Metode si tehnici manageriale specifice

Metode si tehnici manageriale specifice

Asa cum s-a amintit in referatul precedent activitatea manageriala in organizatii inseamna cunoasterea obiectivelor stabilite precum si a mijloacelor si modalitatilor de realizare a lor.

Metoda de management, adica calea de urmat pentru a ajunge la obiectivele stabilite este o imbinare de principii, idei, orientari, procedee si studii de caz si care trebuie bine cunoscute teoretic si cum trebuie sa se aplice acestea atat de managerii implicati cat si de personalul organizatiei

Pe langa metoda de management amintim si de tehnica de management care cuprinde ansamblul de procedee, reguli si instrumente prin care se indeplinesc activitatile de management . Aceeasi tehnica se poate utiliza in cadrul mai multor metode de management.

Amintim ca metodele si tehnicile de management pot fi : generale (managementul prin obiective, , prin exceptii, prin produs, prin bugete, prin proiecte, prin delegare de autoritate, participativ), dar si specifice

Metodele si tehnciile specifice se aplica in cadrul unei functii sau intr-un anumit domeniu si au o sfera mai restransa de aplicabilitate. Ele pot fi impartite in

• Metode specifice de stimulare a creativitatii personalului: brainstorming-ul, sinectica, reuniunea panel (metoda Delphi), etc.
• Metode si tehnici specifice de management: sedinta, delegarea, tabloul de bord, analiza Swot, metoda A.B.C., metodica distantei tehnice, metoda punctului critic (break-even), metoda cash-flow, diagnosticarea

A.        Tehnica brainstorming ("asaltul de idei") are la baza rezultatul studiilor lui Osborn privind reactia oamenilor in cadrul discutiilor de grup. Este o metoda psihologica indreptata spre utilizarea si dezvoltarea initiativei creatoare a oamenilor si care urmareste stimularea aparitiei ideilor si obtinerea de cat mai multe sugestii, solutii in scopul adoptarii unor decizii. Esential in aplicarea acestei metode este atmosfera de relaxare care se asigura prin aceea ca nu se fac aprecieri pozitive sau negative asupra ideilor emise prin mobilizarea persoanelor din colectivul respectiv.

Se desfasoara in trei etape principale:

a)      pregatirea discutiei

b)      analiza pproblemei in cadrul grupului

c)      selectarea ideilor emise

a) Pregatirea discutiei

se delimiteaza precis subiectul problemei la care se cer solutii

se alege grupul de participanti (5-12 persoane sa fie specialisti in diverse domenii sau manageri de acelasi nivel ierarhic)

conducatorul grupului trebuie sa exprime clar problema pt. care se cer solutii, sa de-a cuvantul fiecarui participant sa-si spuna parerea

se fixeaza data, ora, locul intalnirii (e bine dimineata, nu in cabinetul sefului, sa dureze max. 45 minute)

b) Analiza problemei cuprinde:

- faza introductiva - conducatorul expune clar problema pt. care se cer solutii si modul de desfasurare a sedintei

- faza discutiilor - se emit idei in legatura cu modul de solutionare a problemei, iar gasirea solutiei urmeaza trei cai : calea progresiv liniara, calea catalitica, calea mixta

Calea progresiv liniara consta in sustinerea unei idei si completarea ei pana la gasirea unei solutii practice a problemei

Calea catalitica - ideile se declanseaza prin analogie sau prin aparitia unei idei noi, chiar opusa celei care a generat-o

Calea mixta e combinarea celor doua, unde ideile pot fi completate pe parcurs, dar se pot naste altele diferite de primele si chiar opuse

c) Selectarea ideilor cuprinde inventarierea ideilor, alegerea celor care pot fi utilizate si calcul eficientei acestora pt. solutiile finale

Ideile inventariate pot fi grupate in :

idei utilizabile in viitor

idei care pot fi utilizate imediat

idei neutilizabile

Conditiile pentru buna desfasurare a unei sedinte de brainstorming sunt:

selectarea atenta a participantilor

prezentarea clara a problemei

climat de permisivitate

solicitarea, admiterea unor idei indraznete

nu se admit critici asupra ideilor expuse, pt. a se inlatura teama de a nu gresi

Avantajele: se stimuleaza increderea in fortele proprii a participantilor, utilizarea potentialului creator al oamenilor.

B.     Reuniunea panel (tehnica Delphi)

Este o metoda ce presupune un dialog permanent de dezbatere intre doua grupuri de persoane, bine informate , specialisti intr-o problema intruniti sa ia anumite decizii.

