Managementul ciclului de proiect - PCM ca metoda specifica de planificare participativa

Asa cum am vazut si in capitolele anterioare, proiectele se realizeaza intr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect intr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism, etc), care apoi este formulata, implementata si in final evaluata, cu scopul de crea conditiile necesare pentru realizarea unor actiuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de proiect este o metoda care se bazeaza pe planificarea participativa, in cadrului unui grup si cuprinde sase faze: programarea, identificarea, formularea, finantarea, implementarea si evaluarea.

Figura 4.1.: Ciclul managementului proiectelor

PDM - Project Design Matrix sau Matricea Cadru Logic

PO - Plan Operational

Initial metoda PCM a fost utilizata de catre o serie de institutii finantatoare (USAID; JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning - Planificarea Orientata spre Obiective a Proiectelor.

1. PCM / GOPP - planificarea proiectelor orientata spre obiective

PCM / GOPP (Goal-Oriented Project Planning) sau planificarea proiectelor orientata spre obiective este o metoda inovativa pentru managementul proiectelor in care intalnirile interactive care implica toti partenerii unui proiect impreuna cu un moderator extern sunt organizate in diferite etape ale ciclului de viata a unui proiect.

Metoda PCM este utilizata sub diverse forme din 1980 si s-a dovedit a fi foarte robusta si eficienta in a ajuta grupurile sa isi defineasca in mod clar obiectivele si sa isi pregateasca planurile de actiune aferente. Este o metoda foarte buna pentru a imbunatati eficienta echipei.

PCM urmareste:

Sa dezvolte calitatea analizei realizate de catre partenerii din grup in faza de design a proiectului;

Sa duca la o coerenta si transparenta ridicata a proiectului prin clarificarea responsabilitatilor fiecarui partener;

Sa dezvolte increderea intre parteneri si in ei insisi astfel incat sa reduca riscul de neimplicare sau esec pe durata implementarii;

Sa dezvolte capacitatea partenerilor grupului de a obtine mai multe rezultate intr-un timp limitat.

Cum functioneaza PCM (GOPP)?

O sesiune reusita de PCM necesita un facilitator sau moderator de intalnire independent si cu abilitatile necesare. El se asigura ca discutia este intotdeauna focalizata pe subiect si ca toti participantii sunt implicati in procesul de luare a deciziilor pe baze egale. De la inceput moderatorul stabileste cu clientul sau ce anume blocheaza participantii in a atinge progresul dorit si determina ce rezultate/produse concrete ale intalnirii vor fi realizate in intervalul de timp disponibil.

Moderatorul pregateste o procedura de planificare ce va conduce grupul prin toti pasii necesari pentru a rezolva problema care blocheaza progresul si pentru furnizarea produselor. Pentru a asista grupul moderatorul utilizeaza si tehnici de vizualizare.

O intalnire de tip PCM implica maxim 20 de participanti si poate sa varieze ca durata de la una la cinci zile. De obicei o intalnire de doua zile este suficienta pentru a obtine rezultate semnificative cu un grup.

Cine poate beneficia de PCM?

PCM poate fi utila oricand este necesara o analiza sau un proces decizional in cadrul unui parteneriat sau al unei organizatii. Situatiile in care este utilizat cel mai frecvent sunt urmatoarele:

proiecte finantate sau cofinantate de catre Comisia Europeana; in special cazurile in care partenerii transnationali trebuie sa coopereze utilizarea unui facilitator extern poate fi foarte utila pentru cazuri de probleme de limba sau culturale atunci cand intalnirile trebuie sa fie scurte;

procese de dezvoltare locala; PCM poate asigura rezultate transparente in procesele spontane de dezvoltare initiate de catre actorii - cheie de la nivel local;

procesele de schimbare in cadrul organizatiilor; angajamentele si participarea investitorilor si a fortei de munca poate fi un factor de succes in a permite organizatiilor sa faca fata mediului in schimbare si sa isi stabileasca obiective de dezvoltare mai inalte;

cercetare sociala si economica; noi modalitati de intalniri interactive sau interviuri cu investitorii si clientii pot fi conduse utilizand PCM;

intalniri, conferinte, seminarii; utilizarea mai multor sesiuni interactive de lucru pentru implicarea participantilor in discutie (mese rotunde, grupuri mici, ateliere tematice, etc.) ocupa tot mai mult loc in cadrul conferintelor ample sau a marilor intalniri.

