Sistemul decizional

1. Elemente generale

Sistemul decizional reprezinta componenta cea mai activa a profesiunii manageriale, cu cel mai mare impact asupra activitatilor societatii comerciale.

Decizia este un act rational, de alegere a unei linii de actiune, prin care se urmareste realizarea unor obiective, tinand cont de resursele disponibile si conditiile concrete.

Decizia este momentul esential al managementului, deoarece procesul managerial se axeaza pe elaborarea, adoptarea si aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficienta activitatii agentilor economici.

Deciziile manageriale sunt adoptate de catre managerul general sau de catre managerii pe domenii, in virtutea drepturilor si competentelor lor, desemnate prin regulamentul de organizare si functionare si prin dispozitii contractuale sau interne ale societatii comerciale.

In practica societatilor comerciale si regiilor autonome decizia imbraca doua forme: act decizional si proces decizional.

Decizia ia forma unui act decizional, in sensul desfasurarii sale intr-o perioada foarte scurta de timp, de regula cateva secunde sau minute. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cand respectiva situatie are un caracter repetitiv. La baza actelor decizionale se afla experienta si intuitia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implica un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamanilor, pe parcursul caruia se culege si analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

2. Tipologia deciziilor

Managerul unitatii este pus permanent in situatia de a lua decizii. Numarul si frecventa luarii deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor in functie de anumite criterii astfel:

a.      Dupa gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor

decizii in conditii de certitudine - fiecare actiune este cunoscuta ca ducand in mod invariabil la un rezultat specific ;

decizii in conditii de risc - fiecare actiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avand o probabilitate cunoscuta ;

decizii in conditii de incertitudine - fiecare actiune are drept consecinta un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecarui rezultat nu este deloc cunoscuta.

b.     Dupa orizontul de timp

decizii strategice, care vizeaza orizonturi mari de timp, de peste un an si se refera la probleme majore ale activitatii unitatii, influentand intreaga activitate a firmei sau principalele sale componente;

decizii tactice, adoptate pentru o perioada relativ mai scurta de timp, aproximativ un an, referindu-se la domenii importante ale unitatii si influentand de regula, numai o parte din activitatile firmei;

decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare, pe un interval redus de timp si a carui aplicare afecteaza un sector restrans al activitatii unitatii.

c.     Dupa periodicitatea elaborarii deciziilor

decizii unice, elaborate o singura data sau de un numar redus de ori si la intervale mari de timp;

decizii repetitive, care se elaboreaza de mai multe ori intr-o unitate si care pot fi:

periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;

aleatorii, care se repeta in mod neregulat.

d.     Dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentarii deciziilor

decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a doua sau mai multe criterii.

e.      Decizii privind interiorul sistemului firma

Decizia de productie

decizia privind structura de fabricatie;

decizia privind cantitatea ce va fi fabricata;

decizia privind nivelul calitativ al produselor.

Decizii privind factorii de productie

decizia privind input-urile materiale;

decizia privind personalul firmei.

Decizia de pret;

Decizia financiara;

Decizia privind activitatea de cercetare - dezvoltare

f.       Decizii privind mediul extern al firmei

Decizia privind segmentul de consumatori;

Decizia privind politica promotionala;

Decizia privind politica de finantare;

Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc;

Decizia privind stakeholderii firmei;

Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piata (colaborari, fuziuni, infiintare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piata).

