, rezolvarii unor probleme punctuale din cadrul organizatiei. Cea mai mare partea a schimbarilor organizationale se incadreaza in aceasta categorie.

schimbari revolutionare - sunt schimbarile ce vizeaza transformari majore in functionalitatea si structura organizatiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbarile revolutionare genereaza regandirea intregii afaceri; de multe ori ea se bazeaza pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizatiei, pe reconstructia obiectivelor strategice. Aceste schimbari au un puternic impact asupra organizatiei si salariatilor, dar si asupra mediului de afaceri in care evolueaza organizatia.

2. Formula pentru schimbare

Preocuparea pentru schimbare a numerosilor specialisti a determinat si o incercare de a clarifica, de a transforma in elemente usor de inteles si aplicat, o serie de fenomene organizationale, legate de schimbare.

Doi specialisti in schimbare, Beckhard si Harris , au reusit sa conceptualizeze procesele asociate schimbarii, intr-o formula matematica cu urmatorul continut:

S = (I * V * P) > R

Unde:

S - schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)

I - insatisfactia fata de situatia prezenta

V - claritatea viziunii pentru situatia viitoare

P - primul pas practic catre realizarea situatiei dorite

R - costul schimbarii

Formula de schimbare prezentata ne prezinta de o maniera sintetica elementele de mare impact carora managerii trebuie sa le acorde importanta si sa ofere solutii viabile, inca din faza de proiectare. Neglijarea oricaruia dintre cei patru factori prezenti in formula de schimbare poate compromite major initiativa managerilor de a introduce si permanentiza schimbari de o anumita anvergura in cadrul organizatiilor conduse.

Insatisfactia fata de situatia prezenta este necesara a fi prezenta si a fi constientizata deoarece ea reprezinta un factor determinant pentru amploarea si viteza schimbarii.

Viziunea reprezinta o proiectie a viitorului pe care liderii, conducatorii schimbarii il imagineaza si care prezinta coordonate sensibil superioare situatiei de fapt existente. Viziunea manageriala are un impact major prin evidentierea diferentelor majore pozitive ce va caracteriza noua situatie, raportata la cea curenta, dar, in acelasi timp, ea trebuie sa fie foarte realista.

Primul pas in procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul de a transmite un mesaj puternic, atat direct, cat si indirect, in cadrul organizatiei.

Costul schimbarii este factorul care conditioneaza decisiv viteza si performantele procesului de schimbare. Rezistenta la schimbare este un element ce amplifica substantial costul schimbarii, pentru depasirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbarii.

3. Strategii pentru schimbare

Constientizarea nevoii de schimbare este un pas important in conturarea unui comportament viabil a unei organizatii in mediul sau de afaceri. Managerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie sa fie capabili sa mearga mai departe si sa operationalizeze schimbarile ce se impun.

In literatura si practica managementului schimbarii s-au conturat o serie de abordari care sa ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalitatilor de actiune astfel incat sa se obtina rezultatele scontate.

Chin si Benne au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat in trei mari categorii:

strategii rational - empirice

strategii bazate pe putere

strategii normativ - reeducative

Strategiile rational - empirice sunt strategiile ce se bazeaza pe o cunoastere reala, adecvata a contextului schimbarii de catre initiatorii acestora. In acest caz, managerii, liderii sau alti agenti ai schimbarii comunica deschis cu grupul din care fac parte, cu toti cei ce vor fi afectati, sub o forma sau alta, de schimbarile preconizate.

Strategiile bazate pe putere - sunt cele care au la baza utilizarea coercitiei pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizatiei sa se conformeze schimbarilor proiectate de catre managementul organizatiei.

Strategiile normativ - reeducative - au in vedere structura sociala a unei organizatii, faptul ca introducerea, acceptarea si internalizarea schimbarilor necesita o schimbare de norme, de atitudini si comportamente.

4. Modele de schimbare organizationala

Mediul actual contine numerosi factori care obliga organizatiile sa-si regandeasca si sa-si restructureze activitatile astfel incat acestea sa poata sa raspunda cat mai bine cerintelor si presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizationala firmele incearca sa supravietuiasca si sa se dezvolte competitiv, pentru a-si asigura o evolutie rentabila nu numai pe termen scurt, dar si pe termen mediu si lung. In cadrul acestor schimbari, cultura organizationala poate fi un factor determinant pentru succesul acestora si pentru dezvoltarea armonioasa a firmei.

