Sisteme, metode si tehnici specifice managementului

Sisteme, metode si tehnici specifice managementului

O componenta atat a stiintei managementului cat si a managementului stiintific, care dobandeste o pondere superioara, o reprezinta sistemele, metodele si tehnicile manageriale. Aceasta evolutie exprima amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a firmelor, trecerea managementului de la faza descriptiv-explicativa la faza normativ-explicativa.

1 Conceptul de sistem si metoda

Metoda de management reprezinta acea modalitate de conducere manageriala ale carei faze si componente sunt precis conturate si riguros structurate intr-un ansamblu functional ce faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial, cu implicatii asupra continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor manageri. Aplicarea unei metode manageriala presupune modificari in caracteristicile relatiilor de management la nivelul unora din componentele firmei.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzatoare decat metodele sau tehnicile de management, pe care, de regula, le incorporeaza sub o forma sau alta.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de principii, reguli, proceduri decizionale,organizatorice, informationale etc., cu ajutorul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o firma in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea maririi performantelor economice.
Dintre sistemele manageriale cele mai des intalnite in firmele de constructii-montaj vom trata trei dintre ele, cu o mare aplicabilitate in firmele de constructii-montaj:
-managementul prin obiective;
-managementul prin bugete;
-managementul pe produs.

2 Managementul prin obiective (M.P.O.)

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent intalnit. La baza conceperii M.P.O. se afla premisa ca eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.
Sintetic, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa dintre recompense si sanctiuni.
M.P.O. cuprinde ansamblul activitatilor unei firme, rezulta de aici deosebita sa complexitate si multiplele aspecte la care trebuie sa se refere. Astfel M.P.O. este alcatuit din sase componente:
-sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite cat mai concret si cat mai operational facilitand astfel realizarea lor;
-programele de actiuni, care se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoeica principala in parte precum si pentru ansamblul firmei. In cadrul programelor, se cuprind intr-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop;
-calendarele de termene, in care se stabilesc termenele finale pentru obiectivele fundamentale si cele derivate 1;
-bugetele, care reprezinta fundamentul economic si motivational pentru fiecare subdiviziune organizatorica;
-modele utilizate, constituie suportul logistic atat in munca de management cit si in cea de executie;
-instructiunile, reprezinta modurile prin care se vor implementa elementele precedente. De regula, se vor elabora doua categorii de instructiuni:
-generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei;
-partiale, ce se refera la unele din activitatile firmei, realizate intr-o subunitate organizatorica.
Un riguros M.P.O. presupune intrunirea catorva caracteristici esentiale:
-instituirea unui sistem de obiective, inclusiv la nivelul executantilor;
-participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor;
-descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar prin stabilirea de bugete pe fiecare centru de profit;
-instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
-corelarea stransa a recompenselor, a sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efective abtinute;
-mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata de necesitatea realizarii obiectivelor firmei, mai ale in cresterea participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor.

3 Managementul prin bugete (M.P.B.)

Managementul prin bugete (M.P.B.) este sistemul de management prin care se asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale subunitatilor organizate ca si centre de profit cu ajutorul bugetelor.
Centrele de profit sunt conduse de un manager caruia i s-a delegat autoritatea de a control veniturile si cheltuielile din centrul respectiv.
Elaborarea bugetelor porneste de l centrele de profit care, pe baza obiectivelor proprii, pot sa stimeze cu precizie, nivelul viitoarelor cheltuieli si venituri. Bugetele pe centre vor fi supuse discutiei si analizei la nivelul managementului superior iar, dupa aprobare, prin insumarea acestora se poate estima bugetul anual al firmei.
Bugetele sunt un veritabil instrument managerial care indeplinesc urmatoarele functii principale:
-planificarea financiara;
-controlul executiei financiare; asigurarea de echilibru financiar.
Avantajele M.P.B. sunt:
-consti4entizeaza managerii centrelor de profit asupra implicatiilor financiare ale deciziilor luate;
-introduce o mai mare disciplina economica;
-se pune accentul pe o programare realista.

4 Managementul pe produs (M.P.P.)

Sistemul de management pe produs este un rezultat al accelerarii innoirii produselor sub impactul descoperirilor stiintifico-tehnice si intensificarea concurentei pe piata, al dependentei din ce in ce mai pronuntate a eficientei firmelor privind capacitatea de a proiecta, asimila, produse si comercializa produse cu anumite caracteristici.
M.P.P. se adopta in firmele de constructii-montaj care au o gama larga de produse,