Tipuri de decizii care apar relativ frecvent in activitatea manageriala

Fig. 2.1 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Decizii programate

decizii de rutina

bine structurate

sunt repetitive

se adapteaza pe baza de proceduri, reguli si politici de decizie

Decizii neprogramate

vag structurate

implica solutionari ad-hoc

nu au modele de solutionare rutiniere

Decizii individuale

predomina in practica

fiecare decident este investit sa ia deciziile cuvenite la postul sau

Decizii de grup

combina puterea de gandire a mai multor indivizi avizati profesional

domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate

grupurile de decizie pot fi permanente si temporare

Decizii deterministe

pot fi aplicate cand exista o probabilitate de suta la suta asociata manifestarii starii naturii in rezolvarea problemei date

Decizii probabiliste

existenta unor probabilitati 0≤pj≤1 asociate starilor naturii

cunoasterea probabilitatilor da decidentilor posibilitatea evaluarii rezultatelor aplicarii diverselor variante

sunt recunoscute si sub denumirea de decizii in conditii de risc

Decizii incerte

cele mai stresante pentru manageri intrucat acestia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabilitati de manifestare a starilor naturii)

Decizii conflictuale

presupun atitudini contradictorii ale partilor

la baza rezolvarii lor se afla metoda jocurilor strategice

Decizii neconflictuale

problemele se rezolva de pe pozitiile unei singure parti si anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii

3. Componentele sistemului decizional

Elementele sistemului decizional sunt:

1. Decidentul reprezinta individul sau multimea de indivizi, care va alege varianta cea mai avantajoasa din cele posibile. Importanta acestei decizii depinde de calitatile, cunostintele si aptitudinile decidentului.
2. Multimea variantelor decizionale este constituita din totalitatea posibilitatilor de decizie. Modul de luare a deciziei consta tocmai in alegerea variantei optime.
3. Multimea criteriilor de decizie este constituita din totalitatea punctelor de vedere ale decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar fi: profitul, calitatea, pretul etc.
4. Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe ale unitatii si care influenteaza si luarea deciziilor.
5. Obiectivele pe care decidentul isi propune sa le atinga pentru fiecare criteriu in parte.
6. Consecintele - rezultatele caracteristice aplicarii efective a diferitelor alternative decizionale in cursul sau la finele procesului decizional.

4. Mecanismul elaborarii deciziilor

Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor si este constituit dintr-o succesiune de faze in care se pregatesc, se elaboreaza, se adopta si se implementeaza deciziile.

Etapa 1. Identificarea si definirea problemei

Inainte de a merge mai departe trebuie ca decidentul sa stie precis despre ce este vorba. Formularea precisa a problemei elimina eventualele interpretari nedorite si in functie de acestea, actiunile care nu se justifica

Etapa 2. Fixarea obiectivelor

Ce speram sa obtinem prin atacarea acestei probleme ?

O modalitate rapida de a caracteriza niste obiective de buna calitate este sa le facem sa fie SMART, adica :

Specifice - sa arate clar ce anume trebuie realizat;

Masurabile - sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul;

Acceptate - de catre persoana care trebuie sa indeplineasca obiectivul si de cei care vor fi afectati de rezultate;

Realiste - obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de conditii si in acord cu alte obiective;

Timp precizat - sa specifice un termen potrivit pentru obtinerea rezultatului.

Etapa 3. Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei

Sunt generate si evaluate cat mai multe idei de solutii posibile ; sunt identificate efectele pe care le-ar provoca aplicarea lor si implicarea fiecareia. Se ia apoi decizia.

Etapa 4 : Comunicarea si implementarea deciziei

Se comunica ceea ce s-a hotarat si se iau masurile necesare.

Etapa 5 : Monitorizarea si controlul

Masurile decise sunt mentinute, monitorizate si revizuite.

5. Principii de fundamentare a deciziilor

Principiul definitiei

Nu se ajunge la o decizie logica decat daca problema care trebuie rezolvata este mai intai bine definita.

Nu se poate solutiona in chip adecvat o chestiune insuficient cunoscuta sau gresit definita, deci, inainte de a lua o decizie, trebuie sa stim exact despre ce este vorba, ce anume avem de rezolvat.