Exista doua tipuri principale de atitudini fata de schimbarea organizationala:

atitudine reactiva

atitudine pro-activa

Multe organizatii au o atitudine reactiva fata de evolutiile mediului, in sensul ca ele reactioneaza doar la actiuni ale mediului care deja s-au intamplat. Spre deosebire de acestea exista si o serie de firme pro-active, din pacate relativ reduse ca numar, care incearca sa previzioneze evolutia mediului si pe aceasta baza sa-si conceapa si sa-si desfasoare activitatile. Aceasta viziune anticipativa se reflecta in plan organizational in ansamblul de strategii si politici ce ghideaza comportamentul firmei respective.

4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin[3]

Prin acest model K. Lewin a incercat sa explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizatie in cadrul procesului de schimbare organizationala, in trecerea de la o situatie initiala, de fapt, la una viitoare, dorita. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizatie pentru a-si atinge obiectivele stabilite pentru schimbarile respective, este urmatoarea:

		Figura 4.1 Modelul lui Lewin

Starea initiala este situatia existenta la un moment dat in cadrul firmei si care nu mai este in concordanta cu cerintele externe si interne ale organizatiei. Ca urmare a disfunctionalitatilor tot mai acute ce apar in aceasta perioada incepe sa apara ca evidenta necesitatea introducerii unor schimbari de anumita amplitudine in cadrul firmei.

Dezghetarea reprezinta etapa in care cea mai mare parte a salariatilor constientizeaza aceasta nevoie de schimbare si care ar fi consecintele neimplicarii lor rapide in acest proces. Este de dorit ca managerii sa reuseasca sa reliefeze lipsa de performanta a organizatiei, problemele ce se perpetueaza si lipsa tot mai mare de satisfactie a personalului din participarea la procesul muncii.

Schimbarea este etapa in care se introduc modificarile preconizate, toate elementele de noutate, de natura sa contribuie la cresterea functionalitatii si performantelor firmei. Aceste schimbari pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.

Reinghetarea este procesul prin care managerii firmei incearca sa institutionalizeze schimbarile introduse. Acest lucru se realizeaza prin reconceperea unor sisteme, proceduri de actiune, si/sau prin organizarea unor prezentari si cursuri ce sunt axate asupra explicitarii schimbarilor introduse, a stadiului in care se afla acestea, a dezvoltarii de noi abilitati pentru personal, astfel incat acesta sa valorifice cat mai bine noile conditii de lucru.

Starea finala este situatia dorita, considerata de catre initiatorii schimbarii si in care firma este capabila sa functioneze la parametrii superiori, oferind performante mult mai bune decat in situatia anterioara.

Modelul lui Lewin este un model care explica in cinci etape procesul de schimbare organizationala. Este un model logic, care prezinta lantul transformarilor pe care o organizatie trebuie sa le parcurga de la o situatie existenta la una dorita, previzionata.

4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continua[4]

Acest model este unul mai evoluat si care accentueaza faptul ca schimbarea a devenit tot mai mult o stare normala a unei firme care doreste sa se pastreze competitiva pe piata pe care evolueaza.

Cu toate ca el incorporeaza elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continua prezinta un caracter mult mai dinamic si apropiat de ceea ce se intampla in prezent in mediile de afaceri locale, nationale sau internationale.

Fortele schimbarii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creeaza insatisfactii fata de starea prezenta a lucrurilor si exercita presiuni mari pentru ca organizatia sa-si reconsidere modul de desfasurare a tuturor sau a unor parti din activitatile sale.

Recunoasterea si definirea problemei este etapa in care, pe baza unui diagnostic complex, se evidentiaza punctele slabe si forte ale organizatiei si cauzele care le-au generat. In acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.

Procesul de rezolvare a problemei este etapa in care managementul firmei, singur sau impreuna cu consultanti externi, cauta solutii pentru eliminarea cauzelor ce genereaza disfunctionalitati si amplificarea celor care genereaza aspecte pozitive. Managerii iau in discutie mai multe scenarii de evolutie si aleg varianta finala, de natura sa contribuie in cea mai buna masura la obtinerea unor performante remarcabile de catre firma.

Implementarea schimbarilor reprezinta transpunerea in practica a deciziilor adoptate de catre managerii de nivel superior. In aceasta etapa se recomanda acordarea unei atentii sporite armonizarii schimbarilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizatiei pentru a nu aparea contradictii sau conflicte.

