Conceptul de management. Evolutii si orientari in managementul contemporan

Conceptul de management. Evolutii si orientari in managementul contemporan

Conceptul de management

Conceptul de management are semnificatii multiple si se foloseste mult, atat in teorie cat si in practica. Esential in analiza si tratarea acestui concept il constituie determinarea continutului, a elementelor si directiilor care-i stabilesc trasaturile.

Dat fiind caracterul complex al managementului, au aparut numeroase si variate definitii ale acestui concept.

Pana in anul 1990, in literatura de specialitate din Romania se foloseau termenii conducere si conducator pentru a denumi un anumit tip de activitate (exercitarea influentei, a vointei unui individ asupra altuia intr-o organizatie) si pe cel care o desfasoara. In ultimii ani circula, in paralel cu acesti termeni (cu tendinta vadita de a-i elimina din vocabular), cei de management si manager.

Managementul are si el multiple intelesuri, ca si conducerea. Dupa unele opinii, el deriva din latinescul "manus" (mana), semnificand "manevrare", "pilotare" si "agere", a actiona, a face ceva sa mearga, a conduce. Cel ce realizeaza aceasta manevrare, pilotare este managerul. Managemntul este deci actiunea de conducere cu fermitate, inseamna a stapani conducerea actiunii. Managerul participa efectiv la organizarea si desfasurarea activitatii manageriale.

Dupa opinia lui Corneliu Russu, managementul desemneaza stiinta conducerii organizatiilor socio-economice si conducerea lor stiintifica, atribuindu-i trei sensuri: de stiinta (explicarea proceselor si fenomenelor care au loc in conducerea organizatiilor), arta (maiestria managerului, aptitudinile si talentul de a aplica cunostintele stiintifice la realitatile si situatiile practice), de stare de spirit (reflectata de felul de a vedea, a gandi, a cauta, a dori si a accepta progresul).

E. Petreson si E. Plowman arata ca "in sensul larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul este o tehnica sau o metoda dezvoltata datorita tendintei proprii a omului de a crea grupe". In acest sens, spun ei, "managementul se poate defini ca totalitatea metodelor cu ajutorul carora se detrmina, se clarifica si realizeaza scopurile si sarcinile unui anumit colectiv".

William Newman defineste managementul ca "disciplina distincta si determinata care conduce rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizand in modul cel mai eficient potentialul uman si material".

Joseph Masie considera ca managementul este "procesul care comporta un numar oarecare de atributii fundamentale prin care un grup cooperativ orienteaza activitatile catre scopuri comune".

In conceptia lui J. Tezenas "managementul reprezinta stiinta si arta de a folosi mijloacele materiale si de a conduce oamenii ale caror functii sunt diferite si specializate, dar care coopereaza in cadrul aceleiasi intreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun".

Pentru M. Dumitrescu "managementul reprezinta stiinta prin care se asigura conducerea tuturor proceselor din unitatile economice si din celelalte sectoare de activitate, in toate functiile acestora, avand in prim plan omul, participarea motivata a acestuia si care presupune rezolvarea problemelor profesionale, organizatorice, de conducere, de luare a deciziilor si de control, cu concretizarea acestora in cresterea eficientei economice".

Definitiile date managementului sunt foarte multe in literatura de specialitate, subliniind anumite laturi ale activitatii manageriale, variate din punct de vedere al complexitatii:

- stiinta sau arta a combinarii conceptelor, facilitatilor, resurselor materiale si umane in vederea producerii bunurilor si serviciilor si a vanzarilor in conditii profitabile;

- managementul fermei familiale este definit ca procesul de alocare a resurselor limitate in vederea maximizarii veniturilor necesare familiei;

- o importanta tehnica ce directioneaza eforturile unui grup de oameni in vederea realizarii unui scop;

- procesul prin care managerii, utilizand anumite tehnici, coordoneaza activitatea altor oameni;

- procesul prin care executarea unui scop este pusa in actiune si supravegheata;

- ansamblu de principii, metode si tehnici rationale de conducere a intreprinderii;

- o mentalitate, maniera si stare de spirit de dirijare a oamenilor in vederea realizarii unor obiective, in care puterea este generata mai ales de cunoastere;

- inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, este una dintre definitiile cele mai putin contestate (Fayol);

- procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, materiale si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei.

In ultima instanta, managementul este un proces (o succesiune de activitati) care implica anumite functii si anumite principii general acceptate, care orienteaza gandirea si actiunea managerului.

Scopul fundamental al managementului nu este altul decat ameliorarea eficacitatii economice si sociale a organizatiilor:

- eficacitatea economica: orice organizatie trebuie sa-si atinga cat mai bine obiectivele si la costurile cele mai mici, gratie unei utilizari rationale a resurselor, de cele mai multe ori limitate, de care ea poate sa dispuna;

- eficacitatea sociala: orice organizatie ce are ca obiectiv final satisfacerea necesitatilor materiale sau nemateriale ale oamenilor. Aceasta satisfacere trebuie sa fie cat se poate de mare atat pentru membrii sai, cat si pentru cei ce beneficiaza de activitatea sa. Cautarea unor mai bune eficacitati economice si sociale nu este o problema noua pentru organizatie. Se poate spune ca managementul a existat intotdeauna, chiar inaintea cuvantului, de cand oamenii s-au grupat in organizatii (grupuri) pentru a coopera in vederea unei mai bune satisfaceri a necesitatilor lor materiale si nemateriale, individuale sau colective, pornind de la resursele materiale si nemateriale totdeauna rare si scumpe.

Managementul modern este efortul de a organiza, de a integra si sintetiza date, permitand actiuni eficace si de a elabora schimbari.

Ca termen de circulatie atat de larga, managementul inseamna:

asezarea oamenilor in ordinea valorii, a activitatilor importante, a calitatilor si meritelor;

competenta reala, probata nu doar pretinsa;

rationalizarea consumului de munca la nivelul firmei;

instaurarea unui climat general cu respect fata de competenta;

capacitate profesionala si initiativa;

modernitate, competivitate si eficienta reala;

efort de dezvoltare;

a sti ce trebuie facut, cum si cu ce mijloace si resurse;

valorificarea tuturor posibilitatilor de care managerul dispune in intreprindere, reducand numarul incercarilor, riscului si eliminand pierderile.

Aceste elemente permit stabilirea unor distinctii intre management si conducere, managementul reprezentand o forma de conducere mai dinamica si mai eficace.

Elementele de baza ale managementului sunt:

ideile - a stabili ce este de facut in prezent si mai ales in perspectiva prin strategii, obiective, programe;

oamenii - cei care emit, impreuna cu mangerul, si indeplinesc ideile;

resurse;

relatii.

Sensurile notiunii de management sunt:

- Managementul ca stiinta;

- Managementul ca activitate propriu-zisa de conducere.

Stiinta managementului

Managementul ca stiinta s-a cristalizat in ultimele doua decenii prin eforturile unor specialisti de pe intreg mapamondul ca raspuns la necesitatile stringente ale practicii sociale. Explicatia sta in faptul ca in epoca moderna fenomenele s-au complicat cantitativ si calitativ, complexitatea nu mai poate fi condusa prin talent si intuitie.

Stiinta conducerii, subsistemul de conducere, este un ansamblu de elemente, procedee si metode prin care se urmareste imbinarea optima a celorlalte subsisteme in vederea realizarii obiectivelor stabilite.

Managementul s-a grefat pe stiinta conducerii, reprezentand o etapa calitativa noua in dezvoltarea acestei stiinte. Ca stiinta - managementul are un obiect de studiu bine conturat, metode riguroase si instrumente de investigare si de lucru cu caracter general a caror utilizare sa asigure folosirea optima a potentialului financiar, uman, material, financiar, informational al intreprinderii. Esenta stiintei managementului o reprezinta studierea proceselor si relatiilor de management in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici si modalitati de conducere care sa asigure cresterea eficientei. Aceasta subliniaza atat caracterul teoretic, cat si aplicativ al managementului.

In Larousse (Enciclopdie et noms propres) - managementul este considerat ca stiinta tehnicilor de conducere si gestiune a intreprinderii. In conceptia lui Symonds managementul ca stiinta este o parte a cunostintelor acumulate si recunoscute, sistematizate si formulate.

