REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Coordonatele proiectarii organizatorice

In mod similar celorlalte subsisteme manageriale, reproiectarea subsistemului organizatoric se poate realiza ca o componenta a reproiectarii de ansamblu a sistemului managerial sau ca o actiune speciala de rationalizare care se rezuma la subsistemul organizatoric al organizatiei. Abordarea prezentata in continuare vizeaza esenta reproiectarii manageriale valabila in cazul ambelor ipostaze la care ne-am referit.

Viziunea moderna in care se realizeaza ansamblul actiunilor de reproiectare organizatorica este, in mod firesc, reengineeringul. Fireste in cazul subsistemului organizatoric, reengineeringul ia forme particulare, reflectare a specificitatii acestui sistem esential ce se regaseste in orice organizatie. Baza rationala, de neinlocuit, a oricarei actiuni majore de perfectionare organizatorica o constituie strategia organizatiei. O firma este performanta numai atunci cand dispune de o strategie globala rationala in functie de care se stabilesc configuratia si functionalitatea sistemului managerial al organizatiei in ansamblul sau si ale fiecarui subsistem managerial implicat.

Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizata asupra reproiectarii structurii organizatorice, intrucat aceasta reprezinta mecanismul operational prin care subsistemul organizatoric se manifesta in mod pragmatic. Asa cum s-a aratat, componentele procesuale ale subsistemului organizatoric nu se manifesta in organizatie in mod nemijlocit, ci se operationalizeaza, devenind vizibile si efectorii, prin elementele structurii organizatorice - posturi, functie' compartimente, relatii organizatorice etc.

Pentru elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale organizatiilor se pot utiliza o varietate de abordari metodologice. In functie de continut si profunzime, acestea se pot grupa in doua categorii principale:

metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale, prin care se incearca sa se gaseasca solutii cat mai eficace, pe baza utilizarii de principii si criterii de organizare rationala, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii (industriale, agricole etc.);

metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate si ai contextului politic si socio-economic; aceste metodologii acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizarii - variabilele organizationale - si caracteristicile organizarii structurale, ceea ce asigura intr-o masura mai mare modelarea structurii organizatorice corespunzator situatiei concrete din fiecare societate comerciala sau regie de stat.

In continuare vom prezenta o metodologie ce incearca sa ingemaneze ceea ce au mai bun ambele tipuri de abordari metodologice mentionate. De la prima categorie de metodologii au fost preluate - asa cum se poate vedea in figura nr. 1 - principiile si categoriile de organizare rationala. De la cea de-a doua, interdependentele dintre structura organizatorica si variabilele organizationale.

Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei

Prezentarea de ansamblu a metodologiei

Potrivit metodologiei infatisate in figura nr. 1, conceperea sau rationa1iz~rea subsistemului organizatoric al organizatiei implica doua faze principale.

Prima se refera la fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru societatea comerciala sau regia de stat. In acest scop, este necesara insusi-rea aprofundata a principiilor si criteriilor de organizare. Aceste doua elemente asigura fundamentul conceptual necesar proiectarii unui subsistem organizatoric rational al firmei. Un element de baza in proiectarea subsistemutui organizatoric il constituie strategia organizatiei implicate, care indica elementele esentiale ale evolutiei firmei in urmatorii ani. Orice subsistem organizatoric al unei firme trebuie sa ref1ecte in permanenta continutul strategiei, sa asigure fundamentul organizatoric necesar pentru implementarea cu succes a acesteia.

Proiectarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric reprezinta faza a doua, activa a metodologiei prezentate. In fapt, cunostintele privind principiile, variabilele organizationale etc. se valorifica in decursul acestei faze pe parcursul a cinci etape, pentru fiecare prevazandu-se principalele operatii implicate, asa cum sunt enuntate in p1ansa alaturata.

Evident, intre toate elementele cuprinse in aceasta metodologie - principii, criterii, inter-dependente dintre structura organizatorica si variabilele organizationale, strategia organizatiei, tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice, etape si operatii de concepere sau rationalizare a organizarii structurale - exista o unitate stransa. Fara indoiala ca omiterea, supra sau subaprecierea uneia dintre ele se reflecta in diminuarea calitatii structurilor organizatorice rezultate din punct de vedere constructiv si/sau functional. In consecinta, este necesar sa fie cunoscute si folosite in totalitate, in cadrul unei conceptii unitare, subordonate realizarii obiectivelor de asigurare a profitabilitatii si competitivitatii organizatiei.

In continuare ne vom ocupa selectiv doar de unele din principalele componente ale acestei metodologii, indispensabile in reproiectarea si modernizarea subsistemului organizatoric al societatilor comerciale si regiilor, corespunzator conditiilor si cerintelor tranzitiei la economia de piata.

Principii de structurare organizatorica

Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare la conceperea si imbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitatii sale.

Intre principiile de utilizat in elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale societatilor comerciale si regiilor de stat se inscriu cu prioritate cele prezentate in figura nr. 2.

Principiul managementului participativ

Din punct de vedere structural acest principiu exprima necesitatea crearii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul societatii comerciale se instituie adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie.

In acel asi timp, managementul participativ mai semnifica si integrarea organismelor de management participativ prin relatiile organizationale si prin metodele si tehnicile utilizate in sistemul managerial al firmei.

Amploarea si eficacitatea managementului participativ creste odata cu dimensiunea organizatiei implicate. Practica manageriala demonstreaza ca asigurarea unor mecanisme organizatorice manageriale participative - organisme, sisteme de relatii organizatorice etc. - este deosebit de benefica in planul functionalitatii si performantelor organizatiilor.

Principiul suprematiei obiectivelor

Fiecare subdiviziune organizatorica a organizatiei trebuie sa serveasca atingerii unor obiective judicios si precis stabilite. Corespunzator ierarhiei si implicatiilor obiectivelor este necesar sa se stabileasca ierarhia si dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigura concentrarea principalelor resurse umane din firma in sectoarele de munca-cheie, cu multiple consecinte pozitive in planul cheltuielilor si veniturilor.

Principiul unitatii de decizie si actiune

Ierarhizarea si articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate, incat fiecare titular al unui post managerial sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonate nemijlocit unui singur sef. Concret, aceasta inseamna ca toate deciziile, reglementarile etc. privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrator parvin prin seful acestuia, care poarta responsabilitatea finala pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. Aplicarea consecventa a acestui principiu previne aparitia dublelor subordonari de persoane, generatoare de mari disfunctionalitati in organizatie.

Principiul apropierii managementului de executie

Acest principiu exprima cerinta - contrar tendintei manifestate in firme din numeroase tari - de a reduce numarul de niveluri ierarhice la strictul necesar. O structura simpla, cu un numar redus de niveluri ierarhice, asigura reducerea distantei ierarhice intre posturile manageriale si cele de executie, transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent, a informatiilor necesare luarii deciziilor si controlului in sens ascendent, faciliteaza manifestarea managementului participativ.

Principiul interdependentei organizatorice minime

Conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, speciftce si individuale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa fte astfel efectuata incat sa se reduca la minimum dependenta organizatorica dintre ele. Cu cat dependenta dintre posturi si compartimente este mai accentuata, cu atat sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluata si conlucrarea mai confuza.

Principiul permanentei managementului

Pentru fiecare post de management trebuie sa fie prevazuta o persoana care sa poata inlocui oricand titularul sau. Acest rol il are adjunctul titularului postului managerial. Daca un asemenea post nu figureaza in structura organizatorica, preluarea prerogativelor postului managerial respectiv revine unuia dintre subordonati dinainte desemnat. Se asigura astfel continuitatea managementului la nivelul tuturor esa1oane1or prin preluarea automata a sarcinilor, competentelor si responsabilitati or sefului de catre un alt salariat, cand, din cauza unor situatii speciale, nu le poate exercita.