Management de tranzitie

Implementarea schimbarilor

Monitorizare, control si evaluare

Figura 4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continua

Monitorizarea, evaluarea si controlul se vor realiza atat pe parcursul desfasurarii procesului de schimbare, dar de o maniera mult mai complexa la anumite intervale stabilite de catre cei care conduc si implementeaza mecanismele respective.

Agentul de schimbare este o persoana sau un colectiv de persoane insarcinat cu introducerea schimbarilor respective.

Agentul de schimbare poate fi reprezentat de catre persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanti) sau de catre echipe mixte de consultanti si specialisti din firma.

Managementul de tranzitie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie sa-l aplice datorita faptului ca firma nu se mai afla nici in situatia initiala, dar nici in cea finala, dorita de catre manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a functiilor manageriale vor reflecta aceste particularitati ale perioadei de schimbare pe care firma o traverseaza.

5. Rezistenta la schimbare

Rezistenta la schimbare este o realitate in toate organizatiile si grupurile in care au loc schimbari de o amploare mai mica sau mai mare. Rezistenta la schimbare este perceputa de catre cei mai multi ca un element de natura sa creeze disfunctionalitati si consumuri suplimentare de resurse organizationale pentru ca schimbarea sa se realizeze pe coordonatele stabilite.

Nu de putine ori insa, rezistenta la schimbare la poate reprezenta un factor care sa contribuie la succesul schimbarii prin aceea ca obliga artizanii schimbarii sa se concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizationala.

Rezistenta individului la schimbare

Rezistenta individului la schimbare este generata de:

Siguranta locului de munca - perceperea de catre un salariat a faptului ca prin schimbarile introduse ar putea fi periclitat locul sau de munca, se constituie intr-una din cele mai importante surse de rezistenta la schimbare. Individul isi va simti amenintata insasi existenta si a familiei sale si, in consecinta, va actiona foarte agresiv impotriva schimbarii.

Obiceiuri - individul in decursul timpului si-a perfectionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelasi nivel al veniturilor, reprezinta de multe ori un efort care, in opinia multora, nu se justifica.

Stereotipuri, tabuuri - personalul are o anumita determinare culturala, ce il determina sa considere ca anumite fenomene organizationale au rang de axioma. Ele asa sunt, asa au fost si asa trebuie sa fie si in continuare. Aceste aspecte pot avea in vedere aspecte legate de etica muncii, de relatiile organizationale, de modalitatile de recompensare etc.

Teama de necunoscut - schimbarea este dificila deoarece ne pune in fata unor circumstante noi, a unor parametri pe care nu-i cunoastem. Schimbarea modului de a lucra, de a interactiona cu ceilalti este de natura sa plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizatiei.

Considerente economice - potentiala diminuare a veniturilor unui salariat sau cresterea volumului de munca la acelasi salariu sau amplificarea responsabilitatilor individului la aceleasi venituri, se pot constitui in surse majore de rezistenta individuala la schimbare.

Saturatie - datorita numarului mare si nejustificat de schimbari ce au loc in zona de actiune a salariatului. Atunci cand schimbarile sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renunta sa mai reactioneze la schimbarile propuse, fie intr-o maniera deschisa, fie de o maniera tacita.

Atentie selectiva - este specifica persoanelor care neglijeaza, trec cu vederea, elemente de schimbare organizationala ce sunt considerate a avea un potential grad de pericol pentru ei. In consecinta, salariatii vor prelua din conceptul general al schimbarii numai acele elemente ce ii avantajeaza, pe celelalte omitandu-le ca si cum nu ar exista.

Incapacitatea de a intelege schimbarea - este o problema ce vizeaza absenta informatiilor relevante sau chiar a unei pregatiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile si implicatiile schimbarii. O alta sursa de rezistenta asociata cu aceasta este dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decat cele cu care suntem obisnuiti.

Teama de esec - cu cat aversiunea fata de risc este mai mare, cu atat persoana in ccauza va fi mai reticenta de a participa la procesul de schimbare din organizatie. Daca esecul sau greseala beneficiaza de o toleranta scazuta in organizatia respectiva, atunci rezistenta va fi foarte mare.

Rezistenta organizatiei la schimbare

Rezistenta organizatiei la schimbare este generata de:

Gradul ridicat de birocratizare - fiecare organizatie isi dezvolta o serie de mecansisme, de structuri, care sa asigure functionarea sa normala si obtinerea performantelor stabilite. Daca aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capata o ridigitate marita atunci efortul necesar pentru implementarea schimbarilor se amplifica substantial.