2 Etapele / fazele PCM

2.1 Programarea

Programarea este prima faza a PCM care consta in stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumita tara sau regiune a unei tari. Printr-un proces de consultare si negociere intre guvernul national, donatori si alti factori interesati, urmarind analiza problemelor si a oportunitatilor de dezvoltare ale tarii sau regiunii in cauza si tinand cont in acelasi timp de prioritatile UE si ale tarii beneficiare, ca si de actiunile altor organizatii finantatoare, de capacitatea financiara a UE si a tarii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate si se schiteaza idei de programe. Rezultatul se regaseste intr-un Document Strategic de tara sau Regional.

In Documentul Strategic de tara sau regional (Exemplu: Planul National de Dezvoltare, Planul National de Dezvoltare Regionala, etc) sunt identificate si prezentate domeniile de activitate care sa fie sprijinite de UE, la nivel national sau regional.

Identificarea

Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de tara sau Regional se analizeaza problemele (situatiile dificile, care nu convin si pe care se doreste a fi depasite), nevoile si interesele posibililor factori interesati si se identifica acele idei de proiecte care urmeaza sa fie aprofundate.

In aceasta faza se elaboreaza, cand este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste studii ajuta la identificarea, selectarea si analiza comparativa a unor optiuni specifice si recomanda studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului da indicatii asupra oportunitatii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasa. Exemple de SPF: pentru infiintarea unui parc industrial, constructia unei statii de epurare a apelor uzate, constructia unei autostrazi, etc.

2.2 Formularea

In aceasta faza se analizeaza aspectele importante ale ideii de proiect, tinand cont de obiectivele generale si prioritatile Documentului Strategic de tara sau Regional, de indicatorii cheie de calitate si de opiniile principalilor factori interesati. Beneficiarii directi ai proiectului si alti factori interesati in realizarea acestuia (acestia pot fi, dupa caz, autoritati locale, furnizori de servicii, publice sau private, alti agenti economici, organizatii neguvernamentale, inclusiv asociatii profesionale, etc) trebuie sa participe activ la detalierea ideii, si pentru aceasta se constituie o echipa de proiect. Echipa de proiect devine o structura executiva, iar consultarea cu beneficiarii directi si factorii interesati se realizeaza sub forma unor intalniri periodice, in care se discuta intre altele stadiul analizei, se cer informatii suplimentare si dupa caz, studii de fundamentare, analiza riscului, etc. Relevanta problemelor si fezabilitatea sunt aspecte cheie in aceasta faza. Se elaboreaza planuri detaliate de implementare a activitatilor ce vor fi realizate in cadrul proiectului, incluzand cadrul logic, cu indicatori privind rezultatele asteptate si impactul proiectului, precum si planul de resurse si implementare. In final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finantare. O propunere de proiect de interes local va fi sustinuta de participantii la formularea ei, prin incheierea unui memorandum semnat de toti acestia.

2.3 Finantarea

Propunerea de finantare se elaboreaza sub forma unei cereri de finantare, care se completeaza intr-un formular standardizat (aplicatie), diferit pentru fiecare tip de program de finantare in parte. De regula, aplicatia este insotita de o serie de anexe, care fac parte din cererea de finantare si justifica cererea. Aplicatia (cererea de finantare) este depusa la Unitatea de implementare a programului (ex. Agentia pentru Dezvoltare Regionala, Biroul Regional SAPARD, etc) prin care se finanteaza proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaza cererea de finantare si decide daca proiectul va fi sau nu va fi finantat, pe baza unor criterii de selectie, aceleasi pentru toate cererile de finantare depuse in cadrul programului de finantare respectiv. In cazul deciziei de finantare a proiectului propus, se semneaza Contractul de finantare intre Autoritatea Contractanta si Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). In cazul programelor, contractul de finantare se incheie intre institutia specializata a donatorului (Comisia Europeana, in cazul UE) si tara receptoare.

2.4 Implementarea

Resursele materiale si umane alocate implementarii proiectului sunt utilizate pentru indeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaza grupurilor tinta si beneficiarilor), contribuind astfel la indeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitatile implementate in cadrul proiectului implica, de regula, incheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenta tehnica, achizitii de bunuri si lucrari. Evolutia activitatilor din proiect este urmarita (se monitorizeaza progresul proiectului) si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor initiale. La sfarsitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitatilor proiectului.

2.5 Evaluarea

Evaluarea reprezinta estimarea, cat mai sistematica si obiectiva cu putinta, a unui proiect, program sau politica in derulare sau finalizata, in fazele de conceptie si implementare, precum si a rezultatelor sale. Scopul evaluarii este de a compara coerenta rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinand astfel eficienta, eficacitatea, impactul si durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie sa furnizeze informatii credibile si utile, permitand incorporarea de lectii invatate si bune-practici in procesul de decizie, atat din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipienti) cat si a organizatiilor finantatoare (donatori).

