Organizarea si functionarea IMM-urilor

Particularitatile manageriale ale IMM-urilor

IMM-urile formeaza un "univers" caracterizat prin diversitate, dinamism si flexibilitate. Starea de sanatate a oricarei economii depinde de nr de IMM-uri create in fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor si adaptarea la cerintele, dinamica pietei induc o serie de elemente specifice in abordarea teoretica si in modalitatile de practicare a managementului in cadrul acestora.

Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct insa integrat managementului general.

Existenta si activitatea IMM-lor se desfasoara pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicile distinctive ale acestora:

Dimensiunea redusa: determina un potential redus al intreprinderii, conduce la limitarea cotei de piata, determina imposibilitatea unor reduceri substantiale ale costurilor unitare si aduce intreprinderea in situatia de a face fata unei concurente puternice din partea intreprinderilor mari. O cale de a evita aceasta concurenta pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste inteprinderi mari.

Un ritm ridicat de creare si faliment: este un factor care determina starea de sanatate a unei economii, motor de dezvoltare a oricarei economii.

Specializarea: e determinata de dimensiunea lor redusa.

Ponderea redusa pe piata: prezinta avantaje si dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoasterea mai buna a cererii si o flexibilitate mai ridicata la modificarile care se pot manifesta pe piata.

Dificultati la intrarea si iesirea de pe o piata: pentru IMM-uri piata cea mai buna si convenabila e aceea cu bariere mai ridicate la intrare si mai reduse la iesire. Aceasta piata ofera obtinerea unor castiguri mai stabile.

Activitatea IMM-lor se desfasoara sub influenta conjugata a unor factori de mediu atat de ordin general cat si specifici, acestea constituindu-se in constrangeri care-si pun amprenta asupra proceselor manageriale. Intr-o economie de tranzitie aflata in plin proces de dezvoltare si consolidare a IMM-lor numarul si natura constrangerilor sunt diferite.

Constrangerile privind cadrul legislativ se concretizeaza in reglementari fiscale disipate, confuze si intr-o lipsa a codificarii si clasificarii coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ.

In plan financiar constrangerile rezida in faptul ca resursele disponibile sunt insuficiente si nu asigura intreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de banci si de catre societatile de asigurare e limitata iar personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM-urile.

Tabloul acesta al conditiilor de mediu e completat de o infrastructura fizica neadecvata si de o furnizare deficitara a unor servicii de baza (transport, asigurarea utilitatilor, planificarea urbana pentru amplasari de spatii etc.).

Managementul IMM-lor e influentat de o serie de coordonate micro-economice:

Principala piata de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasata IMM-ul

Numarul mare de IMM-uri si dimensiunea redusa a acestora confera pietelor o configuratie puternic atomizata si un caracter concurential

Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-intreprinderi sau eventual intreprinderi mici dar care ofera o varietate mare de bunuri insa intr-o pondere mare bunuri identice (similare)

IMM-le datorita numarului lor mare fac greu distinctia intre concurentii principali si ceilalti concurenti. Ca rezultat nu stiu cum sa rectioneze la acesti concurenti

IMM-le sunt puternic influentate de preturile concurentei.

Particularitatile procesului managerial in cadrul IMM-lor sunt determinate si de un alt element:

Etapa si faza ciclului de viata in care se afla firma.

Eficienta procesului de conducere favorizeaza cresterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea intr-un stadiu superior de dezvoltare. Intre stadiul de dezvoltare al firmei si managementul ei se stabilesc interconditionari si interconexiuni.

In cazul IMM-lor se pot intalni urmatoarele etape de viata ale ciclului:

Etapa lansarii

Aceasta faza are doua momente:

a)      Faza de supravietuire: se formeaza intreprinderea, se folosesc resursele proprii si imprumutate, se cauta clientii si se testeaza cotele de adaos si pragul de rentabilitate. Faza e caracterizata prin faptul ca "patronul e afacerea" deoarece s-a observat ca patronul se implica in toate activitatile si controleaza direct angajatii. Activitatile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simpla iar factorul critic il constituie capacitatea operationala.

b)      Faza de consolidare: se inregistreaza cresteri usoare si se amplifica necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie sunt capacitatea manageriala si resursele financiare.