Principiul economiei de comunicatii

Realizarea unor structuri organizatorice rationale implica si o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare - obiective, sarcini, competente si responsabilitati - incat sa se reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate. Aceasta presupune, printre altele, instituirea de cai informationale directe, prin care informatia sa circule operativ, pastrandu-se nealterate calitatile care o fac utila si oportuna.

Principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor

Intre obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise fiecarui post si functie trebuie sa existe o concordanta deplina, realizandu-se triunghiul de aur al organizarii (vezi figura nr. 3). Prin aceasta se asigura premisele organizatorice necesare ca titularul postului sa poata realiza cu succes obiectivele atribuite si, con comitent, obtinerea unor apreciabile satisfactii in procesul muncii.

Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului

Incadrarea posturilor cu personal este necesar sa asigure corespondenta dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului si aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta acestuia. Respectarea acestui principiu fereste societatea comerciala sau regia de "puncte moarte", de posturi ocupate de salariati incapabili, ce nu-si realizeaza aportul scontat, afectand functionalitatea si profitabilitatea firmei.

Principiul instituirii de echipe intercompartimentale

Pentru solutionarea unor probleme complexe, care implica cunostinte variate din mai multe domenii, se recomanda, mai ales in firmele de dimensiuni mari si mijlocii, constituirea de echipe de specialitati. Avand in vedere caracterul complex si temporar al problemelor care vizeaza obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal provenind din mai multe compartimente.

Principiul flexibilitatii organizationale

Structura organizatorica poate sa-si indeplineasca functia principala de eficientizare a activitatilor organizatiei numai in masura in care va ref1ecta obiectivele organizatiei, starea resurselor, cultura organizationala si conditiile de mediu in continua schimbare.

Ca urmare, este necesara continua adaptare la realitati si cerinte previzionate prin revizuiri periodice, in scopul conceperii si implementarii de solutiilor organizatorice cat mai adaptate necesitatilor managerilor si executantilor din societatea comerciala sau regie si evolutiilor exogene firmei. In conditiile actuale, ale accelerarii ritmului progresului in toate domeniile, asigurarea f1exibilitatii organizatorice devine si mai importanta, asociindu-se organic cu f1exibi-litatea manageriala a firmei.

Principiul eficacitatii si eficientei structurilor

Acest principiu cere, pe de o parte, realizarea de asemenea configuratii organizatorice care sa asigure premisele necesare indeplinirii intocmai a obiectivelor si sarcinilor, iar, pe de alta parte, o permanenta comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii in parte si de organizarea formala in ansamblu si compararea lor cu efecte economice pe care le genereaza sau le faciliteaza. In stabilirea eficientei structurii trebuie avute in vedere prioritar si aspectele calitative in relatie cu deciziile si informatiile inf1uentate mai dificil de cuantificat, dar deosebit de importante in firma contemporana.

Principiul determinarii variantei optime a subsistemului organizatoric

Structura organizatorica a societatii comerciale sau regiei este necesar sa fie elaborata in mai multe variante. Dintre acestea se alege, pe baza unei analize comparative, o solutie finala, prin care se urmareste cumularea avantajelor si eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele initiale.

Principiul reprezentarii structurii subsistemului organizatoric in documente

Structura organizatorica se recomanda sa fie reprezentata sub forma unei organigrame, care sa exprime exact si expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu sunt consemnate in regulamentul de organizare si functionare si in descrierile functii lor si posturilor. Acestea trebuie elaborate cu respectarea cerintelor specifice fiecareia, actualizandu-le la intervale mici de timp.

Principiile elaborarii subsistemului organizatoric nu trebuie privite ca ceva rigid, absolut. Dimpotriva, sunt si trebuie sa fie adaptabile, f1exibile, in functie de conditiile concrete ale fiecarei firme. De fapt, aceasta este o problema de cunoastere a modului cum sa le utilizam, aspect dificil, care cere discernamant, experienta si insusirea temeinica a teoriei managementului. Henry Fayol, unul din fondatorii managementului stiintific al intreprinderilor, sustine ca cele mai importante cunostinte despre principiile organizarii sunt cele care privesc modul de aplicare.

Criterii organizatorice

Un alt element major utilizat in proiectarea subsistemului organizatoric il reprezinta criteriile organizatorice.

In esenta, criteriile organizatorice constituie cerinte cu caracter concret privitoare ta modul de constituire a elementelor care alcatuiesc structura organizatorica.

In continuarea principiilor, care au un continut mai general, criteriile organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale structurii organizatorice - post, functie, pondere ierarhica, compartiment, niveluri ierarhice, relatii organizatorice - si la interconectarea acestora. In tabelul nr. 1 inseram cele mai importante criterii organizatorice.

Fundamentarea pe strategia organizatiei

Fara nici o indoiala, din ansamblul elementelor de fundamentare a reproiectarii subsistemului organizatoric nu poate sa lipseasca strategia globala a organizatiei. Concret, organizatia serveste fundamentarii subsistemului organizatoric prin componentele sale principale, astfel:

Misiunea organizatiei, care prezinta viitoarea stare a organizatiei, ofera elementele necesare pentru configurarea tipului de subsistem organizatoric necesar in viitor si a principalelor sale functii;

Obiectivele strategiei servesc drept baza de plecare in determinarea celorlalte categorii de obiective - derivate 1, derivate 2, specifice si individuale - in functie de care se dimensioneaza si structureaza subdiviziunile organizatorice ale firmei;

Optiunile strategice determina intr-o masura apreciabila categoriile de activitati subactivitati si atributii ce se vor realiza in firma si, in functie de acestea, felul, marimea si numarul unei parti din compartimentele si posturile organizatiei. Noile optiuni strategice impun intotdeauna crearea de noi functii, posturi, compartimente, relatii organizatorice si modificarea unora dintre cele existente;

Resursele prevazute in strategie conditioneaza in mare masura dimensiunea subsistemului organizatoric al organizatiei si marimea principalelor sale componente. In fapt, o parte apreciabila din resursele prevazute prin strategia organizatiei se aloca si folosesc efectiv prin intermediul subsistemului sau organizatoric;

Termenele din strategie influenteaza mai ales elementele incluse in configuratia posturilor, in special referitoare la functionalitatea lor (sarcinile si atributiile);

Avantajul competitiv constituie un important element calitativ, cu mare impact mai ales asupra elementelor calitative ale subsistemului managerial, indeosebi la nivelul posturilor si functiilor manageriale. El marcheaza semnificativ natura si amploarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor manageriale.

Proiectarea subsistemului organizatoric pornind de la elementele de baza ale strategiei organizatiei asigura un subsistem organizatoric functional capabil sa contribuie substantial si eficace la obtinerea de performante superioare de catre firma.

Interdependenta dintre variabilele organizationale si structura organizatorica a firmei

Modelarea structurii organizatorice a firmei in functie de caracteristicile resurselor si activitatilor din cadrul sau implica luarea in considerare a interdependentelor dintre organizarea structurala si variabilele organizationale. Principalele variabile organizationale ai caror parametri specifici trebuie identificati in fiecare organizatie sunt prezentate in tabelul nr. 2

In faza de fundamentare deosebit de importanta este stabilirea corelatiilor dintre vari-abilele organizationale mentionate si structura organizatorica.

In tabelul nr. 3 se prezinta, cu titlu exemplificativ, unele dintre principalele corelatii ce pot ft avute in vedere la stabilirea interdependentelor dintre doua variabile organizationale considerate si structura manageriala a societatii comerciale.