Ca stiinta, managementul este o disciplina economica, rationala, logica, sistematizata. Ea trebuie sa permita conducatorilor sa actioneze pe baza unei ipoteze clare cu privire la mediul intern si extern al intreprinderii. Cunostintele teoretice nu inlocuiesc rationamentul practic, dar il inlesnesc, facandu-l mai verosimil.

Caracterul stiintific al conducerii nu presupune negarea calitatilor personale ale conducatorilor, talentul unor oameni in realizarea problemelor ajutandu-i sa descopere reguli, principii. Prin stiinta se exprima fenomene, situatii trecute in scopul cunoasterii. Printr-o asemenea suma de cunostinte in domeniul conducerii, managementul se justifica numai in masura in care este de interes general pentru specialisti. Aceste cunostinte trebuie sa si le insuseasca cei care se ocupa cu activitatea de conducere, justificata de interventia unui factor obiectiv.

Stiinta conducerii a cunoscut trei etape in dezvoltare:

conducerea empirica pana in 1911, cand apare lucrarea lui Taylor ("Principiile conducerii stiintifice"), care s-a caracterizat prin aplicarea unor metode si tehnici de dirijare a productiei pe baza de intuitie si talent, rezolvarea problemelor din mers pe masura aparitiei lor;

conducerea pe baza unui minim de cunostinte stiintifice, care care preconiza sisteme de organizare divizate pe functii de executie si conducere, dezvoltarea si perfectionarea muncii, educarea si perfectionarea salariatilor pe baza functiilor intreprinderii si a atributiilor conducerii (Fayol). In aceasta perioada - pana in cel de-al doilea razboi mondial - o serie de oameni de stiinta romani (Ion Ionescu de la Brad, Ion Strat, D.P.Martian, Virgil Madgearu) au inclus in publicatii preocupari in legatura cu activitatea de conducere;

conducerea stiintifica, aplicata dupa cel de-al doilea razboi mondial, cand s-a dezvoltat conceptul de management, au aparut metode si tehnici noi de conducere privind punerea in actiune a functiilor intreprinderii si a exercitarii atributiilor conducatorilor, metode de conducere operationale, psiho-sociologice si statistico-matematice.

Managementul unitatii economice reprezinta partea cea mai dezvoltata din stiinta mangementului deoarece:

aceasta este generatoare de valori si valori de intrebuintare;

in aceste unitati lucreaza o parte foarte mare din populatia activa a tarii;

este o disciplina economica de sinteza pentru ca preia o serie de categorii si metode de la alte discipline: economie politica, analiza economica, organizare, marketing, aprovizionare, finantare.

In acelasi timp managementul firmei are un caracter multidisciplinar folosind intr-o maniera specifica elemente de matematica, statistica, psihosociologie, juridice. Maturizarea unitatilor economice ceruta de economia de piata depinde si este conditionata decisiv de continutul si calitatile managementului. Fayol spunea ca firma nu traieste si nu prospera decat prin efectul continuu al celui aflat in varful piramidei manageriale a unitatii.

Managementul ca activitate propriu-zisa de conducere

Acesta este considerat managementul practic. Procesul de conducere a fost din totdeauna unul de orientare a oamenilor intr-un efort organizat. Managementul practic la nivel global, planetar, a trecut prin trei etape:

a)      Prima - cand proprietarul unic avea si functia de a conduce si a organiza productia, bazandu-se mai ales pe intuitie, bun simt, traditie si experienta. El era concomitent patron, proprietar si practica o conducere traditionala;

b)      In etapa a doua, latura organizatorica este transferata unor functionari, proprietarul ramanand singurul subiect al conducerii economice;

c)      In etapa a treia productia a devenit mai complexa - conducerea nu mai putea fi asigurata de proprietar singur si apar managerii si organizatorii de profesie. Astfel, eficienta muncii devine o miscare ascendenta de la conducerea nemijlocita de catre patron la cea mijlocita prin manager.

Acesta a fost drumul de formare a conducatorilor profesionisti ca urmare a cresterii complexitatii problemelor (tehnice, tehnologice, organizatorice, financiare), adancirii diviziunii muncii si amplificarii cooperarii. Managementul ajutat de stiinta si tehnologie avea ca rol sa faca fata cu inteligenta schimbarilor, sa schimbe idei in practica, sa afle la timp problemele ce apar in practica. In acest mod managementul se dezvolta, reinnoindu-si substanta generalizand practica si teoria.

Managerul, ca activitate a agentilor economici inseamna:

o munca specifica, un tip de ocupatie cu un inalt grad de activitate non-manuala bazata pe un fond continuu de cunostinte si rezultate practice in domeniu;

o functie, definind omul sau un grup de oameni responsabili in directionarea (orientarea) si mersul unitatii;

o profesie cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini la diferite niveluri de conducere a activitatii necesitand atat cunostinte teoretice ale stiintei managementului, cat si cunostinte sociale, psihologice, juridice. Managementul este o profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitand cunostinte profesionale sociale, juridice, relatii cu oamenii si cu alte intreprinderi, pe care le impleteste cu actiunea.

Conducatorul pentru care activitatea de conducere este o profesie este denumit manager. Profesiunea de manager este o ocupatie relativ noua. Managerul este creator de conditii pentru utilizarea eficienta a resurselor informationale (materiale, financiare, forta de munca), un specialist modern ce corespunde noilor conditii. Nu exista o reteta simpla pentru a deveni manager, insa persoana astfel investita poate fi modelata. Cohen spunea ca, cei mai eficienti manageri sunt cei instruiti in acest sens si nu cei ce poseda in mod natural aceste aptitudini.

Ceea ce este caracteristic conducatorilor pentru care aceasta activitate este o profesie este:

capacitatea de a risca (aceasta trebuie acceptata ca o norma, managerul trebuie sa invete din greseli);

capacitatea de a intrevedea, atat de necesara managerului;

capacitatea de a evalua corect colaboratorii si subalternii pentru ca munca in echipa sa fie cat mai eficienta.

Mai ales aceste trasaturi diferentiaza managerul de alti conducatori. Depistarea persoanelor cu talent in domeniul managementului care aspira la functia de manager si care doresc sa-si cunoasca potentialul, se realizeaza in alte tari ca si la noi in "Centre de evaluare a managerilor" (CEMAT), pe baza unor teste, studii de caz, analize economice, conducerea unei sedinte.

Modul de rezolvare si reactie la aceste probe permite evaluarea potentialului de manager si elaborarea unui certificat in care se precizeaza calitatile persoanei, defectele majore, pentru ce functie este recomandat, in ce probleme sa se perfectioneze.

Managementul poate deveni arta conducerii. Dupa Taylor, cunostintele exacte formeaza stiinta iar aplicarea lor in practica, atingerea unui anumit scop, constituie arta. Arta are in vedere in principal individualitatea managerilor.

Ca arta, conducerea este legata de manager pentru ca rezultatele depind de experienta, calitatile si capacitatea lui de atragere a oamenilor pentru indeplinirea sarcinilor stabilite.

Conducerea este competitia intre intuitie si rationament, dintre ara si stiinta in care stiinta castiga tot mai mult teren, imbinarea lor determinand succesul. Asocierea termenilor de stinta si arta releva cat de complexa este activitatea manageriala.

Ca proces, esenta managementului este posibilitatea desfasurarii sale si de execitarea unor functii fundamentale: previziunea, organizarea, dispozitie (comanda), coordonarea si controlul care formeaza un ciclu al desfasurarii oricarei actiuni umane.

Functiile managementului

Realizarea procesului de conducere presupune indeplinirea unor actiuni specifice grupate in functii care indeplinesc rolul oricarui conducator, indiferent de pozitia acestuia. Actiunile ce dau continutul functiilor conducatorului sunt specifice conducatorilor si constituie elementul esential care le diferentiaza de cele de executie.

Numite si atributele conducerii, ele au fost formulate de H. Fayol, valabile si astazi ca fiind cea mai raspandita acceptie:

a prevedea - a previziona, a scruta viitorul, a stabili un program de actiune;

a organiza - a constitui organismul material si social;

a comanda - a da dispozitii, a face sa functioneze sistemul agentului economic si subsistemele sale;

a coordona - a manui, a armoniza activitatile, efoerturile;

a controla - a veghea ca totul sa se desfasoare in conformitate cu regulile stabilite si dispozitiile date.