Etapa cresterii (decolarii)

E constituit din doua faze:

a)      Faza controlului si a planificarii in cadrul careia se urmareste demonstrarea capacitatii de a concura pe piata prin penetrarea pietii. Se inregistreaza eforturi de marire a capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleaga sarcini si se fac eforturi in directia unei planificari strategice a activitatii.

b)      Faza extinderii: in care se trece de la intreprinderea mica la cea mijlocie; are loc o expansiune majora; creste competitivitatea; apar managerii profesionisti; creste gradul de delegare iar factorii critici (cheie) sunt:

planificarea operationala

planificarea strategica

resursele umane

capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).

Etapa de incetinire a cresterii

Etapa de maturitate: stagneaza volumul de activitate si profitul;

Etapa declinului

Cauzele esecului pe langa cele mentionate in Capitolul precedent cuprind si urmatoarele elemente:

Educatie manageriala si economica deficitara

Rigiditate

Incapacitatea de a determina piata tinta si segmentele tinta

Aceste etape sunt greu de identificat in timp dar fiecare din aceste etape in mod normal se intind pe o perioada de cel putin 1 an. Trecerea de la o perioada la alta e precedat de regula de o criza la nivelul intreprinderii care daca este corect rezolvata se trece la o faza superioara.

Dimensiunea redusa a IMM-lor induce in plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile, metodele si tehnicile de baza raman aceleasi indiferent de marimea intreprinderii, forma de proprietate sau mediul in care actioneaza.

Elementele distinctive ale IMM-lor:

Cumularea calitatii de proprietar si a celui de manager

Se intalneste in majoritatea IMM-lor. Factorii favorizanti sunt urmarorii:

Gama restransa de activitati

Complexitatea restransa (redusa)

Diversitatea redusa a problemelor manageriale

Avantaje:

Nivel maxim de motivare a managerului proprietar

Concentrarea informatiilor si a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane

Reducerea riscului aparitiei unor distorsiuni inerente in cadrul delegarilor de autoritate

Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager.

Dezavantaje:

Lipsa experientei si a pregatirii necesare conducerii activitatii

Functia de previziune e slab reprezentata

Slaba reprezentare a functiei de previziune se refera la faptul ca orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt preponderent cele de mentinere si/sau supravietuire.

Continutul functiei de organizare e diferit fata de intreprinderile mari

Pentru IMM-uri tipul de structura organizatorica predominant e cel organic caracterizat printr-un numar redus de reguli si proceduri, prin obiective si sarcini difinite vag precum si prin criterii subiective de selectie a personalului.

Specializarea (pe post) functiilor e relativ scazuta ceea ce prezinta totusi si avantajul ca favorizeaza diversificarea activitatilor fiecarui salariat.

Felxibilitatea organizatorica favorizeaza adaptabilitatea ridicata la modificarea pietei si la modificarile survenite in comportamentul consumatorilor. Sistemul informational joaca un rol vital, el conditioneaza rationalizarea distributiei marfurilor, configuratia lui e simpla cu circuite scurte si foarte scurte, fluxurile informationale oscileaza ca volum si continut in functie de nevoile curente si concrete.

In cazul IMM-urilor e mult mai adevarat ca: "E mai avantajos si mai ieftin sa se miste informatii decat marfuri."

Functia de antrenare gaseste in IMM-uri un mediu favorabil de manifestare.

Dimensiunea redusa a IMM precum si specificul activitatii favorizeaza si determina o serie de inter-relationari frecvente, stranse in special in ceea ce priveste relatia dintre manager-angajat. Aceasta personalizare a relatiilor creeaza premisele unei evaluari eficiente a personalului subordonat in stransa corelatie cu gradul de implicare si cu contributia reala a fiecaruia la atingerea obiectivelor propuse.

Problematica resurselor umane e deosebit de importanta in cadrul IMM-urilor pentru ca acestea nu-si pot permite erori in privinta numarului si a pregatirii angajatilor, cheltuielile cu salariile avand o pondere insemnata.

Sunt create conditii favorabile de exercitare a functiei de coordonare

Managerul doreste armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale intreprinderii. Comunicarea se realizeaza intens in toate directiile, atat in plan formal cat si informal ceea ce contribuie la cresterea vitezei de reactie cand apar modificari de mediu.

Comunicarea poate intalni anumite bariere concretizate in:

Ignorarea informatiilor

Intelegerea diferita a continutului mesajului transmise

Refuzul de a receptiona anumite mesaje ("aud numai ce vreau si numai ce-mi place")

Se manifesta particularitati ale functiei de control specifice IMM-lor

Incheie ciclul managerial si prezinta particularitati in cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia faciliteaza controlul care in acest fel se realizeaza nemijlocit de manageri fara intermediari si se evita deformarea realitatii. Controlul poate sa devina riguros, permanent, managerul avand posibiltatea sa intervina operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoasterea si intelegerea corecta a particularitatilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o contributie esentiala in optimizarea activitatii.