Pentru fiecare element care se coreleaza trebuie stabilite intensitatea si sensul acestor corelatii, care reprezinta importante elemente de definitivare a caracteristicilor subsistemului organizatoric al organizatiei.

Fundamentarea structurii organizatorice pe baza variabilelor organizatorice este o expresie concreta a abordarii contingency aplicata in subsistemul organizatoric.

Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice

Prezentarea generala a metodelor si tehnicilor

Rezultatele oricarui proces de munca de natura predominant intelectuala, indiferent de domeniu, sunt puternic marcate - cel mai adesea decisiv - de arsenalul de metode si tehnici specifice utilizate pentru tratarea informatiilor implicate. Fireste, aceasta conditionare se manifesta si in cazul proceselor de proiectare a subsistemului organizatoric.

In tabelul nr. 3 am inscris principalele tehnici si metode recomandate de specialisti pentru subsistemul organizatoric. In fapt, am selectat doua categorii de metode si tehnici: specifice si cele care se utilizeaza in quasiexclusivitate numai pentru subsistemul organizatoric, si generale, care, desi se folosesc in numeroase alte domenii, sunt deosebit de importante pentru procesele de reproiectare organizatorica.

Tabelul incorporeaza 3 tehnici generale, din care, doua dintre ele utilizabile pentru culegerea informatiilor de la subiecti - chestionarea si intervievarea - si una pentru analiza acestor informatii - analiza de corelatie facand parte din cultura generala. Intrucat primele doua tehnici sunt indeobste cunoscute nu ne mai referim la acestea. De asemenea, nu mai prezentam acele tehnici care au fost descrise in manualul precedent, in prezenta lucrare, la alte capitole sau sunt foarte simple si/sau au fost studiate anterior la alte discipline universitare.

Analiza de corelatie

Aceasta tehnica permite cuantificarea intensitatii relatiilor dintre doua variabile. Formula generala de calcul este urmatoarea:

in care: r = coeficientul de corelatie

X = variabila independenta

y = variabila dependenta

n = numarul unitatilor din esantion (organizatiilor)

Este indispensabila analizei interdependentelor dintre variabilele organizationale si structura organizatorica. Modul de aplicare a acestei metode de analiza variabilelor organizationale este prezentat pe larg in lucrarea lui O. Nicolescu "Perfectionarea conducerii intreprinderii".

Autofotografierea timpului de lucru

Specialistii includ aceasta tehnica in categoria celor care realizeaza masurarea directa a muncii executantilor si managerilor prin inregistrarea detaliata de catre acestia, in mod succesiv a tuturor lucrarilor realizate intr-o zi de lucru pe formulare special concepute, cu indicarea consumului de timp. Se fo1oseste indeosebi pentru specia1isti si manageri. Rezultatele depind decisiv de corectitudinea inregistrarii sarcinilor efectiv derulate si a perioadelor de timp consumate. Pe baza analizei informatiilor culese pentru o perioada reprezentativa (minimum o saptamana de lucru) se stabilesc gradul efectiv de utilizare a timpului de munca si structura folosirii sale. Aceasta tehnica se foloseste pentru determinarea volumului de munca necesar realizarii sarcinilor si atributiilor si, pe aceasta baza, pentru proiectarea posturilor organizatorice.

Compararea in functie de principalele ipostaze ale variabilei organizationale

Aceasta metoda se utilizeaza pentru estimarea intensitatii interdependentelor dintre o vari-abila organizationala si sistemul organizatoric pe un esantion reprezentativ de organizatii, de regula din aceeasi ramura de activitate. Etapele utilizarii sale sunt:

delimitarea principalelor ipostaze pe care le prezinta variabila organizationala;

partajarea organizatiilor, pe baza analizei caracteristicilor prezentate din punct de vedere al variabilelor organizationale studiate, in clase corespunzatoare principalelor ipostaze ale acesteia;

determinarea valorilor medii ale elementelor structurilor manageriale pentru organizatiile cuprinse in esantion;

evaluarea intensitati interdependentei dintre ipostazele variabilelor organizationale si structura organizatorica a firmei, pe baza. valorilor medii calculate pentru fiecare categorie de organizatii.

Rezultatele obtinute sunt utile pentru evaluarea rationalitatii structurii organizatorice a unei firme, cat si pentru proiectarea unei variante imbunatatite de sistem organizatoric.

Compararea organizationala pe grupe de firme

Prezenta tehnica se utilizeaza tot pentru examinarea interdependentelor dintre variabilele organizationale si structura organizatorica. Spre deosebire de precedenta tehnica, compararea parametrilor organizationali se efectueaza la nivelul unor perechi sau grup restranse de organizatii, care, fireste, au ace1asi profil de activitate.

Etapele de utilizare sunt urmatoarele:

precizarea obiectivelor specifice, cum ar fi: verificarea existentei interdependentei, desprinderea unor elemente utile dimensionarii si structurarii organizarii unei firme etc.

stabilirea organizatiilor care se compara in functie de anumite criterii specifice

compararea efectiva a organizatiilor pe anumite elemente organizatorice de esenta, cum ar fi numarul total de posturi, tipul si marimea compartimentelor, numarul de posturi manageriale etc.

interpretarea informatiilor si desprinderea concluziilor referitoare la configurarea anumitor elemente ale viitorului subsistem organizatoric.

Prin folosirea acestei metode se asigura luarea in considerare in sistemul organizatoric al unei firme a unor elemente viabile, valoroase, demonstrate de practica manageriala a altor organizatii din acelasi domeniu de activitate.

Cronometrarea timpului de munca

Este o metoda de masurare si inregistrare directa a duratelor elementelor unui proces de productie care se repeta identic, de regula, la fiecare unitate de produs. Se folosesc mai multe tipuri de cronometrare: continua, cu evaluarea timpului de munca, selectiva grupata, selectiva pe element, selectiva repetata. Fiecare dintre ele se utilizeaza pentru anumite tipuri de procese de munca in domeniul activitatii de productie. Ca urmare a cronometrarii se determina durata efectuarii anumitor operatii sau sarcini, structura utilizarii timpului de munca de catre executantii din productie, ritmul lor de lucru etc. Aceste informatii sunt foarte utile in proiectarea structurii de productie a sistemului organizatoric, indeosebi la determinarea necesarului de posturi de executie si a incarcarii cu sarcini de munca a acestora. Metoda cronometrarii se recomanda numai in organizatiile cu productie de masa, serie mare sau mijlocie de fabricatie. De regula, aceste conditii se regasesc in intreprinderile de dimensiuni mari, mijlocii si mici spre mijlocii.

Descrierea functiei

Aceasta metoda face parte din categoria celor integral specifice subsistemului organizatoric al organizatiei. Descrierea functiei se intocmeste pentru fiecare functie utilizata in organizatie de catre specialistii de la compartimentul de organizare sau de catre consultantii externi. Ea implica un volum apreciabil de munca si necesita cunostinte organizatorice aprofundate.

Descrierea functiei cuprinde elementele incluse in tabelul urmator.

Descrierea functiei se intocmeste pentru fiecare functie din nomenclatorul de functii ale organizatiei.

Rationalitatea sa este esentiala, intrucat, pe baza fiecarei descrieri de functii se elaboreaza descrierile posturilor corespondente pe care se angajeaza titularii respectivi. Daca descrierea de functie nu este judicios intocmita, atunci nu se asigura baza organizatorica strict necesara pentru ca salariatii sa desfasoara o activitate eficace.