Cultura organizationala - poate fi un factor major de rezistenta la schimbare daca nu este luata in considerare in mod corespunzator sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corecta.

Cultura organizationala are un impact major asupra schimbarilor organizationale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizatiei ce au o putere de influenta foarte mare asupra personalului organizatiei, uneori depasind formele formalizate ale organizatiei.

Subdimensionarea schimbarii - genereaza rezistenta la schimbare deoarece in acest caz conducatorii schimbarii se concentreaza doar asupra unor aspecte considerate importante ale schimbarii, fara a acorda insa importanta corespunzatoare si impactului pe care domeniul respectiv il poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fara a tine seama de oameni, de pregatirea si expertiza acestora, de modificari ale circuitelor informationale etc.

Inertia grupului - grupul si-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. In momentul in care cineva doreste o schimbare in cadrul acestuia, grupul poate percepe o amenintare la adresa sigurantei si stabilitatii sale.

Perceptia diferita asupra schimbarii - este una din sursele de rezistenta la schimbare active, in sensul ca rezistenta se manifesta constient si ea are la baza ideea, perceptia ca schimbarea asa cum este proiectata prezinta mai multe dezvantaje decat avantaje.

Membrii organizatiei considera ca schimbarea nu va functiona, deoarece pleaca de la premise gresite. O alta cauza ar fi faptul ca schimbarea proiectata nu este in consonanta cu valorile, cu scopul major al organizatiei si, ca urmare, schimbarea propusa sau initiata este de neacceptat. Este o sursa de rezistenta importanta, dar care se manifesta intr-un mod constructiv, orientat catre binele organizatiei, iar cei care se opun pe aceasta baza sunt, de cele mai multe ori, persoane care accepta dialogul si care sunt gata sa prezinte argumente si sa dezbata diferite variante, astfel incat sa fie aleasa cea mai convenabila.

Implicarea redusa a managerilor - pentru ca schimbarea proiectata sa obtina maximum de rezultate este necesara implicarea pe scara larga a tuturor celor afectati de modificarile preconizate. Un plus de atentie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au parghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc si, in acelasi timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redusa a acestora se va resimti imediat in accentuarea rezistentei la schimbare a organizatiei sau a unor zone din aceasta.

Resurse insuficiente - orice schimbare pe care o proiectam a avea in cadrul unei organizatii necesita o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat in organizatie. O dimensionare neadecvata a resurselor necesare schimbarii poate conduce la intarzieri si chiar la compromiterea definitiva a schimbarii, daca perioada de tranzitie depasesete substantial perioada proiectata.

In acest caz, apar manifestari de neincredere in capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaza tensiuni si stresuri suplimentare si putem asista chiar la conflicte deschise.

6. Contractul psihologic

6.1 Conceptul de contract psihologic

Contractul psihologic reprezinta o legatura informala, nescrisa, intre angajator si angajat, ce cuprinde asteptarile reciproce ale celor doua parti. El ofera bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele doua parti, intr-o maniera acceptata economic, social si cultural.

Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de asteptari individuale si organizationale, cu privire la contributia fiecarei parti pentru dezvoltarea si evolutia corespunzatoare a partilor intre care se incheie acest acord.

Incheierea unui astfel de contract nu se realizeaza in mod formal, in mod explicit si nu se regaseste neaparat intr-un document oficial. El are insa o forta de influenta foarte mare asupra salariatului, il ajuta sa inteleaga care este specificul firmei in care va lucra, care este cultura organizationala a acesteia si ce rol va avea el in acest mecanism.

In acelasi timp, individul beneficiaza de o serie de linii directoare ce il vor ajuta sa-si proiecteze viitorul, sa stabileasca in ce masura obiectivele sale personale pot fi satisfacute intr-un anumit orizont de timp si care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurga.

Aceste contracte (tabel 1) reflecta atat cultura organizationala a firmei, cat si valorile si normele comportamentale predominante in societatea respectiva. Incheierea lor se face in mod voluntar de catre fiecare parte si se bazeaza pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care celalalt le pune la dispozitie, astfel incat fiecare sa-si satisfaca cerintele, nevoile, la un nivel cat mai ridicat.