Caracteristica este interdependenta dintre ele, conexiunile si complementaritatea. Ele trebuie bine cunoscute si utilizate in practica manageriala pentru ca impreuna formeaza continutul procesului de conducere.

Functia de previziune

Previziunea (prevederea) constituie cea mai importanta functie a managerului, anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul economico-social condus, precum si starea, comportarea si functionarea acestuia, de unde si expresia de management previzional, strategic.

Activitatea manageriala are nevoie de perspectiva - ea vizeaza viitorul cere se formeaza prin deciziile proprii si este construit prin activitatea umana, prin parcurgerea unor variante posibile elaborate de cel ce conduce.

Viitorul probabil, dorit si posibil este alceva decat prezentul, ceea ce obliga managerul sa-si faureasca actiunile viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare sa nu-l surprinda si sa-i creeze neplaceri. Importanta fnctiei de previziune prevede:

determinarea principalelor obiective componente, resurse si mijloace necesare infaptuirilor;

pregatirea de solutii care sa faca posibila reglarea (corectarea) pe masura realizarii ei;

determinarea cu anticipatie a problemelor cu care se vor confrunta oamenii in viitor;

reprezinta optiunea (alegerea) pentru o cale de actiune spre viitor dupa ce au fost stabilite alternativele posibile;

raspunde la intrebarile ce trebuie si ce se poate realiza, cu precizarea riscurilor necesare;

realizeaza o punte de legatura intre ce este prezent si ce va fi, unde se vrea a se ajunge in viitor;

renuntarea la precizia si exactitatea pe care le refuza obiectul cunoasterii;

evidentiaza grija pentru rentabilitate si usureaza efectuarea controlului.

Functia de organizare 

Prin organizare se intelege crearea sistemului, comportamentul independent al partilor, mentinerea stabilitatii interne a sistemului firmei si functionarea dupa un program prin dozarea rationala a eforturilor in functie de rezultatele scontate. Deci, organizarea rezolva starea sistemului, iar conducerea - dinamica lui, intre ele existand o legatura foarte stransa.

Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atributiilor si sarcinilor ce revin oamenilor, atat in munca cat si in conducerea acesteia, gruparea mijloacelor de munca si atribuirea lor personalului dupa anumite criterii pentru realizarea obiectivelor in conditii cat mai bune.

Spiritul de organizare se asociaza totdeauna cu ordinea, observarea legaturilor intre oameni si bunuri, stabilirea unor reguli de munca si tine insasi de structura firmei ca sistem. Efectele unei organizari necorespunzatoare sunt scaderea performantelor sistemului economic, sensibilizarea sistemului de catre factorii perturbatori, reducerea productivitatiii muncii si a eficacitatii factorilor de productie. Obiectul organizarii poate fi munca, productia si conducerea realizarii unui obiectiv.

Organizarea structurala (structura organizatorica a firmei) este o organizare formala prin care se realizeaza dispunerea intr-un mod rational a resurselor spre un scop al firmei, stabilirea regulilor de functionare si legaturile stabilite intre componente in cadrul procesului de productie, corespunzator profilului de activitate.

Organizarea conducerii presupune o structura de conducere si modalitatile de realizare a procesului de conducere. Complexul de activitati ce alcatuiesc organizarea, urmaresete sa introduca ordinea si disciplina tehnologica in firma in vederea utilizarii eficiente a resurselor disponibile. In acest scop organizarea face precizarea riguroasa a atributiilor si responsabilitatilor fiecarui membru al sistemului si respectarea principiului "omul potrivit la locul potrivit". Chiar daca se dovedeste eficienta la un moment dat, ea poate deveni cu timpul perimata datorita dinamicii sociale, conditiilor nou create.

Organizarea presupune stabilirea si imbunatatirea structurii organizatorice si proiectarea unor fluxuri informationale in functie de densitatea, dispersia si complexitatea sarcinilor, numarul minim de niveluri ierarhice, realizarea unui grad optim de delegare a autoritatii. In evolutia istorica a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptarilor.

Functia de dispozitie

Aceasta functie a conducerii se mai exprima si prin alti termeni: comanda, dreptul de a dispune si semnifica punerea in aplicare a deciziilor, a planurilor sau a programelor, concepute in prealabil in vederea atingerii telului propus. Ea este puterea de a impune cuiva o anumita stare de actiune, de argumentare si motivare cu scopul de a convinge, de a antrena oamenii in realizarea obiectivelor.

In aceasta functie a conducerii se includ actiunile prin care se transmit executantilor sarcinile si responsabilitatile ce le revin si activitatile care trebuie infaptuite intr-o perioada data. Aceasta releva importanta autoritatii manageriale, necesitatea ca managerul sa fie ascultat de colaboratorii sai, iar deciziile sa dobandeasca puterea executorie intr-o forma cat mai precisa. Continutul acestei functii este concret si specific, exprimand ce are de facut omul sau grupul, cu ce mijloace si la ce tremen si daca ele corespund capacitatii executantilor pentru ca sistemul sa functioneze cat mai precis si eficient.

Motivarea deciziilor ofera de regula garantia succesului, iar in cazul cand totusi un manager ar comite o eroare el trebuie sa aiba onestitatea sa recunoasca, sa ia masuri de corectare, marindu-si astfel prestigiul.

Pe langa motivare intereseaza si comportarea managerilor (limbaj, tonalitate) de a orienta acest comportament, de acea parte din munca sa ce vizeaza resorturile sufletului omenesc care creeaza ambianta pentru care toti sa munceasca cu entuziasm. Acest lucru se stabilizeaza daca managerul gaseste cai adecvate de cointeresare, de recompensare a celor ce stiu sa execute in conditii foarte bune o dispozitie.

Analizand esenta actului de dispozitie (comanda) - luarea hotararii, transmiterea si responsabilitatea ei - in cele trei stadii se usureaza trecerea de la faza de concepere la cea de executie.

Daca previziunea si organizarea au caracter pregatitor, dispozitia este caracterizata prin operationalitate. Prin dispozitie previziunea devine realitate, structura organizatorica - un mecanism care functioneaza, iar controlul o actiune cu un scop definit.

Continutul dispozitiei difera cu nivelul ierarhic al celor care conduc. La nivelurile ierarhice superioare dispozitiile imbraca de regula forma unor linii de principiu si deriva din sarcinile de ansamblu ale unitatii, iar la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantitati, mijloace, persoane).

Executarea sau modul concret de a infaptui aceasta functie depinde de metodele de conducere adoptate, de realismul obiectivelor si a termenelor de realizare stabilite, de pastrarea unui contact permanent cu realitatile la nivelul executiei, de formularea unor dispozitii clare si complete, de repartizarea echitabila a sarcinilor si responsabilitatilor, de crearea unui climat de munca adecvat.

Dispozitia formulata trebuie sa fie precisa si sa aiba adresa. Fayol precizeaza ca managerii trebuie sa aiba pe langa cunostinte din domeniul managementului si o suma de calitati personale ce influenteaza functia dispozitie si anume: inteligenta si forta intelectuala, vointa, chibzuinta, hotarare si perseverenta, energie si la nevoie indrazneala, curajul responsabilitatii, simtul datoriei, grija interesului general.

Functia de coordonare

Necesitatea si importanta functiei de coordonare in conducerea intreprinderilor, firmelor sau a altor unitati economice este determinata de urmatorii factori:

existenta unor subsisteme si compartimente (de productie si de servire);

complexitatea activitatilor din aceste unitati, care de regula au ca obiectiv obtinerea mai multor produse sau servicii;

natura sociala a procesului de productie.

Functia de coordonare cuprinde activitati de mentinere a echilibrului intreprinderii ca sistem, sincronizarea actiunilor subdiviziunilor organizatorice, armonizarea eforturilor individuale si colective, semnaland conducerii momentul necesar al interventiei.

Rezulta ca aceasta functie constituie un adevarat suport pe care se bazeaza intreaga activitate manageriala.