Descrierea postului

La fel ca si descrierea functiei, este o metoda cu un pronuntat continut organizatoric. Ea are un rol esential in proiectarea sistemului organizatoric, deoarece postul constituie cea mai importanta componenta a sa. In descrierea postului se includ toate elementele organizatorice necesare unei persoane pentru a-l exercita in mod eficace. In tabelul urmator se prezinta un model de descriere a postului care raspunde cerintelor managementului profesionist.

Descrierea postului se elaboreaza pe baza descrierii functiei, particularizand-o la specificul fiecarui post. Elaborarea descrierii postului se efectueaza de catre seful ierarhic al compartimentului din care face parte postul. Este esential ca postul sa nu reprezinte o copiere mecanica a elementelor cuprinse in functie. Particularizarea functiei se realizeaza tinand cont de doua categorii de elemente.

a) conditii le speciftce ale compartimentului si locului de munca implicat

b) caracteristicile titularului de post. De retinut ca niciodata un titular de post nu poate sa corespunda integral si intocmai cerintelor. Ca urmare, se impun anumite particularizari in obiectivele individuale - concretizare a obiectivelor specifice - configurarea exacta a tabloului corelativ al sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor si, mai ales, sub forma specificatiei posturilor. Aceasta componenta a descrierii posturilor nu se regaseste in descrierea functiei.

La intocmirea descrierii postului, seful de compartiment consulta aprofundat titularul postului tinand cont de opiniile indreptatite ale acestuia. Titularul postului este necesar sa-si insuseasca intregul continut al postului, intrucat de operationalizarea lui depinde eficacitatea sa.

Periodic, lunar sau maximum trimestrial, descrierea postului trebuie actualizata. Prin aceasta se asigura realismul sau si o continua perfectionare a muncii salariatilor.

In final, o ultima remarca: titularul postului, prin semnarea descrierii de post, isi asuma responsabilitati le privind indeplinirea obiectivelor, executarea sarcinilor si folosirea adecvata a competentelor. In caz de nerespectare a acestora, descrierea postului serveste drept fundament informational pentru adoptarea si aplicarea de decizii punitive conform regulamentului de ordine interioara a firmei.

Din cele prezentate rezulta cu pregnanta ca descrierea postului constituie un instrument deosebit de important pentru proiectarea unui subsistem organizatoric rational si eficace.

Diagrama atributiilor

Una din tehnicile de organizare, folosite intr-o anumita masura si in firmele romanesti, este diagrama atributiilor. In esenta ea consta in stabilirea pentru fiecare activitate din organizatie a principalelor atributii prin care se exercita, cu indicarea participarii la realizarile acestora a organismelor manageriale si a compartimente1or cu ajutorul unor simboluri. Simbolurile folosite pentru indicarea participarii sunt:

D, pentru decide

A, pentru avizeaza

C, pentru coordoneaza

K₁, pentru consulta

K₂, pentru este consultat

P, pentru primeste

T, pentru transmite.

I₁, - informeaza

I₂ - este informat

E - executa

C-E - controleaza etc.

Pentru o edificare mai deplina asupra continutului sau prezentam in tabelul nr. 6 o astfel de diagrama (partiala) pentru activitatea de previzionare.

Diagrama atributiilor este utila, in principal, pentru precizarea atributiilor care compun fiecare activitate, stabilirea subdiviziunilor organizatorice implicate in operationalizarea lor, identificarea lucrarilor si sarcinilor aferente fiecarei atributii, determinarea, stabilirea competentelor manageriale s.a.

Diagrama de relatie

Pentru evidentierea principalelor relatii pe care o subdiviziune organizatorica - cel mai adesea un compartiment - le are in cadrul organizatiei se poate utiliza acest instrument. Subdiviziunea organizatorica respectiva se plaseaza in centrul diagramei si, in jurul sau, se inscriu celelalte subdiviziuni organizatorice cu care intra in relatii, ce sunt figurate prin linii de diverse forme pentru a indica tipul acestor relatii. S e pot elabora diagrame complexe, care sa indice o mare varietate de relatii ierarhice, functionale, de cooperare, stat major etc., sau diagrame simple in care se precizeaza un anumit tip de relatii. In figura nr. 4 se prezinta exemplificativ o astfel de diagrama de relatii.

Diagrama de relatii este utilizata pentru stabilirea sistemului de relatiilor organizatorice in cadrul organizatiei, pentru evidentierea relatiilor aferente principalelor compartimente din organizatie, pentru elaborarea regulamentului de organizare si functionare etc.

Diagrama de rutina

Un alt tip de organigrama utila in proiectarea subsistemului organizatoric este diagrama de rutina, care consta in reprezentarea grafica a modului de desfasurare a unui proces managerial sau de executie a unei activitati, pe baza unor proceduri cunoscute si practicate curent, folosind anumite simboluri si indicand principalele subdiviziuni organizatorice implicate. In diagrama se prezinta mai multe elemente manageriale deosebit de importante, cum ar ft operatiunile efectuate de manageri si executanti documentele utilizate, deciziile adoptate, conexiunile dintre diferite atributii sau lucrari etc. Concomitent se precizeaza si subdiviziunile organizatorice implicate in derularea respectivelor procese. Spre edificare, prezentam in tabelul nr. 7 o astfel de diagrama de rutina.

Diagrama de rutina se recomanda sa fie utilizata mai ales in organizatiile de dimensiuni mai mari si cu o activitate complexa pentru a asigura punerea la punct a unor subsisteme organizatorice rationale. Acest tip de diagrama contribuie substantial la "disciplinarea" derularii activitatilor introducand ordine si rigurozitate operationala.' ,

Simboluri:

decizia - prelucrare document fisier

Filmarea proceselor de munca

Tehnica f1lmarii procesului de munca consta - asa cum indica si denumirea sa - in filmarea derularii unui proces de munca in vederea realizarii lui potrivit unei anumite proceduri, cu scopul stabilirii unor decizii si actiuni de crestere a rationalitatii lui. Fazele principale ale utilizarii acestei tehnici sunt:

stabilirea procesului de munca ce va fi filmat

pregatirea filmarii locului de munca prin vizionarea sa in prealabil si stabilirea locului, modalitatilor, duratei filmarii etc.

filmarea propriu-zisa, de preferinta fara anuntarea in prealabil a persoanelor implicate si cu maximum de discretie posibila

analizarea de catre specialist a filmarii pe baza de vizionari repetate si incetinite in vederea stabilirii structurii utilizarii timpului de munca si a evidentierii elementelor ce pot fi perfectionate

elaborarea de propuneri de imbunatatire a muncii persoanelor filmate si a utilizarii timpului de munca, eliminarii de timp si operatii, reducerea duratei unor operatii, apelarea la alte procedee de efectuare a unor lucrari etc.

adoptarea de decizii de perfectionare a proceselor analizate de catre managerul domeniului respectiv cu consultarea persoanelor implicate.

O varianta a acestei tehnici este filmarea zilei de munca, care se utilizeaza in special pen-tru manageri sau specialisti. In aceasta varianta se inregistreaza integral derularea uneia sau mai multor zile de munca. Analiza se efectueaza cu participarea persoanelor in cauza, iar masurile se adopta cu participarea intensiva a acestora. Obiectivul principal urmareste, prin filmarea zilei de munca, structurarea mai buna a sarcinilor de realizat zilnice.

Filmarea procesu1ui de munca este deosebit de utila pentru masurarea exacta a componentelor proceselor de munca si/sau zilei de munca si stabilirea pe aceasta baza de perfectionari vizand felul si durata sarcinilor, operatiilor si lucrarilor de efectuat de personalul organizatiei.