Contributiile pot consta in :

A.     La nivel de individ

Cunostinte profesionale

Experienta

Valori morale

Efort

Timp

Relatii

B.     La nivel de organizatie

Loc de munca

Siguranta

Venituri salariale

Cariera

Apartenenta la un grup

Statut social

In stabilirea termenilor contractuali, chiar daca se realizeaza intr-o maniera informala, este recomandabil sa se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile si chiar conflictele de mai tarziu. Aceste situatii pot aparea deoarece si indivizii si organizatia au si o serie de asteptari, de prezumtii implicite pe care le considera de la sine intelese si care nu mai necesita discutii. La randul sau, salariatul are propriile sale asteptari implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mica sa nu poata fi descifrate de catre angajator sau sa nu poata fi satisfacute si atunci apare un conflict de interese.

Tabel 1

Tipuri de contracte psihologice[5]

Afirmatii de genul "Am crezut ca se intelege de la sine.", "Mi se parea normal sa .", "Credeam ca automat ." sunt expresii ce se intalnesc destul de des, din pacate, in exprimarea nemultumirii uneia sau alteia dintre parti, care poate avea impresia ca a fost pacalita, ca i s-a promis ceva ce se stia de la inceput ca nu o sa i se ofere.

Contractul psihologic poate fi vazut si ca un model mental pe care salariatii il utilizeaza pentru a incadra si interpreta anumite fenomene organizationale. Termenii sai se constituie intr-un sistem de referinta fata de care salariatul isi raporteaza activitatea cat si raspunsul firmei.

Termenii contractului nu sunt usor de schimbat, deoarece se bazeaza pe prezumtii puternice, pe promisiunea tacita de a-i respecta.

Uneori, aceste modele mentale se modifica deoarece noile informatii, noile conditii intalnite sunt in reala discrepanta cu modelele vechi si acestea trebuie revizuite, reactualizate.

6.2 Factorii ce influenteaza contractul psihologic

Acesti factori pot fi impartiti in doua categorii, fiecare avand cate doua subcategorii:

organizationali :

externi (industria, localizarea geografica, imaginea in presa etc.)

interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariatii, cultura organizationala etc.)

individuali :

externi (familie, zona geografica)

interni (structura psihologica, cunostintele, experienta etc.)

In cadrul unui contract psihologic este important ca atat angajatorul cat si angajatul sa impartaseasca puncte de vedere comune asupra unor evenimente organizationale.

In prezent, se vorbeste tot mai mult despre implicarea masiva a salariatilor, manageri si executanti, in cadrul proceselor decizionale strategice, tactice si operationale. In acest sens, au fost dezvoltate diferite sisteme, metode care sa conduca la valorificarea potentialului resurselor umane in directia realizarii obiectivelor firmei. In cadrul sistemelor noi propuse, contractele psihologice detin un rol major si pot contribui substantial la crearea unui anumit tip de climat organizational si la operationalizarea unor schimbari proiectate de managementul societatii.

Perceperea de catre una dintre parti a faptului ca cealalta parte nu-si respecta angajamentele sau ca incearca sa le modifice unilateral poate conduce la o stare de frustrare pentru salariati si la crearea premiselor pentru declansarea unor conflicte organizationale.

6.3 Relatia contract psihologic - cultura organizationala

Cultura organizationala implica existenta acestor contracte psihologice. Individul intra in contact prima data cu cultura organizationala a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selectie, angajare si integrare. Mediul social in care patrunde plaseaza o serie de presiuni asupra lui, de natura sa-i valideze sau nu o parte importanta a prezumtiilor, a asteptarilor cu privire la organizatie.

De altfel, prin procedurile parcuse, angajatorii incearca sa descopere in ce masura abilitatile, cunostintele si experienta sa se pot dovedi benefice pentru firma si daca individul se "potriveste" culturii organizationale a firmei. Exista firme in care pentru a se grabi procesul de integrare a salariatului in cultura organizationala , au fost dezvoltate o serie de mecanisme specifice ce include pregatirea/perfectionarea in cultura organizationala a firmei, comunicare, role-playing etc. cat si programe de consiliere.

Individul dezvolta contracte psihologice asemanatoare si cu ceilalti din jurul sau, stabilind ce asteapta de la ceilalti si ce ofera el insusi.

Aceste contracte reflecta un consens social al partilor implicate si o stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistenta mare la schimbare a culturii organizationale se datoreaza si faptului ca salariatii percep o incercare de modificare unilaterala a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei.

In consecinta, reactia imediata este de cele mai multe ori negativa, cu sentimentul ca se incalca regulile de baza ce reprezinta fundamentul activitatii lor.