Rolul principal al coordonarii este mentinerea, pastrarea si perfectionarea starii de ordonare a sistemului firma si a legaturilor dintre componentele sale. Efectele exercitarii in bune conditii a acestei functii sunt determinate de faptul ca aduce calm, siguranta si incredere in fortele proprii, convergenta eforturilor, precizie si fermitate.

La infaptuirea coordonarii contribuie desfasurarea mai multor activitati specifice:

Armonizarea intre oameni, intre diverse activitati, care se afla in stransa legatura cu proportionalitatea, evitand stagnarile, opririle. Principala trasatura este unirea eforturilor si usurarea functionarii sistemului.

Proportionalitatea, stabilirea proportiilor intre elementele unei activitati umane in dinamica ei, in concordanta cu nevoile tehnologice, cu cerintele pietei. Proportiile care intereseaza managementul pot fi materiale (intre factorii de productie), economice (intre venituri si cheltuieli, intre profit si cheltuieli etc.) si umane (intre capacitatea unitatii si forta de munca).

Ritmicitatea semnifica desfasurarea proportionala in timp a unei activitati tehnice sau economice. Ritmul poate fi incetinit sau accelerat in desfasurarea proceselor tehnice si economice din intreprindere, in scopul obtinerii unor efecte mai mari, ca raspuns la modificari in factori interni si externi ai intreprinderii.

Echilibrarea reprezinta actiunea de aducere a sistemelor biologice, tehnice, economice, informationale la starea de echilibru actionand in special asupra factorilor pe care conducatorii ii considera ca au actionat perturbator asupra echilibrului.

Integrarea cu privire la actiuni tehnice, economice, sociale si juridice cu alte firme, cu sistemul de gandire al colaboratorilor si subalternilor.

Coordonarea porneste de la constatarea ca managementul este o munca ordonata. Coordonarea este o modalitate operationala de punere impreuna a unor elemente in ordine si de stabilire a interactiunii sistematice intre ele, care sa protejeze capacitatile functionale.

Corelatia presupune stabilirea unor raporturi concrete intre scop (obiective), mijloace (resurse) si criterii de evaluare. Ea exprima relatia a doua fenomene sau procese intre ale caror schimburi exista o anumita dependenta. De cele mai multe ori legatura dintre variatile marimilor este o legatura statica, ce se poate manifesta foarte diferit.

Colaborarea ca activitate specifica coordonarii este o participare alaturi de altii la realizarea unei actiuni sau lucrari care se efectueaza in comun. Aceasta inseamna colaborarea permanenta cu si intre oameni cu certitudinea ca valorile individuale sunt judicios apreciate. Aceasta presupune spirit de intelegere din partea partenerilor, cautarea punctelor de interes colectiv si chiar acceptarea de catre parti de compromisuri in scopul realizarii obiectivului propus.

Cooperarea semnifica conjugarea eforturilor mai multor parteneri pentru realizarea unor probleme complexe de interes comun.

Coeziunea exprima raportul de imbinare, solidaritate si unitate intre membri ceea ce face ca acel obiectiv sa functioneze ca o unitate coerenta cu relatii de sine statatoare. Liantul care realizeaza aceasta coeziune este increderea in manager, in obiectivele firmei si in oameni. Prin ea se asigura echilibrul si solidaritatea intregii organizatii si dintre activitatile si grupurile umane din diferite compartimente. Calea principala de realizare si mentinere a coeziunii este instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor reciproc, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic, realizarea obiectivului propus.

Coordonarea ca functie a conducerii este determinata de conditiile mediului, aflat in continua schimbare. Punerea in aplicare a coordonarii presupune cateva etape:

determinarea riguroasa a atributiilor, competentelor si raspunderii fiecarui salariat;

stabilirea sistemului de comunicatii;

precizarea modalitatilor de compensare a perturbatiilor.

Realizarea coordonarii are loc prin discutii, dezbateri si crearea unor grupe, echipe care sa sprijine managerul in exercitarea coordonarii.

Coordonarea se executa in cadrul fiecarei unitati potrivit structurilor organizatorice, capacitatii si naturii activitatilor, a produselor si serviciilor efectuate.

Functia de control

Controlul reprezinta pentru manageri un proces permanent si complex de sesizari si masuri de rezultate, urmate de masuri colective pentru inlaturarea abaterilor sau promovarea aspectelor pozitive. Ele ofera conducerii posibilitatea de a verifica organizarea si functionarea sistemului (unitate, compartimente), de a tine sub supraveghere fenomenele si evenimentele, de a le stapani pentru a nu fi dominat de ele.

Aceasta verificare permanenta a modului cum se desfasoara activitatile in concordanta cu programele fixate, sesizand si masurand abaterea, modul de indeplinire a deciziilor indica si corectiile ce se impun in vederea inlaturarii lor prin elaborarea deciziei de corectie. Controlul efectuat de un conducator corecteaza decizia anterioara, pregatind concomitent pe urmatoarea.

Pentru aceasta este nevoie de analiza si evaluare a activitatii, a documentelor si evidentei, a proceselor de productie, a stadiilor de desfasurare.

Evidenta, ca actiune organizata si sistemetizata de inregistrare a informatiilor, asigura o buna parte din baza necesara efectuarii functiei de control. Ea este insa o notiune cu caracter pasiv, spre deosebire de control care este o notiune dinamica, ce presupune interventii asupra actiunii in curs de desfasurare.

Relatiile stranse control-evidenta constituie o forma de manifestare a activitatilor manageriale. Fara o cunoastere exacta a acestor elemente nu se poate exercita o conducere eficienta.

Rolul si scopul controlului ca activitate de conducere

Rolul si scopul controlului ca activitate de conducere se caracterizeaza prin urmatoarele:

permite cunoasterea situatiei din firma sau unitate in orice domeniu de activitate (tehnic, economic, organizatoric, juridic, social, administrativ), inclusiv cauzele fenomenelor si modul de folosire a resurselor;

contribuie la dirijarea activitatilor in vederea celor impuse de manager, sesizand neajunsurile si determinand masuri de prevenirea sau eliminarea lor;

acorda ajutor practic si operativ in solutionarea unor probleme;

face legatura intre pregatirea si realizarea activitatilor contribuind la optimizarea tuturor actiunilor;

influenteaza infaptuirea si a celorlalte functii ale conducerii (previziune, organizare, dispozitie, coordonare), rolul controlului este sa masoare intai obiectivele si apoi rezultatele;

asigura cresterea raspunderii colective si individuale;

asigura respectarea si apararea intereselor unitatii, determinand cresterea competivitatii ei, permite folosirea mai eficienta a resurselor si descopera unele rezerve interne in acest scop;

permite verificarea continua a influentei diferitilor factori asupra unor caracteristici (tehnice, economice, calitative, cantitative) ale unitatii sau produselor si serviciilor, depistand factorii de accelerare sau intarziere, promovand pe cei cu efecte pozitive, eliminand sau reducand pe cei perturbatori;

informeaza asupra nivelului succesiv de indeplinirea deciziei, conducatorul afla daca deciziile sunt intelese si se executa, daca se realizeaza rezultatele scontate, intervenind prin reglare si corectie, prin cresterea parametrilor referitori la cantitate si calitate si prin viteza de realizare a lor, prin rationalizarea cheltuielilor;

poate preveni actiunea unor factori de perturbare, inainte de manifestarea lor;

permite aprecierea corecta a activitatii oamenilor, ceea ce genereaza in plan psiho-social realizarea climatului motivational al actiunilor, imbogatirea experientei conducatorului, a asigurarii ordinei, discipliniei si legalitatii, manuirea corecta a sistemului de recompensare si sanctiuni;

mentine echilibrul intre prevederi si realizari prin masurarea performantelor si compararea cu realizarile.

Trasaturile caracteristice ale controlului ca functie a conducerii

Trasaturile caracteristice ale controlului ca functie a conducerii sunt:

Relevanta - adica trebuie adaptat specificului locului de munca si activitatilor pe care le desfasoara personalul controlat si sa se desfasoare cu prioritate in locurile de munca mai importante din punct de vedere al obiectivelor urmarite (compartimente, clturi etc.).

Concentrarea pe aspecte critice in punctele strategice, deosebit de importante pentru rezultatele finale.

Flexibilitatea - in sensul ca procedurile de control sa fie adaptabile schimbarilor (in determinarea calitatii produselor sau serviciilor, in tipuri de planuri, in modificarea structurii personalului).