Elaborarea structurii organizatorice

Cunoasterea principiilor si criteriilor de structurare organizatorica, studierea strategiei organizatiei, rationala delimitare a variabilelor organizationale, stabilirea judicioasa a corelatiilor dintre acestea si structura organizatorica, precum si selectionarea unor metode si tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la proiectarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric. Continutul sau poate fi relevat prin prezentarea etapelor de rea1izare si a principalelor operatii care se efectueaza in cadrul f1ecareia dintre ele, dupa cum se poate vedea in tabelul nr. 8.

In proiectarea si perfectionarea subsistemului organizatoric al f1rmelor trebuie luate in considerare tendintele care se manifesta pe plan mondial, evident adaptate la specif1cul firmelor romanesti si al contextului in care ele functioneaza, puternic marcat de mutatiile prin care se realizeaza economia de piata si integrarea in U.E.

Tendinte in abordarea si functionarea subsistemului organizatoric

Tendinte in abordarea si functionarea subsistemului organizatoric pe plan mondial

In ultimele decenii, in abordarea sistemului organizatoric al firmelor s-au derulat schimbari de esenta, cum ar fi trecerea de la organizarea de tip mecanicist la organizarea de tip organic, concomitent cu dezvoltarea complementara a organizarii atomiste. Pe fondul acestei abordari organizatorice globale s-au conturat mai multe tendinte in conceperea si functionarea sistemului organizatoric al organizatiei (vezi figura nr. 5).

Remodelarea subsistemuiui organizatoric pe baza lantului valorii

Fiecare firma inglobeaza un ansamblu de activitati de naturi si dimensiuni diferite, din a caror interactiuni rezulta performantele sale. Practica economica si manageriala, in special din ultimele doua decenii, a relevat tendinta organizatiilor de a selectiona si exercita in cadrul lor acele activitati care genereaza rezultate economice superioare. Cu alte cuvinte, se manifesta tendinta de remodelare a subsistemului organizatoric al firmelor potrivit lantului valorii.

Introdus de binecunoscutul specialist nord-american Michael Porter in lucrarea sa "Avantajul competitiv", lantului valorii a cunoscut o rapida consacrare si proliferare atat in teoria, cat si in practica manageriala a organizatiilor.

In esenta prin lantul valorii se desemneaza un ansamblu de activitati-valoare relevante din punct de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza avantaj competitiv respectivei organizatii, comparativ cu concurentii ei.

Tendinta actuala din tarile dezvoltate este de a-si dimensiona si structura activitatile corespunzator lantului valorii. Acestea se refera cu prioritate la activitatile specif1ce industriei din care face parte firma respectiva, variind deci intr-o anumita masura de la o ramura la alta si de la o firma la alta.

Lantul valoric al unei firme pe care trebuie sa se modeleze subsistemul organizatoric este prezentat in figura nr. 6. Fireste, aceasta remodelare este un proces deosebit de complex, ce implica o analiza minutioasa din partea managerilor si specialistilor in organizare consultanti. Reengineeringul s-a dovedit deosebit de util pe acest plan, ceea ce explica expansiunea sa.

Externalizarea activitatilor

Aceasta tendinta organizatorica este complementara precedentei. Realizarea unui subsistem organizatoric pe baza lantului valorii implica in mod necesar renuntarea la realizarea in cadrul firmei la acele activitati care nu se incadreaza in lantul valorii si care pot fi executate in conditii de eficienta de alti agenti economici.

Deci prin externalizarea activitatilor se intelege renuntarea de catre o organizatie la a mai realiza in cadrul sau anumite procese de munca, mai putin importante, ce pot fi efectuate de altii in conditiile unui raport pret - calitate mai bun sau identic diminuandu-si complexitatea activitatilor manageriale si operationale, in vederea concentrarii asupra activitatilor-cheie, determinante pentru performantele sale.

De regula, se renunta la activitatile care nu se inscriu pe vectorul valorii firmei respective. Toate activitatile la care o firma renunta se preiau de catre firme mici si, mai rar, mijlocii. Intr-o firma mare se externalizeaza, cu prioritate, activitatile auxiliare, anexe si administrative, nu si cele de baza. In figura nr. 7 sunt inscrise activitatile care se externalizeaza cel mai adesea.

Specif1ca trecerii la economia bazata pe cunostinte este intensif1carea externalizarii activitatilor, atat in firmele mari, cat si in cele mijlocii si chiar mici. Prin aceasta se vor crea noi oportunitati pentru infiintarea de microfirme si firme mici.

Putem anticipa ca in situatia in care un numar de firme se vor inscrie hotarat in evolutia spre economia bazata pe cunostinte - proces inevitabil, conditionat pentru supravietuirea lor - se va inregistra o explozie de noi firme mici, ca urmare a externalizarii masive de activitati.

Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune

Asa cum am aratat, postul reprezinta componenta primara a subsistemului organizatoric, cu un impact decisiv asupra functionalitatii si performantelor sale. In consecinta, managerii si consultantii in organizare acorda o atentie deosebita def1nirii continutului functiilor si posturilor si incadrarii salariatilor in aceste subdiviziuni organizatorice.

In ultimele decenii la nivelul postului se constata o evolutie constanta spre modificarea naturii sarcinilor incorporate. Ca urmare a mecanizarii complexe, automatizarii si robotizarii, pe de o parte, si a informatizarii activitatilor, pe de alta parte, scad sarcinile a caror realizare implica titularului postului eforturi f1zice mari si grele, se diminueaza, indeosebi pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutina, amplif1candu-se, concomitent, sarcinile ce necesita creativitate, precum si cele de supraveghere si control. Rezultanta acestor schimbari o constituie cresterea gradului de intelectualizare a posturilor, micsorandu-se deosebirile majore dintre munca manageriala si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea de operationalizare a noilor solutii tehnice, organizatorice, economice etc.

Pe fondul evolutiilor de mai sus se produce si un pronuntat proces de "imbogatire" a posturilor si functiilor, constatandu-se ca in multe domenii un grad prea mare de specializare a procesului determina scaderea productivitatii. In numeroase intreprinderi din tarile dezvoltate se actioneaza consecvent pentru asigurarea de posturi ce incorporeaza sarcini cu o anumita diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natura sa favorizeze un interes si un efort intens si continuu pentru realizarea lor cu ef1cienta ridicata de catre titularii lor. Specialistii au stabilit care sunt caracteristicile unui post rational: varietatea de sarcini, autonomia operationala, identif1carea titularului de post cu sarcinile de realizat, asigurarea unui feed - back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane si oferi rea de oportunitati pentru imprietenire. Pe aceasta baza, s-au elaborat "strategii" pentru imbogatirea posturilor.

In conditiile informatizarii crescande a activitatilor, a accelerarii trecerii la economia bazata pe cunostinte, reconceperea posturilor si functiilor se amplifica, cu efecte benefice in planul functionalitatii si performantelor firmei.

Extinderea subdiviziuniior organizatorice cu dubla functionalitate

Relatiile ierarhice, desi isi mentin rolul determinant in ansamblul relatiilor organizatorice, se exercita de o maniera mai putin imperativa. Frecvent, lor li se asociaza un control mai putin rigid, mai relaxant, mai ales atunci cand activitatile au un puternic caracter inovational. La baza acestei evolutii se af1a cresterea generala a nivelului de pregatire a personalului, sporirea rolului creativitatii, proliferarea abordarilor de tip participativ, sesizarea importantei si impactului pe care satisfactiile din procesul muncii si climatul de munca le au calitatii si cantitatii rezultatelor obtinute de fiecare persoana si de firma in ansamblul asupra sau.