Se realizeaza parcurgand trei etape:

1. pregatirea si lansarea reuniunii
2. desfasurarea reuniunii
3. prelucrarea datelor obtinute

1. Pregatirea si lansarea reuniunii presupune:

formularea clara a subiectului pentru care se solicita pareri, alegerea conducatorului anchetei si a grupului de specialisti (panelul) caruia sa i se adreseze ancheta si care trebuie sa fie specialisti din diferite domenii

se intocmeste primul chestionar care se trimite spre completare, impreuna cu instructiunile corespunzatoare, se mentioneaza scopul anchetei si termenul in care se solicita raspunsul

2. In etapa desfasurarii reuniunii se completeaza chestionarul , se studiaza raspunsurile primite, se elaboreaza si se trimite specialistilor un nou chestionar ca sa se lamureasca alte aspecte ale problemei. Aceasta operatie se poate repeta pana se obtine consens asupra problemelor din chestionar.

3. Etapa in care se prelucreaza datele cuprinde : analiza, prelucrarea si sintetizarea datelor obtinute, interpretarea rezultatelor si prezentarea raportului pentru adoptarea deciziei.

Cerintele pentru reusita acestei metode :

-stabilirea clara a domeniului

-alegerea corecta a participantilor

-prelucrarea, sinteza, interpretarea si prezentarea raspunsurilor cu competenta

-acordarea unui timp suficient panelui pentru a da raspunsuri bune

-motivarea componentilor panelului pentru participarea la reuniune

-seriozitate in formularea raspunsurilor

-organizatoprul sa aiba capacitatea de sinteza si discernamant

-conducatorul trebuie sa faca la sfarsitul reuniunii o sinteza a discutiilor si sa supuna la vot spre aprobarea participantilor a posibilitatii de rezolvare a problemelor puse in discutie

C.    Sinectica

Metoda sinectica este o metoda conceputa pentru lucrul in grup si pentru stimularea creativitatii persoanelor participante. Este folosita pentru a analiza o problema si pentru gasirea ideilor originale in rezolvarea unor probleme complicate. Scopul metodei este de a dezvolta aptitudinile participantilor, inlaturand barierele psihosociale si inhibitia..

Termenul de sinectica provine din limba greaca si inseamna punerea impreuna a unor elemente disparate

Metoda a fost creata in Statele Unite de catre William J. Gordon care subliniaza ca in procesul creatiei mai important pare a fi elementul emotional, irational decat cel rational, intelectual. El a dat conceptului de Sinectica mai multe sensuri: organizare; metode pentru stimularea creativitatii; strategie de grup pentru rezolvarea problemelor; un mod flexibil al mintii. Ulterior, el a gasit mecanismul de transformare a obisnuitului in neobisnuit prin analogii

Metoda sinectica este o metoda de simulare a creativitatii ce se apropie de metoda Brainstorming

Deosebire intre sinectica si brainstorming

fata de brainstorming, sinectica presupune instruirea minutioasa, cu accent asupra modului de realizare a colaborarii grupului de creatie. E o incercare specifica de folosire a starilor psihologice si a aspectelor emotionale

- in timp ce Brainstorming-ul tinde spre stabilirea unui climat favorabil creatiei, sinectica propune gasirea si descrierea mecanismelor optionale care sa contribuie direct la crearea unui asemenea climat.

- brainstorming-ul poate fi aplicat de orice persoana, fara o pregatire speciala, in timp ce sinectica necesita o pregatire minutioasa, cu accent asupra modului de realizare a colaborarii grupului facuta de persoana care conduce discutiile.

- Brainstorming-ul se bazeaza pe libertatea totala de opinie, iar sinectica presupune discutia an contradictoriu, stimularea criticii, a argumentarii pro si contra, chiar in timpul producerii ideilor

Descrierea metodei sinectice

Componenta grupului

- un lider pregatit pentru a ghida grupul, oferind sugestii numai atunci cand ceilalti membri nu emit idei, el este indeplinit prin rotatie de catre fiecare membru al grupului sinectic

-Grupul variaza de la 3-4 pana la maximum 6-8, dintre care unul specialist in problema care se discuta. Membrii au un nivel cultural asemanator, cu grad de competenta ridicat si specialitati diferite. De asemenea sunt persoane din cercetare si persoane din profesiuni practice, dar care sa fie special instruiti pentru aceasta reuniune si capabili de colaborare constructiva.

Desfasurarea sedintei

-ea urmareste precizarea unei probleme si infiltrarea ei in subconttientul persoanei, asocierea problemei care trebuie rezolvata cu diverse concepte, obiecte, fenomene sau teorii, care apartin altor domenii ale stiintei si pot sugera idei noi sau solutii originale..

-implica parcurgerea a trei etape:

• in prima etapa, membrii grupului sinectic se cunosc, se stabilesc problemele ce urmeaza a fi dezbatute.
• etapa a doua.. Liderul grupului intervine permanent pentru a pune intrebari, pentru a relansa unele idei rezultate sau pentru a schimba metoda de creativitate;
• etapa a treia urmareste integrarea rezultatelor obttinute in urma utilizarii mecanismelor operationale cu problema.