Intreprinzatorul. Definire, profil, trasaturi, rol si responsabilitati.

Este cel care-si creeaza propria lui afacere, un "om obisnuit" dar care poseda caracter si motivatii personale si care se afla concomitent sub influenta mediului si a educatiei primite.

Definitie: intreprinzatorul este acea persoana care initiaza singura sau in asociere o afacere, asumandu-si riscul de a investi capital si anumite responsabilitati de a conduce firma.

Rezultatul acestei activitati poate fi pozitiva sau negativa (mai putin pozitiva).

Performantele activitatii manageriale depind si sunt determinate de abilitatea si caracteristicile profesionale si umane ale intreprinzatorului:

Energie si putere de munca

Abilitati mentale: gandire creativa, capacitatea de analiza, de sinteza etc.

Cunostinte de specialitate in domeniul in care isi desfasoara activitatea

Capacitate decizionala

Abilitati de comunicare

In timp s-a incercat sa se defineasca un profil al intreprinzatorului. Acest profil cunoaste modificari de la an la an (creste numarul femeilor, scade varsta etc.).

De regula intreprinzatorii dispun de experienta profesionala, dar in prezent majoritatea ignora cunoasterea manageriala. Intreprinzatorii cred in competenta si capacitatile lor, manifesta abilitate in a-i convinge pe altii, insa tolereaza prea mult incertitudinea si situatiile mai putin clare.

Profilul unui intreprinzator este definit de urmatoarele trasaturi:

Un simt dezvoltat de independenta

Dorinta de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere

Capacitate crescuta la efort intens si de durata

Preferinta pentru afaceri cu grad mediu de risc

Reactie rapida, decizii prompte in activitatea curenta

Organizare eficienta a timpului de munca

Obstacole:

S-a observat ca principalul obstacol este educatia primita, mediul familial din care provine. Un individ care a crescut intr-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea tine sanse de reusita in a-si comduce cu succes afacerea proprie.

Lipsa de cunostinte manageriale

Lipsa capitalului

Teama de risc

Izolarea

Toate aceste obstacole pot fi depasite printr-o activitate de perfectionare si prin apelarea la consultanta. Pentru a incerca sa definim rolul intreprinzatorului trebuie sa pornim de la rolul IMM-lor in economie.

Primele studii dedicate acestor intreprinzatori au aparut la inceputul secolului trecut cand s-a conturat un prim concept privind rolul pe care-l joaca intreprinzatorul privat.

Concept 1: pentru a fi sigur de reusita, acesta trebuie sa fie un organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.

Sa posede concomitent vivacitate de spirit, gandire perseverenta, capacitate de a distinge momentele favorabile si elementele principale ale activitatii, sa fie o persoana inteligenta, sa aiba imaginatie constructiva si sa produca idei, proiecte de activitate etc. Trebuie sa manifeste perspicacitate, sa cunoasca oamenii, sa poata aprecia colaboratorii si sa beneficieze de suplete in gandire si de o anumita forta de sugestie.

In viziunea acestui concept tipurile clasice de intreprinzatori sunt:

Proprietarul funciar

Birocratul

Speculatorul

Negociatorul

Manufacturierul

Concept 2: jumatatea secolului trecut; intreprinzatorul are rolul de a realiza combinatii noi, el trebuie sa fie adeptul schimbarilor economice. Limita acestei conceptii consta in faptul ca aceste schimbari economice trebuie facute numai ca rezultat al inovatiei.

In viziunea acestui concept un intreprinzator identifica intai nevoia, apoi combina manopera, materiile prime si capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. Intreprinzatorul este considerat un promotor al schimbarilor, pe care ar trebui sa le considere ca ceva obisnuit. In mod normal intreprinzatorii nu fac ei insisi schimbarile ci doar le cerceteaza si le exploateaza ca o ocazie favorabila.

Concept 3: pune accent pe motivarea individuala, din perspectiva acestui concept mobilurile (motivatiile) individuale constituie elementele esentiale al oricarei activitati de a intreprinde ceva. Motivivatiile pot fi diverse plecand de la bani pana la dorinta de responsabilitate, preferinta pentru un anumit grad de risc, independenta, siguranta, castigarea unei aprecieri din partea societatii.