Principiul justificarii suficiente

o decizie logica trebuie luata pe baza unor motive bine analizate, bine cantarite, care sa o justifice nu numai in ochii nostri, dar si in ochii altora, in asa masura incat oricine ar fi chemat sa rezolve problema in locul nostru, sa ajunga la aceeasi decizie sau la una foarte apropiata

ori de cate ori se propun pentru rezolvarea unei probleme solutii cu totul diferite inseamna ca problema nu a fost bine definita ori documentarea este insuficienta. De aici necesitatea unei reexaminari a tuturor mijloacelor folosite si etapelor parcurse.

Principiul identitatii

in luarea deciziilor este necesar sa ne convingem ca faptele implicate au aceeasi semnificatie, ca n-au primit intre timp semnificatii deosebite, in functie de modificarile ivite in locul si timpul in care se petrec.

altfel riscam sa luam o decizie care in alte imprejurari a dat rezultate foarte bune, dar in noile conditii, desi in aparenta este vorba de fapte asemanatoare, se dovedeste a fi ineficienta.

de aici necesitatea de a se verifica nu numai asemanarea faptelor dar si a circumstantelor de loc si timp, a imprejurarilor care pot modifica semnificatiile si datele problemelor, deci si natura solutiilor.

6. Concepte privind tipurile de rationamente

in procesele de luare a deciziilor

Rationamentul logic clasic si probabilist

Rationamentul logic clasic opereaza numai cu doua "valori de adevar":

adevarat - sintetizat prin cifra 1

fals  - sintetizat prin cifra 0

Pe aceasta baza toate afirmatiile se incadreaza in doua categorii. Exista o a treia categorie de afirmatii: cele care nu sunt complet adevarate sau false, la care rationamentul logic clasic nu are raspuns.

Rationamentul logic probabilist

Logica probabilista ia in considerare afirmatiile din care nici una nu este total falsa si nici total adevarata. Afirmatiile sunt ordonate in raport cu gradul lor de adevar, spunand cu cat este mai plauzibila sau mai putin plauzibila una fata de cealalta.

Logica probabilista nu se limiteaza numai la doua valori de adevar (0 si 1) ci utilizeaza o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse intre 0 si 1.

Caracteristica fundamentala a logicii probabiliste este ca ofera cel mai bun tip de raspuns in raport cu informatia disponibila.

7. Rationalizarea procesului decizional

Sistemul decizional este o componenta principala a sistemului de management, aflat intr-o continua perfectionare. Perfectionarea sistemului decizional este efectuata intr-un ansamblu de lucrari care pot fi grupate in urmatoarele etape:

a. Prezentarea sistemului decizional al firmei are drept scop cunoasterea ansamblului de decizii fundamentale adoptate de cadrele de conducere ale firmei intr-o anumita perioada. Aceasta etapa presupune:

Elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice intr-o perioada data;

Elaborarea pentru decidentii de grup a fisei, componentilor care cuprinde referiri la posturile ocupate in organele de conducere participative si respectiv in cadrul structurii organizatorice;

Precizarea atributiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;

Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic in functie de anumite criterii.

b. Analiza sistemului decizional al firmei, care presupune:

Analiza corespondentei intre componenta organului de conducere participativ din punct de vedere al naturii si nivelului de pregatire si categoriile de decizii elaborate;

Analiza corespondentei intre ponderea atributiilor manageriale la diferite niveluri ierarhice pe
functiuni, functii si domenii si ponderea deciziilor elaborate in diferite domenii, functii si functiuni;

Analiza deciziilor prin prisma respectarii cerintelor de rationalizare a deciziilor;

Analiza etapelor procesului decizional strategic, scopul acestuia;

Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondentei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe;

Rezultatul analizei se va concretiza intr-o serie de puncte forte si puncte slabe ale sistemului decizional al firmei evidentiindu-se si cauzele care genereaza aceste puncte forte si puncte slabe.

c. Perfectionarea sistemului decizional al firmei. In aceasta etapa, pornind de la punctele forte si de la punctele slabe ale sistemului decizional si de la cauzele care le-au generat, se vor elabora o serie de masuri de perfectionare.  Implementarea masurilor propuse vizeaza o serie de lucrari, privind: modificari ale structurii organelor de conducere participative, schimbari ale unor cadre de conducere recomandari pentru o serie de cadre de conducere, prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional, exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici si instrumente decizionale, punerea in functiune a unor aplicatii informatice pentru fundamentarea deciziilor.

d. Stabilirea efectelor economice ale masurilor de perfectionare propuse care pot fi efecte comensurabile sau necomensurabile.