Evaluarea poate fi facuta in perioada de implementare a proiectului sau programului ("evaluare intermediara"), la sfarsitul acesteia ("evaluare finala") sau dupa perioada de implementare ("ex-post evaluare"), fie pentru a ajuta la o mai buna directionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lectii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui sa conduca la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile si recomandarile ar trebui luate in considerare in procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.

3 Principiile cheie ale PCM

In practica, durata si importanta fiecarei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de baza este acelasi pentru toate proiectele si programele, indiferent de domeniu (resurse umane, infrastructura, agricultura, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).

Principiile de baza ale PCM sunt:

1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) in elaborarea proiectului sau programului;

2. Elaborarea, in fiecare faza, a documentelor cheie de buna calitate, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor structurat si bine fundamentat;

3. Consultarea si implicarea factorilor cheie interesati, cat de mult posibil;

4. Formularea clara a Scopului Proiectului, in termeni de beneficii durabile pentru grupul(rile) beneficiarilor;

Incorporarea, inca din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitatii.

PCM combina principii moderne de management, instrumente si tehnici analitice si le aplica in cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura ca:

Proiectele si/sau programele respecta si contribuie la realizarea cuprinzatoare a obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului si reducerea saraciei, precum si la compatibilitatea in sens larg si relevanta in legatura cu aspecte subsidiare ale politicii comunitare, precum egalitatea sanselor dintre barbati si femei si respectul pentru mediu;

Proiectele si/sau programele sunt relevante pentru strategia agreata si pentru problemele reale ale grupurilor tinta si beneficiarilor finali;

Proiectele si/sau programele sunt fezabile, adica obiectivele propuse sunt realiste (posibil de indeplinit), avand in vedere constrangerile mediului de lucru si capabilitatea agentiilor de implementare;

Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se auto-intretine si reproduce, pe termen lung, dupa incheierea finantarii proiectului si/sau programului).

4 Faza de analiza a PCM

Faza de Analiza realizeaza in patru pasi:

Analiza Factorilor interesati (stakeholders);

Analiza Problemelor (radiografia realitatii, a situatiei problematice actuale - stadiul actual);

Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situatii imbunatatite - stadiul viitor);

Analiza Strategiilor (compararea diferitelor optiuni de imbunatatire a situatiei actuale).

Faza de Elaborare/Planificare este aceea in care ideea proiectului este elaborata practic, operational, pentru a permite implementarea sa. In aceasta faza se definitiveaza Cadrul Logic (Matricea Logica), se formuleaza si se planifica activitatile si resursele.

4.1 Analiza factorilor interesati

Factorii interesati (stakeholders) sunt definiti ca persoane, grupuri de persoane, institutii, organizatii profesionale, companii, etc, care pot avea o legatura, directa sau indirecta cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale si institutionale ale proiectului sau programului si minimiza impactul negativ, in cadrul analizei factorilor interesati se identifica toti acei factori care ar putea influenta implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesati sa aiba loc intr-un stadiu incipient, respectiv in fazele de identificare si formulare ale proiectului sau programului.

In cadrul diferitelor comunitati pot exista deosebiri intre sexe in ce priveste rolurile si responsabilitatile, privind accesarea si controlul resurselor, precum si cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. In general, in lume, femeile si barbatii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sanatate, educatie) si nu au sanse egale in viata economica, sociala si politica. Inegalitatatea de sanse dintre barbati si femei impiedica evolutia sociala si dauneaza dezvoltarii. O tratare necorespunzatoare a diferentelor intre sexe poate afecta eficacitatea si durabilitatea proiectelor si programelor si poate adanci inechitatile existente. De aceea, este vitala identificarea diferentelor si a inegalitatii de sanse dintre barbati si femei acolo unde ele exista, a intereselor, dificultatilor si potentialului specifice fiecaruia dintre sexe, pentru a le lua in considerare in Analiza factorilor interesati ca pe doua grupuri distincte.

Ideal, proiectul sau programul ar trebui sa fie elaborat in cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentantilor principalilor factori interesati (ex. administratia publica locala sau centrala, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizatii sindicale, patronale, cetatenii, etc.) si o reprezentare echilibrata a intereselor femeilor si barbatilor. Ori de cate ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vietii unui proiect, analiza initiala a factorilor interesati trebuie si ea revazuta.

Analiza factorilor interesati si analiza problemelor sunt strans legate intre ele; fara a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor si nici solutiile de rezolvare.

4.2 Analiza problemelor

Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematice actuale si stabileste relatia 'cauza-efect' dintre problemele existente.