Exista trei tipuri de intreprinzatori:

Intreprinzatori conducatori al caror obiectiv principal il constituie siguranta

Intreprinzatori inovativi al caror obiectiv principal este dorinta de a avea senzatii

Intreprinzatori controlori care urmaresc castigarea si mentinerea puterii.

Evolutia rolului intreprinzatorilor a fost puternic influentata de principiile si tehnicile manageriale, fiind in stransa legatura cu mediul social din care provine intreprinzatorul. El trebuie sa fie constient ca isi asuma responsabilitati de natura economica, etica, sociala fata de angajat, furnizor, clienti.

Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se intrepatrund si se interconditioneaza. Nerespectarea ordinii economice va determina responsabilitati de natura sociala si etica.

Particularitati organizatorice ale IMM-urilor

Organizarea presupune determinarea activitatilor care trebuie desfasurate pentru realizarea obiectivelor intreprinderii si repartizarea acestor activitati pe persoane. Aceasta activitate de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice:

Unitatile de comanda sau subordonarea unui singur sef, trebuie sa existe o compatibilitate intre responsabilitate si autoritate

Delegarea de autoritate: inseamna acordarea autoritatii necesare unui subordonat pentru a duce la sfarsit o activitate.

Descrierea corecta si completa a activitatilor, a sarcinilor de munca, in privinta precizarii obligatiilor, responsabilitatilor si relatiilor ce trebuie stabilite cu alte institutii. Este foarte important stabilirea limitelor de actiune pentru angajat (privind descrierea activitatilor si a sarcinilor de munca).

Extinderea sferei de cuprindere a controlului sa acopere activitatile desfasurate

Diviziunea muncii (specializarea angajatilor).

In activitatea IMM-urilor se inregistreaza rezultate mai putin pozitive datorita unor deficiente organizatorice:

Absenta delegarii de autoritate

Neidentificarea la timp sau amanarea rezolvarii problemelor cheie

Absenta sau indisponibilitatea managerului

Abordarea unor probleme si cautarea unor solutii la problemele la care subordonatii au luat deja solutii (decizii).

Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:

Structuri organizatorice in linie: fiecare persoana are un singur sef de unde rezulta un lant de comanda simplu, de sus in jos si un singur canal de comunicare, exista posibilitatea comunicarii pe orizontala. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitarii  canalului de comunicare.

Structuri organizatorice in linie si dupa functii: un lant de coloana simplu, organizat pe functii

Structuri organizatorice in organizarea si gruparea activitatilor: activitatile se grupeaza in functie de mai multe criterii:

De functia indeplinita

De obiectul de activitate

Procesele care se desfasoara

Aria geografica

Tipul consumatorilor

Alte criterii

Planificarea strategica si operationala

Planificarea este o componenta a procesului de management si consta in stabilirea obiectivelor intreprinderii si a modalitatilor de actiune pentru indeplinirea acestor obiective.

Planificarea strategica si operationala prezinta urmatoarele avantaje:

Se constituie intr-un ghid pentru manager care il asista la indeplinirea activitatilor curente

Constituie o garantie pentru banci si creditori deoarece infatiseaza rezultatele firmei

Ofera angajatilor o directie de actiune si o motivatie in munca lunga (se refera la psihologia umana)

De regula planificarea strategica si operationala este neglijata, desi s-a dovedit ca aceasta planificare este esentiala. Planificarea este neglijata:

Managerii nu au cunostintele necesare pentru a realiza o astfel de planificare

O raportare falsa la trecut

Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora o astfel de planificare

Poate sa apara teama de a nu evidentia neajunsuri in activitatea intreprinderii

Apare teama de a nu putea respecta o planificare

Teama de a nu putea anticipa si planifica evolutiile viitoare

Exista doua tipuri principale de planificare:

Planificare strategica

Planificare operationala

Planificarea strategica

Este facuta de manager, vizeaza un orizont de timp mai mare de un an. In cazul IMM-urilor urmareste:

Alegerea domeniului de activitate

Modalitatile de creare si forma juridica a intreprinderii

Selectarea amplasamentului

Stabilirea obiectului de activitate.

Realizarea unei planificari strategice presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Analiza mediului extern si intern al firmei

Mediul extern trebuie cunoscut pentru ca aici actioneaza concurentii si de aici provin cele mai importante pericole. Mediul intern trebuie sa prezinte situatia concreta a intreprinderii, aceasta analiza trebuie sa cuprinda toate laturile activitatii si sa insiste in special asupra starii dotarii tehnice, asigurarea cu resurse umane, capacitatea de inovare, competentele de marketing, pozitia pe piata a intreprinderii, desfasurarea productiei sau a servirii. Aceasta analiza se concretizeaza in prezentarea punctelor tari si punctelor slabe sau a lipsurilor.