Conditionarea crescanda a ef1icientei de potentialul inovational al organizatiilor se ref1ecta in tendinta de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dubla functionalitate - de cercetare stiintifica si de productie propriu-zisa - exercitate concomitent. In unele tari, aceasta tendinta a dus la aparitia unor intreprinderi speciale, cum ar fi tehnopolurile in statele occidentale. Tot o expresie a acestei evolutii o constituie si proliferarea sistemelor de management prin proiecte si pe produs, carora le corespund anumite forme organizatorice specifice cu dubla functionalitate.

Ca raspuns la necesitatea intensif1carii creativitatii, in intreprinderile moderne - cu deosebire cele din ramurile industriale de varf - compartimentele si posturile cu profil de cercetare prin insasi structura sarcinilor stabilite si a bugetului de timp corespunzator se ocupa in pro-portie de circa 20% din activitate, de realizarea de cercetari nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordari, aparent surprinzatoare, rezida in constatarea ca diversificarea cercetarilor in functie de ,iile personalului, de oportunitatile si conditiile specifice fiecarui compartiment, determina frecvent obtinerea unor rezultate spectaculoase in alte domenii decat cel de baza, a caror valorif1care este deosebit de profitabila. Un exemplu bine-cunoscut pe acest plan este firma 3M.

O asemenea abordare s-a dovedit deosebit de benefica in organizatiile din ramurile de varf, in frunte cu cele informatice. Abordarile organizatorice si performantele economice ale unor lideri mondiali in domenii cum ar fi Microsoft, sunt pe deplin edificatoare in aceasta privinta.

Dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii

Practica manageriala a f1rmelor competitive pe plan mondial s-a caracterizat, de regula, prin cultivarea sistematica a stakeholderilor acestora. O organizatie cu profil economic are numerosi stakeholderi, asa cum se poate vedea din figura nr. 8.

Cultivarea stakeholderilor are in vedere satisfacerea mai multor necesitati majore ale organizatiei:

facilitarea si amplificarea accesului la resurse

folosirea mai deplina si ef1cace a resurselor organizatiei si proprietarilor

amplificarea vanzarilor si a celorlalte performante economice ale organizatiei

diversificarea si minimizarea riscurilor aferente afacerii

diminuarea presiunilor exogene organizatiei si a obstacolelor cu care se confrunta

cresterea capacitatii managerilor de a rezolva problemele organizatiei.

Principalele modalitati de implicare a stakeholderilor in activitatile organizatiei, ce prezinta o pronuntata dimensiune organizatorica, sunt sintetizate in tabelul nr. 9.

Modalitatile prezentate sunt utilizate din ce in ce mai intens in firmele performante, determinand o amplificare superioara a stakeholderilor in managementul si functionarea organizatiei, cu efecte benefice in planul performantelor.

Cristalizarea de noi tipuri de organizare si de organizatii

Stadiul stiintific, in care se manifesta primele rezultate ale cercetarii stiintifice cu aplicabilitate in economie. Spre exemplu, daca ne referim la biotehnologie, aceasta s-a derulat in deceniul 8, atunci cand s-a obtinut cu succes, prin clonare, molecule ADN combinate, cercetarile s-au extins in mai multe laboratoare, dar numai cativa oameni de stiinta au contribuit la activitatea primelor companii private, finantate cu capital de risc. Accentul initial in aceste companii l-a reprezentat construirea de capacitati de cercetare, intrucat foarte putine posedau asa ceva pentru acest domeniu nou.

Stadiul tehnologic, in care are loc tranzitia de la procedurile tehnologice de laborator, complicate si mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. In aceste conditii se produce o difuzare mai larga a noii tehnologii atat in comunitatea academica, cat si in cea de afaceri. Se infiinteaza sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaza in acest domeniu. Accentul se muta de la prioritati stiintifice, predominante in stadiul precedent, la prioritati tehnologice, concretizate in produse ce "promit" din punct de vedere comercial. Se pune accent pe organizarea activitatilor de productie ale firmelor. De retinut insa ca, in aceasta faza, apar pe piata putine produse noi, realmente importante.

Stadiul de comercializare, in care, asa cum sugereaza denumirea sa, accentul se muta asupra realizarii de produse marketabile si organizarii comerciale si de ansamblu a firmelor. Activitatile de cercetare si dezvoltare, prioritare absolut in fazele precedente, trec in planul secund, managementul concentrandu-se asupra finalitatii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloca activitatilor de productie si de comercializare si pentru organizarea lor eficace. Intrucat multe firme se af1a in aceasta situatie, presiunile concurentiale se amplifica rapid. Ca urmare, dupa prima generatie de produse marketate cu succes, apare, in scurt timp, urmatoarea. In continuare se trece la organizarea si managementul tipic al firmelor competitive, cu accent pe obtinerea de performante si dezvoltare rapida.

Organizatia sau firma supla se constituie pe baza a doua fundamente: liniile de productie flexibile sau suple, dezvoltate initial la Toyota si lantul valorii. Asa cum se stie, o linie de productie flexibila elimina toate fazele initiale ale procesului de productie, constituind un flux de fabricatie continua bazat pe recombinarea muncitorilor in echipe interfunctionale dedicate activitatii lor si care, in permanenta, se straduiesc sa perfectioneze.

Practica releva ca o linie de fabricatie f1exi bila poate proiecta, fabrica si distribui produsele cu reducerea la mai putin de jumatate a echipamentelor, spatiului, eforturilor umane, de timp si cheltuielilor generale.

Experienta ultimilor ani a demonstrat ca liniile de fabricatie flexibila nu reprezinta punctul final pe acest plan. Se recomanda ca ele sa fie abordate prin prisma vectorului sau lantului valorii. Pentru a putea realiza aceasta succesiune de valori este necesar un nou model managerial - intreprinderea supla.

Prin intreprindere supla se desemneaza un grup de persoane, functiuni si firme independente din punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operational, pe baza lantului va1orii, integrand tehnologii avansate de lucru si apeland frecvent la gestiunea stocurilor in timp real.

Componentele sale sunt, in fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaza organizatia supla este ca, in comun, de o maniera participativa, sa analizeze si sa se concentreze asupra vectorului valorii, astfel incat toate activitatile implicate, de la cercetare-dezvoltare la productie, intretinere si vanzari, sa aduca maximum de valoare clientilor. De retinut ca, chiar daca una dintre f1rmele componente indep1ineste rolul de lider, viziunea sistemica centrata pe vectorul valorii este obligatoriu de respectat de catre fiecare companie implicata.

Organizarea unei intreprinderi suple trebuie sa tina cont de cele 3 categorii de necesitati si interese specifice principalelor elemente componente:

ale salariatilor, ca indivizi, care sunt interesati in siguranta postului ocupat. Pentru a se implica in realizarea noului model economico-managerial, salariatii nu trebuie sa se simta amenintati in calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizata este mutarea accentului si interesului individual de la post la cariera.

ale activitatilor sau functiunilor. Trecerea la organizatia supla determina o diminuare a specificitatii si importantei in sine a activitatilor. Ca urmare, specialistii din domeniile functionale isi simt amenintate pozitiile si tind sa se opuna. Depasirea acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialisti1or functionali in echipele multifunctionale sau prin integrarea activitatilor functionale mat putin voluminoase, ca timp de munca, cum ar fi marketingul, in cadrul echipei de fabricatie a produsului.

ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinta naturala, fireasca, a fiecareia, de a fi autonoma si a avea strategie si politici proprii si din rezervele pe care le are fata de eliminarea sau diminuarea anumitor activitati in cedarea realizarii vectorului valorii. O rationala diviziune a muncii intre companiile implicate, dublata de control si responsabilitate, ofera solutia cadru de depasire a acestui obstacol.