6.4 Incalcarea contractelor psihologice

Incalcarea contractelor psihologice inseamna practic esecul de a respecta termenii contractului stabilit intre cele doua parti. Este important de cunoscut tipurile de incalcare a contractelor psihologice (tabel 2), maniera in care partile interpreteaza circumstantele acestui esec si modurile posibile de reactie in acest caz.

Sursele de incalcare a contractelor psihologice (tabel 3) pot fi impartite in urmatoarele categorii:

Inadvertenta - exista capacitate si dorinta (dar se dau interpretari diferite ce conduc la esec)

Incapacitate - exista vointa, dar nu sunt posibilitati

Renegare - exista capacitate, dar nu se doreste respectarea conditiilor contractuale

Tabel 2

Tipuri de incalcare a contractelor psihologice[6]

Intr-o societate si economie caracterizata printr-un grad ridicat de incertitudine, cum este si cazul Romaniei, exista numeroase tentatii sau circumstante care pot  motiva  schimbarea, sau mai bine spus, incalcarea contractului psihologic de catre parti. Intr-o asemenea situatie, daca managementul organizatiei nu constientizeaza pericolul generat de nerespectarea contractului psihologic, se va ajunge in situatia  bulgarelui de zapada , care va antrena noi incalcari a unor norme stabilite anterior si care in final va degenera in conflicte deschise, ce vor antrena mai multi componenti ai organizatiei.

Ca urmare a incalcarii prevederilor contractelor psihologice, partile pot alege diferite strategii de comportament, ce depind de conditiile ce au condus la acest esec, de modul de interpretare a situatiei si de predispozitia pentru un anumit gen de actiune a partilor.

Tabelul 3

Sursele de incalcare de catre angajatori[7]

Pentru a schimba termenii contractului psihologic, este necesara o comunicare si explicitare prompta a cauzelor ce determina schimbarea termenilor contractului psihologic, o motivare si sustinere corespunzatoare a salariatilor, astfel incat acestia sa agreeze noile conditii in care vor fi reflectate si interesele si aspiratiile lor.

Nerespectarea contractelor psihologice de catre una din parti conduce imediat la o reactie din partea celeilalte parti. De aceea in procesele de schimbare, pregatirea climatului organizational, comunicarea si motivarea schimbarilor joaca un rol deosebit de important. Practic, se acorda ocazia si timpul necesar partilor de a explicita noul continut al contractelor psihologice anterioare si sa le actualizeze, sa le armonizeze cu luarea in considerare a asteptarilor si intereselor ambelor parti : salariati si organizatie.

7. Motivarea

Motivarea reprezinta procesele de acordare a unor stimulente materiale si moral-spirituale stakeholderilor organizatiei, in conformitate cu caracteristicile individuale si de grup, in vederea satisfacerii nevoilor sau asteptarilor acestora si a realizarii unor obiective organizationale clar definite.

Motivatia reprezinta ansambul de factori care determina o persoana sau un grup sa adopte anumite decizii si comportamente, in vederea satisfacerii unor nevoi (obiective) bine determinate.

Motivatiile imbraca mai multe forme, in functie de natura acestora se intalnesc urmatoarele:

motivatii economice - sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii si au in vedere aspecte ce vizeaza satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale salariatilor. In aceasta categorie includem salariile, primele, casa si masina de serviciu

motivatii spirituale - au in vedere aspectele morale, emotionale la care sunt receptivi salariatii. Includem aici laudele, acordarea increderii, criticile etc.

Tipuri de motivare

Intr-o organizatie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage si implica personalul in activitatile organizatiei. Ei se bazeaza pe anumiti stimuli care raspund unor nevoi ale salariatilor si care se constituie intr-un factor major de influentare a atitudinilor si comportamentelor acestora.

In functie de satisfactia pe care o obtin din participarea la activitatile organizatiei, intalnim:

motivarea pozitiva - reprezinta o crestere a satisfactiilor personale, prin utilizarea unor motivatii pozitive (salariu, prime, laude, vacante etc.), ca urmare a realizarii sau depasirii obiectivelor stabilite

De retinut ca, in acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile majoritatii salariatilor, existand o probabilitate ridicata ca acestia sa le realizeze.

motivarea negativa - reprezinta o diminuare a satisfactiilor personale, prin utilizarea unor motivatii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente etc.), ca urmare a nerealizarii obiectivelor stabilite

In acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui procent redus din cadrul salariatilor, existand o probabilitate ridicata ca majoritatea sa nu le realizeze.