Stabilirea misiunii intreprinderii

Prezinta scopul infiintarii. Trebuie indeplinit urmatoarele aspecte:

Domeniul de activitate

Produsele sau serviciile care fac obiectul activitatii intreprinderii

Pietele pe care va actiona societatea

Sa se gaseasca raspunsul la urmatoarele intrebari:

Cine sunt consumatorii vizati?

Care e venitul si varsta lor?

Care este frecventa cumpararii?

Tendintele pietei? Cum va evolua piata pe termen mediu?

Ce schimbari vor interveni in comportamentul consumatorilor si concurentilor?

Stabilirea obiectivelor intreprinderii

Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) si pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung inseamna 3-5 ani iar scurt pana la un an.

Aceste obiective trebuie sa indeplineasca anumite conditii, sau sa aiba o anumita finalitate:

Eliminarea carentelor din activitatea intreprinderii

Fructificarea sau exploatarea cat mai bine a resurselor, punctelor forte

Sprijinirea misiunii firmei

Aceste obiective depind in mare masura de natura activitatilor firmei si vor fi diferite.

Domeniile pentru care se stabilesc de regula obiectivele in cadrul intreprinderii sunt:

Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizeaza timpul de livrare a produselor; timpul de asteptare pentru consumator; timpul de servire propriu-zisa; numarul de reclamatii.

Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de numerar.

Resursele umane: numarul de angajati; structura personalului; specializarea; fluctuatia personalului; abaterile disciplinare.

Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi.

Activitatea de desfacere (vanzare): volumul vanzarilor; pozitia pe piata a produselor; structura vanzarilor; gasirea sau atragerea de noi segmente de consumatori; penetrarea pe noi piete sau pe aceiasi piata cu produse noi.

Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung si scurt pentru intreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierarhice (conducatorii de compartimente functionale) le detaliaza pe activitati, echipe etc. Obiectivele pe termen scurt deriva din cele pe termen lung.

Stabilirea strategiei

Stabilirea strategiei sau a cailor prin care intreprinderea mica sau mijlocie sa isi indeplineasca misiunea sau obiectivele. Din teoria si practica economica s-au stabilit cateva strategii de baza:(de pret, de stabilitate, de crestere si de restrangere):

a)      Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regula cand intreprinzatorul e multumit de pozitia pe piata si doreste mentinerea acestei situatii existente.

b)      Strategii de crestere: se aplica in situatia in care firma doreste castigarea unui renume pe piata sau consolidaree numelui pe piata. Obiectivele sunt:

Cresterea incasarilor (cifra de afaceri)

Consolidarea (cresterea) pozitiei pe piata

Aceste obiective se materializeaza in diminuarea nomenclatorului de produse concomitent cu cresterea cantatilor din produsele vandabile si concomitent cu diversificarea activitatilor si corelarea activitatilor de baza cu cele anexe.

c)      Strategii de restrangere a activitatii: se aplica de regula cand firma e intr-o situatie dificila din punct de vedere financiar, dar doreste sa ramana pa piata prin urmare va scadea volumull produselor si serviciilor oferite datorita conjuncturii nefavorabile existente pe piata.

Pentru formularea unei strategii trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

E necesara identificarea problemelor referitoare la strategia actuala a intreprinderii: ce lipsuri a pus in evidenta; ce rezultate s-au obtinut; daca strategia este corelata cu conditiile de mediu.

E necesar formularea unei strategii noi, alternative

Se impune evaluarea noilor strategii si alegerea aceluia care conduce la eficienta si rentabilitate sporita.

Planificarea operationala

Este necesara pentru a asigura functionarea efectiva a intreprinderii si pentru realizarea strategiei propuse. Cuprinde doua parti:

Stabilirea elementelor planificarii:se urmareste stabilirea politicilor de actiune; a metodelor si procedeelor de munca; stabilirea bugetelor si stabilirea standardelor de calitate, productivitate si randament.

Planificarea modului de functionare a IMM-lor: se realizeaza alegerea utilajelor, alegerea amplasarii, realizarea planului general a intreprinderii, planificarea functionarii utilajelor, determinarea surselor optime de aprovizionare cu materii prime si materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii organizatorice, stabilirea si implementarea unor sisteme de gestiune si evidenta contabila si programarea operativa a productiei sau a prestarii serviciilor.