Parcurgerea acestor etape de rationalizare a sistemului decizional al firmei prezinta o serie de particularitati in functie de specificul activitatii desfasurate, la nivelul de pregatire al managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului de rationalizare.

8. Cerinte de rationalitate a deciziei de management

In general decizia de management trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate:

-sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie luata in conformitate cu realitatile din cadrul organizatiei, pe baza unui instrumental stiintific, care sa inlature practicismul, improvizatia, rutina, voluntarismul;

-sa fie imputernicita, in sensul ca trebuie adoptata de managerul in ale carui sarcini este inscrisa in mod expes, iar acesta sa dispuna de cunostintele , calitatile si aptitudinile necesare fundamentarii respectivei decizii .

-sa fie clara, concisa si necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei sa se precizeze, fara posibilitate de interpretare continutul situatiei decizionale ( variante , criterii, obiective, consecinte etc.), astfel incat toate persoanele participante la fundamentarea decizei sa inteleaga la fel situatia decizionala respectiva;

-sa fie oportuna, adica sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare. Aceasta cerinta se bazeaza pe ideea ca este preferata o decizie buna luata la momentul potrivit, unei decizii foarte bune luata cu intarziere. Respectarea acestei cerinte se impune tot mai mult, pe masura accelerarii ritmului schimbarilor si a cresterii complexitatii situatiilor decizionale din cadrul organizatiilor;

-sa fie eficienta pentru a urmari obtinerea unui efect sporit la un anumit efort dat. Eficienta constituind criteriul de apreciere a activitatii de management, iar decizia reprezentand esenta acestuia,este firesc sa fie apreciata orice decizie prin prisma efectelor care se obtin prin implemetarea ei;

-sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare intelegerii corecte si mai ales implementarii. In acest sens, la formularea deciziei in vederea implementarii trebuie sa se cuprinda: obiectivul urmarit, modalitatea de actiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate in aplicare etc

9. Instrumente utile in procesul decizional

9.1. Metoda brainstorming

Metoda porneste de la ideea ca in orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decat in prezent, dar pentru aceasta trebuie gasite ideile care sa "sparga' barierele rutinei.

Ideile se gasesc in stare latenta in cadrul oricarui colectiv, dar, intrucat nu este creat un climat psihosocial corespunzator, aceste idei se pierd.

Prin metoda brainstorming se urmareste crearea cadrului corespunzator, care sa permita exprimarea organizata a ideilor si apoi valorificarea celor mai bune dintre acestea.

Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt urmatoarele:

eliminarea oricarui argument de evaluare in timpul sedintei, toate propunerile trebuie dezvoltate intr-o viziune constructiva si pozitiva ;

propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;

incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la ideile deja emise;

programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti;

acordarea libertatii in conduita si in exprimare a participantilor;

desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut;

inlaturarea rigiditatii in desfasurarea sedintei si mentinerea unei atmosfere destinse prin servirea unor bauturi racoritoare, cafele, gustari etc;

inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise;

grupul sa fie format din 6 - 12 persoane cu pregatire cat mai diferita.

Etapele reuniuni de brainstorming

pregatirea

desfasurarea

evaluarea ideilor

Conducatorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea initiala si de a monitoriza desfasurarea reuniunii in scopul respectarii regulilor. El particpa la toate etapele, in timp ce membrii grupului participa numai la etapa a doua.

Desfasurarea reuniunii se face prin sedinse cu durate variabile (30-45 minute).