Un alt tip de motivare a personalului se diferentiaza in functie de natura motivatiilor utilizate pentru influentarea comportamentului personalului. In acest caz, avem:

motivarea economica - are la baza utilizarea motivatiilor de ordin material, economic precum salarii, prime, vacante etc. ce raspund asteptarilor economice si nevoii de statut a salariatilor.

motivarea moral - spirituala - este motivarea ce utilizeaza nevoile cognitive, emotionale pe care le au salariatii si imbraca forma de laude, acordarea increderii, critica etc.

Indiferent de tipul de motivare utilizat, se doreste ca motivatiile utilizate sa determine o implicare ridicata a salariatilor in fazele de conceptie si de operationalizare a sistemului de obiective al organizatiei si a activitatilor din cadrul acesteia.

Pentru ca motivarea sa aiba efectele scontate, este necesar sa existe un grad ridicat de transparenta, iar motivatiile acordate sa fie strans legate de gradul de realizare al obiectivelor. Importante sunt insa si atidtudinile, comportamentele, initiativele manifestate de salariati in abordarea diferitelor aspecte ale vietii organizationale si care pot contribui la amplificarea potentialului acesteia.

Penntru ca o motivare sa fie eficace, este nevoie ca aceasta sa intruneasca trei caracteristici:

diferentiere - motivatiile acordate sa fie acordate in conformitate cu nivelul performantelor si caracteristicile titularilor de post

complexitate - sa fie utilizate pentru motivarea personalului, atat motivatii economice, cat si moral - spirituale

gradualitate - motivatiile sa fie acordate treptat, pentru a se satisface in mod progresiv nevoile salariatilor si a asigura o implicare corespunzatoare din partea acestora.

Elementele mentionate evidentiaza impactul si multitudinea de factori ce trebuie sa fie considerati in procesul motivational, de catre managerii organizatiei, astfel incat sa se realizeze o armonizare a obiectivelor organizationale cu cele individuale.

Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow

Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile si comportamentul uman, dar si una care isi dovedeste utilitatea si valoarea si in zilele noastre.

La baza teoriei se afla conceptia potrivit careia oamenii au o serie de nevoi, bine definite, cu un grad diferit de urgenta si care se pot structura practic sub forma unei piramde a nevoilor umane.

Autorul, Abraham Maslow, un specialist american in comportamentul uman si organizational a construit aceasta teorie in 1940, teorie pe care a insotit-o cu numeroase experimente.

Figura  Piramida nevoilor a lui A. Maslow

Maslow considera ca prima treapta a nevoilor umane este reprezentata de asa numitele nevoi de baza sau nevoi fiziologice. Nevoile fiziologice sunt cele a caror satisfacere asigura existenta indiviului si ele cuprind: nevoia de hrana, apa, aer etc. Tot aici se include si sexul, ca o functie importanta a omului ce asigura supravietuirea speciei si dezvoltarea acesteia.

Treapta urmatoare este reprezentata de nevoile de securitate sau de siguranta. Nevoile de siguranta cuprind nevoia de fi imbracat, incaltat, nevoia de a avea un adapost, nevoia de a trai l a o temperatura adecvata etc. Nevoile mentionate au in vedere protejarea individului, evitarea ca el sa fie ranit sau pus in niste situatii care sa-i puna in pericol integritatea fizica sau psihica.

Urmeaza nevoile de apartenenta. Nevoile de apartenenta au in vedere faptul ca omul este o fiinta sociala si simte dorinta de a fi impreuna cu alti semeni de ai lui. Nevoia de apartenenta este un puternic stimulent social care determina oamenii sa convietuiasca in grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, sa-si formeze propriile "bisericute", impreuna cu alte persoane cu care impartasesc o viziune si anumite obiective comune.

Pe o treapta superioara se situeaza nevoia de stima. Nevoia de stima are reprezentare in dublu plan: dorinta de a se autopercepe ca persoana de valoare si dorinta de a fi apreciat de cei din jur. Frecvent, aceasta nevoie de stima se traduce prin dorinta omului de a beneficia de multa afectiune, exprimata sub diverse forme, atat in familie, cat si in grupurile din care face parte.

O alta forma de manifestare consta in statutul pe care il poate castiga sau care ii poate fi atribuit functie de diverse criterii precum performanta, varsta, experienta, vechime in organizatie etc. si care il individualizeaza, ii ofera o alta pozitie in raport cu ceilalti membri ai grupului din care face parte.