Durata redusa si viteza mare de raportare pentru a permite identificarea rapida a eventualelor perturbatii ale activitatilor controlate si adoptarea masurilor corective in timp util, inainte ca efectele perturbatiilor sa se vada sau sa fie multiplicate in lucrarile urmatoare. Durata trebuie folosita de conducator si ca un prilej de instruire si educatie privind atitudinea fata de munca si spiritul de ordine.

Simplitatea, claritatea - pentru ca procedurile de control sa fie usor de inteles (atat de cei care le exercita, cat si de cei care le executa), de adoptat si de aplicat la diversele sectoare si activitati supuse controlului.

Costul eficient - astfel ca rezultatele obtinute in urma controlului si efectele propagate de masurile corective sa fie mai mari su cel putin egale cu cheltuielile de pregatire si desfasurare propriu-zisa a controlului.

Alte trasaturi ale controlului ce il deosebesc de celelalte functii cer ca el sa fie:

Permanent in toate fazele procesului de productie, cu o mare intindere in timp si spatiu.

Impartial si corect, obiectiv si principial pentru a nu determina comportamente nefavorabile si a fi un mijloc de aplicare a legilor, evitarea controlului cu idei preconcepute, parerea formandu-se numai dupa ce se cunosc la fata locului si se confrunta cu cele cunoscute anterior.

Previzional-anticipativ - in scopul eliminarii elementelor disfunctionale, orientat strategic catre rezultate.

Constructiv - de interventie prompta pentru ajutor si indreptare.

Sistematic - sa nu fie facut la intamplare, el se face mai des la inceputul unei activitati.

Educativ - pentru cei controlati si generand autocontrolul.

Eficace - verifica eficacitatea modalitatii si instrumentelor de aplicare a deciziilor si se constata la timp succesele si neajunsurile survenite. Prin control se urmareste sporirea eficacitatii tuturor activitatilor. Deseori, controlul apartine unui moment initial denumit factor generator, fiind determinat de aparitia unei probleme, a unei dereglari. Insa controlul este o indatorire a oricarui conducator de unitate sau de proces de productie si poate fi efectuat oricand pe baza unui program stabilit.

Cerintele controlului

Cerintele (conditiile) pentru orice control asigura indeplinirea rolurilor lui si se refera la:

efectuarea controlului la toate nivelurile de conducere (intreprinderi, compartimente, locuri de munca);

existenta unui sistem de control respectiv ansamblu de elemente care sa stabileasca modul de desfasurare a controlului de la obiect pana la punctul de control, evitarea paralelismului si suprapunerilor;

oprotunitatea controlului, control organizat unitar si rational, pregatit, executat corect;

controlul trebuie sa se execute nu numai la sfarsitul activitatilor, ci si pe parcursul desfasurarii lor;

controlul trebuie sa fie executat de specialisti cu autoritate in materie, recunoscuti de colegi pentru competenta profesionala;

adoptarea unei atitudini civilizate;

individualizarea controlului pe om si problema, in fiecare caz in parte tinandu-se seama de personalitatea celui in cauza, pozitia, functia, experienta si vechimea sa; deci controlul trebuie efectuat cu tact si potrivit naturii problemelor (tehnice, organizatorice, economice) si importanta lor;

tot ce s-a delegat trebuie controlat;

fixarea criteriilor de evaluare si a normelor, nu un control in general;

alegerea punctelor de control dupa anumite criterii, nu la intamplare;

stabilirea termenelor de interventie asupra factorilor perturbatori;

simplificarea muncii prin prelucrarea automata a datelor;

existenta unui mecanism de informare; functionarea sistemului informational trebuie sa asigure vehicularea rapida a unor informatii cu continut si forma de prezentare corespunzatoare pe baza carora conducatorii de la toate unitatile sa controleze in permanenta daca subordonatii au inteles corect fiecare decizie, lucru esential pentru buna realizare a ei;

acces rapid si usor al solicitantilor la informatii;

efectuarea controlului direct la locul actiunii, fapt care confera garantii asupra autenticitatii si corectitudinii informatiilor culese de control;

contributia cat mai larga la rezolvarea problemelor de catre conducatorul care efectueaza controlul;

tratarea distincta a notiunilor de control si eficienta;

evidenta clara a resurselor folosite;

tratarea analitica a cauzelor abaterilor si diferentiata in timp si spatiu - actiune foarte importanta pentru cei cu functii de conducere.

Cel ce controleaza trebuie sa se manifeste ca un coleg apropiat, dand dovada de spirit uman si obiectivitate pentru a determina o atitudine propice autoevaluarii si autocontrolului, baza unei adevarate discipline in munca. Orice control solicita idei, initiative, bani. Dupa control, conducatorul care l-a efectuat trebuie sa tina cont de opinia celor controlati, ceea ce se numeste presiunea morala care se formeaza cu acest prilej.

Aceste cerinte (conditii) trebuie avute in vedere de cel care efectueaza controlul in functie de natura controlului efectuat.

Tipologia controlului

Tipologia controlului este foarte diversificata datorita diversitatii activitatii conducatorilor, particularitatilor domeniului de activitate, nivelurilor de organizare, momentului efectuarii controlului.

Etapele activitatii de control sunt:

organizarea controlului cuprinde stabilirea obiectivului si planificarea lui;

pregatirea cuprinde stabilirea informatiilor ce trebuie furnizate, pregatirea unor colaboratori, verificarea pregatirii;

executarea contolului cuprinde interpretarea critica a proceselor si abaterile constatate calitativ si cantitativ, efectele si amploarea lor, masurile pe care le reclama, daca este o problema care poate fi rezolvata corespunzator la nivelul ierarhic inferior; masurile luate se transmit sub forma de informatii sau actiuni;

adoptarea masurilor de corectie necesare, indrumarea executantilor daca este cazul, conturarea concluziilor generale ce urmeaza a fi prezentate superiorului; in timpul controlului conducatorul poate solicita de la cei controlati informari verbale sau scrise (ex. la controlul calitatii, a protectiei muncii) sau pot avea loc discutii individuale in care se primesc informatii cand este cazul;

exploatarea rezultatelor; evaluarea calitativa si cantitativa a activitatilor celor controlati (conducatori si executanti), urmarirea rezultatelor, comunicarea constatarilor, critica greselilor sau exprimarea unor laude, sanctionarea sau recompensarea in functie de natura rezultatelor.

Exploatarea rezultatelor previne repetarea sau diminuarea unor fenomene negative constatate, sau dezvoltarea actiunilor pozitive constatate. Controlul este pentru fiecare un drept si o obligatie la care nu se poate renunta niciodata. In cadrul unitatilor de orice tip fiecare are dreptul si obligatia sa controleze numai pe cei de la nivelul subordonat. Cu cat sarcinile de control sunt mai diferentiate cu atat ttrebuie subordonate mai putine persoane.

Obiectul controlului il reprezinta concordanta care trebuie sa existe intre sarcini, competente si raspunderi. Practica a dovedit ca orice executant care se simte controlat corespunzator isi exercita atributiile, lucreaza mai bine, mai constiincios si mai corect.

Tipologia controlului este prezentata in tabelul 1.

Tabelul nr. 1

Supravegherea de sarcini nu se confunda cu controlul, ci reprezinta in cazuri izolate un control al comportamentului. In cazul supravegherei de serviciu, controlul rezultatelor se refera la realizarile profesionale ale executantului cat si, daca este cazul, la comportamentul sau in conducere.

Baza controlului realizarilor profesionale a oricarui colaborator este descrierea completa a postului ocupat, completata cu obiective, termene, instructiuni de lucru, dispozitii individuale si intelegeri verbale.

Controlul efectuat asupra oricarui titular de post nu se refera numai la realizarile sale profesionale ci si la comportamentul acestuia ca executant si conducator fata de alte persoane, cum se respecta disciplina de lucru, disciplina tehnologica, disciplina financiara.