Rezultatul unei sedinte de brainstorming se concretizeaza printr-un portofoliu de idei care este evaluat de catre decidenti, selectandu-se propunerile cele mai valoroase.

Fig. 8.1.Gandirea analitica si gandirea creativa in cadrul procesului decizional

9.2. Listele

Daca trebuie, de exemplu, sa se aleaga o solutie dintr-un numar de doua variante aflate la dispozitie, este folositor, de regula, sa se intocmeasca cate o lista de argumente pro si contra pentru fiecare.

9.3. Matricile

O matrice este o forma bidimensionala de lista, care permite compararea rapida a mai multor optiuni.

9.4. Arborele de decizie

Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul caruia se reprezinta optiunile existente in cazul unei decizii sau diferitele cursuri de actiune care pot fi adoptate in solutionarea unei probleme. Astfel, devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele in care trebuie facute unele alegeri.

Utilizarea metodelor moderne in procesul de luare a deciziilor

In procesul de elaborare si fundamentare a deciziilor este utilizata o gama destul de larga de metode, de analiza si de tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o metoda sau alta este determinat de complexitatea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate, de noutatea problemei, de timpul aflat la dispozitia decidentului, de gradul de pregatire a decidentului etc.

Se cunosc si se utilizeaza mai multe categorii de metode: metode traditionale, metode comparative si metode de optimizare.

Metodele traditionale vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidentii individuali. Elementul predominant in fundamentarea deciziilor este calitatea si personalitatea decidentului. In aceasta situatie, un rol esential il au : intuitia, experienta acumulata, imaginatia, bunul simt etc. La acestea, daca se adauga si o buna documentare si informare, ce accentueaza continutul stiintific al deciziei.

Metodele comparative sunt utilizate in fundamentarea unor decizii, avand la baza principiul continuitatii fenomenelor. Acestea constau in confruntarea unor elemente (indicatori) reiesite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente poststabilite, cuprinse in planuri, programe etc. Aceste metode cunosc o arie larga de utilizare, mai ales in sfera deciziilor tactice.

Metodele de optimizare au ca obiectiv obtinerea optimului economic. Drept urmare, ele se bazeaza pe instrumentul matematic, pe modelarea economica.

Elaborarea unei decizii rationale necesita prognosticarea performantelor asteptate, iar modelele asigura mijlocul pentru aceasta, utilizarea lor constituind o metoda stiintifica de fundamentare a deciziilor. Utilizarea modelarii matematice face sa creasca increderea in alternativele adoptate. De asemenea, folosirea metodelor matematice a facilitat posibilitatea optimizarii deciziilor multicriteriale.

Dupa cum se stie, procesul decizional in intreprinderea moderna este un proces creativ, de elaborare de idei noi si valoroase. Pentru aceasta cadrele de conducere trebuie sa caute noi metode sau moduri de abordare a problemelor si in acelasi timp, sa intreprinda actiuni in vederea folosirii metodelor creative, pentru impulsionarea creativitatii. Aceste metode sunt larg folosite in procesul decizional; ele valorifica potentialul creator al salariatilor unei intreprinderi, sunt usor de aplicat si pot fi utilizate in cazul tuturor tipurilor de decizii.

Extinderea utilizarii metodelor moderne in procesul decizional se datoreste, pe de-o parte, preciziei care este ceruta acestui proces, iar pe de alta parte utilizarii echipamentelor automatizate a calculatoarelor electronice, care cer metode adecvate de lucru.

Bibliografie:

Burdus, E., Capranescu G. - "Fundamentele managementului organizatiei", Editura Economica, Bucuresti 1999

Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S. - "Managementul organizatiei", Editura All Beck, Bucuresti 2003

Nicolescu, O. (coordonator) - "Sistemul decizional al organizatiei" , Editura Economica, Bucuresti 1998

Gradinaru, P., Gradinaru, D. - "Simulari decizionale" (suport de curs)