Pe cea mai inalta treapta se afla nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare presupune dorinta omului de a-si utiliza deplin toate calitatile pe care le are pentru a ajunge la nivelul maxim pe care il poate atinge. Deoarece este greu de definit aceasta limita, nevoia de autorealizare este considerata a fi imposibil de satisfacut. Ea este acea parte care ne determina ca in permanenta sa fim deschisi catre nou, sa acceptam provocari si sa progresam.

Mecanismul pe care se bazeaza functionarea teoriei motivationale a lui Maslow consta in satisfacerea treptata, graduala a setului de nevoi umane. Practic, se considera ca orice persoana incepe prin adoptarea unor decizii si desfasurarea unor actiuni care sa aiba ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice si care pun sub semnul intrebarii insasi supravietuirea individului.

In urmatoarele etape, odata satisfacute aceste nevoi, individul se deplaseaza catre nivelele superioare ale piramidei pentru a-si atinge si celelalte obiective legate de nevoile de ordin superior.

Important este de retinut si faptul ca, atunci cand ne aflam la un nevoie de nivel superior, dar datorita unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfacuta, comportamentul uman este de a se indrepta cu prioritate catre nevoia situata mai aproape de baza piramidei si apoi sa revina la o nevoie de ordin superior.

Categoriile de nevoi prezentate si care au un caracter general, valabil pentru orice fiinta umana, isi gaseste corespondenta si la nivelul personalului angajat in diverse organizatii astfel:

nevoi fiziologice: salariul de baza, conditii de munca, climatul organizational

nevoi de securitate: planuri de pensii, sindicate puternice

nevoi de apartenenta: grupul de lucru, echipe de proiect

nevoi de stima: rangul in cadrul grupului, autoritatea detinuta in organizatie

nevoi de autorealizare: munca provocatoare, depasirea unor bariere psihologice, creativitate etc.

Teoria motivationala a lui Herzberg

Teoria motivationala a lui Herzberg mai este cunoscuta in literatura si practica manageriala sub denumirea de teoria duala sau teoria factorilor de igiena.

Herzberg a identificat o serie de factori care se adreseaza unor zone distincte ale nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi in doua grupe:

factori care genereaza insatisfactia

factori care motiveaza

Factori care genereaza insatisfactia

Factorii care genereaza insatisfactia sunt acei factori a caror lipsa ne deranjeaza, ne creeaza un sentiment de disconfort, cu influenta asupra productivitatii si performantelor pe care le obtinem.

In schimb, prezenta factorilor respectivi nu face altceva decat sa ni se prezinte ca situarea intr-o zona de normalitate, fara ca ceva insa, sa fie de natura sa ne rupa din echilibrul la care ne aflam la un moment dat si sa ne determine sa ne implicam la un nivel mai ridicat in obtinerea de performante.

In categoria factorilor ce asigura satisfactia avem asa numitii factori de igiena, considerati extrinseci muncii, precum:

conditiile de munca

salariul

climatul de munca

statutul in organizatie

procedurile organizationale

Factori care motiveaza

Factorii care motiveaza sunt aceia care determina un individ sa - si paraseasca starea de echilibru la care se afla lu moment dat si sa se implice intr-o masura superioara in realizarea unor obiective specifice.

Factorii care sunt considerati a fi denatura sa stimuleze antrenarea personalului intr-o masura sporita are in vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt legate direct de continutul activitatilor desfasurate.

In aceasta categorie intra:

natura activitatilor desfasurate

provocarile oferite de munca realizata

autonomia in adoptarea deciziilor si desfasurarea actiunilor

recunoasterea performantelor si a contributiei la dezvoltarea organizatiei.

Mecanismul motivational vizeaza, ca si in modelele precedente, o abordare graduala a factorilor ce determina insatifactia (satisfactia) si motivarea personalului. Astfel, se recomanda pentru managerii ce au in vedere acest model, sa inceapa prin indepartarea, prin diminuarea influentei factorilor care pot genera insatisfactie si, dupa ce acest lucru a fost realizat, sa se treaca la utilizarea factorilor care motiveaza personalul.

Cu toate ca un manager poate reusi sa-si motiveze salariatii chiar in absenta asa numitilor factori de igiena, fara un mediu prielnic, favorabil performantei, aceasta nu va fi la nivelul celui asteptat de catre conducatorul grupului.