Prezentarea functiilor conducatorilor si managerilor din diferite unitati economice usureaza intelegerea procesului si mecanismului conducerii (managerial). Fiecare functie presupune activitati care ii sunt specifice, concurand la indeplinirea unui anumit rol in ansamblul conducerii. Ordinea lor nu arata succesiunea in care ar trebui indeplinite sarcinile, de exemplu controlul se poate exercita pe durata tuturor celorlalte functii. Executarea fiecarei functii presupune existenta unor scopuri, obiective stabilite in prealabil. Functiile prezentate sunt specifice tuturor celor care desfasoara (ocupa) activitati de conducere, sunt prezente in toate tipurile de activitati economice, avand insa contururi si forme de manifestare diferite in functie de nivelul ierarhic pe care se gaseste conducatorul (manager general, director tehnic, sef de compartiment).

Tehnici si metode de control

Formele controlului ierarhic si specializat sunt:

controlul ierarhic;

controlul financiar;

controlul bugetar;

controlul nebugetar traditional;

controlul tehnic.

Activitatile de control realizate in aceste forme la nivel de unitate economica, se coreleaza intre ele si, la randul lor, impreuna cu controlul participativ, se constituie in ceea ce se numeste controlul global asupra activitatii efectuate de unitate.

1. Controlul ierarhic

Controlul ierarhic se efectueaza de sus in jos, din treapta in treapta, de catre conducerea operativa a firmei si de sefii de compartimente, de munca si colective. Toate cadrele de conducere care ideplinesc functii de management in intreprindere (firma, institutie) au ca obligatie permanenta exercitarea controlului riguros asupra activitatii compartimentelor pe care le conduc, precum si a propriei activitati (autocontrolul).

2. Controlul financiar

Controlul financiar se axeaza pe latura valorica a activitatii firmei, respectiv pe modul de utilizare a mijloacelor materiale si banesti, pe realizarea planului privind costul de productie, gestiunea materiala si baneasca, operatiile de casa si decontarea disciplinei financiare etc.

Ele se prezinta ca un proces unitar, complex si permanent, realizandu-se sub forma unui control financiar preventiv, a unui control concomitent si a unui control financiar ulterior.

3. Controlul bugetar

Controlul bugetar este o forma manageriala de control care utilizeaza bugetele si este considerat de unii specialisti ca instrumentul cel mai frecvent utilizat in acest scop.

Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate, in termeni financiari (de exemplu, balanta de venituri si cheltuieli de capital) sau nefinanciar (de exemplu, bugetul de ore de munca, de materiale, de vanzari fizice etc.).

Cel mai reprezentativ este bugetul de venituri si cheltuieli, dar pentru realizarea functiei de control se pot folosi si alte bugete, precum: bugetul platilor in numerar, bugetul de timp etc.

4. Controlul nebugetar traditional

Controlul nebugetar traditional se bazeaza pe folosirea unor instrumente care nu au legatura cu bugetele, desi unele din aceste instrumente pot fi utilizate si de controalele bugetare. Este vorba de datele statistice, care se prezinta sub forma tabelelor si graficelor, de rapoartele speciale si analizele efectuate in domenii specifice, pe probleme in care rapoartele contabile sau statistice sunt inoperante etc.

5. Controlul tehnic

Controlul tehnic vizeaza latura tehnica si tehnologica a activitatii firmei, avand ca obiectiv principal asigurarea calitatii produselor si serviciilor. Cu alte cuvinte, controlul tehnic de calitate are menirea de a contribui la mentinerea si imbunatatirea calitatii productiei firmei respective, el este prezent in toate etapele premergatoare si efective ale procesului de productie, care hotarasc calitatea si se incheie cu controlul final, cu verificarea conditiilor in care are loc expedierea produselor si, in unele cazuri, cu modul de comportare a produselor si serviciilor in procesul consumului lor, la utilizator. Toate formele de control al activitatii unitatilor, mentionate mai sus, se imbina organic realizand impreuna ceea ce se numste sistemul unitar de control al unitatii de activitate (economica, administrativa etc.).

Controlul rezultatelor generale al unitatilor economice se realizeaza prin cateva cai si mijloace specifice, intre care sunt de mentionat:

a)      recapitularea bugetului si rapoartele sintetice;

b)      controlul profitului si pierderilor;

c)      controlul prin venitul din investitii;

d)      controlul organizarii muncii si al activitatii umane in general.

Controlul de conformitate si controlul de performanta

O problema destul de importanta ce tine de functia managementului de control-evaluare este si aceea a sistemelor de control stabilite prin lege, adica organismele abilitate cu exercitarea controlului, competentele lor si natura controlului.

Atat la noi in tara, cat si in celelalte tari Curtea de Conturi este organismul insarcinat cu efectuarea controlului economic general.

Potrivit Constitutiei Romaniei (art. 16) aceasta institutie isi exercita functiunea de control asupra modului de formare, de administrare si de intrebuintare a resurselor financiare ale statului si ale sectorului public, precum si asupra modului de gestionare a patrimoniului public si privat al statului, al unitatilor administrativ-teritoriale. Prin controlul sau, Curtea de Conturi urmareste respectarea legii in gestionarea mijloacelor materiale si banesti.

Curtea de Conturi poate efectua doua feluri de control: de conformitate si de performanta. Primul are menirea de a constata si semnala respectarea celor stabilite prin lege, iar secundul, pe langa aceasta, are obligatia de a intreprinde masuri de asanare a neregulilor constatate.

In timp ce in toate celelalte tari cazurile de nereguli nu depasesc 3-5%, in Romania, numai in domeniul bugetar, procentul se ridica in 1997/98 la 20-30%. Exceptand domeniul privatizarii si alte sectoare, in care Curtea de Conturi de la noi din tara nu are atributii (sectorul vamal, fiscalitatea s.a.), evaziunea fiscala in Romania depasea in anii mentionati jumatate din bugetul de stat, iar economia subterana a atins cifra astronomica de cca. 200.000 miliarde lei (vechi).

Schimbari in managementul modern

Daca esti intr-o pozitie de manager ai fost selectat pentru ca ai dovedit aptitudini pentru aria pe care o vei manageria, ca stii sa conduci executantii eficient pentru unitate.

Aptitudinile de manger te ajuta sa preiei responsabilitatile. In managementul clasic, sarcina managerului este:

sa divizeze munca unitatii in sarcini discrete;

sa desemneze fiecare munca unei persoane;

sa monitorizeze performanta angajatului pentru a indeplini sarcina la timp si a se incadra in cheltuieli.

Vechea realitate a managementului respira prin frica, intimidare si transpira prin puterea managerului asupra subalternului de a-l convinge sa atinga obiectivul. Daca lucrurile nu merg in acord de timp cu planul de management, dispozitiile (comenzile) nu mai asigura rezolvarea problemei.

Factorii care creeaza schimbarea rapida si constanta in lumea de afaceri de astazi si dezvoltarea ei sunt:

competitia;

tehnologia si inovatia;

stabilirea ierarhiei organizationale;

cresterea pe piata a afacerilor mici;

schimbarea valorii angajatului;

cresterea continua a cerintelor de a satisface clientul.

Cea mai importanta caracteristica este aceea ca managerii nu pot comanda angajatilor sa dea ce au mai bun in ei. Pentru aceasta, managerii trebuie sa creeze un sistem prin care angajatul sa fie convins ca merita sa faca cea mai buna treaba.

In conditiile concurentei de azi a-ti angaja o mana dreapta nu-ti ajunge. Trebuie sa cauti o cale sa atragi sufletul lor si sa-i determini sa aduca in fiecare zi la serviciu eforturi de buna caliate.

Pe scurt, noua realitate este parteneriatul dintre manager si angajati la locul de munca. Cu dezvoltarea computerului, internetului s-au daramat peretii care desparteau indivizii, departamente si subunitatile intreprinderii. Cu cat fiecare are acces mai mare la datele companiei ca si managerul, cu atat va fi mai motivat.

Noile functii ale managerului

Cele cinci functii ale managementului clasic (planificarea, organizarea, coordonarea, dispozitia si controlul) au format baza pe care lucreaza fiecare manager. Aceste functii de baza sunt bune pentru grija zilnica a indeplinirii indatoririlor de manager.