Analiza implica trei pasi:

1. Definirea si delimitarea clara a cadrului analizei (situatia problematica actuala) (ex: Potentialul turistic nedezvoltat, Industria usoara in declin);

2. Identificarea problemelor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul la intrebarea: care este/sunt problema/problemele?);

3. Vizualizarea problemelor in forma grafica, numita "arborele problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a stabili relatiile cauza - efect.

Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, avand in partea superioara efectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca tinta identificarea blocajelor reale, carora factorii interesati le acorda prioritate si pe care cauta sa le inlature.

Urmare a analizei situatiilor problematice expuse anterior, prezentam mai jos un exemplu de Arborele problemelor.

Studiu de caz: Euroturism

Situatia problematica - "Potentialul turistic nedezvoltat"

Localitatea X este una dintre numeroasele comune situate in regiunea Subcarpatilor Orientali. In anul 1998 s-a construit aici o noua sosea, cu ajutorul careia se spera o deschidere catre noi oportunitati de afaceri in domeniul turismului si implicit crearea de noi locuri de munca atat de necesare oamenilor din comuna.

Cu toate ca unii investitori straini au construit hoteluri in zona si initial, numarul turistilor care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arata ca desi venitul mediu anual al locuitorilor a crescut cu pana la 20 % in perioada construirii soselei, a hotelurilor si in urmatorii cativa ani, in momentul de fata este, in termeni reali, cu putin peste nivelul din 1993. Un studiu recent a condus la urmatoarea analiza a situatiei.

Numarul turistilor care au vizitat regiunea in cauza in ultimii ani a scazut. Modul de promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate redusa, saracie in informatii, iar angajatii au experienta si abilitati limitate in organizarea unor campanii publicitare corespunzatoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este in acord cu necesarul de materiale si activitatile necesare. Exista o comunicare foarte redusa intre diferitii actori din industria hoteliera, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a facut prea putin pentru incurajarea acestei cooperari.

Au inceput sa apara cateva mici firme private care ofereau servicii de vanatoare si eco-turism, dar cele mai multe dintre acestea au esuat din cauza lipsei de credite bancare si a unui management slab. Cativa mestesugari, cum ar fi producatorii de cosuri de rachita sau creatorii de arta populara, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turistilor suveniruri, dar in prezent nu este organizata nici o forma de cooperare intre producatori si promotori sau cei care dezvolta programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din partea Departamentului de Turism.

In cadrul hotelurilor, in general, locurile de munca pentru care sunt solicitate abilitati specifice (cazul profesiilor de bucatar sau contabil) sunt ocupate de oameni adusi din alte comune sau orase. Intentia initiala a fost ca Departamentul de Turism sa lucreze in stransa colaborare cu Departamentul Educatiei in perspectiva infiintarii unui centru de formare care sa ofere cursuri de formare profesionala in domeniul turismului, dar aceasta idee a fost abandonata. Lipsa unor oportunitati de formare profesionala in domeniul managementului hotelier si al serviciilor de catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local.

Deoarece turismul nu este un sector de traditie in regiune, tinerii au retineri in ocuparea locurilor de munca in domeniul turismului.

Desi hotelurile se aprovizioneaza si cu produse locale, o mare parte din ceea ce se consuma este adusa din alte regiuni. Hotelurile se plang ca acest lucru se datoreaza fermierilor locali, care nu sunt capabili sa le aprovizioneze in mod constant, cu produse de calitate care sa satisfaca cerintele turistilor straini si in cantitati suficiente. In regiune nu exista facilitati de depozitare a produselor proaspete, perisabile si nu exista organizatii de promovare a producatorilor de fructe si legume.

Odata completat, Arborele problemelor prezinta imaginea completa a unei situatii negative existente, pe care dorim sa o imbunatatim ca urmare a implementarii proiectului.

Impactul acestui tip de schema logica poate fi maxim daca este elaborata in cadrul unui seminar cu cei vizati si care cunosc situatia), condus de o persoana care intelege dinamica grupului si are experienta in utilizarea metodei (un moderator).

Aceasta abordare poate fi combinata cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale caror rezultate ar putea completa analiza facuta in cadrul seminarului cu factorii interesati.

4.3 Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o metoda conceputa sa:

Descrie "situatia imbunatatita" (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementarii proiectului;

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

Ilustreze grafic relatiile "cauza-efect ".

"Situatia negativa" ilustrata de Arborele problemelor este transpusa intr-o "situatie imbunatatita", prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu "productia agricola scazuta", situatie negativa, este reformulata in "productia agricola ridicata", ca situatie pozitiva. Aceste formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se prezinta intr-o alta schema logica numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva clara a situatiei viitoare imbunatatite.