In sedinta de sinectica, se realizeaza o legatura intre elemente eterogene care prin combinare poate produce solutii noi, se parasesc domeniile cunoscute si se exploreaza cele inconjuratoare.

Alte metode si tehnici specifice de management:, sedinta, delegarea, tabloul de bord, diagnosticarea, analiza Swot, Metoda A.B.C., Metoda distantei tehnice, etc

Ovidiu Nicolescu. Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei. Bucuresti : Editura Economica, 2000

Sedinta - reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun pe baza comunicarii a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. E principala modalitate de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului

Tipologia sedintelor : de informare, decizionale, de armonizare, de explorare, eterogene

Sedintele de informare - are ca obiectiv furnizarea de informatii mangerilor si/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii . Se organizeaza: saptamanal, decadal, lunar sau ad-hoc.

Sedintele decizionale au ca scop adoptarea unor decizii. O atentie trebuie acordata problemelor cu caracter specific unde e nevoie de opinia specialistului care trebuie consultat si invitati la sedinta

Sedintele de armonizare au scop principal punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente din acelasi nivel ierarhic sau de niveluri ierarhice diferite.

Sedintele de explorare sunt acelea axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii, ale unor componente ale acesteia.

Sedintele eterogene intrunesc elementele a doua sau mai multe din celelalte tipuri fiind organizate la nivelul managementului superior si mediu al firmei.

Alte clasificari ale sedintelor: sedinte formale (principalele caracteristici se stabilesc prin anumite reglementari); sedinte informale ( se caract.prin inexistenta unor reguli prestabilite, ele derulandu-se in functie de leadership-ul managerului care o prezideaza si de reactiile participantilor); sedinte restranse (cu 2-5 persoane, au impact asupra consolidarii relatiilor organizatorice

Etapele sedintei:

pregatirea sedintei (stabilirea unei ordini de zi, formularea problemelor de discutata, persoanele care vor fi invitate, locul de desfasurare,etc)

deschiderea sedintei

desfasurarea sedintei

finalizarea sedintei

evaluarea sedintei

Tabloul de bord

Este o metoda care nu trebuie sa lipseasca nici unui manager, indiferent de pozitia ierarhica.

Contine un ansamblu de de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica. Se foloseste in situatiile urmatoare:

cand se doreste o urmarire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor si a nivelului rezultatelor obtinute

cand firma sau un domeniu e supus controlului datorita unor rezultate nesatisfacatoare

cand bugetul de timp al managerilor este aglomerat

Functiile tabloului de bord:

1. de informare a managerilor despre starea domeniului condus
2. de avertizare asupra unor situatii nefavorabile, abateri
3. de evaluare a rezultatelor obtinute
4. functia decizionala - pe baza informatiilor managerii pot lua decizii rapide

Dimensiunile tabloului de bord:

1. dimensiunea individuala (e pt. un manager individual sau de grup) , tendinta de personalizare
2. dimensiunea sintetica, esentializata a elementelor referitoare la domeniul de condus
3. dimensiunea postoperativa - se pun la dispozitia utilizatorului informatii despre realizarile din domeniul respectiv

Tipuri de tablouri de bord :

tabloul de bord general (global) elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf

tabloul de bord restrans (partial) elaborat si utilizat la nivelul managementului unui compartiment

tablou de bord de strategie

tablou de bord de gestiune

tablou de bord de exploatare

Caracteristicile tabloului de bord:

consistent (cuprinde informatii relevante, sintetice si exacte)

riguros (cuprinde informatii riguroase)

sintetic

accesibil

echilibrat

Avantajele tehnicii tabloului de bord:

punerea la dispozitia managerului a unir informatii operative, relevante

rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor

sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfasurata, tabloul de bord oferind acestora domeniile critice unde trebuie actionat

Dezavantajele tehnicii tabloului de bord:

volumul de munca solicitata de completarea situatiilor din tabloul de bord poate fi mare mai ales daca se face manual

costul ridicat al tabloului de bord daca completarea acestuia e o actiune singulara

Metoda delegarii

Se apeleaza la ea cand bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat sau cand acesta manifesta interes pentru formarea viitorilor conducatori, recrutandu-i pe acestia dintre subordonatii sai

Definite : Delegarea consta in atribuirea temporara de catre o persoana ce exercita un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane subordonate, cu functie de conducere de nivel inferior precizandu-se competenta si responsabilitatea incredintate