Ceea ce are nevoie firma organizata de tip nou care se bazeaza pe parteneriatul dintre manager si angajat este un nou set de functii de manager, construit pe baza functiilor clasice.

a) Energizarea oamenilor si cresterea entuziasmului

Marii manageri trebuie sa creeze de doua ori mai multa energie decat sa consume. Ei amplifica si canalizeaza energia in organizatie in loc sa ia energie prin desfsurarea muncii angajatului. Ei o multiplica si ii dau angajatului un statut de energie care trebuie amplificat din momentul interactiunii dintre manager si angajat. Astfel managerul devine un proces de transmitere a entuziasmului (pe care il simti in legatura cu unitatea, firma si cu obiectivele ei) catre angajati in termeni pe care ei ii pot intelege si aprecia. Energia degajata la nivelul unitatii va fi cea care va permite cresterea performantelor.

b) Delegarea de autoritate

De cate ori delegi un angajat nu inseamna ca te-ai oprit din procesul de management. Ceea ce se schimba este felul de a manageria. Managerul continua sa stabileasca obiectivele, determina valorile, stabileste infrastructura organizatiei si modul de a invata oamenii sa-si realizeze atributiile. Toate acestea devin suport al delegarii de autoritate. Chiar daca angajatii refuza, trebuie gasit un sistem care sa-i convinga ca au libertatea de a-si desfasura creativitatea personala in firma.

Managerii foarte buni le permit angajatilor sa faca o treaba exceptionala. Aceasta devine functia vitala a managrului de azi fara de care nici cei mai buni nu pot supravietui.

Pentru a atinge obiectivul unitatii, managerii depind de aptitudinile pe care le ofera angajatii. Managementul efectiv este de a determina fiecare membru al echipei sa lucreze constient.

c) Ofera suport angajatilor

Pentru un timp indelungat sarcina managerului era sa dea dispozitii, sa vada cum acestea sunt indeplinite si sa masoare munca oamenilor. Cea mai mare grija a mangerului de azi trebuie sa fie:

de a oferi un suport moral pentru ca angajatul sa se simta la adevarata valoare si in acest fel sa devina mai productiv;

de a-l invata cum sa faca treaba bine;

de a-i oferi resursele de care are nevoie;

de a-i oferi autoritate pentru a-si face treba bine.

Creativitatea in asigurarea acestui suport este stabilita de deschiderea pe care managerul o are asupra organizatiei.

Pentru a recunoaste si a aborda in mod creator problemele trebuie sa le vezi ca situatii ce trebuie imbunatatite si ca ocazii de dezvoltare.

Un climat incurajator, deschis in cadrul unitatii ofera posibilitatea angajatilor sa puna intrebari. Ei isi pot exprima ingrijorarile fara sa se teama de consecinte. Suportul atinge limita ceruta atunci cand angajatul spune in intalnirile de lucru caelasi lucru pe care il spune si acasa.

Daca angajatii observa ca managerii sunt receptivi si le ofera suport in ideile lor, se vor gandi la solutii mai bune pentru rezolvarea problemelor si la economisirea banilor firmei.

Toti managerii, de la varf pana la baza, trebuie sa realizeze ca joaca acelasi joc, in aceasi echipa. Dezacordurile personale intre membrii echipei manageriale, lupta intre compartimente si mentinerea secreta a informatiei nu-si au loc intr-o organizatie moderna. Ca sa castige echipa, membrii echipei trebuie sa se suporte unul pe altul si sa se mentina cu totii la acelasi nivel de informatii.

d) Comunicarea cat mai eficienta

Comunicarea reprezinta sistemul sanguin al organizatiei, iar managerii sunt elementele care conecteaza diferitele niveluri.

Efectele pozitive si negative ale unei afaceri se pot observa usor atunci cand exista comunicarea intre manageri si angajati.

Pentru a fi un bun manager, trebuie sa comunici. Pentru a fi un manager performant, trebuie sa comunici efectiv si eficient.

Comunicarea a devenit o functie cheie pentru management dupa 1990, cand informatia a devenit adevarata putere in lumea afacerilor. Cand viteza de a face afaceri a crescut, informatia a trebuit sa fie transmisa mai repede catre angajat. Schimbarea constatata si cresterea turbulentei in lumea afacerilor au necesitat cresterea comunicarii.

Proliferarea metodelor de comunicare in managementul modern nu lasa nici o scuza managerilor care nu comunica.

Pentru a se realiza asteptarile pe care managerii le au din partea angajatilor, acestia din urma trebuie sa fie in tema cu asteptarile managerilor.

1.6. Profesionalizarea activitatii manageriale

1.6.1. Profesia de manager

Managementul ca activitate umana semnifica utilizarea coordonata a functiilor prezentate de catre anumite persoane in vederea atingerii unui scop cu eficienta maxima. Desi profesia de manager este relativ noua (dupa 1950), abordarea managementului in acest sens a fost tratata de numerosi oameni de stiinta (Steve Bentz - La profession de manager, 1970, Douglas Gregor - The profesional manager, 1967 etc.).

Dictionarele descriu managementul ca profesie drept un ansamblu de disponibilitati actionale intelectuale si fizice, atribuite individului pe cale formala, realizate prin instruire si educatie teoretica si practica. Pe baza ei se pot realiza un grup de activitati de un anumit profil intr-un domeniu al activitatii sociale.

Profesia prezinta si alte determinari ca gen de munca pe care o persoana o poate executa pe baza unei pregatiri teoretice, practice si speciale, fiind sursa de venit, mijloc de existenta individuala.

Cunostintele si aptitudinile (disponibilitatile) permit stapanirea unui set de fenomene naturale, tehnologice, sociale etc.

Profesiunea de manager ca si profesionistul s-au manifestat dupa anul 1950 ca o puternica tendinta de profesionalizare reflectata in conturarea profesiei de conducator. Managementul ca profesie nu trebuie confundat cu ocupatia.

Ocupatia este o activitate sociala utila depusa concret si curent intr-un domeniu pe baza unei profesii pentru care poseda o anumita pregatire si ramane sursa principala de venit pentru orice individ. Ocupatiile si functiile au un caracter institutionalizat prin organigrama functiilor, a locurilor de munca din orice unitate economica. Ocupatia este mai putin stabila decat profesia. Daca profesia reprezinta o forma specifica de pregatire a fortei de munca individuala, ocupatia este forma de manifestare concreta a activitatilor sociale ale oamenilor.

Este o tendinta generala a managementului ca functia (ex. de director) sa devina si o profesie, fara a putea fi apreciata ca o sarcina suplimentara specializarii unui inginer si ea include si o specializare in domeniul managementului.

O forma avansata din punct de vedere tehnic si economic a profesionismului in management este crearea categoriei de experti.

Modalitatile de aparitie a unei profesii sunt: dezvoltarea intelegerii bazelor teoretice activitatilor ei concrete, crearea fondului de documentare, stabilirea locului de instruire pentru incepatori, conduita si criteriile etice, performantele care pot fi realizate.

Pentru manageri procesul se prezinta ca o dubla profesionalizare, pe de o parte privind profesia lor pe baza juridica, iar pe de alta parte exigentele specifice functiei manageriale care reclama cunostinte solide in domeniul stiintei managementului si aptitudini adecvate aplicarii lor.

Profesiunea de manager s-a format datorita complexitatii managementului, a diversificarii, a marii lui mobilitati.

Managementul este conceput ca un complex de preocupari si actiuni ale unei persoane menite a permite unui grup sa realizeze un anumit obiectiv in conditii de calitate si eficienta, prevazute si impuse de competivitate.

Pentru aceasta managerul isi formeaza o echipa careia trebuie sa-i transmita dinamismul sau. Pentru indeplinirea acestor activitati si scopuri, mangerii care conduc firme trebuie sa dispuna de:

cunostinte din domeniul managementului in vederea folosirii metodelor moderne de conducere, de calcul, de elaborare a unor decizii eficiente;

cunostinte economice, psihologice impletite cu actiunea;

aptitudini probate folosite pentru a indruma pe altii dintre care cu prioritate - capacitatea de a anticipa, de a risca, de a lucra cu oamenii in scopul antrenarii lor, initiativa si receptivitate la schimbari, simt organizatoric foarte dezvoltat, fermitate si creativitate;

experienta practica in domeniu, de regula in alte functii de conducere.