In continuare este redat "Arborele obiectivelor" pentru un studiu de caz, transformat din Arborele problemelor dupa tehnica descrisa anterior.

Studiu de caz: Euroturism

Adesea, o asemenea schema logica prezinta fie un numar prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergura (ex. fiscalitate redusa, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi indeplinite ca urmare a implementarii unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes national sau chiar pentru un program sectorial, regional sau national. Alte obiective apar drept nerealiste. In astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de indeplinit in locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet.

Spre exemplificare, in Studiul de caz Euroturism, obiectivele "Nivel sporit de calificare in turism" si "Nivel sporit de organizare in turism" au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost avute avute in vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui "Centru de formare profesionala functional", posibil de indeplinit cu ajutorul unor resurse materiale si umane dimensionate corespunzator. Ca urmare, a fost elaborata o noua varianta simplificata de "Arbore al obiectivelor", cu un numar mai redus de obiective, realiste si mai usor de urmarit in perspectiva implementarii proiectului, dar care tintesc acelasi obiectiv central al proiectului: "Nivel ridicat de dezvoltare in turism".

4.4 Analiza strategiilor

Pasul final al fazei de Analiza consta in alegerea strategiei care va fi aplicata pentru a indeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta in selectarea din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse in proiect (obiective care vor fi indeplinite sau partial indeplinite ca urmare a implementarii proiectului), a altor obiective care vor ramane in afara proiectului (obiective care nu vor fi indeplinite prin proiectul propus) precum si in alegerea obiectivului central - "scopul proiectului" (ex.: "Capacitate tehnica si manageriala sporita" ) si alegerea obiectivelor generale (ex.: "Nivel ridicat al veniturilor din turism").

Acest pas presupune:

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru indeplinirea totala sau partiala a obiectivelor selectate pentru proiect;

Alegerea strategiei proiectului:

Grupurile de obiective inrudite, grupate pe verticala, din "arborele obiectivelor", se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivita se alege in raport de resursele materiale si umane potential utilizabile pe perioada de implementare a proiectului si pe baza unui numar de criterii, cum ar fi: prioritatile factorilor interesati, sansa de succes, bugetul, relevanta, timpul necesar implementarii, contributia la reducerea inegalitatilor, inclusiv a inegalitatilor de sanse dintre femei si barbati, etc.

Strategia aleasa la Studiul de caz - Euroturism, cuprinde, dupa cum se poate vedea in figura de mai jos, obiectivele generale ("somaj scazut, Nivel ridicat al veniturilor din turism, Numar ridicat de turisti"), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central al proiectului ("Nivel ridicat de dezvoltare in turism"), situat pe nivelul mediu al arborelui si obiectivele imediate ("Centru de formare profesionala functional, Abilitati manageriale sporite, Abilitati profesionale sporite in turism, Un circuit informational functional, Mod de promovare corespunzator"), situate pe nivelul inferior al arborelui in partea stanga.

Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapta ("Implicare sporita la nivel local, Comunicare eficienta a actorilor locali, Acces sporit la credite"), sunt apreciate ca obiective de mai mare anvergura, care nu pot fi indeplinite cu mijloacele si costurile posibil de alocat prin proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse in proiect, fiind astfel lasate in afara strategiei alese pentru proiect.

In functie de amploarea si dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) si strategia aleasa, acum este momentul in care se poate opta pentru o singura interventie, respectiv un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe interventii, adica un program compus din mai multe proiecte, de mai mica amploare, care vizeaza acelasi obiectiv general.

Managementul ciclului de proiect (Project Cicle Mamagement) sau planificarea proiectelor orientata spre obiective (Goal-Oriented Project Planning) este o metoda inovativa pentru managementul proiectelor in care intalnirile interactive care implica toti partenerii unui proiect impreuna cu un moderator extern sunt organizate in diferite etape ale ciclului de viata a unui proiect.

Metoda PCM este utilizata sub diverse forme si s-a dovedit a fi foarte robusta si eficienta in a ajuta grupurile sa isi defineasca in mod clar obiectivele si sa isi pregateasca planurile de actiune aferente. Este o metoda foarte buna pentru a imbunatati eficienta echipei.

Managementul ciclului de proiect este utila oricand este necesara o analiza sau un proces decizional in cadrul unui parteneriat sau al unei organizatii, cum ar fi proiecte finantate sau cofinantate de catre Comisia Europeana; procese de dezvoltare locala; procesele de schimbare in cadrul organizatiilor; cercetare sociala si economica; intalniri, conferinte, seminarii;

Care sunt fazele Managementul ciclului de proiect?

Care sunt principiile de baza ale Managementul ciclului de proiect?