Prin prisma depasirii acestor elemente, rezulta ca principala problema in organizarea f1rmelor suple care se ridica rezida in sincronizarea necesitatilor individuale, functionale si de companie, in conditiile amplificarii oportunitatilor individuale, punctelor forte functionale si a prosperitatii firmelor implicate.

In tarile dezvoltate, in numeroase situatii, aceste probleme au fost rezolvate cu succes, organizatia supla dovedindu-se o capacitate ridicata de performanta. Cel mai adesea, problemele au fost solutionate prin descentralizarea sistemelor de putere si autoritate, extinderea subcontractarii, externalizarea activitatilor.

Conturarea si extinderea retelelor de firme si "clusterelor"

Trecerea la economia bazata pe cunostinte implica o intensificare a relatiilor dintre firme si dintre acestea si invatamant, cercetare-dezvoltare etc., in vederea asigurarii accesului la un volum mai mare de cunostinte de o calitate si varietate superioare. Satisfacerea acestor necesitati se realizeaza in buna masura prin dezvoltarea retelelor si "clusterelor", care pot sa asigure fiecarei firme cunostintele suplimentare de care are nevoie in conditii de eficienta economica.

Realitatile confirma aceasta evolutie. Intreprinderile inovative, deci cele care sunt mai avansate in evolutia spre firma bazata pe cunostinte, utilizeaza deja pe scara larga retele de firme. Rezultatele unei recente anchete, efectuate asupra firmelor inovative din 8 tari europene, indica faptul ca 86,1% fac deja parte dintr-o retea de firme, care se caracterizeaza printr-o mare varietate de tipuri. De remarcat ca aproape o cincime din firme faceau parte din retelele inovationale complete, in care participau, pe langa o varietate de intreprinderi, universitati si centre de cercetare stiintifica finantate de stat.

Principalele caracteristici ale intreprinderii retea sunt prezentate in figura nr. 9.

Din examinarea lor rezulta ca firma-retea reprezinta un ansamblu de firme cu interese complementare, fiecare cu ridicate competente specifice, care coopereaza la fabricarea si comercializarea unuia sau mai multor produse, in conditiile asigurarii unei performante relatii pret-calitate, bazata pe dimensionarea si structurarea rationala a proceselor de productie implicate si pe o adaptabilitate la cerintele pietei, cu o pronuntata dimensiune inovationa1a.

In economia bazata pe cunostinte, retelele de firme se contureaza ca o potentiala a treia forma de organizare, plasata intre piata si firma clasica. Prin intermediul retelelor extinse de firme, care vor incorpora in mod predominant firme si experti ce lucreaza pe cont propriu, se vor realiza economiile de scala, care asigura supravietuirea si competitivitatea intreprinderii in orice economie.

Retelele de firme bazate pe cunostinte se dezvolta deoarece organizatiile nu mai simt nevoia sa se concentreze in maniera traditionala asupra activelor fizice, salariatilor si dotarilor. Retelele de firme combina maniera traditionala a firmei cu flexibilitatea pietei, obtinand o si energie superioara. Aceste retele vor fi in masura sa concureze cu marile firme, cooperarea si colaborarea dintre ele contribuind la depasirea handicapurilor generate de insuficienta resurselor firmelor mici.

Se creeaza astfel. o organizatie virtuala adica o retea colaborativa intre firme si persoane plasate in locuri diferite, care interactioneaza in cadrul unele structuri organizatorice fluide, capabile sa se adapteze la nevoile participantilor si sa faciliteze obtinerea de performanta prin folosirea in comun a cunostintelor si a altor categorii de resurse.

Retelele de firme vor fi axate pe asigurarea vectorului valorii, constituindu-se si organizandu-se pe baza a doua tipuri de abordari economice:

retele bazate pe costuri, care asigura deci costuri si implicit preturi competitive ale produselor si serviciilor finale comercializate;

retele bazate pe investitii, care permit derularea de proiecte ample, generatoare de pro-duse si servicii complexe, ce indica un mare si divers volum de cunostinte.

Complexitatea globala a secolului 21 va forta firmele sa se afle cel putin intr-una dintre urmatoarele ipostaze: proiectant, operator sau intretinator de retea de organizatii.

O forma evoluata de retele de firme, care va lua mare amploare in viitor, o constituie "clusterele".

In esenta un "cluster" este o retea de firme care utilizeaza toate formele de partajare'si schimb a cunostintelor.

Deci clusterul este o retea de firme intercorelate la un nivel superior, care o face sa actioneze ca un sistem integrat, cumuland pe un plan superior atat avantajele de diversitate si complementaritate ale retelei, cat si ale intensei intrepatrunderi dintre activitatile implicate, similare in buna masura eu cele ale unele organizatii mari.

Studiul efectuat de specialistii OCDE anticipeaza ca in economia bazata pe cunostinte clusterele" vor lua o mare amploare, datorita multiplelor avantaje pe care le prezinta:

cooperarea intre firme la costuri mai reduse

crearea de posibilitati mai mari de inovatii pentru persoane si organizatii

divizarea si diminuarea costurilor si riscurilor pentru activitatile de cercetare-dezvoltare derulate

realizarea unei flexibilitati tehnice, economice si organizationale superioare

reducerea perioadei necesare pentru fabricarea produselor

diminuarea timpului de comercializare a produselor si serviciilor rezultate

realizarea de costuri unitare mai reduse datorita economiilor de scala, la nivelul "clusterului".

Toate aceste noi tipuri de organizare si organizatii - reteaua de firme si "clustere", intre-prinderea supla, organizatia emergenta, intreprinderea virtuala - datorita functionalitatii si capacitatii de performanta superioare, vor inregistra o rapida dezvoltare in urmatorii ani.

Studiu de caz privind ratiorna1izarea structurii orgarnizatorice a S.C. OMNIA S.A.

Societatea comerciala OMNIA S.A., partial privatizata, are ca principal obiect de activi-tate producerea si comercializarea de ambalaje metalice pentru conserve de carne, pe~te,

legume si fructe. Ea detine aproape 60% din productia de ambalaje metalice a Romaniei, prin-cipalele grupe de produse f1ind:

cutii de conserve din tabla cositorita de diverse dimensiuni;

cutii de conserve din tabla de aluminiu ambutisata;

capsule de tip coroana din tabla;

capsule tip ALKA din aluminiu;

capace tip Omnia;

capace tip TWIST-OFF;

capsule tip PILFER-PROOF;

vernisarea tablei pentru ambalaje.

Restul pietei interne este acoperit de firme romanesti cu acelasi obiect de activitate, situate in Tulcea, Sibiu, Medias, Drobeta - Turnu Severin, Braila, Bucuresti.

Firma detine exclusivitate in producerea de capace tip Omnia si TWIS T-OFF, precum si in producerea de tabla litografiata pentru confectionat ambalaje metalice pentru conserve. Tipul productiei este de serie mare.

Organigrama si dotarea cu personal a structurii - organizatorice sunt prezentate in f1gura nr. 10 si tabelul nr. 10.

La data analizei firma nu dispunea de un regulament de organizare si functionare actualizat, iar fisele de post erau elaborate dupa modelul clasic.

Intreprinderea are o traditie de 30 de ani in domeniu, perioada in care au fost parcurse mai multe etape de dezvoltare, impuse de progresele inregistrate de economia nationala in ansamblul sau si de industria alimentara si agricultura, in particular. Astfel, in primii ani firma a fost dotata cu 10 instalatii de producere a cutiilor lipite si capacelor de tip Omnia, de provenienta germana (KRUPP-ESSEN, MAILANDER-STUTGART, ITG-ZUFENBAUSEN).

Perioada de crestere si dezvoltare a fost marcata depunerea in functiune, in urmatorii 20 de ani, a inca 7 linii complete de fabricatie, procurate din Germania si Italia, a unor prese germane pentru cutii ambutisate, capace tip Omnia, capsule tip coroana.