Profesionistul manager trebuie sa raspunda cerintelor functiei, substanta profesiei manageriale ramanand la fel de misterioasa ca a madicilor, a dirijorului de orchestra. Menirea acestei profesii este de a dirija un sistem uman spre un obiectiv productiv. Ea presupune relatii complexe cu executantii, cu unitatea si cu mediul.

Trasatura sa esentiala consta in transformarea ei dintr-o activitate tehnico-economica caracteristica tuturor celor care desfasoara activitati de conducere intr-o activitate preponderent sociala si profitabila. Ca orice profesiune ea se poate invata, executandu-se pe baza unor reguli si principii de manageriat care pot fi verificate, controlate si chiar masurate:

cunoasterea realitatii si a resurselor proprii in orice moment;

previziunea clara pentru elaborarea unei linii judicioase;

claritatea obiectivelor (indicatorii, marimea lor) si a sarcinilor;

luarea in considerare a consecintelor imprevizibile, imediate si de perspectiva;

evidentierea si solutionarea contradictiilor;

repartizarea oamenilor in raport cu capacitatea si competenta, cu precizarea indatoririlor, drepturilor si obligatiilor, fara familiarisme si birocratism;

realizarea unitatii de gandire si actiune a echipei, repectarea hotararilor;

consultarea colaboratorilor si a intregului personal in anumite situatii;

coroborarea aspectelor specifice activitatii cu cele exterioare in vederea participarii cu competivitate la rezolvarea sarcinilor.

Preocuparea pentru management si manager este un rezultat si un produs al logicii de maximizare a profitului, a nivelului de eficienta prin crearea unui mediu prielnic pentru stabilirea ideilor noi.

Managerul de profesie, care detine un post in acest domeniu, fara cunostinte specifice noi, nu-si poate continua activitatea doar pe baza calitatilor si meritelor de pana acum in exercitarea profesiei.

O instruire manageriala adecvata se realizeaza prin programe de pregatire si perfectionare care trebuie sa urmareasca schimbari de conceptie, atitudine si comportament. Acest curs al formarii managerilor creeaza climatul organizatoric propice spiritului de angajare si responsabilitate, concretizat, imbunatatirea stilului de munca al conducerii, prin extinderea metodelor participative, folosirea parghiilor motivarii muncii.

Numai asa activitatea de conducere devine o profesie, iar managerii de profesie reali dar nu pretinsi, calificati, cautati, bine platiti, de neinlocuit. Concurenta in acest domeniu poate constitui un factor pozitiv in formarea si perfectionarea managerilor. Trebuie subliniat ca rezolvarea problemelor de management solicita efort intelectual pentru orice manager, care ramane un creator de conditii pentru utilizarea eficienta a resurselor disponibile, mediu prielnic pentru idei noi, tendinta de a face cunostintele mai productive. Managerul de profesie are calitati personale, dar si merite deosebite in exercitarea activitatilor manageriale.

1.6.2. Perfectionarea pregatirii conducatorilor

Necesitatea continuitatii pregatirii conducatorilor in diverse activitati este determinata de actiunea a doua categorii de factori.

- Factori cu actiune generala, legati de implicatile progresului tehnic asupra structurii si evolutiei pregatirii profesionale, extinderea informatizarii, mecanismul din ce in ce mai complex al economiei de piata etc.;

- Factorii determinati de specificul managementului in conditiile actuale: diversitatea si complexitatea crescuta a proceselor si fenomenelor economico-sociale, cresterea foarte mare a volumului de informatii aferent conducatorilor, extinderea prelucrarii automate a datelor, utilizarea unui sistem informational in timp real, amplificarea caracterului creativ al managementului, multiplicarea metodelor si tehnicilor puse de acesta la dispozitia practicii, tendintele manifestate pe plan intern si international.

Continutul si formele de perfectionare a conducatorilor se refera la:

procesul de autoinstruire prin consultarea cartilor si revistelor cu caracter preponderent managerial;

lucrul in echipe cu conducatori cu multa experienta;

schimburi de experienta interne si internationale;

delegarea unor atributii de conducere;

participarea la cursuri sau programe ca forme organizate de perfectionere.

Principiile care stau la baza perfectionarii conducatorilor sunt:

a)       principiul educatiei permanente, care se impune in cazul conducatorilor prin: profesionalizarea crescuta ceruta de management si inovarea mai accentuata; acest principiu contribuie la dezvoltarea individualitatii de gandire, a capacitatii de selectare si de sistematizare a cunostintelor;

b)      conceperea si realizarea activitatii de perfectionare a conducatorilor in functie de activitatile de conducere desfasurate, experienta, de caracteristicile lor psihosociologice; astfel, specialistii au ajuns la concluzia adaptarii continutului, intensitatii si periodicitatii activitatilor de perfectionare in functie de caracteristicile unei grupe formata dupa anumite criterii;

c)       conceperea si desfasurarea sistematica a pregatirii si perfectionarii managerilor, intervalele fiind determinate de caracteristicile unor grupe de conducatori si de nevoile practice imediate;

d)      proiectarea programelor de pregatire diferentiate in functie de obiectivele specifice urmarite si evaluarea sistematica a rezultatelor perfectionarii;

e)       orientarea previzionala a instruirii si perfectionarii conducatorilor prin activitati care sa influenteze capacitatea de a sesiza, stimula si analiza noul, formarea unor comportamente flexibile si anticipative;

f)        cresterea considerabila a rolului autoperfectionarii;

g)       accentuarea profesionalismului conducatorilor specializati in selectia, pregatirea si perfectionarea managerilor; in literatura de specialitate metodele de pregatire si specializare a managerilor sunt in functie de gradul de implicare a participantilor:

metode clasice - in care gradul de implicare al participantilor este redus, rolul principal revenind cadrului didactic; in aceasta categorie se include prelegerea, demonstratia si exercitiul, studiul induvidual;

metode active - in care gradul de implicare a cursantilor este ridicat, cadrul didactic avand rol de coordonare; in aceasta categorie se include discutia, studiul de caz, simularea, jocul de conducere, solutionarea dosarului "probleme de management", rotatia posturilor;

metode mixte: discutia pe baza de referat, masa rotunda, testele, vizita de lucru.

Ca tendinta se constata in general o crestere a ponderii metodelor active care determina o crestere a ritmului asimilarii. Numarul de participanti la procesul de perfectionare imparte metodele in individuale si de grup. In ultimii ani se constata o preocupare accentuata spre utilizarea metodelor de grup, a caror eficacitate este potentata de posibilitatea schimbului de informatii si de opinii, crearea unei stari de emulatie si nevoia mare de conducatori de tip manageri. Eficienta perfectionarii conducatorilor se reflecta direct in performantele unitatii conduse cat si in modul de organizare si desfasurare a activitatii de conducere, in posibilitatea promovarii lui.

A aparut astfel activitatea de evaluare a managerilor, care comensureaza si compara rezultatele obtinute, potentialul profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat. Aceasta activitate este inca ingreunata de lipsa unui reper general valabil pentru efectuarea comparatiei, a unui model de manger.

Evaluarea mangerilor este dictata de:

exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor, atat in asumarea cat si in repartizarea lor;

stabilirea abaterilor fata de obiectivele prestabilite si de efectuare a corectiilor necesare;

determinarea directiilor si a modalitatilor de perfectionare a conducatorilor in scopul maririi eficientei muncii lor;

micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea in functia de conducere a unor persoane incompetente.

Dupa persoana care efectueaza evaluarea, aceasta poate fi: autoevaluare si evaluare specializata, efectuata de persoane cu o anumita competenta profesionala, responsabilitate si instrumentar adecvat aprecierii.

Pentru desfasurarea cu eficienta a evaluarii se impune:

autoevaluarea sa aiba un caracter permanent, ea contribuind la dorinta de autodepasire;

adaptarea continutului evaluarii cerintelor nivelului ierarhic si postului ocupat de conducator, astfel incat sa se reflecte personalitatea individuala si potentialul profesional si de management;

evaluarea efectuata de organe specializate sau de superiorii ierarhici sa se desfasoare periodic, la intervale cu atat mai mici cu cat importanta obiectivelor, functiei de conducere sunt mai mari.

Evaluarea corecta, complexa si diferentiata a conducatorilor constituie fundamentul activitatilor de perfectionare a conducatorilor din toate unitatile teritoriale ale tarii.