Atentie: Nu se delega responsabilitatea conducatorului odata cu autoritate

Dilema incredere-control in delegare : o delegare eficace presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul fata de persoana careia i se delega o anumita sarcina. Orice supra sau subdimensionare a unuia dintre cei doi termeni - incredere sau control - genereaza aparitia unor deficiente majore de forma

Solutionarea dilemei se poate face prin respectarea unor reguli:

- sa nu se delege sarcini de importanta majora, strategice

- precizarea clara, in scris a sarcinilor, competentelor delegate

- crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a rezolva sarcinile

- definirea riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin stabilirea unor criterii de evaluare

- verificarea rezultatelor obtinute , respectand responsabilitatile acordate unui subordonat

Avantajele acestei metode

degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutina

valorificarea potentialului subordonatilor, sporind interesul si responsabilitatea acestora pentru munca efectuata

crearea conditiilor favorabile pentru formarea viitorilor manageri

Limitele acestei metode

- teama unor manageri , cei cu competenta redusa sau a celor lipsiti de experienta, de a-si pierde posturile ocupate daca persoana delegata poate sa se manifeste mai eficient decat acestia in ceea ce priveste rezolvarea problemelor delegate

- un manager autocrat poate refuza aplicarea delegarii

Analiza Swot

Este o tehnica pe care o firma o poate folosi (chiar si la nivel de departament) atat pentru a evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior.

Analiza mediului extern consta in stabilirea acelor elemente ce constituie amenintari si care trebuie evitate de catre firma si a acelora favorabile care trebuie urmate de catre firme. Avem macromediul ( factori socio-culturali, economici, naturali, politico-juridici,etc) si micromediul ( pietele, clientii, concurentii, furnizorii, intermediarii,etc)

Analiza mediului intern al firmei prin comparatie cu competitorii vizeaza urmatoarele aspecte:

capacitatea financiara

capacitatea productiva

capacitatea organizatorica

capacitatea comerciala

Se poate folosi in perioada tranzitiei catre o economie de piata

Metoda A.B.C.

Aceasta metoda urmareste gruparea fenomenelor, proceselor economice in trei grupe pe baza a doua criterii reprezentative, astfel ca managerii sa poata acorda prioritati rezolvarii problemelor in functie de influenta pe care acestea o pot exercita prin actiunea lor asupra activitatii si performantelor de ansamblu ale firmei.

Se foloseste : in gestiunea diferentiata a stocurilor

Metoda distantei tehnice

E o metoda manageriala originala cu domeniu larg de aplicabilitate, pentru analiza si decizie in ceea ce priveste: nivelul tehnic pentru produse/servicii; nivelul tehnologic al fabricatiei acestora; competitivitatea produselor/serviciilor.

Metoda este utila atat managerilor de firme producatoare pentru evaluarea competitivitatii propriilro produse sau servicii in raport cu concurenta, pentru formularea strategiilor de marketing si a deciziilor corespunzatoare, cat si managerilor de firme consumatoare pentru evaluarea nivelului tehnic si competitivitatii produselor sau serviciilor oferite de furnizori.

Alegerea si aplicarea metodei manageriale

Desigur ca fiecare organizatie are obiective si strategii proprii, iar managerii trebuie sa stabileasca care dintre metode se potrivesc activitatilor proparii si vor duce la indeplinirea telurilor stabilite. Alegerea metodelor moderne si adecvate profilului organizatiei este conditionata de pregatirea corespunzatoare a managerului.

La alegerea si utilizarea metodelor de management e necesar sa se cunoasca:

continutul problemei (tema, formularea rezultatului cautat, descrierea situatiei actuale, restrictiile, etc.)

factorii care influenteaza numarul membrilor, coleczivul, calitatea si structura lor (profesia, nivelul ierarhic, etc)

sistemul de indicatori (norme si normative, balantele materiale)

La aplicarea corecta a oricarei metode se parcurg urmatorii pasi:

- cunoasterea metodei de catre manageri

- instruirea personalului care participa

- aplicarea propriu-zisa a metodei

- analiza aplicarii metodei

Cunoasterea metodei. Orice noua metoda trebuie cunoscuta bine manager, experimentata intr-un singur compartiment si apoi introdusa si in celelalte

Instruirea personalului cu care se lucreaza si care se face de catre conducatori si specialisti, priveste domeniul de aplicabilitate

Aplicarea propriu-zisa a metodei presupune adaptarea la cerintele organizatiei, estimarea eficientei acesteia. Trebuie verificata si valoarea ei practica, nu numai teoretica

Analiza aplicarii metodei trebuie sa porneasca de la inlaturarea treptata a dificultatilor

Deci implementarea metodei se face dupa ce in prealabil managerul a motivat aceasta alegere in fata colectivului. Pentro o eficienta mai mare in munca managerilor e bine sa se combine mai multe metode si tehnici de management