Dupa 1989, intreprinderea se af1a in perioada de stagnare. In ultimii ani au fost initiate si se af1a in curs de derulare actiuni de reevaluare patrimoniala, infuzie de capital fix si circulant, reconsiderarea proprietarului (privatizare).

Acestea sunt premisele unei revigorari economice asteptate de principalii stakeholders - clienti, furnizori, actionari, salariati, manageri s.a. in urma f1nalizarii privatizarii.

Studiile de fezabilitate, de marketing si de diagnosticare efectuate pe parcursul ultimilor 3 ani au evidentiat urmatoarele aspecte:

a) Aspecte pozitive:

previziuni optimiste in ceea ce priveste agricultura si industria alimentara, in pofida regresului inregistrat pana in anul precedent;

existenta titlului de proprietate asupra terenului

demararea actiunii de modernizare cu 3 ani in urma prin achizitionarea de linii de fabricat capsule PILFER-PROOF;

existenta unei piete relativ stabile si lipsa unei concurente puternice in domeniu;

situatie economico-financiara pozitiva;

inregistrarea de profit in ultimii 3 ani;

valorificarea corespunzatoare a parghiei "pret", ca premisa a mentinerii si dezvoltarii pietei specif1ce;

climat social stabil, lipsa conf1ictelor de munca;

cresteri semnificative ale castiguri1or salariale;

asigurarea unor raporturi corespunzatoare intre dinamica activitatilor economice, justificata de respectarea unor corelatii fundamentale intre principalii indicatori economici;

implicarea activa a noii conduceri a firmei (in special a managerului general) in modernizarea de ansamblu a managementului organizatiei si a fiecarei componente a acestuia;

preocuparea managementului de nivel superior in asigurarea unei dotari cu personal competent a posturilor de conducere si executie, in pofida greutatilor intampinate in ceea ce priveste asigurarea necesarului de economisti;

folosirea, chiar daca insuficienta din punct de vedere metodologic, a unor metode si tehnici manageriale din categoria clasice (diagnosticarea, delegarea, sedinta);

apelarea la serviciile calculatorului electronic in derularea unor procese de executie si partial, de management;

intensitatea decizionala este ridicata, in special la esa1onu1 superior al managementului, situatie justif1cata de multiplele probleme cu care se confrunta intreprinderea in aceasta perioada;

initierea si derularea unor ample actiuni cu caracter strategic (incluse in studiul de restructurare, relansare si privatizare elaborat de managerul general), referitoare la retehnologizare, restructurarea managementului, privatizarea conform Legii nr. 55/1995 s.a., chiar daca acestea au intarziere fata de necesitati.

b) Aspecte negative:

cresterea relativa a cheltuielilor in venituri;

mentinerea unui numar relativ ridicat al salariatilor raportat la volumul si din amica productiei si ale productivitatii muncii;

uzura fizica si morala avansata a echipamentelor de productie mari consumatoare de energie si gaze naturale;

grad redus de utilizare a capacitatilor de productie (aproximativ 50%);

fabricarea unor produse necompetitive calitativ (cutii lipite pentru conserve), ce contravin normelor internationale

conditii nefavorabile de munca in halele de productie (factori de microclimat neadecvat -  iluminat, poluare sonora, ventilatie etc.);

absenta unui sistem de asigurare a calitatii pe faza de fabricatie;

existenta unor importante credite pe termen scurt si mediu;

existenta unor stocuri insemnate de semifabricate si produse finite;

lipsa lichiditatilor pentru plata datoriilor;

existenta unei structuri organizatorice ierarhic-functionale mai putin f1exibila si adaptata cerintelor si exigentelor economiei de piata, situatie ce ingreuneaza operationalizarea unor proiecte de anvergura;

lipsa unor proiectii strategice judicios fundamentate, axate pe studii de prognoza, de diagnosticare si piata;

T = tehnice

E = economice

J = juridice

A = altele

absenta unui sistem categorial de obiective care sa cuprinda obiective derivate, specifice si individuale, in a caror indeplinire sa fie implicate toate componentele procesuale si structurale ale firmei;

dimensionarea si delimitarea insuficienta a unor componente procesuale (activitati, atributii si sarcini) sau structurale (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice) cu impact nefavorabil asupra eficientei

absenta ori insuficienta dimensionare a unor activitati foarte importante in economia intreprinderii, precum bugetare, previzionare, organizare manageriala, marketing s.a.;

structurarea deficitara a competentelor pe niveluri ierarhice;

insuficienta fundamentare stiintif1ca a deciziilor de nivel superior, pe de o parte, din cauza neapelarii la serviciile unui instrumentar decizional evoluat si, pe de alta parte, din cauza insuf1cientei suportului informational

insuficienta delimitare si dimensionare a f1uxurilor si circuitelor informationale;

neapelarea la sistemele evoluate de management, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., cu mare impact asupra eficientei firmei;

lipsa unor elemente metodologice de baza in ceea ce priveste utilizarea unor instrumente manageriale si intretinerea functionarii componentelor manageriale.

Pentru perioada urmatorilor 3 ani societatea comerciala si-a propus, ca obiective strategice, urmatoarele:

cresterea, cu minimum 25%, a profitului brut, in f1ecare din anii intervalului previzionat;

amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 22%;

reproiectarea in urmatorul an a sistemului de management;

asigurarea comercializarii pe piata externa a cel putin 10% din productia fabricata;

imbunatatirea calitatii produselor si alinierea la standardele Uniunii Europene in acest domeniu;

crearea a cel putin 50 de noi locuri de munca;

asigurarea respectarii, pe termen lung, a corelatiilor dintre principalii indicatori economici (cifra de afaceri - fond de salarii - numar de salariati, pe de o parte, si productivitatea muncii - salariul mediu, pe de alta parte);

imbunatatirea nivelului de profitabilitate a actiunilor, de la aproximativ 3 6% in anul precedent la 59% in urmatorul an;

cresterea profitabilitatii capitalului social, de la 41%, in anul precedent la 65% in anul urmator.

In realizarea obiectivelor strategice si a celorlalte categorii derivate din acestea, este necesara implicarea unei game variate de activitati, precum:

previzionarea (elaborarea de strategii si politici globale);

investitii;

relatii publice;

vanzari;

transporturi;

contabilitate;

informatica;

intretine rea si repararea echipamentelor de productie;

productia auxiliara;

design;

asigurarea calitatii;

organizarea manageriala (ce asigura reproiectarea si intretinerea functionarii sistemului

de management si a componentelor acestuia);

selectia incadrarea, motivarea, perfectionarea, promovarea si protectia salariatilor;

marketing;

aprovizionare;

financiare (analize economice, utilizarea parghiilor economice);

bugetare;

programarea, lansarea si urmarirea productiei;

fabricatia;

proiectare constructiva si tehnologica;

CTC;

export-import.

Evident, fiecare dintre aceste activitati trebuie derulata cu ajutorul unui personal de specialitate cu competenta necesara, in cadrul unor subdiviziuni organizatorice corespunzatoare.

In prezent, la nivelul firmei se elaboreaza obiective fundamentale - o parte din acestea au fost enuntate si, partial, obiective derivate de gradul I, la nivel de functiuni (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-contabila).

Unele firme functioneaza din punct de vedere contabil in sistem clasic, adica evidentiaza si urmaresc costurile pe articole de calculatie, conform metodologiei bazate pe comenzi. Se apeleaza la criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte, de asemenea, clasice (manopera directa, costul de sectie), situatie ce conduce la determinarea unor costuri unitare nu intotdeauna reale, juste.